Recinto Cibao Oriental, Nagua.

Asignatura
Administración de empresas 1

Tarea 2

Participante:
Juan Luis Sime de león
11-0574

Facilitador:
Máximo Fermín

Fecha
10 de noviembre DEL 2017
Lea en fuentes bibliográficas y/o electrónicas sobre los siguientes temas:

2.1- Surgimiento y conceptualización de cultura organizacional.

El surgimiento del término “cultura organizacional” data apenas de los

ochentas, ya que antes muy pocos autores se ocupaban de la cultura
organizacional, y sus referencias eran escasas. Debido a esto, existen muy
pocos antecedentes en torno al concepto; sin embargo, los autores que se
interesaron por esta área organizacional escribieron libros importantes, que
hasta la fecha sirven de sustento básico para comprender el surgimiento del
concepto de cultura organizacional que prevalece en la actualidad. Algunos de
estos autores son Ouchi, Pascale y Athos, Peters y Waterman, y Deal y
Kennedy. La idea de ver a las organizaciones como culturas.

Donde hay un sistema de significado compartido entre los miembros- también

es un fenómeno relativamente reciente. Las organizaciones con una cultura
organizacional definida son mucho más que una simple organización, tienen
personalidades y como los individuos pueden ser rígidas o flexibles, difíciles y
apoyadoras o innovadoras y conservadoras, es interesante sin embargo, ver el
origen de la cultura como una variable independiente que afecta las actitudes
del empleado de manera individual y grupal. El surgimiento de la cultura de una
organización casi siempre refleja la visión o misión de los fundadores de la
empresa. Puesto que ellos son quienes tienen la idea original. Los fundadores
establecen la primera cultura al proyectar una imagen de lo que quieren que
sea su organización.

Conceptualización de cultura organizacional

La cultura organizacional es el conjunto de normas, hábitos y valores, que

practican los individuos de una organización, y que hacen de esta su forma de
comportamiento. Este término es aplicado en muchas organizaciones
empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales o cualquier
organización sanitaria, es un término que debe tenerse en consideración.

2.2- Las dimensiones de la cultura organizacional.

Gómez L. y Belkin D., sugieren la presencia de siete dimensiones que, en

conjunto, captan la esencia de la cultura de una organización. Esas
dimensiones han sido descritas de la siguiente manera:
Innovación y aceptación de riesgos:

Es el grado en el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y asumir

riesgos.

Atención a los detalles:

Grado en el cual se espera que los empleados demuestren precisión, análisis y

atención a los detalles.

Orientación hacia los resultados:

Grado en el cual los gerentes enfocan su atención en los resultados y efectos,

y no en las técnicas y procesos mediante los cuales se logró obtener ese
resultado.

Orientación hacia las personas:

Grado en el cual las decisiones administrativas toman en consideración el

efecto de los resultados sobre las personas que están dentro de la
organización.

Orientación hacia el equipo:

Grado en el cual las actividades de trabajo estas organizadas en torno de

equipos, no de individuos.

Agresividad:

Grado en el cual las personas son agresivas y competitivas, en lugar de

mostrarse accesibles y serviciales.

2.3- Tipología de cultura organizacional y su relación con el contexto

empresarial.
Se han desarrollado distintas clasificaciones de tipologías de la cultura
organizacional como una forma de presentar una primera aproximación la
descripción y el análisis de una cultura organizacional. Estas tipologías nos
marcarían la orientación básica hacia la que tiende la organización, y, por tanto,
nos desentrañaría la línea de fondo que inspira toda la cultura organizacional.
Existen muchas tipologías de cultura organizacional, el modelo de Harrison
(1972) o el de Handy (1978, 1986), que nos plantean los tipos de cultura en
función de la mitología griega: culturas de tipo Zeus, Apolo, Atenea o Dionisos;
el modelo propuesto por Robbins (1987) que divide las culturas en fuertes y
débiles; los modelos de Municio (1988) que reelabora el modelo anterior en una
división de tipos de cultura más completa: cultura fuerte, cultura débil, cultura
estable y cultura inestable, o el segundo modelo de Municio (1988) que nos
habla de las culturas de los centros de enseñanza en función de dos variables:
tendencia hacia la eficacia y el resultado económico o tendencia hacia la
satisfacción y el desarrollo de las personal.

Un modelo tan peculiar como el de Deal y Kennedy (1985) que elaboran su

tipología en función de dos factores: el grado de riesgo asociado con las
actividades de la organización y la velocidad con que se obtiene feedback
sobre el éxito de tales actividades, o el modelo de Burke (1984) que lo elabora
en función de dos criterios:

1) apertura/aislamiento del entorno

2) apertura al cambio y a la innovación/sentido del orden y la disciplina. Pero

más recientemente la división entre la cultura centralizada y la cultura
participativa de Koontz, O'Donnel y Weihrich (1990), o las culturas del
individualismo, la balcanización, la colaboración o la colegialidad impuesta
(Hargreaves, 1991; Bolivar Botía, 1993), o el casi listado de culturas de Oliver
(1993) de formación, de calidad pedagógica, de resultados, de evaluación, de
reflexión y debate, de comunicación, de colaboración o de compromiso con el
entorno, van desgranando un extenso elenco de propuesta tipológicas que son
las que se han expuesto fundamentalmente a lo largo de este capítulo.

No obstante hay que tener en cuenta que:

Ninguna organización concreta se ajusta de forma igual a una de estas clases

o tipos de culturas descritas anteriormente. En la mayoría de las
organizaciones se da una mezcla de los distintos tipos de cultura
organizacional, aunque predomine alguna de las orientaciones ya
mencionadas.

Dentro de una organización se dan diferentes subculturas, cada una con una
orientación muy diferente, e incluso enfrentada (contracultura) con las otras.

Utilizar una tipología es una forma de agrupar las categorías de algo que se
estudia, establecer aquello en que coinciden y aquello en que discrepan,
comparar, medir, establecer criterios de semejanza y diferencia. De alguna
forma comienza a ser una cierta cuantitativización de un fenómeno.

A pesar de ello, creo que sigue siendo útil la presentación de la cultura de una
organización utilizando, en cierta medida, este tipo de clasificación tipológica a
la hora de establecer cómo se caracteriza la cultura de una organización, no de
forma acabada, pero sí en sus orientaciones fundamentales. En este sentido, y
con este afán, voy a establecer mi propia tipología.
a) Cultura Burocrática.
Es una cultura paternalista, dominante, que concibe que al ser humano hay que
controlarlo, pues sólo de esta forma se puede conseguir unos resultados
eficaces. La educación se entiende como reproducción de la cultura social y la
misión de los educadores es transmitir de la forma más fiel posible los valores
sociales imperantes. Se entiende que la evaluación no es para mejora sino
para seleccionar y controlar a los individuos más capaces de cara que ocupen
los cargos directivos en la sociedad. Centralización del poder. Distribución
funcional y jerárquica de tareas, organización celular de aulas y espacios, falta
de apoyo interpersonal, trabajo privado en las aulas. El elemento nuclear en
este tipo de cultura son las normas. Estas se convierten en un fin más que en
un medio.

Este tipo de cultura descansa sobre la lógica y la racionalidad de su

funcionamiento y de su estructura. Estabilidad y previsión son las dos claves de
su mantenimiento. Sus procesos se basan en roles bien definidos,
procedimientos fijos y formalizados para la comunicación y reglas para resolver
conflictos. Los miembros de la organización son seleccionados por su
adecuado cumplimiento de sus funciones. Suscita lealtad y resistencia al
cambio. El poder personal depende de la posición conseguida, y la influencia
se ejerce a través de procedimientos y normas. el control lo ejercían vía
normativa, reglamentación y en función de los resultados que eran lo que en
definitiva más valoraban y más se les exigía desde la administración.

Los equipos directivos que se marcan dentro de esta tendencia entienden el

ejercicio de su función como un "oficio", que se puede aprender y que hay que
saber hacer. Los rasgos que definen su actuación son: dirigir (gestionar los
recursos y distribuir las funciones de los distintos miembros), controlar y
ejecutar. Son equipos directivos que conocen los mecanismos de la
Administración y se limitan a aplicarlos de una forma burocrática y
reproductora.

El tipo de comunicación que establecen es unidireccional, jerárquica y

descendente a través de estructuras formales verticales.

Inhibe la participación ya que las decisiones son tomadas unilateralmente.

Quienes de facto acaban decidiendo las normas del centro, quienes intervienen
más en las reuniones, tienen la última palabra y toman las decisiones clave son
en definitiva los equipos directivos

Sin embargo hay pocos equipos directivos entre los centros estudiados que
impongan de forma jerárquica y autoritaria la solución a los conflictos. La forma
preferida de reaccionar ante ellos parece ser: "los conflictos no existen", y en
todo caso se reducen a enfrentamientos personales.

Todo esto crea en este tipo de centros, marcados por una cultura de los
equipos directivos burocrática-eficientista, un nivel de satisfacción y de
motivación bastante bajo entre los miembros del centro, lo cual está generando
un clima irreal y regresivo (de conductas infantiles).
b) Cultura Permisiva.
Representa la cultura del "laissezfaire", que entiende al ser humano como un
ente individual que debe caminar independientemente. La educación sigue
siendo una reproducción al no haber ningún tipo de cuestionamiento sobre sus
metas. Cada profesor se entiende como una "unidad celular" independiente. Se
defiende por encima de todo la "libertad de cátedra" y no intromisión en la labor
educativa de cada unidad celular.

El centro se concibe como lugar de trabajo y fuente de remuneración que se

abandona lo antes posible para dedicarse a aquellas actividades y tareas que
realmente son gratificantes. son las personas, los miembros de la organización
alrededor de los que gira el funcionamiento de la organización para que éstos
alcancen sus objetivos. Se basa en el consenso mutuo y en un contrato
psicológico cuya regla de oro, no escrita, dice: la organización está
subordinada al individuo, que puede perseguir en ella sus propias metas y dejar
la organización cuando desee. Es difícil en ella el control y la coordinación.

El rol que desempeñan estos equipos directivos se adapta a las circunstancias

cambiantes del exterior, buscando mas dar una imagen más aparente que real.
Fomentan un funcionamiento formalizado, donde todo se registra en aptas
formales para que "no haya problemas". Esto crea una cierta "anarquía
organizada" donde se deja actuar a cada uno según le convenga mientras no
haya interferencias con los intereses de otros miembros. La comunicación
ascendente/descendente es de tipo informal, manteniéndose una comunicación
horizontal socio afectiva.

Esto es fuente de rumores permanentes al primar los intermediarios en dicha

comunicación. Hay participación pero no compromiso, muchos claustros pero
son más de tipo informativo que decisorio. Los conflictos suponen un
enfrentamiento con la administración, con lo cual siempre se diluye las
responsabilidades fuera del ámbito del centro. El clima existente es frustrante,
permisivo, imperando un cierto escepticismo y caos organizativo.

c) Cultura Colaborativa.
Entienden la enseñanza como una actividad compartida. Se fomenta una
colaboración espontánea y una participación voluntaria. Los tiempos y espacios
de trabajo no están prefijados. Sentido de comunidad: apoyo y relación mutua,
auto revisión, aprendizaje profesional compartido. Interdependencia y
coordinación, como formas asumidas personal y colectivamente. Visión
compartida del centro como conjunto de valores, procesos y metas. Se
entiende el centro como unidad y agente de cambio. Gira en torno a las tareas
y los resultados.

Está orientada a la resolución de problemas. La meta es la tarea realizada, los

medios son reunir la gente adecuada con los recursos apropiados y dejarles
que ellos resuelvan las distintas situaciones. El poder está basado en la
capacidad intelectual y práctica de resolución de problemas (los expertos) más
que en la posición o en el poder personal.
Se trata de una cultura de equipo y de proyecto, que tiende a borrar las
diferencias individuales, de status y de estilo. Los miembros del equipo poseen
gran control sobre su trabajo, y la valoración del mismo se hace en función de
los resultados. El control global de la organización se ejerce mediante
asignación de proyectos, recursos y miembros de equipo encargados. Es una
cultura adecuada en entornos flexibles, cambiantes, competitivos y poco
predecibles.

El equipo directivo se ha convertido en líder del equipo docente. Sus

cualidades reconocidas por sus compañeros están basadas en la negociación
(sabe utilizar las técnicas de resolución de conflictos), en la coordinación (es
capaz de conseguir que cada grupo de interés ceda para conseguir un
consenso) y en la habilidad para deshacer los rumores.

Estimula el debate y el conflicto constructivo como forma de superar las crisis

internas del grupo. La comunicación que fomenta es de tipo multidireccional,
haciendo aflorar los compromisos ideológicos que subyacen en los
planteamientos educativos de los distintos grupos que configuran la comunidad
educativa. Fomenta una participación que exige responsabilidad y compromiso
en la toma de decisiones. Del conflicto crea una estrategia de mejora, que
implica innovación y cambio.

2.4- Cómo afecta la cultura a las dimensiones gerenciales.

La cultura organizacional se transmite en el tiempo y se va adaptando de
acuerdo a las influencias externas y a las presiones internas producto de la
dinámica organizacional. La organizaciones deben trabajar con mucho cuidado
la cultura organizacional cuando se quiere ajustar a la realidad que se vive
porque de alguna forma puede generar incertidumbre a todos los individuos
que componen la organización, se debe hacer de una manera efectiva por
fases y constante comunicación con todo el personal. Como lo argumenta
Nonaka, Ikujiro; Takeuchi, Hirotaka (1999) donde destaca la importancia del
factor humano y que la cultura puede cambiarse:

Los estudios de la cultura organizacional han aclarado la idea de organización

como sistema epistemológico. Además, han destacado la importancia de los
factores humanos, como los valores, los significados, los compromisos, los
símbolos y las creencias y han preparado el camino para investigar más
profundamente el aspecto tácito del conocimiento. Por otro lado, han
reconocido que la organización, como un sistema de significados compartidos,
puede aprender, cambiarse a sí misma y evolucionar con el tiempo por medio
de la interacción social entre sus miembros y entre sí misma y el ambiente.
(p.51)

El argumento citado demuestra el grado de importancia del potencial y la

creatividad del recurso humano en una organización, en ella se destacan el
compromiso y la identificación del individuo con la empresa.
Por ello, es necesario hacer los cambios por fase permite que los individuos la
analicen de manera más consciente bajo la razón y su experiencia, con el fin
de que no se vean afectados los planes gerenciales para el logro de los
resultados. Lo dicho anteriormente lo argumenta Luis Damiani (2009) en la que
reafirma lo dicho:

La razón y la experiencia son facultades exclusivas del individuo humano, este

es el aspecto esencial de toda filosofía moderna, es decir, tanto del platonismo,
que pone el acento en la infinita potencia del hombre y en su razón que impone
un orden a la naturaleza, como del aristotelismo, que considera por el contrario
conseguir el mismo objetivo.

2.5-Cómo se establece y mantiene una cultura.

La cultura organizacional es la forma tradicional en que los integrantes de la
empresa hacen las actividades en las empresas y que los nuevos integrantes
deben aprender y aceptar.

La cultura es como la configuración de una conducta aprendida, cuyos

elementos son compartidos y transmitidos por los miembros de una
organización.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en
las estrategias, estructuras y sistemas implementados a lo largo de los años de
funcionamiento de la misma.

Cultura es un conjunto integrado de pautas de comportamiento que

comprometen nuestra manera de relacionarnos y nuestra manera de hacer las
cosas. Que es propio de un grupo social, que se aprende dentro del grupo y se
transmite las generaciones futuras.

En una organización reviste importancia el fortalecimiento de la cultura y

sobretodo la cultura académica, en razón a que esta es una súper cultura que
respeta todas las subculturas y permite una discusión racional de los
problemas y la aplicación de la inteligencia y el conocimiento para solucionar
conflictos. Esta cultura por su parte presenta unas pautas de comportamientos
que responde a:

Un modelo científico

Cultura de la medición

Concibe las teorías como hipótesis provisionales sometidas a la prueba del

tiempo. Una buena teoría es aquella que se mantiene lo suficiente para
conducir a otra teoría mejor.

Las organizaciones es la expresión de una realidad cultural, que están

llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como
en lo económico y tecnológico, o por el contrario, como cualquier organismo,
encerrarse en el marco de sus límites formales. En ambos casos, esa realidad
cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades
de una comunidad institucional.
La cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la
organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse
en ésta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que
la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de
la empresa.

2.6- Incidencia de la cultura organizacional en el logro de objetivos

organizacionales.
La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a
todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas. Por ello, el
punto central alrededor del cual gira el presente trabajo, es el estudio de la
cultura organizacional como ventaja competitiva en un contexto social de las
organizaciones venezolanas. Además, de estudiar el cambioorganizacional
como piedra angular del mejoramiento continuo de las organizaciones, también
se consideró relevante estudiar la importancia de
la gestión de recursos humanos en el avance de la tecnología. Causa esta que
lleva a las organizaciones a cambiar su cultura.
El marco teórico se fundamentó en la teoría existente sobre el tema
desarrollado con especial relevancia en Robbins (1992), y los aportes de Katz y
Kahn (1995), con la explicación de los procesos sociales de las organizaciones,
Lewin con el modelo de cambio en tres pasos, citado por Naím (1989), entre
otros. También se analizaron artículos de revistas especializadas, tal es el caso
de ANRI, TOPICOS (Maraven), CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD, CALIDAD
EMPRESARIAL, ASUNTOS (Cied), IESA, GERENTE, AVE (Gerencia 95),
Además de trabajos de algunas investigaciones realizadas en el país
en educación superior sobre la cultura organizacional.
La metodología utilizada en la elaboración del trabajo se basó en
una Investigación Documental, la cual fué sustentada por las recomendaciones
del Manual de la UPEL. De acuerdo a todos los enfoques señalados en
el desarrollo del tema y, donde se consideró relevante el siguiente
planteamiento: la alta gerencia es responsable de construir organizaciones
donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la
complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos, es
decir, son responsables de aprender. Hoy más que nunca, las organizaciones
deben desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar
el conocimiento.