“AÑO DEL BUEN SERVICIO AL CIUDADANO”

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA PROFESIONAL DE ARQUITECTURA

TEMA: DINAMICA DE SISTEMAS Y

CATEDRA: TEORIA DE SISTEMAS

CATEDRATICO: VLADIMIR PACHAS JORGE

SECCION: D4

CICLO: V

INTEGRANTES: CASO DELGADILLO DANIEL

DOMINGUEZ SOTO ENRIQUE H00382F
MEZA DIAZ DIANA

AÑO: 2017
DEDICATORIA

Este proyecto es el resultado del esfuerzo conjunto de todos

los que formamos el grupo de trabajo. Por esto agradecemos

a nuestro profesor Vladimir Pachas Jorge, a quiene le

debemos gran parte de nuestros conocimientos, gracias a su

paciencia y enseñanza y finalmente un eterno agradecimiento

a nuestra prestigiosa universidad la cual nos abrió sus puertas

a jóvenes como nosotros, preparándonos para un futuro

competitivo y formándonos como personas de bien.

INDICE

INTRODUCCION

CAPITULO I

1.-DINAMICA DE SISTEMAS
1.1.-EL PADRE DE LA DINAMICA DE SISTEMAS
1.2.-QUE ES SISTEMA
1.3.-QUE ES LA DINAMICA DE SISTEMAS
2.-LA QUINTA DICIPLINA
2.1.-PETER M. SENGE
2.2.-DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE:
2.3.- EL PENSAMIENTO SISTÉMICO.
2.4.-SU ORGANIZACIÓN TIENE PROBLEMAS DE APRENDIZAJE:
2.5.-LEYES QUE FUNDAMENTAN LA QUINTA DICIPLINA.
2.6.-LA METANOIA: UN CAMBIO DE ENFOQUE

CONCLUSION
DEFINICIÓNES
BIBLIOGRAFIA
 INTRODUCCION
CAPITULO I

Éste capítulo decreta la importancia de no solo conocer de qué trata el

pensamiento sistemáticos sino que debemos adoptarlo como un estilo de vida.
Donde abramos los ojos y nos demos cuenta que el mundo no funciona por
fuerzas separadas, es imposible ver nuestro planeta como mundo aislados, ya que
todos vivimos en un mismo lugar y todos tenemos las mismas condiciones para
alcanzar nuestras metas, la diferencia radica en las limitantes que nosotros como
personas nos impongamos y la forma en prepararnos para salir victorioso de
situaciones inestables.
 CAPITULO I

1.-DINAMICA DE SISTEMAS

1.1.-EL PADRE DE LA DINAMICA DE SISTEMAS

Jay Wright Forrester nació 14 de julio de 1918 en Nebraska, EUA, fue un
ingeniero estadounidense, considerado el padre de la dinámica de sistemas,
una disciplina reciente que representa una extensión a toda clase de sistemas
complejos de conceptos aplicados originalmente en ingeniería. La aportación
personal de Forrester incluye la aplicación a problemas del campo de las
ciencias sociales, inicialmente a través de la modelización de la organización
empresarial.

Su interés por la electrónica (extendido después hacia la entonces

incipiente computación), lo llevó a considerar a las computadoras como
instrumento fundamental en su teoría. Jay W. Forrester planteaba que el
mundo está lleno de sistemas (cualquier cosa puede ser un sistema), la
mayoría de estos son bastante simples y fácilmente entendibles para el ser
humano. No obstante, los problemas sociales son sistemas con una gran
cantidad de variables y sumamente complicados.
Por esa razón, Forrester propone la utilización de computadoras para
la simulación de sistemas reales, a través de la formulación de modelos
fácilmente traducibles a programas informáticos, mediante los cuales el
modelo es puesto a prueba y, en su caso, aprovechado. De esta manera, el
ser humano aspira a predecir el comportamiento de sistemas tan complejos
como las sociedades, un logro que depende de la calidad de los modelos.

1.2.-QUE ES SISTEMA
Un sistema lo entendemos como una unidad cuyos elementos
interaccionan juntos, ya que continuamente se afectan unos a otros, de modo
que operan hacia una meta común. Es algo que se percibe como una identidad
que lo distingue de lo que la rodea, y que es capaz de mantener esa identidad
a lo largo del tiempo y bajo entornos cambiantes

1.3.-QUE ES LA DINAMICA DE SISTEMAS

La dinámica de sistemas, se define como la metodología para el

estudio y manejo de sistemas complejos y permite entender el funcionamiento
de los mismos estableciendo una relación estrecha entre sus componentes,
de manera que estos se retroalimentan obteniéndose una serie de causas y
efectos. De esta forma no se puede concebir de forma independiente la
relación que existe entre un componente A y un componente B con respecto
del componente B al componente A o de lo contrario no se puede tener una
buena perspectiva del funcionamiento del sistema.
Es una metodología de uso generalizado para modelar y estudiar el
comportamiento de cualquier clase de sistemas y su comportamiento a través
del tiempo con tal de que tenga características de existencias de retardos y
bucles de realimentación

La dinámica de sistemas, basa su metodología en los siguientes puntos:

 Identificar el problema
 Desarrollar una hipótesis dinámica que explique la causa del problema
 Construir un modelo de simulación del sistema, que incluya la raíz del sistema
 Probar que tan cierto es el modelo elaborado, y su comportamiento en el
mundo real
 Diseñar y probar en el modelo, políticas alternativas que solucionen el
problema
 Implementar la solución
2.-LA QUINTA DICIPLINA

2.1.-PETER M. SENGE

Peter M. Senge nació en 1947, en la ciudad de Stanford, graduado en

Ingeniería de la Universidad de Stanford. Hizo un Máster en Social Systems
Modeling en MIT. Posteriormente completó su PHD en Management. Es el
director del Centro para el Aprendizaje Organizacional de la Sloan School of
Management y fundador de la Society for Organizational Learning.
En los años 1990 como la figura principal del desarrollo organizacional
con su libro La Quinta Disciplina(1990), donde desarrolla la noción de
organización como un sistema (desde el punto de vista de la Teoría General
de Sistemas), en el cual expone un dramático cambio de mentalidad
profesional.

El equipo de Senge, confecciona estos modelos "cualitativos"

identificando en las empresas conceptos escritos y mentales que la gente
utiliza en la organización: normas y políticas de organización, la conducta real
de la gente, la estructura organizativa, su propósito, y datos numéricos como
cuántas personas trabajan y cuándo, con el objetivo de encontrar qué rizos
forman esos elementos:
 La quinta disciplina, hace ver que todo importa y está relacionado entre
sí. Dentro de la dirección de una organización, no podemos permitirnos ver las
cosas de manera separada o aislada, ¿lo ha considerado así?

2.2.-DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE:

Las organizaciones inteligentes buscan que la gente que forma parte
de ellas, tenga entrenamiento en estas disciplinas:
Una Organización Inteligente u Organización en Aprendizaje es
aquella que se basa en la idea de que hay que aprender a ver la realidad con
nuevos ojos, detectando ciertas leyes que nos permitan entenderla y
manejarla.
En la actualidad trabajan 5 grandes disciplinas para logra
Organizaciones Inteligentes. Estas disciplinas fueron desarrolladas de manera
independiente, pero como cualquier conjunto y principalmente éste tipo de
organizaciones Inteligentes el resultado decisivo está en uso que se le den a
las disciplinas.
Senge cita 5 disciplinas:
3 INDIVIDUALES
 PENSAMIENTO SISTÉMICO

 DOMINIO PERSONAL.-La gente con alto dominio personal alcanza las metas
que se propone.
Donde la gente manifiesta sus pensamientos, para exponerlos a la influencia
de otros, porque ha llegado al momento en el cual mediante un
comportamiento maduro, podemos tomar los comentarios de los demás para
ampliar nuestro modelo, representación del mundo.

 MODELOS MENTALES.-Supuestos hondamente arraigados,

generalizaciones, imágenes que influyen en nuestro modo de percibir el
mundo. La disciplina de trabajar sobre modelos mentales implica volver el
espejo hacia dentro y exhumar las oscuras imágenes internas, y dejar nuestro
interior tan claro que pueda percibirse en la profundidad de nuestras miradas.
Trabajar con modelos mentales implica interpretar las situaciones para
complicarlas o solucionarlas.

2 COLECTIVAS
 VISIÓN COMPARTIDA.-brinda concentración y energías para el aprendizaje.
Aunque el aprendizaje adaptativo es posible sin una visión, el aprendizaje
generativo sólo es posible cuando la gente se esfuerza para alcanzar algo que
le concierne profundamente. La idea del aprendizaje generativo ("expandir la
capacidad para crear") resulta abstracta y superficial a menos que la gente se
entusiasme con una visión que quiere alcanzar de veras.

 APRENDIZAJE EN EQUIPO.- El aprendizaje en equipo es el proceso de

alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que
sus miembros realmente desean. Se construye sobre la disciplina de
desarrollar una visión compartida y la del dominio personal.

Para este autor, la quinta disciplina es la primera de ellas: el

Pensamiento Sistémico, las disciplinas resultantes de las otras 4 disciplinas
que convergen para innovar las "organizaciones inteligentes"

Es vital mencionar que las cinco disciplinas se desarrollen como un

conjunto. Esto representa un desafío porque es mucho más difícil integrar
herramientas nuevas que aplicarlas por separado. Pero los beneficios son
inmensos. Por eso el pensamiento sistémico es la quinta disciplina. Es la
disciplina que integra las demás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo
coherente de teoría y práctica.

2.3.- EL PENSAMIENTO SISTÉMICO.

El pensamiento sistémico actúa sobre las personas animándolas a

hacer un cambio de perspectiva, en vez de considerar que un factor externo
causa nuestros problemas, los invita a percibir nuestra responsabilidad en
nuestro destino y que los problemas que surgen en nuestro caminar por la vida
son las consecuencia de nuestros actos. Lo mismo puede transmitirse a las
empresas en las cuales, la gente que trabaja en ellas descubre continuamente
como crean su realidad y la posibilidad de modificarla.

Es un marco conceptual cuya esencia pretende producir una

"Metanoia", un "cambio de enfoque" En la cultura occidental la palabra para
describir lo que sucede en una empresa inteligente es Metanoia =
desplazamiento mental. Para los griegos significaba desplazamiento o cambio
fundamental, trascendencia (meta = más allá) de la mente.

Captar el significado de la palabra Metanoia significa captar el

significado de "aprendizaje" ya que este supone un desplazamiento o tránsito
mental desde una situación actual, a una situación superadora. El verdadero
aprendizaje llega al núcleo duro de lo que significa ser humano. A través del
aprendizaje nos recreamos a nosotros mismos, mediante el aprendizaje nos
capacitamos para hacer algo que antes no podíamos hacer, para crear
diferentes posibilidades, para ampliar nuestras capacidades y que nos ayuda
de dos formas:

 1.- A ver interrelaciones entre las partes más que cadenas lineales de causas
y efectos.
 2.- A ver los procesos de cambio más que fotografías estáticas.

Su práctica comienza con el concepto de "retroalimentación"

(feedback), un concepto que nos muestra cómo las acciones pueden tanto
reforzarse como contrarrestarse (o balancear) entre ellas. Ayuda a aprender a
reconocer tipos de "estructuras" que se repiten una y otra vez.

2.4.-SU ORGANIZACIÓN TIENE PROBLEMAS DE APRENDIZAJE:

Los problemas en la organización son trágicos si no son captados a
tiempo. El primer paso para remediarlos es comenzar a identificar las mayores
barreras u obstáculos para el aprendizaje y son 6:

1.- "YO SOY MI PUESTO"

Solemos confundir nuestro trabajo con nuestra identidad. Existen
muchas evidencias de que gran parte de los fracasos del "outplacement" es la
incapacidad de las personas para sentirse capaces de hacer algo distinto a lo
que estaban haciendo habitualmente: ejemplo:
"Como podría yo hacer otra cosa: yo soy tornero". Cuando se nos
pregunta con qué nos ganamos la vida, respondemos las tareas que hacemos
todos los días, no los propósitos de la organización a la que pertenecemos.
Cuando algo falla, siempre será "culpa de algún otro", de modo que nos es
difícil cambiar o innovar porque "lo que sabemos" forma parte de nuestra
personalidad y el cambio la amenaza.
2.- EL ENEMIGO EXTERNO.
Todos tenemos la propensión a culpar a un agente externo cuando las
cosas salen mal. Algunas organizaciones elevan esta propensión a un
mandamiento. "Siempre hallarás a un agente externo a quien culpar”. La
historia del enemigo externo, es siempre parcial debemos comenzar por
descubrir que el afuera y el adentro forman parte de un mismo sistema.

3.- LA ILUSIÓN DE HACERSE CARGO.

En contra de la reactividad, la pro actividad es la tendencia a "hacer
algo" antes de que sea tarde. Es parte de la tan conocida "actitud estratégica".
Sin embargo el entrar en acción sucede hasta que aparecen los verdaderos
problemas. Cuando hay que afrontarlos, mucha gente mira para otro lado,
espera a que "alguien" haga algo, y espera que la solución caiga del cielo. Hay
que ser astutos y realizar una acción antes que estalle un alerta roja

4.- LA FIJACIÓN EN LOS HECHOS Y LA PARÁBOLA DE LA "RANA

HERVIDA".
Estamos acostumbrados a ver la vida como una serie de hechos, y
creemos que para cada hecho hay una causa obvia. Quedamos inmersos en
solucionar los efectos y no se trabaja en el análisis de las causas que los
ocasionan, sobre las cuales deben tomarse las decisiones. Al percibir los
hechos podemos predecir antes de que ocurra. .Las explicaciones fácticas
recuerdan la metáfora de la "rana hervida":
Si a una rana se la pone en una olla, sobre un fuego intenso, buscará saltar
y escaparse, mientras que si la ponemos en una olla con fuego mínimo y
aumentamos paulatinamente la intensidad del fuego, la rana no buscará
escaparse.
Los seres humanos reaccionamos igual que una rana, reaccionamos si el
cambio es repentino, y nos adaptamos si el cambio es paulatino.

5.- LA ILUSIÓN DE QUE SE APRENDE DE LA EXPERIENCIA.

La experiencia es un potente método para aprender pero ¿qué sucede
cuando no vemos las consecuencias de nuestros actos porque estos llegan
mucho más tarde en el tiempo? Sin embargo, la mayoría de las decisiones que
tomamos en las organizaciones son de este tipo. De modo que también
"aprendemos" cosas de las que desconocemos su resultado. Un ejemplo es la
inversión en formación de los Recursos Humanos.
Sus resultados, además de llegar tarde en el tiempo, son difíciles de
medir, de modo que un posterior jefe financiero puede convencernos de que
para "recortar costes" es bueno "eliminar tales inversiones inútiles". En las
"nuevas tecnologías" es mucho más importante "desaprender" lo que se sabe
para poder comprender lo nuevo. La experiencia pues, ahoga muchas veces
la innovación y el aprendizaje, y esto explica cómo, las organizaciones
inteligentes prefieren gente dispuesta y capaz de aprender continuamente que
gente con "experiencia" y sólido curriculum.

6.- EL MITO DEL EQUIPO ADMINISTRATIVO.

Es más, cuando hay problemas complejos los equipos suelen ceder a
las presiones dominantes y ocultar sus desavenencias ante el exterior. Esta
"incompetencia calificada" impide el aprendizaje. Se cree que el equipo puede
discernir los problemas complejos multifuncionales que son cruciales para la
organización. Se los pone en situaciones alerta roja, con el mito que el equipo
podrá solucionarlo, por lo cual lo que buscan es desarrollar una táctica de
supervivencia, en vez de desarrollar soluciones estructurales. Además los
seres humanos no somos capaces de reconocer que no conocemos las
respuestas. A su vez las empresas premian aquellos que defienden sus puntos
de vista, los conocidos y dejan de lado aquellos espíritus libres que van en
busca de nuevos caminos, indagan sobre soluciones diferentes a las
comúnmente utilizadas.

2.5.-LEYES QUE FUNDAMENTAN LA QUINTA DICIPLINA.

Las leyes que fundamentan esta quinta disciplina (pensamiento sistémico)

son:

1.- LOS PROBLEMAS DE HOY DERIVAN DE LAS "SOLUCIONES" DEL

AYER.
Las ventas de hoy decaen porque hubo una "exitosa oferta" ayer. Un
nuevo gerente decide "resolver" el problema reduciendo los costes de
inventario. Ahora el departamento comercial pasa el 20% del tiempo
recibiendo quejas de clientes que no reciben su pedido y el resto convenciendo
a otros de que pueden recibir cualquier color que deseen siempre que sea el
negro. Además, quienes resuelven el nuevo problema no suelen ser quienes
lo provocaron, de modo que "van de una parte a otra del sistema" sin ser
detectados como una problema global.

2.- CUANTO MÁS SE PRESIONA, MÁS PRESIONA EL SISTEMA.

Este proceso se conoce como "realimentación compensadora".
Mayores alimentos para el tercer mundo son compensados con una tasa de
natalidad más alta. Mayor publicidad y reducción de precio para un producto
que declina gana a corto plazo clientes pero obliga a recortar costes en otras
cosas como servicio y calidad, con lo que se pierden los clientes al final.
Dejamos de fumar y engordamos; esto nos hace perder autoestima y fumamos
para aliviar el estrés de estar gordos. La madre quiere que su hijo se lleve bien
con los compañeros de escuela y se entromete en su vida, impidiendo que su
hijo aprenda por sí solo y como consecuencia los compañeros se van.
3.- LA CONDUCTA MEJORA ANTES DE EMPEORAR.
La realimentación compensadora siempre implica una "demora", un
paréntesis entre el beneficio a corto plazo y el perjuicio a largo plazo.

4.- EL CAMINO FÁCIL LLEVA AL MISMO LUGAR.

En el folklore del Cercano Oriente se cuenta la historia de un hombre
que estaba buscando algo en el suelo. Se le acercó un amigo y le preguntó:
"¿Qué has perdido?". "La llave" dijo. Entonces el amigo se arrodilló también y
los dos se pusieron a buscarla. Después de un rato, el amigo preguntó:
"¿Dónde la perdiste exactamente?". "En mi casa", contestó el borracho.
"Entonces, ¿por qué la estás buscando aquí?". "Porque aquí hay más luz que
dentro de mi casa".
Tendemos a aplicar soluciones conocidas a situaciones no conocidas.
Como dijo alguien: "si sólo tienes un martillo, entonces todo problema tiende a
convertirse en un clavo" (Morgan, 1989). Necesitamos toda una caja de
herramientas.

5.- LA CURA PUEDE SER PEOR QUE LA ENFERMEDAD.

Las soluciones no sistémicas suelen padecer del síndrome de la
dependencia, de modo que se convierten en hábitos adictivos impidiendo
progresivamente la capacidad de la organización para solucionar sus propios
problemas. El alcoholismo es un ejemplo. Este fenómeno es tan común que
se le ha puesto el nombre de "desplazamiento de la carga": todos "ayudan" a
un "sistema huésped" (entregando alimentos al tercer mundo, etc.) para
dejarlo más débil que antes y más necesitado de ayuda: dejamos que expertos
solucionen nuestros problemas, haciéndonos más dependientes y necesitados
de ellos, a la vez que más incapaces de comunicarnos y de solucionar nuestros
problemas a solas.

6.- LO MÁS RÁPIDO ES LO MÁS LENTO.

Todos los sistemas tienen una velocidad óptima que no es la máxima.
El cáncer es un ejemplo de ir a más velocidad por parte de unas células,
retando al sistema a contrarrestarlas y poniendo en peligro el sistema total.

7.- LA CAUSA Y EL EFECTO NO ESTÁN PRÓXIMOS EN EL ESPACIO Y

EL TIEMPO.
La causa y el efecto no se encuentran próximos en el tiempo y el
espacio, sin embargo nosotros solemos creer que ambas variables están
siempre juntas debido a que se nos ha enseñado así desde pequeños.
Si analizamos un poco podemos ver que el desempleo, el abuso de
drogas tienen sus causas lejos de sus efectos, lo mismo sucede en las
organizaciones, si por ejemplo existe un problema en el área de producción
buscamos la causa en producción, sin percatarnos que pueden derivarse de
problemas anteriores y que no necesariamente parten de dicha área.

8.- LOS CAMBIOS PEQUEÑOS PUEDEN PRODUCIR RESULTADOS

GRANDES, PERO LAS ZONAS DE MAYOR APALANCAMIENTO A
MENUDO SON LAS MENOS OBVIAS.
El pensamiento sistémico suele demostrar que las soluciones obvias
no suelen funcionar. Pero, inversamente, el "principio de la palanca" sugiere
cómo pequeños cambios bien focalizados pueden producir mejoras
significativas y duraderas si se realizan en el sitio apropiado. Ello implica
descubrir el punto de apalancamiento, el cual no suele ser evidente casi nunca
para los miembros del sistema y no están próximas en el espacio y el tiempo
respecto de los síntomas. Un ejemplo es el "apéndice de orientación" del timón
de una nave: gira hacia la derecha la popa del barco para que este gire hacia
la izquierda.
9.- SE PUEDEN ALCANZAR DOS METAS APARENTEMENTE
CONTRADICTORIAS.
Un ejemplo es la creencia americana de que alta calidad y bajo coste
son contradictorios cuando en Japón nunca se tuvo este problema. Esto viene
de nuestra educación en categorías aristotélica de que "A" no es "No A". Pero
no pensamos que mayor participación de los empleados implica menores
costes de supervisión y coordinación, menores costes en reclamaciones y
menor inversión en publicidad. Aún hay maestros, profesores y alumnos que
creen que aprender y divertirse son cosas contrapuestas y que, en la
suposición de que aprender es aburrido, basan sus métodos educativos en
"recompensar" el "aprendizaje" con la "recompensa" de "ir a la excursión" u
"obtener un sobresaliente".
Estas concepciones son ajenas al espíritu sistémico usado en las
organizaciones inteligentes y, que en muchos colegios para niños
superdotados donde nunca se recompensa al niño porque éste tiene una sed
ilimitada por conocer y aprender cosas de modo natural, divirtiéndose en el
mismo acto de aprender. La recompensa daña irremediablemente la delicada
capacidad que todos tuvimos para aprender espontáneamente sin distinguir el
trabajo del juego.

10.- DIVIDIR UN ELEFANTE POR LA MITAD NO GENERA DOS

ELEFANTES PEQUEÑOS.

Tres ciegos encontraron un elefante. "es una cosa grande y áspera,

como una alfombra" dijo el primero cogiendo una oreja. Cogiendo la trompa
dijo el segundo: "Yo tengo la verdad, es un tubo recto y hueco". Y el tercero,
cogiendo una pata delantera, señaló: "Es poderoso y firme como una
columna". Estos ciegos se parecen mucho a los jefes de Marketing,
Producción y Finanzas de muchas compañías. Así, nunca se sabrá lo que es
un elefante o una organización. No siempre es lo más adecuado ver los
problemas de manera global, pero imponer rígidas divisiones entre
departamentos y ensalzar la alta especialización incrementa alarmantemente
los costes de coordinación (incluyendo más personal para que haga de
intermediario entre las partes).

11.- NO HAY CULPA.

Solemos culpar a las circunstancias externas de nuestros problemas:
"alguien" nos perjudicó (los competidores, la prensa, los profesores, etc.). El
pensamiento sistémico muestra que nosotros y las causa de nuestros
problemas formamos un sólo sistema. La cura radica de la relación con nuestro
"enemigo".

2.6.-LA METANOIA: UN CAMBIO DE ENFOQUE.

Para apreciar la belleza de una persona o un paisaje, debemos

contemplarla en su totalidad.
Y la Organización Inteligente de Senge es la organización que
aprende. Este aprendizaje no lo es sólo en el sentido de aprendizaje
adaptativo, sino que también tiene lugar para el aprendizaje generativo, el cual,
basándose en la creatividad, permite lo que él (y su equipo) llama "metanoia"
desplazamiento mental o cambio de enfoque, tránsito de una perspectiva a la
otra". Metanoia viene literalmente de meta (más allá) y noia (de la mente):
trascendencia,
Este concepto contiene, para Senge, el significado más profundo del
término "aprendizaje" (Senge, 1990, 23).
No parece sorprendente sospechar que la poca salud de nuestro
mundo actual guarde proporción directa con nuestra incapacidad para verlo
como una totalidad. El Pensamiento Sistémico es una disciplina para ver
totalidades que abarcan campos tan diversos como las ciencias físicas y
sociales, la ingeniería y la administración de empresas.

El Pensamiento Sistémico distingue dos tipos de complejidad: la de

detalles y la dinámica. Y es esta segunda la que interesa, la que implica que
la conexión entre causa y efecto obedece a causas sutiles y donde los efectos
de una intervención en el tiempo no son obvios. Como ya dijimos, se basan en
los dos conceptos de realimentación y de servomecanismo.

Un ejemplo de estos dos conceptos podría ser el proceso de llenar un

vaso de agua. Para nuestro pensamiento lineal, este proceso nos lo solemos
representar de la siguiente forma:
 Fuente: Senge, 1990,

Sin embargo, al llenar el vaso estamos desempeñando muchos otros

procesos: "monitoreamos" la "brecha" entre su nivel y nuestro objetivo (el nivel
de agua deseado) y que involucra 5 variables: el nivel deseado, el nivel actual
del vaso, la brecha entre ambos, la posición del grifo y el flujo del agua:

Fuente: Senge, 1990

La flecha de posición del grifo apunta hacia el flujo del agua. Todo
cambio en la posición del grifo modificará el flujo del agua. Pero las flechas
nunca parten aisladamente:
 Fuente: Senge, 1990,

Al leer un diagrama de círculo de realimentación, la habilidad principal

consiste en ver la "historia" que cuenta el diagrama: cómo la estructura crea
un patrón de conducta determinado (o, en una estructura compleja, varios
patrones de conducta) y cómo se puede influir sobre ese patrón. Aquí la
historia consiste en llenar el vaso de agua y cerrar gradualmente el grifo a
medida que se llena el vaso

Así vista, y desde el Pensamiento Sistémico, el actor humano también

forma parte del proceso de realimentación, no está separado de él, y esto
representa un profundo cambio de conciencia. Supone reconocer lo que dice
el Bhagavad Gita:

"Todos los actos son forjados únicamente por las cualidades de la

naturaleza. El yo, engañado por el egoísmo, piensa: «Yo soy el que los
realiza»".

Pongamos un ejemplo: ¿quién es el responsable de la carrera

armamentista? Desde la perspectiva lineal de cada parte, la responsabilidad
incumbe al otro bando, pero sistémicamente descubrimos que todos
comparten la responsabilidad por los problemas generados en un sistema

Una vez que hemos comprendido esto, podemos resumir en tres las
bases del pensamiento sistémico:
 Realimentación Reforzadora
 Realimentación Compensadora
 La Demora.

REALIMENTACIÓN REFORZADORA

Proceso de refuerzo de ventas causado por clientes que hablan entre sí acerca de un
producto.

Este diagrama muestra un proceso de realimentación reforzadora

donde los actos forman una bola de nieve. Se puede seguir el proceso
recorriendo el círculo:
Si el producto es bueno, más ventas significan más clientes
satisfechos, lo cual significa más comentarios positivos. Esto provoca aún más
ventas, lo cual significa aún más comentarios positivos, y así sucesivamente.
Por otra parte, si el producto es defectuoso, el círculo virtuoso se transforma
en círculo vicioso: las ventas redundan en menos clientes satisfechos, menos
comentarios positivos y menos ventas, lo cual conduce a aún menos
comentarios positivos y aún menos ventas.

REALIMENTACIÓN COMPENSADORA
 Proceso compensador para ajustar el balance de caja al superávit o déficit de caja

Este diagrama muestra un proceso de realimentación compensadora.

Para recorrer el proceso, es más fácil comenzar en la brecha, la discrepancia
entre lo deseado y lo existente:

Aquí hay una escasez en el efectivo disponible para nuestras

necesidades de flujo de caja (en otras palabras, hay una brecha entre el
balance de caja deseado y el real).

Luego miremos los actos realizados para corregir la brecha:

Pedirnos dinero prestado, lo cual aumenta nuestro balance de caja y

reduce la brecha.
El gráfico muestra que un proceso compensador siempre opera para
reducir una brecha entre lo deseado y lo existente. Más aún, las metas tales
como balances de caja deseados cambian a través del tiempo con el
crecimiento o el deterioro de los negocios. No obstante, el proceso de
compensación continúa operando para ajustar los balances de caja reales a
las necesidades, aunque el objetivo sea móvil.
LA DEMORA

Proceso compensador con demora: una ducha lenta.

Aquí tenemos de nuevo nuestro diagrama de realimentación del

"grifo", pero esta vez con una instalación anticuada. Ahora hay una demora
significativa entre el momento en que abrimos el grifo y el momento en que
vemos un cambio en el flujo de agua. Esas dos líneas transversales
representan la demora.

Las flechas con líneas transversales no indican cuántos segundos (o

años) durará la demora. Sólo sabemos que es tan prolongada como para tener
importancia.

Cuando seguimos una flecha con una demora, añadimos la palabra

"finalmente" a la historia que narramos. "Moví el grifo, el cual finalmente
cambió el flujo del agua." 0 bien: "Comencé un nuevo proyecto de
construcción, y finalmente las casas se terminaron". Incluso uno puede hacer
una pausa mientras narra la historia.
CONCLUSION

Para hacer frente a los constantes cambios a los que se enfrenta las
organizaciones es necesario establecer culturas empresariales que aprenden, lo
que Peter Senge, llama Organizaciones Inteligentes u Organizaciones que
Aprenden.
Y debemos aprender a basarnos en la idea de que hay que aprender a ver la
realidad con nuevos ojos, detectando ciertas leyes que nos permitan entenderla y
manejarla.
Buscar asegurar constantemente que nosotros y todos los miembros de la
organización estemos aprendiendo y poniendo en práctica todo el potencial de sus
capacidades.
Peter Senge expresa en La Quinta Disciplina que una organización desarrolla
la capacidad de aprender usando 5 disciplinas: Dominio personal, Modelos
Mentales, Aprendizaje en equipo, Visión compartida y Pensamiento Sistémico.
"Cada cual brinda una dimensión vital para la construcción de organizaciones
con auténtica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar continuamente sus
habilidades para alcanzar aspiraciones mayores".
Y nosotros como futuros arquitectos poner en práctica estas 5 disciplinas
para lograr el éxito como empresa y personas.
DEFINICIÓNES
 Outplacement.-Es un concepto de uso habitual en el ámbito de las empresas,
más precisamente en el sector de los recursos humanos. La noción refiere a
una serie de procedimientos que una compañía pone en marcha para asistir
a un empleado que se queda sin su puesto de trabajo tras una
reestructuración.

 Metanoia.-Viene literalmente de meta (más allá) y noia (de la mente):

trascendencia,
 Servomecanismo.- Es compuesto, que viene de servus (siervo) y mecanismo
(máquina) y hace referencia a ciertas máquinas que sirven de ayuda a otras
más complejas es su sentido más literal
 Realimentación.- Es un sistema que busca la estabilidad, el equilibrio. Este
equilibrio permite que el rizo reforzador no sea infinito, es decir, llegue a un
fin deseado o a una meta; si no es así, cambia la meta o debilita su influencia.
Se puede ligar a la homeostasis. Siempre opera para reducir la brecha entre
lo deseado y lo existente.
 BIBLIOGRAFIA

 La quinta disciplina PETER SENGE

(http://www.jmonzo.net/blogeps/laquintadisciplina.pdf)

 Dinámica de sistemas – Javier Aracil

(http://www.simposio.palmira.unal.edu.co/documentos/Dinamica_Aracil.pdf)

 La Quinta Disciplina (La Nueva Dinámica de Sistemas).

Resumido y ampliado desde Senge, P., 1990 "La Quinta Disciplina" Ed.
Granica por Antonio Grandío ©.

 https://kromanc.wordpress.com/clase-2-introduccion-a-la-dinamica-de-
sistemas-continuacion/

 Peter M. Senge, Roberts Charlotte, Richard Ross, Bryan Smith y Art

Kleiner. (2006). La quinta disciplina en la práctica. Estrategias y
herramientas para construir la organización abierta al aprendizaje. 2ª
edición. Granica. México.