1era Practica

Gestión del mantenimiento: Principios, organización y planificación
1.1. OBJETIVOS DE LA GESTION DEL MANTENIMIENTO
Mantenimiento se define como el conjunto de actividades que tratan de compensar la

degradación que el tiempo y el uso provocan en equipos e instalaciones. Los
departamentos de mantenimiento, teniendo en cuenta esta definición, tratan de
asegurar cuatro objetivos básicos: disponibilidad, fiabilidad, vida útil y coste. En este
capítulo se detallan estos cuatro objetivos y como la adecuada gestión del
mantenimiento ayuda a conseguir estos resultados.
El objetivo fundamental de mantenimiento no es, contrariamente a lo que se cree y se

practica en muchos departamentos de mantenimiento, reparar urgentemente las
averías que surjan. El departamento de mantenimiento de una industria tiene cuatro
objetivos que deben marcan y dirigir su trabajo:
 Cumplir un valor determinado de disponibilidad.
 Cumplir un valor determinado de fiabilidad.
 Asegurar una larga vida útil de la instalación en su conjunto, al menos acorde

con el plazo de amortización de la planta.
 Conseguir todo ello ajustándose a un presupuesto dado, normalmente el

presupuesto óptimo de mantenimiento para esa instalación.
1.3.1 EL OBJETIVO DE DISPONIBILIDAD
La disponibilidad de una instalación se define como la proporción del tiempo que dicha
instalación ha estado en disposición de producir, con independencia de que finalmente
lo haya hecho o no por razones ajenas a su estado técnico.
El objetivo más importante de mantenimiento es asegurar que la instalación estará en

disposición de producir un mínimo de horas determinado del año. Es un error pensar
que el objetivo de mantenimiento es conseguir la mayor disponibilidad posible (100%)
puesto que esto puede llegar a ser muy caro, antirrentable. Conseguir pues el objetivo
marcado de disponibilidad con un coste determinado es pues generalmente suficiente.
La disponibilidad es un indicador que ofrece muchas posibilidades de cálculo y de

interpretación. La definición de la fórmula de cálculo de la disponibilidad tendrá un
papel vital para juzgar si el departamento de mantenimiento de cualquier instalación
industrial está realizando su trabajo correctamente o es necesario introducir algún tipo
de mejora.
Los principales factores a tener en cuenta en el cálculo de la disponibilidad son los

siguientes:
 Nº de horas totales de producción.

 N° de horas de indisponibilidad parcial, es decir, número de horas que la planta
está en disposición para producir pero con una capacidad inferior a la nominal
debido al estado deficiente de una parte de la instalación, que impide que ésta
trabaje a plena carga.
 N° de horas de indisponibilidad total para producir, que pueden ser debidas a
diferentes tipos de actuaciones de mantenimiento:
Gestión de mantenimiento Página 1

 Intervenciones de mantenimiento programado que requieran parada de

planta.
 Intervenciones de mantenimiento correctivo programado que requieran
parada de planta o reducción de carga.
 Intervenciones de mantenimiento correctivo no programado que
detienen la producción de forma inesperada y que por tanto tienen una
incidencia en la planificación ya realizada de la producción de energía.
En cuanto a los valores aceptables de disponibilidad, muchos tipos de instalaciones

industriales, consiguen objetivos de disponibilidad superiores al 92% de forma
sostenida (un año o varios puede obtenerse, pero no de forma continuada) es un
objetivo bastante ambiciosos, siempre que se calcule de acuerdo con la fórmula
propuesta por la IEEE 762/2006. Las instalaciones industriales suelen buscar objetivos
entre ese 92% y un 50%, en los casos menos exigentes en lo que se disponga de una
capacidad de producción muy superior a lo que es capaz de absorber el mercado.
Existen muchas fórmulas de cálculo de este indicador que se verán más adelante. Es
importante destacar que la IEEE desarrolló la norma específica detallada en el párrafo
anterior referida a la disponibilidad en una instalación, tratando de evitar
interpretaciones parciales que pudieran beneficiar a una alguna parte en beneficio de
otra (propietario contratistas, etc.).
1.3.2 EL OBJETIVO DE FIABILIDAD
La fiabilidad es un indicador que mide la capacidad de una planta para cumplir su plan
de producción previsto. En una instalación industrial se refiere habitualmente al
cumplimiento de la producción planificada, y comprometida en general con clientes
internos o externos. El incumplimiento de este programa de carga puede llegar a
acarrear penalizaciones económicas, y de ahí la importancia de medir este valor y
tenerlo en cuenta a la hora de diseñar la gestión del mantenimiento de una instalación.
Los factores a tener en cuenta para el cálculo de este indicador son dos:
 Horas anuales de producción, tal y como se ha detallado en el apartado

anterior.
 Horas anuales de parada o reducción de carga debidas exclusivamente a
mantenimiento correctivo no programado.
Como puede verse, no se tiene en cuenta para el cálculo de este objetivo ni las horas
dedicadas a mantenimiento preventivo programado que supongan parada de planta ni
las dedicadas a mantenimiento correctivo programado. Para un cálculo correcto y
coherente de este factor debe definirse siempre cual es la distinción entre
mantenimiento correctivo programado y no programado. Así, en muchas instalaciones
industriales es habitual considerar que una avería detectada pero cuya reparación
pueda posponerse 48 horas o más se considera mantenimiento correctivo
programado, y por tanto no computa para calcular la fiabilidad. Una intervención que
suponga la parada inmediata de la planta o una parada en un plazo inferior a 48 horas
se considera mantenimiento correctivo no programado, y por tanto, su duración se
tiene en cuenta a la hora de calcular la fiabilidad.
El objetivo de mantenimiento persigue que este parámetro esté siempre por encima de
un valor establecido en el diseño técnico-económico de la planta, y su valor es
habitualmente muy alto (igual o superior incluso al 99,0%). Una instalación bien
gestionada no debería tener ningún problema para alcanzar este valor.

1.3.3 LA VIDA UTIL DE LA PLANTA
El tercer gran objetivo de mantenimiento es asegurar una larga vida útil para la
instalación. Es decir, las plantas industriales deben presentar un estado de
degradación acorde con lo planificado de manera que ni la disponibilidad ni la fiabilidad
ni el coste de mantenimiento se vean fuera de sus objetivos fijados en un largo periodo
de tiempo, normalmente acorde con el plazo de amortización de la planta. La
esperanza de vida útil para una instalación industrial típica se sitúa habitualmente
entre los 20 y los 30 años, en los cuales las prestaciones de la planta y los objetivos
de mantenimiento deben estar siempre dentro de unos valores prefijados.
Un mantenimiento mal gestionado, con una baja proporción de horas dedicadas a

tareas preventivas, con bajo presupuesto, con falta de medios y de personal y basado
en reparaciones provisionales provoca la degrada rápidamente cualquier instalación
industrial. Es característico de plantas mal gestionadas como a pesar de haber
transcurrido poco tiempo desde su puesta en marcha inicial el aspecto visual no se
corresponde con su juventud (en términos de vida útil).
1.3.4 CUMPLIMIENTO DEL PRESUPUESTO
Los objetivos de disponibilidad, fiabilidad y vida útil no pueden conseguirse a cualquier
precio. El departamento de mantenimiento debe conseguir los objetivos marcados
ajustando sus costes a lo establecido en el presupuesto anual de la planta. Como se
ha dicho en el apartado anterior, este presupuesto ha de ser calculado con sumo
cuidado, ya que un presupuesto inferior a lo que la instalación requiere empeora
irremediablemente los resultados de producción y hace disminuir la vida útil de la
instalación; por otro lado, un presupuesto superior a lo que la instalación requiere
empeora los resultados de la cuenta de explotación.
1.2. MANTENIMIENTO/PRODUCCION
Es particularmente importante considerar como un factor empresarial de relevancia, la

productividad, a la que convergen todas las actividades del quehacer empresarial y del
que no puede exonerarse el mantenimiento, mas aun consideramos que es uno de los
factores que contribuye de manera fundamental a su logro y desarrollo en todas las
empresas.
El inglés Lewis Yacker. En su estudio "Perfiles de la Productividad" (1992) realizó un

análisis detallado de los factores que intervienen en un proceso productivo industrial.
Realizó un análisis, simulando un modelo industrial clásico, que atravesaba una serie
de etapas en su productividad (partiendo desde una excelente - aceptable - regular y
deficiente condición).
A través del estudio logró identificar en forma precisa, el elevado rol que le
correspondía en esta evolución a la función "Mantenimiento".
Yacker, logró apreciar que, a lo largo de los años de manufactura ocurría sobre el
factor mantenimiento un curioso fenómeno de "incremento continuo en la
responsabilidad productiva" con un ritmo acelerado, que no se detectaba en los otros
factores que intervenían en el proceso productivo; el mismo que se incrementaba, a
medida que aumentaba el envejecimiento de las instalaciones, los equipos y máquinas
y no se realizaban oportunamente las reposiciones técnicas.

Esta indeseable situación operativa, que puede ser generada por una "mala
administración" o por una "errada política empresarial", tiene una sintomatología que
es muy común verlas en las industrias de los países menos desarrollados, tales como
el nuestro.
Esta situación genera como resultado, la necesidad de potenciar las labores de

mantenimiento, de lo contrario se produce la asfixia de los procesos productivos, por
tanto la disminución de los ingresos con lo cual debía iniciarse las inversiones de
reposición, y al no producirse se ingresa inevitablemente a un círculo vicioso de baja
calidad y/o reducción en el volumen de productos manufacturados.
Por existir menores ingresos con las ventas, la consecuencia es que se asigna
menores presupuestos para la función de mantenimiento, lo que desencadena una
drástica evolución negativa de la productividad con la tendencia al colapso de las
empresas industriales.
Por otra parte para el logro de los mejores resultados, debe tenerse en cuenta las
nuevas tecnologías de automatización que procuran el aumento de la productividad de
los procesos de operación y mantenimiento, así como la reducción de los costos de
comercialización y administración que ya comienza a darse gracias al desarrollo de la
informática y las telecomunicaciones; por lo que, es necesario desarrollar las
investigaciones que generen los cambios en procura de la optimización de las
actividades productivas, la disminución de costos y generación de mayor riqueza,
debiendo para esto contar con el capital humano correspondiente.
1.3. PRINCIPIOS DE GESTION DE MANTENIMIENTO
1.3.1. ENFOQUE AL CLIENTE
Este principio postula que las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto
deberían comprender sus necesidades actuales y futuras, para satisfacer estas
necesidades y esforzarse en superar sus expectativas.
En el mantenimiento la principal decisión estratégica considera el estándar mínimo

deseable, dónde y cuándo intervenir en una red. Al incorporar en este proceso la
opinión de los usuarios, sea a través de procesos de participación ciudadana o a
través de la consideración de los estándares, es posible converger a la aplicación de
umbrales y a la oportunidad de intervención que maximicen el beneficio de los
usuarios, dadas sus necesidades de movilidad, accesibilidad y nivel de servicio.

1.3.2. ENFOQUE SISTEMATICO
Toda empresa funciona como un sistema, en el que todo tiene que estar relacionado,
de tal forma que se establezca una comunicación formal entre sus miembros.
1.3.3. ENFOQUE A LOS PROCESOS
Las actividades necesarias para una adecuada gestión de mantenimiento son

componentes de procesos que se interrelacionan entre sí, requiriendo como entradas
(E) de un proceso las salidas (S) de otros. Esto implica identificar, caracterizar,
clasificar y jerarquizar cada uno de los procesos involucrados en el mantenimiento vial.
Asimismo, es importante el considerar las herramientas posibles de utilizar en cada
uno de los casos.
En términos generales, en el mantenimiento es posible identificar tres macro procesos:
- Planificación del mantenimiento, que corresponde esencialmente a la ejecución

de los estudios de pre-inversión a nivel de red o de proyecto
- La ejecución de la inversión: el cual se implementan los planes de inversión
- La evaluación ex post: permite evaluar el grado de cumplimiento de los

objetivos de los planes.
Estos procesos se encuentran articulados en la mayoría de los sistemas de gestión de

mantenimiento del mundo.
1.3.4. LEGUAJE DE DATOS
Se debe estar documentado y tener información confiable en todos los procesos, para
ir eliminando las irregularidades. Y en base a esos datos se toman las decisiones
pertinentes.
1.3.5. LIDERAZGO
Los líderes establecen la orientación de la organización. Es su tarea el crear las

condiciones bajo las cuales el personal se involucre totalmente en el logro de los
objetivos de la organización. Este aspecto está orientado principalmente hacia el
interior de la organización, particularmente en los niveles de alta gerencia, en los
niveles técnicos y en los niveles que hacen de enlace entre la alta gerencia
(directores) y los operadores y técnicos (departamentos o unidades. Este principio
busca lograr que existan líderes en todos los niveles de la organización.
1.3.6. PARTICIPACION DEL PERSONAL
El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización. Su total

compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la
organización. Esto se verá potenciado en tanto el personal perciba el liderazgo y
compromiso de la alta dirección de la organización. Se pretende que el personal haga
suyos los objetivos de la organización y a la vez disponga de oportunidades para
desarrollar sus propias habilidades en pro de la organización.
El personal participa de forma motivada por el líder, ya que estos saben que lo que
están haciendo es para su beneficio y también para la organización.
1.3.7. RELACION CON PROVEEDORES

Las relaciones mutuamente beneficiosas entre la organización y el proveedor aumenta

la capacidad de ambos para ganar mercado. Esto se logra en tanto exista
comunicación efectiva entre ambos, tratando de minimizar el incumplimiento en la
provisión de productos o servicios, aunque esto depara costos irrecuperables para la
organización. En este aspecto, es importante el mantener un sistema de comunicación
que vaya más allá de la aplicación del principio de comando y control propio de la
fiscalización tradicional. Esto implica que tanto el departamento de mantenimiento,
actuante como contraparte, y el proveedor del bien o servicio no generan
interrupciones en el proceso. Para ello, es necesario contar con una clara definición de
los requerimientos en cantidad y calidad, con especificaciones técnicas y controles de
calidad de materiales y de proceso.
El que los proveedores cuenten con sus propios programas de aseguramiento de

calidad y sus sistemas de gestión de mantenimiento, facilita notablemente esta
relación proveedor-mandante. No obstante lo anterior, el adecuado control y
autocontrol de los subcontratos debe necesariamente ser incluido para evitar
disrupciones entre el proveedor y sus subcontratos.
1.3.8. MEJORA CONTINUA
Todo puede ser mejorado, cada vez hay técnicas nuevas y más tecnología.
La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo
permanente en esta. En el mantenimiento, un ejemplo lo constituyen la constante
búsqueda de mecanismos de contratos que favorezcan la medición objetiva de
resultados, con el fin no solo de generar las entradas para la evaluación ex post, sino
que además el contar con indicadores o índices medibles para determinar el grado de
satisfacción del cliente. Esto trae consigo el beneficio agregado que es posible, por un
lado, producir innovación en el mantenimiento y, por otro, el aplicar las acciones de
mantenimiento que efectivamente agreguen valor al proceso completo. Para ello, es
necesario generar los incentivos en los contratos que permitan propender al
mejoramiento continuo.

CAPITULO II
TIPOS, NIVELES Y ORGANIZACIÓN DEL

MANTENIMIENTO

2. TIPOS, NIVELES Y ORGANIZACIÓN
3. de técnicas que tiene como finalidad disminuir y/o evitar las reparaciones de los
equipos con tal de asegurar su total disponibilidad y rendimiento al menor coste
posible. Para llevar a cabo esta práctica se requiere rutinas de inspección y
renovación de los elementos malogrados y deter
3.1. TIPOS DE MANTENIMIENTO
Para realizar las labores de mantenimiento es indispensable conocer el tipo de

mantenimiento que se le va aplicar a los componentes dentro de un sistema
productivo, para ello se cuenta con una filosofía que se centra en proporcionar
estrategias y soluciones para preservar o restaurar los activos brindando seguridad a
todo el Sistema Productivo. Reduciendo las probabilidades de fallos y paradas
imprevistas de equipos que generen perdidas en la producción.
3.1.1. MANTENIMIENTO CORRECTIVO
Este mantenimiento también es denominado “mantenimiento reactivo”, tiene lugar

luego que ocurre una falla o avería, es decir, solo actuará cuando se presenta un error
en el sistema; tiene como principal ventaja la reducción de costes de inspecciones y
reparaciones.
Este mantenimiento es aplicable normalmente a equipos o componentes de bajo coste
y baja criticidad de funcionamiento, en los que es imposible predecir las fallas y en los
procesos que admiten ser interrumpidos en cualquier momento y durante cualquier
tiempo, sin afectar la producción, seguridad u otros factores igualmente importantes en
la empresa. Este mantenimiento por tanto resulta ideal en casos en que la restitución o
reparación no afecte en gran medida a la producción.
El inconveniente que tiene este mantenimiento es que la falla puede darse en
cualquier momento, muchas veces, en los momentos menos oportunos, es decir en los
casos cuando se está en plena producción ocasionando paradas no previstas. El otro
inconveniente es la inmovilización de capital en repuestos, debido a las ocurrencias de
averías imprevistas y la gestión de compras no garantice contar con los repuestos de
manera oportuna para la continuidad del proceso productivo.
Es frecuente observar que las empresas industriales que aplican este tipo de
mantenimiento, tienen sobre dimensionamiento de personal; siendo estos calificados,
por la necesidad de corregir fallas de manera inmediata.
Ejemplo: Cuando el
operario se da cuenta
de que la máquina de
llenado ya no expide
el líquido, se tiene que
parar la producción y
mandar a arreglar
dicho equipo para

continuar con la producción.
3.1.2. MANTENIMIENTO PREVENTIVO
El mantenimiento preventivo es aquel que se ejecuta antes de que se produzca el fallo

o avería, es un conjunto de técnicas que tiene como finalidad disminuir y/o evitar las
reparaciones de los equipos con tal de asegurar su total disponibilidad y rendimiento al
menor coste posible. Para llevar a cabo esta práctica se requiere rutinas de inspección
y renovación de los elementos malogrados y deteriorados.
Las inspecciones son los procesos por el cual se procede al desmontaje total o parcial
del equipo a fin de revisar el estado de sus elementos. Durante la inspección se
reemplazan aquellos elementos que no cumplan con los requisitos de funcionamiento
de la máquina. Los elementos también pueden ser sustituidos tomando como
referencia su vida útil o su tiempo de operación con tal de reducir su riesgo de fallo.
Los periodos de inspección son cruciales para que el mantenimiento preventivo tenga
éxito ya que un periodo demasiado corto provocará costos innecesarios mientras que
un periodo demasiado largo conlleva a un aumento del riesgo de fallo.
El principal inconveniente del mantenimiento preventivo es el coste de las
inspecciones. El mantenimiento preventivo se aplicará en aquellos casos en que éste
sea económicamente rentable frente a un programa de reparaciones de tipo correctivo.
Pretende reducir la reparación mediante una rutina de inspecciones periódicas y la
renovación de los elementos dañados. Entre las actividades que se realizan destacan
las inspecciones periódicas, ajustes bajo una frecuencia a un tiempo programado.
Aunque el costo del mantenimiento preventivo puede ser alto, estos costos son mucho
menores que el costo de falla de equipo y de parada no programada. Esta situación se
sustenta en una mayor disponibilidad del equipo, una mayor seguridad de operación,
la reducción de paradas no programadas, la mejora de los trabajos y la administración
del mantenimiento.
Ejemplos:
-Cuando la computadora le exige actualizar el antivirus cada seis meses con el fin de
prevenir la introducción de virus en el sistema operativo.
-Se da un mantenimiento a una Base de Datos de un Sistema Bancario, esto se

realiza cada mes, se verifica su funcionamiento y se realizan nuevas optimizaciones
para que siempre trabaje bien y así evitar nuevas fallas.

3.1.3. MANTENIMIENTO PREDICTIVO
El mantenimiento predictivo se basa en la realización de un seguimiento del estado del

equipo a intervalos regulares mediante monitorizaciones que permiten realizar
sustituciones y reparaciones cuando estos no se encuentren en buen estado, sin
necesidad de realizar ciertas inspecciones, y reducir los fallas imprevistas por medio
de un programa de detección de anomalías y de esta manera evitar las consecuencias
de las mismas según la condición del equipo.
Este tipo de mantenimiento es una técnica que nos permite pronosticar el punto futuro
de una falla de un componente de un equipo a través del control, monitoreo de
parámetros y variables, de tal forma que dicho componente pueda reemplazarse, con
base en un plan, justo antes de que falle.
El mantenimiento predictivo es un conjunto de técnicas que permiten; reduciendo los
costes del programa de mantenimiento tradicional, preventivo y correctivo, asegurar la
disponibilidad y rendimiento de los elementos que componen la planta.
Será importante que se acompañe al mantenimiento con un historial que indique
cuánto tiempo y cuantos operarios son necesarios para llevar a cabo las tareas, de
manera que el programa mejore a medida que se lleve a cabo.
Este tipo de programas de mantenimiento reporta un gran ahorro de costos ya que
además de detectar los fallos de manera precoz permite programar con suficiente
antelación el tiempo de reparación, los suministros y mano de obra que requerirá la
tarea. Estas técnicas requieren que los elementos gocen de indicadores
suficientemente relacionados con el estado del equipo además de la posibilidad de
que estos sean vigilados y medidos, durante su vida útil. Es el tipo de mantenimiento
más tecnológico, pues requiere de medios técnicos avanzados, y de fuertes
conocimientos matemáticos, físicos y técnicos.
Entre las técnicas que se pueden realizar podemos mencionar:
 Análisis de vibraciones:
Es la principal técnica para supervisar y
diagnosticar fallos mecánicos
en máquinas, agilizan y facilitan el análisis
de rotativas y permiten implantar un plan
de mantenimiento predictivo. Con el
desarrollo de esta tecnología entregan al
usuario las gráficas de las señales de las
vibraciones ya sea en el dominio del
tiempo o en la frecuencia para que se
pueda realizar su interpretación y emitir un
diagnóstico acertado.
Todas las máquinas generan vibraciones
como parte normal de la actividad, sin
embargo, cuando falla alguno de sus
componentes, las características de estas

vibraciones cambian, permitiendo bajo un estudio detallado identificar el lugar y el tipo

de falla que se está presentando, su rápida reparación y mantenimiento.
 Análisis de lubricantes: Entre los

cuales destacan los análisis iniciales,
que se realizan a productos de aquellos
equipos que presentan dudas
provenientes de los resultados del
estudio de lubricación y permiten
correcciones en la selección del
producto. Análisis rutinarios, aplicados
para equipos considerados como
críticos o de gran capacidad, en los
cuales se define una frecuencia de
muestreo, siendo el objetivo principal de
los análisis la determinación del estado
del aceite, nivel de degaste y
contaminación. Por último tenemos el análisis de emergencia, efectuado para
detectar cualquier anomalía en el equipo o lubricante.
 Análisis por ultrasonido: Método

que estudia las ondas y sonidos de
baja frecuencia producidas por los
equipos que no son perceptibles al
odio humano. La aplicación de este
método se hace indispensable
especialmente en la detección de
fallas existentes en equipos
rotativos que giran a velocidades
inferiores a las 300 RPM, donde la
técnica de medición por vibración
se torna ineficiente.
 Termografía: Es aplicada a través de

infrarrojo, es una técnica que permite
captar a distancia y sin ningún contacto
físico como la superficie a evaluar los
cambios o estado de temperaturas de
algún equipo, presentan un alto grado
de presión. La gran mayoría de los
problemas y averías en el entorno
industrial ya sea de tipo mecánico,
eléctrico están presididos por cambios
de temperatura que pueden ser
detectados mediante la monitorización
de temperatura con sistema termovisión
en instalaciones, maquinarias, etc.

3.1.4. MANTENIMIENTO DETECTIVO
Al mantenimiento detectivo se le conoce también como prueba funcional, el cual

consiste en la inspección de las funciones ocultas, a intervalos regulares, para detectar
posibles fallas funcionales y reacondicionarlas o repararlas.
3.1.5. MANTENIMIENTO MEJORATIVO
Es el mantenimiento que se hace con el propósito de implementar mejoras en los

procesos. Este mantenimiento no tiene una frecuencia establecida, es producto de un
trabajo de rediseño que busca optimizar el proceso. Este mantenimiento consiste en la
modificación o cambio de las condiciones originales del equipo o instalación. No es
tarea de mantenimiento propiamente dicha, aunque lo hace personal de
mantenimiento.
3.1.6. MANTENIMIENTO HARD TIME
Consiste en revisar los equipos a intervalos programados antes de que aparezca un

fallo, la revisión consiste en dejar el equipo a “cero horas” de funcionamiento; es
decir como si el equipo fuera nuevo. En estas revisiones, se deben sustituir o reparar
perfectamente los elementos con una fiabilidad baja y los de una mantenibilidad alta,
con estas acciones se pretende asegurar con gran probabilidad un tiempo de buen
funcionamiento asegurado de antemano. Para implantar el movimiento Hard time, es
necesario hacer previamente un estudio detallado de los equipos en los que se
determine la frecuencia de las revisiones y la necesidad de instalar un contador horario
o piezas fabricadas.
3.1.7. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
El Mantenimiento productivo total (TPM) Este sistema está basado en la concepción

japonesa del "Mantenimiento al primer nivel", en la que el propio usuario realiza
pequeñas tareas de mantenimiento como: reglaje, inspección, sustitución de pequeñas
cosas, etc., facilitando al jefe de mantenimiento la información necesaria para que
luego las otras tareas se puedan hacer mejor.
• Mantenimiento: Para mantener siempre las instalaciones en buen estado
• Productivo: Está enfocado a aumentar la productividad
• Total: Implica a la totalidad del personal, (no solo al servicio de mantenimiento).
Este sistema coloca a todos los integrantes de la organización en la tarea de ejecutar

un programa de mantenimiento preventivo, con el objetivo de maximizar la efectividad
de los bienes. Centra el programa en el factor humano de toda la compañía, para lo
cual se asignan tareas de mantenimiento que deben ser realizadas en pequeños
grupos, mediante una dirección motivadora.

3.2. NIVELES DE MANTENIMIENTO
Los niveles de mantenimiento se establecen en función de la complejidad de las tareas

realizadas, de los recursos humanos y materiales que se necesitan para su
realización. Se tiene en cuenta también, de manera orientativa, el tiempo que esta
fuera de servicio el equipo. En cualquier caso, estos niveles obedecen a criterios
admitidos comúnmente a nivel internacional.
3.2.1. NIVEL 1:
Acciones simple de mantenimiento sin parada del dispositivo.

Se trata de actividades preventivas y/o correctivas que el operador realiza sin producir
la indisponibilidad del dispositivo. Por ejemplo, ajustes simples sin montaje ni
desmontaje del dispositivo, determinados engrases de componentes fácilmente
accesibles, etc.
3.2.2. NIVEL 2
Acciones de mantenimiento con intercambio de componentes funcionales.

Se trata de intervenciones con parada del equipo, en las cuales el operador realiza
acciones de mantenimiento preventivo y/o correctivo, utilizando por lo general
componentes funcionales del dispositivo para su intercambio.
3.2.3. NIVEL 3
Identificación y diagnóstico de fallos.

Se trata de acciones de mantenimiento en las que el operador, después de parar el
dispositivo, identifica y localiza la causa de los fallo.
3.2.4. NIVEL 4
Revisiones.
Se trata de un conjunto extenso de exámenes y acciones de mantenimiento preventivo
y/o correctivo que pueden requerir el desmontaje completo o parcial del dispositivo. El
objetivo de una revisión es el mantener el nivel requerido de disponibilidad y seguridad
de un elemento con el paso del tiempo. Las revisiones se deben realizar, por lo
general, a intervalos prescritos de tiempo o después de un número de operaciones
dado.
3.2.5. NIVEL 5
Renovación, reconstrucción y/o reparación importante.

Estas son operaciones muy importantes que pueden incluir modificaciones y/o
mejoras. Es posible, por tanto, que estas operaciones aumenten la vida útil del
dispositivo original. Por ejemplo: Renovación de una importante dotación del parque
de maquinaria, cambio de líneas de automatización, etc.

3.3. CLASIFICACIÓN DE LOS EQUIPOS SEGÚN EL ANÁLISIS DE CRITICIDAD
No todos los equipos tienen la misma importancia en una planta industrial. Es un

hecho que unos equipos son más importantes que otros. Como los recursos de una
empresa para mantener una planta son limitados, debemos destinar la mayor parte de
los recursos a los equipos más importantes, dejando una pequeña porción del reparto
a los equipos que menos pueden influir en los resultados de la empresa.
Pero, ¿cómo diferenciamos los equipos que tienen una gran influencia en los
resultados de los que no la tienen? Cuando tratamos de hacer esta diferenciación,
debemos de realizar el Análisis de Criticidad de los equipos de la planta.
Comencemos distinguiendo una serie de niveles de importancia o criticidad:
3.3.1. EQUIPOS CRÍTICOS
Son aquellos equipos cuya parada o mal funcionamiento afecta significativamente a

los resultados de la empresa.
3.3.2. EQUIPOS IMPORTANTES
Son aquellos equipos cuya parada, avería o mal funcionamiento afecta a la empresa,
pero las consecuencias son asumibles.

3.3.3. EQUIPOS PRESCINDIBLES
Son aquellos con una incidencia escasa en los resultados. Como mucho, supondrán
una pequeña incomodidad, algún pequeño cambio de escasa trascendencia, o un
pequeño coste adicional.
Los criterios que podemos utilizar para clasificar cada uno de los equipos en alguna de
las categorías anteriores. Debemos considerar la influencia que una anomalía tiene en
cuatro aspectos: producción, calidad, mantenimiento y seguridad.
 Producción: Cuando valoramos la influencia que un equipo tiene en
producción, nos preguntamos cómo afecta a ésta un posible fallo. Dependiendo
de que suponga una parada total de la instalación, una parada de una zona de
producción preferente, paralice equipos productivos pero con pérdidas de
producción asumible o no tenga influencia en producción, clasificaremos el
equipo como A, B o C.
 Calidad: El equipo puede tener una influencia decisiva en la calidad del
producto o servicio final, una influencia relativa que no acostumbre a ser
problemática o una influencia nula.
 Mantenimiento: El equipo puede ser muy problemático, con averías caras y
frecuentes; o bien un equipo con un coste medio en mantenimiento; o, por
último, un equipo con muy bajo coste, que normalmente no dé problemas.
 Seguridad y medio ambiente: Un fallo del equipo puede suponer un accidente
muy grave, bien para el medio o para las personas, y que además tenga cierta
probabilidad de fallo; es posible también que un fallo del equipo pueda
ocasionar un accidente, pero la probabilidad de que eso ocurra puede ser baja;
o, por último, puede ser un equipo que no tenga ninguna influencia en
seguridad.

3.4. ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
La industria en general está constituida por áreas o departamentos organizados y

sincronizados encargados de gestionar factores o recursos productivos, trabajo, capital
y recursos naturales, para producir bienes y servicios que después se venden en el
mercado. Depende de múltiples factores. Los más importantes son: tamaño de la
empresa, ubicación física, productos y procesos, desarrollo tecnológico, disponibilidad
de recursos, entre otros.
Si bien no existe un modelo único de organización que sirva a todas las empresas,
obliga a cada una a desarrollar su propia organización, la cual debe permitir el
cumplimiento de los objetivos fijados por gerencia.
¿Cómo diseñar la estructura organizativa?

Para diseñar una estructura organizativa en mantenimiento se debe:
 Determinar la responsabilidad, autoridad y el rol de cada persona involucrada

en el Área de Mantenimiento;
 Establecerlas relaciones verticales y horizontales entre todas las personas;
 Asegurar que el objetivo de mantenimiento ha sido interpretado y entendido por
todos;
 Establecer sistemas efectivos de coordinación y comunicación entre las
personas.

3.4.1. TIPOS DE ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Como en toda organización, no hay una "receta" para dar formas orgánicas al servicio
de mantenimiento dentro de una empresa, pues su configuración depende de un
sinnúmero de factores internos como externos. Como factores condicionantes internos
pueden mencionarse:
— la capacidad económico-financiera;
— el volumen de producción, comercializable en términos rentables;
— el crédito;
— el tipo de productos y los procesos para obtenerlos, etc.
Y los factores condicionantes externos a la organización son:

— el ámbito social;
— la ubicación geográfica;
— la distribución geográfica de la organización;
— la disponibilidad de mano de obra capaz, servicios, energía, agua; etc.;
— la evolución económica del mercado;
— la absorción del producto o productos.
3.4.1.1. MANTENIMIENTO CENTRALIZADO
Es un organismo de Mantenimiento que sin tener en cuenta su dependencia, tiene

toda la responsabilidad del servicio.
Se trata de una organización del mantenimiento de bajo costo porque el personal
puede ser utilizado para el mantenimiento de toda la empresa.
Esta forma de organización se aplica en fábricas relativamente pequeñas o medianas.
Ventajas
 Reúne al personal en especialidades o gremios (mecánicos, ajustadores,
montadores, etc.) facilitando la especialización.
 Facilita la estandarización y normalización de tareas y su aplicación en todos
los ámbitos de la fábrica.
 Permite un rápido intercambio de hombres entre las distintas áreas
 La supervisión está mejor desarrollada y puede intercambiarse entre grupos
con facilidad.
 La programación de tareas se ve facilitada, pues se tiene la suma de medios.
 Como consecuencia de lo anterior, es posible, en casos de emergencia,
disponer la aplicación de todos los medios y la mano de obra que se requieran.
 Es posible distribuir mejor en el tiempo y en el espacio, las cargas de trabajo en
todas las áreas de la fábrica.
 Facilita la formación y entrenamiento de todo el personal.

Desventajas
 Falta de agilidad en la respuesta del servicio.
 Dificulta que el personal de mantenimiento se especialice en todos los equipos
que debe atender.
 Tendencia a una mayor burocratización en el manejo de los papeles.
 Las responsabilidades entre Mantenimiento y Operación tienden a diluirse.
 Hay una mayor pérdida de tiempo por traslado de personal cuando la fábrica
está dispersa geográficamente.
 No existe una buena compenetración de los problemas del área productiva.

3.4.1.2. MANTENIMIENTO DESCENTRALIZADO
En este caso Mantenimiento depende de cada una de las áreas productivas y de

servicio, tal como se ilustra en el siguiente gráfico. También se lo denomina
Mantenimiento asignado y se aplica generalmente en grandes complejos industriales
donde las áreas están geográficamente dispersas.
Este tipo de organización trae consigo una tendencia a tener un excesivo personal de
mantenimiento, lo cual duplica las herramientas y talleres e incrementa los costes.
Ventajas
 El personal puede especializarse más en las tareas de mantenimiento de cada
uno de los equipos.
 Mayor agilidad entre requerimiento y satisfacción del servicio.
 Menor burocracia.
 Las responsabilidades del personal de mantenimiento respecto de la
producción son más definidas.
 Menores tiempos muertos por traslados.
 Las tareas de programación se simplifican.
Desventajas
 Las tareas de mantenimiento no responden a normas y estándares de
aplicación general en toda la fábrica.
 Se dificulta la trasferencia de operarios entre las áreas.
 Se amplía el número de supervisores y es más difícil el intercambio.
 Hay tendencia a multiplicar los servicios de apoyo a Mantenimiento.
 Lo mismo sucede con las existencias de repuestos y suministros;
 También se duplican las especialidades y el número total de operarios suele
superar la carga total de trabajo de mantenimiento.
 Se dificultan los planes de formación y entrenamiento del personal.

3.4.1.3. MANTENIMIENTO MIXTO
Es el mantenimiento cuya organización está dividida en mantenimiento centralizado y

descentralizado. En efecto, la división se establece para centralizar las tareas técnico-
administrativas en un departamento y los grupos operativos del mantenimiento
(talleres zonales y gremios) se descentralizan asignados a áreas o tareas
determinadas.
Esta forma de organización puede adoptarse para complejos industriales grandes o
medianos. En una organización mixta suele lograrse un buen apoyo de los servicios
centralizados que dependen de Mantenimiento hacia los grupos asignados en cada
una de las áreas operativas.
Esto se logra cuando los sistemas técnico-administrativos y las comunicaciones
(especialmente en el sentido horizontal) funcionan correctamente. Sin duda que este
tipo de organización requiere un estudio detallado de su funcionamiento y, por otra
parte, la aceptación de todos los organismos involucrados en la organización. Un
adecuado programa de rotación del personal de Mantenimiento en las áreas y los
servicios centralizados ayudan a amalgamarlo, a la vez que tienden a agilizar el
sistema.

3.4.1.4. MANTENIMIENTO CONTRATADO
El mantenimiento contratado se da cuando se contrata el servicio de mantenimiento de

otra empresa que será la que se encargue del mantenimiento industrial de nuestros
equipos. También se conoce como tercerización.
Este tipo de mantenimiento debe tratar de evitarse en lo posible, por el encarecimiento
y por la dependencia externa que supone. La forma más razonable de evitarlo consiste
en desarrollar un Plan de Formación que incluya entrenamiento específico en aquellos
equipos de los que no se poseen conocimientos suficientes, adquiriendo además los
medios técnicos necesarios.
Solamente debe decidirse por realizar un mantenimiento contratado cuando los
volúmenes de trabajo son grandes y los de reparaciones de taller requieran la
utilización de equipos cuya adquisición es costosa. En este caso si se hace más
rentable la contratación de una empresa que los adquiera que adquirirlos nosotros
mismos.

CAPITULO III
PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO

4. PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO.
Planificar es decidir con anticipación el cómo hacer, el qué hacer, cuándo

hacerlo, y quién debe hacerlo. Esto con el fin de contribuir al logro de los objetivos de
la empresa, considerando su visión y seleccionando estrategias a seguir. Es la base
para poder llevar a cabo las acciones de mantenimiento, sin importar de que tipo sea
el mismo, y así mejorar y tener de una manera ordenada los pasos a seguir, para que
se cumpla el trabajo en sinergia.
La planificación se realiza a través de la jerarquización de planes como

propósitos objetivos, estrategias, políticas, procedimientos, reglas, programas,
presupuestos, entre otros.
3.1 NOCIONES BÁSICAS PARA LA PLANIFICACIÓN:
 Fomentar el trabajo en equipo.
 Evitar la creación de hombres indispensables.
 Procurar la actualización, comunicación en cascada y evitar vicios de

trabajadores.
 Distribuir equitativamente la carga de trabajo.
3.2 CONCEPTOS BÁSICOS PARA LA PLANIFICACIÓN:
 Objetivos: propósito que se propone a cumplir.
 Meta: son objetivos que se quiere realizar en un lapso definido de tiempo.
 Políticas: acciones desde el espacio de control para hacer cumplir la

estrategia.
 Estrategia: es la exposición de cómo se debe actuar para cumplir las

metas y objetivos.
3.3 PROCESO DE FORMACIÓN DE LA ESTRATEGIA:
Es resultado de tres procesos diferentes:
 Desarrollo social y organizativo a través de los cuales se canalizan las

percepciones y se desarrollan los compromisos.
 Los procesos políticos a través de los cuales se ejerce el poder para influir
en el propósito de la organización y en la asignación de recursos.
 Los procesos cognoscitivos de las personas involucradas en la estrategia.

3.4 OBJETIVO GENERAL DE LA PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO.
Lograr con el mínimo costo el mayor tiempo en servicio de los recursos que
intervienen en la organización, con el fin de conseguir la máxima disponibilidad,
aportando la mayor productividad seguridad de funcionamiento sin embargo, este
objetivo debe medirse cualitativamente y cuantitativamente.

3.5 PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO:
La planeación del mantenimiento está centrada en la producción, el trabajo es

para limitar, evitar y corregir fallas.
La planeación centrada en los procesos, todo mantenimiento debe seguir un

proceso preestablecido y planificado según el manual de mantenimiento de la
empresa.
El mejoramiento continuo, la planificación ayuda a evaluar y mejorar la

ejecución del mantenimiento y la producción en la industria.
3.5.1 PLANEACIÓN TÁCTICA.
Es el conjunto de acciones y métodos que se requieren para alcanzar

los objetivos planteados, es decir los planes de acción con metas establecidas.
3.5.1.1 OBJETIVOS DE LA PLANEACIÓN TÁCTICA DE

MANTENIMIENTO.
 Establecer los tipos de mantenimiento a utilizar para todos los

equipos de la planta, de tal forma que se obtengan los niveles de
disponibilidad, confiabilidad y costos establecidos en la planeación
estratégica.
 Define las herramientas, equipos, recursos y materiales necesarios

para ejecutar dichos trabajos.
 Utiliza herramientas como el RCM, PMO, TPM para establecer la

matriz de mantenimiento.
3.5.2 PLANEACIÓN OPERATIVA.
Definición de los medios específicos que deben ser utilizados para llevar
a cabo los planes de acción y así, alcanzar las metas inmediatas o resultados
específicos.
3.5.3 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Es el camino o lineamiento general de acción que se elige para llegar al

objetivo planteado ligado a la Misión y Visión.
Es un ejercicio administrativo para establecer la dirección de la organización

hacia el logro de los resultados esperados.

3.6 GESTIONES DE LA PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO:
3.6.1 Gestión del desempeño: implica la relación de funcionamiento de los

elementos o sujetos de la organización.
3.6.2 Gestión Información: implica la sistematización de experiencias,

actividades y datos de la empresa.
3.6.3 Gestión de Recursos Humanos: implica el estudio de la relación de

los recursos humanos en la organización así como las cualidades
requeridas para desempeñar una función.
3.7 DIVISIÓN DE LA PLANIFICACIÓN:
 Planificación de desarrollo (a largo plazo, desarrollo de la empresa.

Ejemplo: plan estratégico de la nación).
 Planificación a mediano plazo (Plan anual, Ejemplo: POA).
 Programación (distribución ordenada de actividades y recursos desde diaria

hasta anual. Ejemplo: Programa de mantenimiento rutinario).
 Planificación y programación a corto plazo.
3.8 ASPECTOS CLAVES A CONSIDERAR EN LA PLANIFICACIÓN DEL

MANTENIMIENTO:
 Definición de los tipos de mantenimiento.
 Atención conforme de cada equipamiento.
 Cronogramas de parada de los equipamientos.
 Definición de la calidad de la mano de obra y su obtención.
 Evaluación de los servicios de terceros.
 Introducción de nuevas tecnologías.
 Decisión sobre la eliminación de equipos y su sustitución.
 Definición del sistema de información y de administración.
 División de la planificación.

 Planificación a largo plazo: Cubre la planeación a largo plazo de los

requerimientos de mantenimiento y está muy ligada a los proyectos de largo
plazo del departamento de producción de la empresa. Esta planeación
debe llevarse a cabo en los niveles gerenciales y sus metas se deben fijar a
cinco o diez años. Aunque el nivel inicial de esta planificación es muy
elevado, los efectos de estos planes recaen sobre toda la organización.
El propósito fundamental del planeamiento a largo plazo es mantener los

objetivos, las políticas y los procedimientos de mantenimiento acordes con
los objetivos fundamentales de la empresa.
 Planificación a mediano plazo: Contiene planes que se desarrollan con el

horizonte aproximado de un mes hasta un año. Esta recae bajo la
responsabilidad directa de los jefes de departamento. Para estos planes se
toman en cuenta tres actividades básicas:
 La instalación de equipo nuevo.
 El trabajo cíclico.
 El trabajo de mantenimiento preventivo.
Las tres deben estar incluidas en el programa de mantenimiento.
 Planificación a corto plazo: Contiene los planes diarios y semanales en la

actividad del mantenimiento. Esta actividad puede ser desarrollada por los
técnicos en control del mantenimiento o por los supervisores. Se incluye
entre sus actividades una planificación diaria con el propósito de reducir el
tiempo utilizado en traslados y otras actividades que no constituyen el
trabajo directo sobre los equipos o instalaciones. Sin una planificación día a
día, se estaría dedicando realmente al trabajo tan solo 25% de la fuerza
laboral disponible. Muchos son los beneficios alcanzados al llevar un
programa establecido de modelos de mantenimiento, programación y
control del área de mantenimiento, cito algunos:
 Menor consumo de horas hombre.
 Disminución de inventarios.
 Menor tiempo de parada de equipos.
 Mejora el clima laboral en el personal de mantenimiento.
 Mejora la productividad (Eficiencia vs Eficacia).
 Ahorro en costos.

3.9 PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO:
El mantenimiento se planifica a partir de los volúmenes de trabajo aprobados,

ello implica que a partir de ese momento los técnicos encargados de la reparación
comienzan los trabajos de Planificación del mantenimiento.
El trabajo de Planificación del mantenimiento se programa de la siguiente

manera:
 Se preparan los listados de insumos.
 Se relaciona y revisa todas las piezas de repuestos necesarias para la

ejecución del mantenimiento.
 Se prepara los listados de herramientas necesarias.
 Se planifica la plantilla necesaria para la ejecución de los trabajos

preparatorios y de mantenimiento.
 Se elabora el plan de interrelación entre las tareas de mantenimiento y

la ejecución de los trabajos de talleres.
 Como una etapa de preparación necesaria se debe instruir el personal

en los métodos de trabajos que se pondrán en práctica durante el
mantenimiento.
3.10 PROCESO DE PLANIFICACIÓN:
 Determinar los objetivos.
 Determinar los recursos necesarios y la cantidad suficiente a utilizar.
 Tiempo en el que se usarán los recursos, se puede usar el método

PERT/CPM.
 Determinar el tiempo en el cual se usarán los equipos.
 Emitir órdenes por escrito que permitan el uso de los recursos, en los
tiempos estipulados.
 Hacer seguimiento y control de los recursos y actividades para verificar que

sean utilizados tal como fueron planificadas.
 Estudiar los resultados de este procedimiento para aplicar acciones

correctivas y superar las deficiencias.

 Estrategias para eliminar radicalmente averías e incidencias en equipos

industriales.
 Estudio del modelo de Mantenimiento Excelente.
 Diagnóstico del punto de partida para mejorar las operaciones de

mantenimiento.
 Organización y desarrollo del pilar Mantenimiento Planificado.
 Principios fundamentales de gestión de averías.
 Auditorias de progreso.
 Estandarización del trabajo de mantenimiento.
 Hacer el perfil de los recursos humanos y tecnológicos que se requieren

para el funcionamiento óptimo de la organización.
 Definición de las técnicas de Mantenimiento.

1era Practica

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Gestión del mantenimiento: Principios, organización y planificación

1.1. OBJETIVOS DE LA GESTION DEL MANTENIMIENTO

Mantenimiento se define como el conjunto de actividades que tratan de compensar la

El objetivo fundamental de mantenimiento no es, contrariamente a lo que se cree y se

 Cumplir un valor determinado de disponibilidad.

 Cumplir un valor determinado de fiabilidad.

 Asegurar una larga vida útil de la instalación en su conjunto, al menos acorde

 Conseguir todo ello ajustándose a un presupuesto dado, normalmente el

1.3.1 EL OBJETIVO DE DISPONIBILIDAD

El objetivo más importante de mantenimiento es asegurar que la instalación estará en

La disponibilidad es un indicador que ofrece muchas posibilidades de cálculo y de

Los principales factores a tener en cuenta en el cálculo de la disponibilidad son los

 Nº de horas totales de producción.

Gestión de mantenimiento Página 1

 Intervenciones de mantenimiento programado que requieran parada de

En cuanto a los valores aceptables de disponibilidad, muchos tipos de instalaciones

 Horas anuales de producción, tal y como se ha detallado en el apartado

Gestión de mantenimiento Página 2

1.3.3 LA VIDA UTIL DE LA PLANTA

Un mantenimiento mal gestionado, con una baja proporción de horas dedicadas a

Es particularmente importante considerar como un factor empresarial de relevancia, la

El inglés Lewis Yacker. En su estudio "Perfiles de la Productividad" (1992) realizó un

Gestión de mantenimiento Página 3

Esta situación genera como resultado, la necesidad de potenciar las labores de

1.3. PRINCIPIOS DE GESTION DE MANTENIMIENTO

1.3.1. ENFOQUE AL CLIENTE

En el mantenimiento la principal decisión estratégica considera el estándar mínimo

Gestión de mantenimiento Página 4

1.3.2. ENFOQUE SISTEMATICO

1.3.3. ENFOQUE A LOS PROCESOS

Las actividades necesarias para una adecuada gestión de mantenimiento son

En términos generales, en el mantenimiento es posible identificar tres macro procesos:

- Planificación del mantenimiento, que corresponde esencialmente a la ejecución

- La ejecución de la inversión: el cual se implementan los planes de inversión

- La evaluación ex post: permite evaluar el grado de cumplimiento de los

Estos procesos se encuentran articulados en la mayoría de los sistemas de gestión de

1.3.4. LEGUAJE DE DATOS

Los líderes establecen la orientación de la organización. Es su tarea el crear las

1.3.6. PARTICIPACION DEL PERSONAL

El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización. Su total

1.3.7. RELACION CON PROVEEDORES

Gestión de mantenimiento Página 5

Las relaciones mutuamente beneficiosas entre la organización y el proveedor aumenta

El que los proveedores cuenten con sus propios programas de aseguramiento de

1.3.8. MEJORA CONTINUA

Gestión de mantenimiento Página 6

TIPOS, NIVELES Y ORGANIZACIÓN DEL

Gestión de mantenimiento Página 7

2. TIPOS, NIVELES Y ORGANIZACIÓN

3.1. TIPOS DE MANTENIMIENTO

Para realizar las labores de mantenimiento es indispensable conocer el tipo de

3.1.1. MANTENIMIENTO CORRECTIVO

Este mantenimiento también es denominado “mantenimiento reactivo”, tiene lugar

Gestión de mantenimiento Página 8

continuar con la producción.

3.1.2. MANTENIMIENTO PREVENTIVO

El mantenimiento preventivo es aquel que se ejecuta antes de que se produzca el fallo

-Se da un mantenimiento a una Base de Datos de un Sistema Bancario, esto se

Gestión de mantenimiento Página 9

3.1.3. MANTENIMIENTO PREDICTIVO

El mantenimiento predictivo se basa en la realización de un seguimiento del estado del

Gestión de mantenimiento Página 10

vibraciones cambian, permitiendo bajo un estudio detallado identificar el lugar y el tipo