INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR

DE CHAMPOTÓN

ING. ELECTROMECÁNICA

GESTIÓN DE EMPRESAS DE ENERGÍAS

RENOVABLES

ELEMENTOS DE LA GESTIÓN
EMPRESARIAL Y MODELOS TEÓRICOS

DOCENTE: MOO LEÓN MARIA JOSE

ALUMNO: FERNANDO MANUEL

ARÉVALO NAH

GESTIÓN DE EMPRESAS DE ENERGÍAS RENOVABLES

Página 1
ELEMENTOS DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL Y MODELOS TEÓRICOS

INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 3
1.1 ELEMENTOS PARA LA GESTIÓN EMPRESARIAL (TANGIBLE E INTANGIBLE).. 4
1.2 ENFOQUES SISTEMÁTICOS............................................................................................ 7
1.3 EL LIDERAZGO COMO ELEMENTO DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL. .................... 14
1.4 TEORÍA SITUACIONAL .................................................................................................... 19
1.5 TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. .......................................................... 22
CONCLUCIÓN ................................................................................................................................ 25
REFERENCIAS .............................................................................................................................. 26

Ilustración 1 MAPA TEORIA SITUACIONAL ........................................................................................ 20

GESTIÓN DE EMPRESAS DE ENERGÍAS RENOVABLES

Página 2
INTRODUCCIÓN

La adecuada administración y gestión de los diferentes elementos que constituyen toda

empresa nos permite utilizar racionalmente los recursos de la organización. Asimismo,
logramos eficiencia en los trabajos a la par que podemos analizar el proceso administrativo
en lo referente a su previsión, su planteamiento, su organización, su integración, el
liderazgo y el control.

Por esta razón, el estudio del liderazgo como elemento inherente al ámbito empresarial es
fundamental en la actualidad. De hecho, su no consideración o su inadecuada
implementación pueden traer consigo graves consecuencias (baja productividad, paro,
reducción de beneficios, etc.).

El presente trabajo se centra en el análisis de uno de los elementos fundamentales de la

administración y gestión de una corporación empresarial.

Es conveniente aclarar algunos elementos propios de la administración y gestión

empresarial. Todos estos elementos son necesarios para, posteriormente, poder hacer un
análisis detallado de nuestro caso de estudio.

Recuérdese que la administración es aquella área del conocimiento encargada de la

planificación, organización, dirección y control de los recursos de una determinada
corporación con el fin de obtener el máximo beneficio posible (sea el que fuere). Como es
obvio, el concepto de gestión, del latín gestĭo, hace referencia a la acción y a la
consecuencia de administrar o gestionar algo. De ahí que gestionar y administrar aunque
no son estrictamente sinónimos, desde luego que podemos afirmar que van de la mano.
Por esta razón en nuestro trabajo no haremos diferenciación entre ambos.

GESTIÓN DE EMPRESAS DE ENERGÍAS RENOVABLES

Página 3
1.1 ELEMENTOS PARA LA GESTIÓN EMPRESARIAL (TANGIBLE E
INTANGIBLE).

Una empresa se compone de recursos tangibles e intangibles. Identificar estos

recursos ayuda a cualquier emprendedor a crear su negocio.

Entendemos por recursos, los activos productivos de la empresa. Para tener una
visión más completa útil identificar los dos principales tipos de recursos:

1. Tangibles: financieros y físicos.

2. Intangibles: tecnológicos y reputación.

Qué son los recursos tangibles:

Son los más fáciles de identificar y evaluar: los estados contables identifican ya
valoran los recursos financieros y los activos físicos.

Con estos pretendemos comprender su potencial para crear una ventaja

competitiva, para ello es necesario tener en cuenta dos cuestiones clave: ¿qué
oportunidades existen para economizar en el uso de estos recursos? ¿Cuáles son
las posibilidades de emplear los activos existentes en usos más rentables?

Los recursos tangibles son aquellos que tienen una parte material, es decir, son
cuantificables y medibles gracias a ese soporte físico. Existen diferentes tipos de
recursos tangibles: el inmovilizado que remite al terreno, el edificio, las
instalaciones… Las existencias remiten a las materias primas.

Para finalizar, los activos financieros tienen que ver con el capital y los derechos
de cobro.

GESTIÓN DE EMPRESAS DE ENERGÍAS RENOVABLES

Página 4
Gestionar de una forma positiva los recursos tangibles de una empresa significa
hacer un uso óptimo de esos bienes. Lo importante es hacer un buen uso de estos
recursos para poder alcanzar el éxito.

Qué son los recursos intangibles:

Son aquellos que a diferencia de los recursos tangibles no son medibles, ni

cuantificables. Tampoco tienen un soporte físico. Son un tipo de información y de
conocimiento, y todo aquello que es inmaterial, no se puede medir.

La inmaterialidad de los recursos intangibles también dificulta su gestión ya que en

muchas ocasiones, es difícil poder ver estos bienes con objetividad y poder
evaluarlos. A diferencia de los recursos tangibles que se desgastan por el uso, por
el contrario, los recursos intangibles ganan fuerza, calidad y valor.

Los recursos intangibles tienen mucho peso en el éxito final de la empresa: la

filosofía de la empresa transmite una imagen concreta en los clientes asociada a
unos valores, la elección del capital humano para formar parte de dicho proyecto, la
creación de un logotipo atractivo, las relaciones personales dentro de la propia
empresa y con los proveedores y clientes.

El reto de una empresa implica aprender a gestionar los recursos intangibles. Los
recursos intangibles generan valores que pueden generar una gran confianza en los
clientes.

Patrimonio tangible:

El Patrimonio Cultural se puede dividir en dos tipos, tangible e intangible.

El Patrimonio Cultural Tangible o Material de un país comprende las
producciones del ser humano que se consideran de gran valor cultural y que deben
ser preservadas por su importancia cultural.

GESTIÓN DE EMPRESAS DE ENERGÍAS RENOVABLES

Página 5
 Es utilizado, entre otros, por la UNESCO cuando se habla del Patrimonio Cultural
Material o Tangible de la Humanidad. A su vez, se puede clasificar
en Mueble e Inmueble.

 El Patrimonio Tangible Mueble son los objetos que tienen especial valor
(arqueológico, histórico, artísticos...). Por ejemplo, La Gioconda de Leonardo da
Vinci, expuesta en el Museo del Louvre, París (Francia).
 El Patrimonio Tangible Inmueble está constituido por los lugares, construcciones
y edificaciones. Por ejemplo, el Camino Real de Tierra Adentro (México)

Activos tangibles y activos intangibles:

En contabilidad, los activos intangibles son los bienes inmateriales que tiene una
empresa. Por ejemplo, la formación, la experiencia y las capacidades de sus
trabajadores. De este modo, los activos tangibles serían los bienes materiales
como la maquinaria o los locales.

Producto tangible:

En el mundo de la empresa, los productos tangibles son los bienes físicos que
pueden ser fabricados, procesados y entregados. Algunos ejemplos son: un
teléfono móvil, una camisa o un coche. Por el contrario, un producto intangible
serían los bienes inmateriales que comercializa una empresa. En este caso, se
podrían identificar con un servicio, ya que no se oferta ni se compra algo físico (por
ejemplo, una operación dental o la reparación de una lavadora). Una misma
empresa puede tener productos tangibles (por ejemplo, un módem) y productos
intangibles (la instalación del módem).

GESTIÓN DE EMPRESAS DE ENERGÍAS RENOVABLES

Página 6
1.2 ENFOQUES SISTEMÁTICOS

En el sentido estricto de la palabra, el sistema es un conjunto de elementos

relacionados entre sí, que constituyen una determinada formación integral, no
implícita en los componentes que la forman. Todo sistema convencionalmente
determinado se compone de múltiples subsistemas y estos a su vez de otros, tantos
como su naturaleza lo permita, los cuales, en determinadas condiciones pueden ser
considerados como sistemas; por lo tanto, los términos de sistemas y subsistemas
son relativos y se usan de acuerdo con las situaciones.

El enfoque de sistema, también denominado enfoque sistémico, significa que

el modo de abordar los objetos y fenómenos no puede ser aislado, sino que tienen
que verse como parte de un todo. No es la suma de elementos, sino un conjunto de
elementos que se encuentran en interacción, de forma integral, que produce nuevas
cualidades con características diferentes, cuyo resultado es superior al de los
componentes que lo forman y provocan un salto de calidad.

Desde el punto de vista filosófico, el enfoque sistémico se apoya en la categoría de lo

general y lo particular, es decir, del todo y sus partes y se sustenta en el concepto de la
unidad material del mundo.

La teoría de la organización y la práctica administrativa han experimentado cambios

sustanciales en años recientes. La información proporcionada por las ciencias de la
administración y la conducta ha enriquecido a la teoría tradicional. Estos esfuerzos
de investigación y de conceptualización a veces han llevado a descubrimientos
divergentes. Sin embargo, surgió un enfoque que puede servir como base para
lograrla convergencia, el enfoque de sistemas, que facilita la unificación de muchos
campos del conocimiento.

Dicho enfoque ha sido usado por las ciencias físicas, biológicas y sociales, como
marco de referencia para la integración de la teoría organizacional moderna.

GESTIÓN DE EMPRESAS DE ENERGÍAS RENOVABLES

Página 7
ENFOQUE SISTÉMICO:

El enfoque sistémico es la aplicación de la teoría general de los sistemas en

cualquier disciplina. En un sentido amplio, la teoría general de los sistemas se
presenta como una forma sistemática y científica de aproximación y representación
de la realidad y, al mismo tiempo, como una orientación hacia una práctica
estimulante para formas de trabajo interdisciplinarias.

Además, una gama de combinación de filosofía y de metodología general,

engranada a una función de planeación y diseño. El análisis de sistema se basa en
la metodología interdisciplinaria que integra técnicas y conocimientos de diversos
campos fundamentalmente a la hora de planificar y diseñar sistemas complejos y
voluminosos que realizan funciones específicas.

CONCEPTOS DE SISTEMAS:

ELEMENTOS: son los componentes de cada sistema. Estos pueden a su vez ser
sistemas por derecho propio, es decir, subsistemas, pueden ser vivientes o no
vivientes. La mayoría de los sistemas con los que tratamos son arreglos de ambos.
Los elementos que entran al sistema se denominan entrada, y los que salen se
denominan salidas.

PROCESO DE CONVERSIÓN: los sistemas cuentan con un proceso de

conversión a través del cual los elementos pueden cambiar de estado, este cambia
los elementos de entrada en elementos de salida. En los sistemas organizados, por
lo general los procesos de conversión agregan valor y utilidad a las entradas al
convertirse en salidas. Pero de lo contrario si este reduce valor o utilidad al sistema,
impone costos en impedimento.

GESTIÓN DE EMPRESAS DE ENERGÍAS RENOVABLES

Página 8
 ENTRADAS Y RECURSOS: entre estos dos conceptos existe una diferencia
mínima y depende del punto de vista y circunstancia. En los procesos de conversión,
las entradas son generalmente los elementos donde se aplican los recursos.
Cuando se identifican las entradas y recursos de un sistema, es importante verificar
si están o no bajo la responsabilidad del diseñador de sistema, es decir si pueden
ser considerados como parte del sistema o del medio. Cuando se evalúa la eficacia
del sistema para lograr los objetivos, generalmente las entradas y recursos se
consideran como costos.

SALIDAS O RESULTADOS: las salidas son los resultados del proceso de

conversión del sistema y se cuentan como resultados, exitosos o beneficiosos.

EL MEDIO: son todos aquellos sistemas sobre los cuales el que toma decisiones
no tienen control, de los límites dependerá cuales sistemas entran bajo control de
los que toman decisiones y cuales quedan fuera de su jurisdicción.

PROPÓSITO Y FUNCIÓN: los sistemas inanimados están desprovistos de un

propósito evidente, estos adquieren un propósito o función cuando entran en
relación con otros subsistemas en el contexto de un sistema más grande. Las
conexiones entre subsistemas y el sistema total son de considerable importancia en
el estudio de un sistema.

ATRIBUTOS: todos los sistemas, subsistemas, y sus elementos están dotados de

atributos, estos pueden ser “cuantitativos” o “cualitativos” esta diferenciación
determina el enfoque a utilizarse para medirlos. Los “cualitativos” presentan más
dificultad de definición y medición que los “cuantitativos”.

GESTIÓN DE EMPRESAS DE ENERGÍAS RENOVABLES

Página 9
Los atributos a medida se utilizan como sinónimos de “medición y eficacia” aunque
deben diferenciarse el atributo y su medición.

METAS Y OBJETIVOS: la identificación de metas y objetivos es de mucha

importancia para el diseño de sistemas. A medida que disminuye el grado de
abstracción, los enunciados del propósito serán más definidos y más operativos.

COMPONENTES, PROGRAMAS Y MISIONES: en sistemas orientados a objetos,

se organiza la conversión del concepto a partir de componentes, programas o
misiones, los cuales son elementos compatibles agrupados para trabajar hacia un
mismo objetivo. En la mayoría de los casos los límites de los componentes no
coincide con los de la estructura organizacional, lo cual es bastante significativo
para el enfoque de sistemas.

ADMINISTRACIÓN, AGENTES Y AUTORES DE DECISIONES: las acciones y

decisiones que tiene lugar en el sistema, se asignan a administradores, agentes y
autores los cuales tiene la responsabilidad de guiar al sistema hacia el logro de los
objetivos.

ESTRUCTURA: se relaciona con la forma de las relaciones que mantiene los

elementos en conjunto, esta puede ser simple o compleja, dependiendo del número
y tipo de interrelaciones con las partes de sistema. Los sistemas complejos
involucran rangos que son niveles ordenados, partes o elementos de los
subsistemas. Los sistemas funcionan a largo plazo, y la eficacia con la que se
realiza depende del tipo y forma de interrelaciones entre los componentes del
sistema.

GESTIÓN DE EMPRESAS DE ENERGÍAS RENOVABLES

Página 10
ESTADOS Y FLUJOS: el estado son las propiedades que tienen los elementos en
un punto en el tiempo. Los flujos son los cambios de un estado a otro por lo que
pasan los elementos del sistema. La conducta viene a ser los cambios que ocurren
en los estados del sistema en un tiempo.

EL ENFOQUE DE SISTEMAS: EL PUNTO DE VISTA DEL ADMINISTRADOR.

Áreas importantes en la aplicación del Enfoque de Sistemas:

DEFINIR LOS LÍMITES DEL SISTEMA TOTAL Y DEL MEDIO

a. Los límites entre el sistema y sus medios no seguían las líneas establecidas de un
diagrama de organizacional.

b. El sistema total comprende todos los sistemas que se considera afectan o se ven
afectados en el problema de que se trata.

ESTABLECER LOS OBJETIVOS DEL SISTEMA

a. Los objetivos de sistemas cambian al tomar en cuenta más sistemas

b. La implantación de objetivos y límites de sistemas, también están relacionadas con los

diversos criterios.

DETERMINACIÓN DE PROGRAMAS Y RELACIONES DE PROGRAMAS-AGENTES

a. Una vez que se han identificado los objetivos de una organización, se agrupan las
actividades que tienen objetivos similares

b. Se puede definir una estructura del programa como un esquema de clasificación que
relaciona las actividades de una organización, de acuerdo a la función que realizan y los
objetivos que están designadas de satisfacer.

c. Una matriz de programa-agencia muestra las organizaciones o agentes que atienden a

los diferentes programas, los agentes forman un componente del sistema. Los
componentes del sistema comparten dos características importantes:

1. Están dirigidos al logro del mismo programa objeto o misión

2. Estos no necesariamente se conforman a límites tradicionales u organizacionales

GESTIÓN DE EMPRESAS DE ENERGÍAS RENOVABLES

Página 11
DESCRIPCIÓN DE LA DIRECCIÓN DE SISTEMAS.

a. Dirección incluye todas las actividades y a todos los autores de decisiones y agentes
involucrados en la planeación, implantación y control del diseño de sistemas.

b. Cuando se hace la planificación de decisiones, el diseñado influye en la forma en la que

opera el sistema

c. El diseñador no puede separarse de la implantación o de la operación de su diseño.

EL CONCEPTO DE NIVELES DE SISTEMAS.

En el análisis de sistemas se puede utilizar el concepto de niveles de sistemas para indicar

que los sistemas están enclavados en otros sistemas. Establecer los límites del sistema
involucra la identificación de los sistemas, subsistemas y supra-sistemas que tienen
injerencia en el problema.

NIVEL DE SUBSISTEMAS: En este operan cada uno de las agencias del sistema tota.

NIVEL DE SISTEMA TOTAL: En este sistema se agregan las agencias en un solo sistema,
el cual trabaja con un objetivo común.

NIVEL DE SISTEMA GLOBAL: Este no sólo abarca el sistema de justicia criminal, sino
que contiene, además de otros, un sistema social un sistema legal, un sistema tecnológico
y un sistema político.

LA ESTRUCTURA DEL PROGRAMA

Es importante delinear la estructura del programa, a fin de encontrar las agencias o

participantes en el sistema que desempeñan un papel en la satisfacción de objetivos del
sistema. El siguiente conjunto de programas puede identificarse como una posible
estructura de programa, para el sistema de justicia criminal.

1. Prevención: este programa crea el medio apropiado para animar a los miembros
de la sociedad a respetar la ley. La prevención incluye la disuasión y la predicción.
La predicción encierra el descubrimiento de tendencias criminales, antes de que se
manifiesten por sí mismas, en particular en el adolescente.

GESTIÓN DE EMPRESAS DE ENERGÍAS RENOVABLES

Página 12
2. Detección: implica la búsqueda y la reunión de información que conduce a la
identificación de transgresores sospechosos de la ley. La detección e investigación
van de la mano.

3. Adjudicación: y disposición, son los procedimientos legales que conducen a las

decisiones de la corte, como son las convicciones y las sentencias.

4. Control y custodia: para monitorear o restringir la conducta de individuos para

proteger su bienestar, así como el de los demás.

5. Rehabilitación: proporciona un tratamiento para cambiar la conducta o la actitud

de los transgresores, a fin de asegurar una conformidad futura con la ley.

6. Administración: proporciona a las unidades de operación de las agencias los

recursos necesarios para completar con éxito sus objetivos.

7. Investigación: constituye un estudio científico de los problemas importantes en

el campo de la justicia criminal.

8. Educación y entrenamiento: proporciona un apoyo informativo a todos los

sistemas y asegura a través del entrenamiento consistencia en el tratamiento de los
transgresores.

9. Legislación: constituye el inicio de un diálogo significativo con los legisladores,

a manera de mantenerlos informados sobre la realidad de los problemas que
confrontan los transgresores y también las agencias, además de asegurar el
acatamiento a las leyes existentes o en proyecto.

ADMINISTRACIÓN DEL SISTEMA DE JUSTICIA CRIMINAL E IMPLANTACIÓN

DE UN ENFOQUE DE SISTEMAS.

Uno de los problemas más difíciles en la implantación del enfoque de sistemas es

la existencia y estructura del sistema existente. La innovación, como se
argumentará, puede o no llegar en pequeños incrementos.

GESTIÓN DE EMPRESAS DE ENERGÍAS RENOVABLES

Página 13
1.3 EL LIDERAZGO COMO ELEMENTO DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL.

Conforme se consolida la teoría de la administración y de las organizaciones, sobre

todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función
dentro de las administraciones. La situación de globalización y transnacionalización
existente en el mundo empresarial contemporáneo ha enfatizado la necesidad de
que las empresas sean cada vez más competitivas. Alguno de los factores
competitivos reconocidos son los recursos humanos, el capital humano y el
potencial humano. Todos ellos referidos al papel que tiene el hombre en la
organización.

Hay que destacar el carácter sistemático de la gestión de recursos humanos, donde

se hace énfasis en las tecnologías, procesos y funciones. En muchas ocasiones se
deja en segundo plano al principal sujeto de la organización, como es el hombre y
sus interrelaciones. Ello se considera una función de la gestión de los recursos
humanos vinculada a los aspectos psicosociológicos en la organización y dentro del
liderazgo.

El liderazgo atrae a diferentes tipos de hombres, entre ellos directivos, porque surge
cuando una persona conduce y estimula al resto, para alcanzar un objetivo común.

La dirección exige la preparación de los hombres encargados de planear, organizar,

ejecutar y controlar las diferentes tareas que se desarrollan en una organización,
con la finalidad de lograr unos objetivos propuestos.

“En resumen, el liderazgo es importante ya que es vital para la supervivencia de

cualquier organización. Es importante, por ser la capacidad de un jefe para guiar
y dirigir. Una organización puede tener una planeación adecuada, control etc. y
no sobrevivir a la falta de un líder apropiado, incluso dicha organización puede
carecer de planeación y control, pero, teniendo un buen líder puede salir
adelante.”Koontz, Harold, Weihrich Heinz. (2004:532).

GESTIÓN DE EMPRESAS DE ENERGÍAS RENOVABLES

Página 14
¿Qué se entiende por liderazgo?

En un primer intento de comprender este concepto, he buscado la definición que de

él se hace en la Real Academia Española (1992).Se define como una situación de
superioridad en la que se halla un producto, una empresa o un sector económico
dentro de su ámbito.

Por su parte, en su resumen de teorías e investigaciones sobre el liderazgo, Stodgill,

R. (1948) señala que existen casi tantas definiciones del mismo como personas que
han tratado de definirlo. Aunque vamos a destacar aquellas más relevantes y ver
cómo comprenden el liderazgo algunos autores.

Moore, B. V (1927:124) nos da una definición: “el liderazgo consiste en la habilidad

de inculcar la voluntad del líder en aquellos que son dirigidos y de inducir la
obediencia, el respeto, la lealtad y la cooperación”.

Por su parte, Bennis y Naus (2001) describen el liderazgo como la fuerza central
que se encuentra detrás de las organizaciones de éxito y que les ayuda a desarrollar
una nueva visión de lo que puede ser, y luego las moviliza para el cambio hacia esa
meta. Un factor esencial del liderazgo es la capacidad para influir y organizar el
significado para los miembros de la empresa.

Esta última definición asemeja el liderazgo a un motor que impulsa a las

organizaciones a cambiar su actual situación, proponiendo aquellos desafíos y
promoviendo en cada uno de los miembros de la organización un desplazamiento
hacia una nueva condición. Para ello, se requiere la creación de nuevas estrategias
que centran los recursos en la generación de una nueva cultura.

GESTIÓN DE EMPRESAS DE ENERGÍAS RENOVABLES

Página 15
Para concluir el autor Rost, J. (1991:102) analiza el liderazgo como: “una relación
de influencia entre líderes y seguidores que desean cambios reales, que al mismo
tiempo son reflejo de sus objetivos mutuos”.

Los diferentes investigadores destacan aspectos comunes en sus definiciones: 1)

la relación de influencia, 2) el liderazgo se realiza en el presente pero el/los efecto(s)
de las acciones son a futuro, 3) implica transformaciones estructurales en las
organizaciones y 4) requiere el compromiso de todos los miembros de la
corporación para su realización

¿Qué significa ser líder?

B. Raven y J. Rubin (1983) definen líder como alguien que ocupa una posición en un grupo;
es capaz de influir a los otros miembros de acuerdo con las expectativas de rol; y les
coordina y dirige para mantener su integridad y alcanzar sus metas.

Un líder pone la dirección, da la guía y motiva a las personas para lograr los objetivos y las
metas trazadas.

Ser líder significa acompañar al equipo, favoreciendo el crecimiento de cada uno de sus
integrantes. También significa guiar, orientar y dirigir una organización. El líder debe
conducir las actividades, ordenar y organizar su funcionamiento y representarla ante otras
instituciones.

Diferentes autores hacen hincapié en el concepto de Inteligencia Emocional, consistente en

un conjunto de habilidades para reconocer, comprender y usar la información emocional
sobre uno mismo y los otros, con el fin de guiar a un rendimiento eficaz o superior (Goleman,
2002).

Los principales rasgos que se han identificado en los líderes, podrían agruparse en cuatro
dimensiones: 1) Conciencia de uno mismo, 2) Autogestión, 3) Conciencia social y 4) Gestión
de relaciones. (Petrides, K.V. & Furnham, A. (2003:309 y sgtes.).

GESTIÓN DE EMPRESAS DE ENERGÍAS RENOVABLES

Página 16
 Analicemos brevemente cada una de ellas:

1) Conciencia de uno mismo: los líderes son personas sinceras y auténticas,

capaces de hablar de sus emociones y de expresar con convicción la visión
que les guía. A menudo ven la imagen global de una determinada situación
compleja e intuyen el curso de acción más adecuado.

Los líderes reconocen sus fortalezas y debilidades, por ello admiten de buen
grado la crítica y el feedback constructivo. La confianza en ellos mismos les
determina como personas con fuerte sensación de presencia y de
seguridad, ayudándoles a destacar en el seno del grupo.

2) Autogestión: uno de los rasgos distintivos de los líderes es el autocontrol

que les proporciona la serenidad y lucidez necesaria para afrontar
situaciones críticas. Son personas transparentes; así la expresión sincera
de sus propios sentimientos, creencias y acciones posibilitan su integridad.
Inspiran confianza y credibilidad.

Son personas flexibles para afrontar nuevos retos, adaptándose con rapidez
a los cambios. Pragmáticos que no tienen problema alguno en ponerse
objetivos difíciles y mensurables. Capaces de calcular los riesgos para que
sus objetivos sean alcanzables y merezcan la pena. Los líderes poseen un
alto sentido de la eficacia, no esperan que las oportunidades se les
presenten sino que las aprovechan o las crean.

3) Conciencia social: los líderes empáticos son capaces de conectar con las
personas y sus emociones. Saben escuchar con atención y comprender la
perspectiva de los demás. Además, poseen una agudizada conciencia

GESTIÓN DE EMPRESAS DE ENERGÍAS RENOVABLES

Página 17
 social capaz de detectar las relaciones de poder y de comprender los
vínculos sociales que subyacen y configuran la organización.

Entre sus cometidos está el saber generar el idóneo clima social para
establecer una buena relación, con el cliente o el consumidor, garantizando
la satisfacción del mismo.

4) Gestión de relaciones: los líderes inspiran a otros miembros y saben

movilizar a sus empleados en torno a un objetivo compartido. Su poder de
influencia va desde la capacidad de adaptarse a cada interlocutor hasta
saber rodearse de personas que crean redes de apoyo para llevar a la
práctica una determinada iniciativa. Todo ello mostrando un interés por los
subordinados y comprendiendo sus objetivos, fortalezas y debilidades.
Facilitando el feedback oportuno y constructivo, con el fin de buscar el
desarrollo personal de los demás.

GESTIÓN DE EMPRESAS DE ENERGÍAS RENOVABLES

Página 18
1.4 TEORÍA SITUACIONAL

INTRODUCCION A LA TEORIA SITUACIONAL DE LA ADMINISTRACIÓN

En un aspecto amplio la teoría situacional destaca que la eficacia organizacional no
se alcanza siguiendo un modelo organizacional único.

También la estructura de las organizaciones complejas depende de la interrelación

con el medio ambiente externo.

Diferentes ambientes requieren diferentes relaciones organizacionales para

alcanzar una eficiencia óptima.

La contingencia es una relación del tipo “si…Entonces”.

El advenimiento de la teoría situacional tiene lugar con el desplazamiento de la

observación desde adentro hacia fuera de la organización y hace énfasis en el
ambiente y en las exigencias ambientales sobre la dinámica organizacional.

En general la teoría situacional hace énfasis en que no hay nada absoluto en las
organizaciones ni en la teoría administrativa: todo es relativo y siempre depende de
algún factor.

La teoría situacional nace a partir de una serie de investigaciones llevadas a cabo

para verificar cuales son los modelos de estructuras organizacionales más eficaces
en determinados tipos de empresas.

 Las investigaciones clasifican las empresas en mecanicistas y orgánicas.

 El ambiente lo dividen en general y por tareas.
 Se analiza la organización por niveles, según su estructura.
 También introducen la concepción del HOMBRE COMPLEJO...
 Finalmente se le hacen críticas a la teoría situacional.

GESTIÓN DE EMPRESAS DE ENERGÍAS RENOVABLES

Página 19
Ilustración 1MAPA TEORIA SITUACIONAL

GESTIÓN DE EMPRESAS DE ENERGÍAS RENOVABLES

Página 20
CONTINGENCIA
• Significa algo incierto, que puede o no ocurrir. Se refiere a una proposición
cuya verdad o falsedad solo se puede conocer por la experiencia o por la
evidencia, y no por la razón.
• La teoría Situacional propone que no hay nada absoluto en las
organizaciones ni en la teoría administrativa.
• Todo es relativo y depende de un factor.

ORIGENES DE LA TEORIA SITUACIONAL

• Surge a partir de investigaciones que buscaban verificar cuáles eran los

modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinadas
empresas.
• Se buscaba confirmar si la aplicación de la teoría clásica, en aspectos como:
La división del trabajo, la amplitud de control, la jerarquía, etc., eran lo que
las hacia eficientes.
• El resultado concluyo de que la estructura de una organización y su
funcionamiento, dependen de la interfaz con el ambiente externo. “No existe
una manera única y mejor de organizar”.
• Estas investigaciones y estudios fueron situacionales, demostrando que el
funcionamiento varía según su contexto o ambiente, cuyas condiciones son
dictadas “desde afuera de la empresa

GESTIÓN DE EMPRESAS DE ENERGÍAS RENOVABLES

Página 21
1.5 TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

Origen:

Este movimiento de desarrollo organizacional, DO, surgió a partir de 1962 como

un complejo conjunto de ideas respecto del hombre, de la organización, y del
ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo según sus
potencialidades, el DO es un resultado práctico y operacional de la teoría del
comportamiento orientada hacia el enfoque sistemático.

a. La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su

interferencia en la dinámica de las organizaciones. Estas teorías
demostraron la necesidad de buscar un nuevo enfoque de la administración,
capaz de interpretar una nueva concepción del hombre moderno y de la
organización actual, con base en la dinámica motivacional. Se comprobó que
los objetivos de los individuos no siempre se conjugan con los objetivos
organizacionales, lo que provoca un comportamiento ineficiente que impide
alcanzar los objetivos.
b. La creación del Nacional Training Laboratory de Bethel en 1947 y la
realización de las primeras investigaciones de laboratorio sobre el
comportamiento del grupo, destinada a reeducar el comportamiento humano
y mejorar las relaciones sociales, a través de los T-Groups.
c. La publicación de un libro producto de las investigaciones con los T-groups,
el coordinador, Leland Bradford es considerado por algunos autores el
precursor del movimiento llamado desarrollo organizacional.
d. La pluralidad de los cambios en el mundo originaron el desarrollo
organizacional, a saber:

GESTIÓN DE EMPRESAS DE ENERGÍAS RENOVABLES

Página 22
 1. Una transformación rápida e inesperada del ambiente organizacional;
2. Un aumento del tamaño de las organizaciones, que hizo que el
volumen de las actividades tradicionales de la organización no fuera
suficiente para sostener el crecimiento.
3. La tecnología moderna, requiriendo personas altamente
especializadas y de competencias muy diferentes;
4. Cambios en la conducta administrativa debido a un:
 Nuevo concepto del hombre basado en el conocimiento de
sus mutables y complejas necesidades.
 Nuevo concepto de poder basado en la colaboración y en la
razón.
 Nuevo concepto de valores organizacionales, basado en ideas
humano-democráticas.
 La gran invención del final del siglo XX. Esta modifico la vida
de la sociedad, de las organizaciones, del hombre y de su visión
del mundo.
e. La fusión del estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano
en las organizaciones, La teoría de sistemas aglutinó los aspectos
estructurales y los del comportamiento, posibilitando el surgimiento
del desarrollo organizacional. Existe una diferencia entre proceso
(procedimientos) y estructura, los aspectos estructurales son elementos
estáticos de la organización y se refieren a la distribución de sus diferentes
componentes (división del trabajo, autoridad y responsabilidad).El proceso
(procedimiento) es dinámico y se refiere a las normas que determinan una
organización, los cargos y funciones asumidos por las personas, la manera
como se resuelven los problemas y se toman las decisiones.

GESTIÓN DE EMPRESAS DE ENERGÍAS RENOVABLES

Página 23
 f. El DO se limitó a los conflictos interpersonales de pequeños grupos, pasó
luego a la administración pública y posteriormente a todos los tipos de
organizaciones humanas (industrias, empresas de servicio, organizaciones
militares, etc.). El DO pretende ser una especialidad de la psicología, a pesar
de que su aplicación no se restrinja a un enfoque meramente psicológico. Es
una continuación de la teoría de las relaciones humanas, al proponer una
teoría social del ámbito organizacional. El DO solo se afirmó cuando
incorporó el enfoque sistemático en el estudio de las organizaciones.
g. Los diversos modelos de DO consideran básicamente cuatro variables. Estas
cuatro variables básicas son abordadas con una especial atención en su
interrelación e interdependencia, para que un cambio permita lograr tanto los
objetivos organizacionales como los individuales:

1. El ambiente, centrado en aspectos como la turbulencia ambiental, la

explosión del conocimiento, de la tecnología y de las comunicaciones,
y en el impacto de esos cambios sobre las instituciones y los valores
sociales;
2. La organización, tomando en cuenta las características de dinamismo
y flexibilidad organizacional para sobrevivir en un ambiente dinámico
y cambiante, donde surgen nuevas tecnologías, nuevos valores
sociales, nuevas expectativas, etc.;
3. El grupo social, considerando aspectos de liderazgo, comunicación,
relaciones interpersonales, conflictos, etc.;
4. El individuo, resaltando las motivaciones, actitudes, necesidades, etc.;

GESTIÓN DE EMPRESAS DE ENERGÍAS RENOVABLES

Página 24
CONCLUCIÓN

En la evolución histórica de la gestión empresarial, el liderazgo es objeto de

muchos estudios. De este modo, los resultados de diferentes investigaciones
demuestran que la eficacia en la organización está estrechamente vinculada a
una adecuada gestión del mismo.

Con este estudio, mi propósito no es encuadrar la organización en un estilo

de liderazgo. La meta es introducir pautas correctivas para optimizar los
resultados de la empresa. En estas conclusiones plasmamos la esencia del
estudio y los resultados obtenidos de la investigación.

A lo largo del proyecto planteamos un estudio de caso de una empresa que

tiene problemas internos, sospechamos que generados por ejercer un tipo de
liderazgo o dirección poco efectivo.
En este sentido, la primera tarea realizada es un análisis descriptivo de la
estructura orgánica de la empresa y su funcionamiento. Analizamos cada una
de las áreas que configuran la misma para identificar posibles contratiempos
en su operativa.

La metodología aplicada en nuestra investigación está basada en el análisis de

las condiciones de trabajo susceptibles de producir riesgos en la salud de los
trabajadores (dolencias musco esqueléticas, estrés, etc.). Hemos recurrido al
análisis de aquellos factores e indicadores de riesgos asociados a una
equivocada gestión de liderazgo (cargas de trabajo, contenido en las tareas,
responsabilidades, etc.).

GESTIÓN DE EMPRESAS DE ENERGÍAS RENOVABLES

Página 25
REFERENCIAS

 PETRIDES, K.V. & FURNHAM, A. (2003): Trait Emotional Intelligence:

Behavioral Validation in Two Studies of Emotion Recognition and Reactivity
too Mood Induction. European Journal of Personality.
 RAVEN, B.H.; RUBIN J.Z. (1983): Social psycology; People in
group.Liderazgo Empresarial Dr. C. Pedro Manuel ZayasAgüeroMSc. Niurka
Cabrera Ferreiro (pp.19)
 REAL ACADEMIA ESPAÑOLA. (1992): Diccionario de la lengua española.
(21ed.) Madrid.
 REYES PONCE, A. (2007): Administración Moderna, México: Editorial
Limusa.
 ROST, J. (1991): Leadership for the Twenty-First Century, Praeger, New
York, (pp. 102).
 SAINZ DE VICUÑA ANCÍN, JOSE MARIA (2012): El plan estratégico en la
práctica. Esic.
 SANDRA DÍAZ LEONARDO Y MARIÁN GARCÍA ARIGÜEL, (2008):
“Dirección por Hábitos: un Dirección por Hábitos: un modelo de
transformación”. Élogos con el aval de MindValue modelo de transformación.
 SCHERMERHORN, JOHN R HUNT (2008), “Comportamiento
Organizacional”, Ed. LimusaWiley, México. Extraído Mayo de mayo 2013
http://www.hacienda.go.cr/cifh/sidovih/spaw2/uploads/images/file/Import%2
0lide razgo%20en%20organizacs.pdf
 SANTÍN CÁCERES, O. F. (2009): Procedimiento de planificación económica
en la Educación Superior para asegurar sus objetivos estratégicos. Tesis
presentada en opción al Grado Científico de Doctor en Ciencias Técnicas.
Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo. Universidad Central de Las Villas,
Cuba.

GESTIÓN DE EMPRESAS DE ENERGÍAS RENOVABLES

Página 26
  STODGILL, R. (1948)The Journal of Psychology: Interdisciplinary and
Applied
 STODGILL, R. (1994): "Personal Factors Associated with Leadership: A
Survey of the Literature", Journal of Psicology, ( pp. 35-71).
 STONER, J.; FREEMAN, E. Y GILBERT, D. (1996): Manual de
administración, México, Ed. Prentice Hall.
 URARTE, M (2008). “Dirigir con sencillez. El mito del liderazgo”. Extraído de
revista: Manager Business magazine. (Mayo-Junio 2008).

GESTIÓN DE EMPRESAS DE ENERGÍAS RENOVABLES

Página 27