Luciana Kindermann Meurerlucinei

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAI
LUCIANA KINDERMANN MEURER
ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIO PARA ABERTURA DE UM PET

SHOP NO BAIRRO ESTREITO EM FLORIANÓPOLIS/SC
Biguaçu
2008
2

Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado ao Curso

de Administração do Centro de Ciências Sociais
Aplicadas – Gestão da UNIVALI – Biguaçu, como
requisito para obtenção do Título de Bacharel em
Administração.
Professora Orientadora: Cláudia Catarina Pereira, M.Sc.
Biguaçu
2008
3

Este trabalho de Conclusão de Estágio foi considerado adequado para a obtenção

do título de Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de Administração, da
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Biguaçu.
Área de Concentração:
Biguaçu, 27 de junho de 2008.
Profª. Cláudia Catarina Pereira, M.Sc.

UNIVALI – CE de Biguaçu.
Orientadora
Prof. Crisanto Soares Ribeiro, Esp.

UNIVALI – CE de Biguaçu
Prof.ª Maria Albertina Schmitz Bonin, M.Sc.

UNIVALI – CE de Biguaçu
4
Dedico este Trabalho de Conclusão de Estágio, primeiramente, a Deus Pai que é o

responsável pela nossa existência, por estarmos aqui, e podermos amar, viver,
sonhar, lutar por um mundo melhor.
Aos meus pais, Adolfo e Zali, que me deram educação, amor, carinho, que são
responsáveis pelo meu estudo e pela minha existência, que com toda paciência de
pai e mãe sempre supera e acolhe tudo.
Ao meu irmão e amigo, Eduardo e minha cunhada Danúbia, que sempre dizem:
“irmão é irmão né...” não precisa dizer mais nada.
Ao meu irmão Alexandre (in memorian), que mesmo não estando mais ao nosso
lado, sinto que sempre me deu forças de onde está.
Ao meu namorado, amigo e companheiro, Jairo, que me ajuda, incentiva, apóia, e

também me atura muitas vezes, me alegra, me consola, e que eu amo.
A todos meus companheiros de trabalho da Clínica Lovely Dog, que me apoiaram e

tiveram paciência, meus sogros, meu cunhado João Gustavo, minha Cunhada
Marilívia, à Nadir, Milene, e os demais.
Aos meus animais de estimação, Pupi que me acompanhou por toda minha infância
e juventude e foi inspiradora deste trabalho; ao Chuck, que sempre dedicado, cuidou
da Pupi e sempre cuida da casa; à minha princesinha Mel, que delicada, carinhosa,
geniosa, sempre atenta e brincalhona me acompanha em tudo, até em cima dos
livros ela participa comigo; à Fofs, que é a mais nova na casa, mas chegou e
conquistou o coração de todos com sua alegria; e ainda o Loro, verdinho e sempre
na sua árvore, ajuda a atender o portão quando a campainha toca, ele diz “já vai”.
Às minhas amigas Silvane Gislon e Aline Sardá, que juntas rimos e choramos juntas,
cantamos e gritamos nos shows, são amigas do peito.
A todas as pessoas que não citei acima, mas que de alguma maneira fizeram parte
da minha vida, me apoiando e auxiliando.
5
AGRADECIMENTOS
À Universidade do Vale do Itajaí.
À orientadora Prof.ª Claudia Catarina Pereira, pelo acompanhamento e

orientação de meu trabalho, pelas risadas e pelos puxões de orelha, pela paciência
em minhas dúvidas e trocas de temas do trabalho.
À minha amiga especial Elizângela Gasperi, que conheci na Universidade e

fomos companheiras de todos os trabalhos, tarefas, risadas, comemorações, choros,
desabafos, encontros no barzinho com batatas fritas e vinho, pelas correrias atrás do
ônibus, pelo carinho e amizade que desenvolvemos juntas.
As minhas amigas super poderosas Elayne Cristina Fuerback e Suzan

Marques, pela amizade, companheirismo, pela paciência e carinho, pelas voltinhas
depois da aula no barzinho de Biguaçu, pelos momentos bons e ruins, pela
sinceridade e amizade.
A todos os professores do Curso de Administração pelo incentivo

demonstrado, pela paciência nas aulas, nos trabalhos, e pela dedicação.
6
RESUMO
MEURER, Luciana Kindermann. Elaboração de um plano de negócio para abertura

de um Pet Shop no bairro Estreito em Florianópolis/SC. 2008. 117 folhas. Trabalho
de Conclusão de Estágio (Graduação em Administração) – Universidade do Vale do
Itajaí, Biguaçu, 2008.
O objetivo deste trabalho de conclusão de curso foi elaborar um plano de negócios

para abertura de um Pet Shop no Bairro Estreito, na cidade de Florianópolis/SC,
para isto foram elaborados o planejamento estratégico, o plano de marketing, o
operacional, e o plano econômico e financeiro. Foi realizado um procedimento
metodológico, no qual foi utilizada a pesquisa quantitativa para medição das
relações entre variáveis (causa-efeito), levantamento bibliográfico, utilização de
questionário, e ainda a técnica de observação, consideravelmente importante nos
levantamentos de dados, ainda, para o desenvolvimento do plano de negócios foi
utilizado o programa Make Money 2.0, e ferramentas como Word e Excel. A
população destinada à pesquisa foram os moradores do bairro Estreito, sendo 2.267
moradias, e obteve uma amostra de 95 respondentes, considerando-se a
confiabilidade de 95% e margem de erro de 10%. Portanto, o plano de negócio
estudado foi uma ferramenta de extrema importância para a abertura do Pet Shop
Amigão, podendo representar a inviabilidade no cenário realista e a viabilidade no
cenário otimista, antes do investimento de qualquer capital no negócio.
Palavras-chave: pet shop, análise de mercado, viabilidade, plano de negócio.

7
ABSTRACT
MEURER, Luciana Kindermann. Elaboração de um plano de negócio para abertura

de um Pet Shop no bairro Estreito em Florianópolis/SC. 2008. 117 folhas. Trabalho
de Conclusão de Estágio (Graduação em Administração) – Universidade do Vale do
Itajaí, Biguaçu, 2008.
The objective of this work of completion of course was preparing a business plan to
open a Pet Shop in District Strait in the city of Florianopolis / SC, that were prepared
for the strategic planning, marketing plan, operational and economic plan and
financial. It was made a methodological procedure, which was used to search for
quantitative measurement of relations between variables (cause and effect),
bibliographic survey, use of a questionnaire, and the technique of observation,
considerably important in the survey data, even for the developing the business plan
was used the program Make Money 2.0, and tools such as Word and Excel. The
population for the search was the residents of the neighborhood Strait, with 2,267
houses, and obtained a sample of 95 respondents, considering the reliability of 95%
and margin of error of 10%. So the business plan studied was a tool of extreme
importance for the opening of the Pet Shop Amigão and may represent the
unfeasibility in realistic and viability in the optimistic scenario, before the investment
of capital in any business.
Palavras-chave: pet shop, market analysis, feasibility, business plan.

.
8
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Investimentos...........................................................................................90
Tabela 2 – Despesas.................................................................................................91
Tabela 3 – Planilha de Encargos Sociais e Trabalhistas...........................................92
Tabela 4 – Mão de Obra & Dividendos......................................................................92
Tabela 5 – Receitas.... ..............................................................................................93
Tabela 6 – Projeção dos Resultados.........................................................................94
Tabela 7 – Projeção do Fluxo de Caixa ....................................................................95
Tabela 8 – Projeção de Balanço................................................................................96
Tabela 9 – Ponto de Equilíbrio...................................................................................97
Tabela 10 – Análise de Investimento: Cenário Realista............................................98
Tabela 11 – Análise de Investimento: Cenário Otimista............................................98
9
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Canais de Distribuição............................................................................34

Figura 2 – Organograma..........................................................................................39
Figura 3 - Funcionograma da seção de planejamento de material..........................41
Figura 4 - Balanço Patrimonial ................................................................................48
Figura 5 - Demonstração de Resultado do Exercício...............................................49
Figura 6 – Ponto de Equilíbrio .................................................................................54
Figura 7 - Roteiro Básico de Legalização.................................................................55
Figura 8 – Organograma do Pet Shop Amigão.........................................................66
Figura 9 – Funcionograma do Pet Shop Amigão .....................................................67
Figura 10 – Concorrentes.........................................................................................82
Figura 11 – Cronograma do Projeto Pet Shop Amigão............................................87
Gráfico 1 – Sexo.......................................................................................................71
Gráfico 2 – Faixa Etária............................................................................................71
Gráfico 3 – Renda Familiar Mensal..........................................................................71
Gráfico 4 – Espécie de animais numa moradia........................................................72
Gráfico 5 – Principais raças existentes na população..............................................72
Gráfico 6 –Local de comprada população pesquisadora.........................................73
Gráfico 7 – Freqüência da população num Pet Shop...............................................73
Gráfico 8 –Grau de importância no momento de escolha de produto......................74
Gráfico 9 – População utiliza rações para animais? ................................................74
Gráfico 10 – Principais marcas de rações escolhidas pela população.....................75
Gráfico 11 – Principais produtos adquiridos..............................................................75
Gráfico 12 – Pacotes de rações................................................................................76
Gráfico 13 – Motivos por não adquirir produtos para os pets...................................76
Gráfico 14 – Satisfação com outros Pet Shops........................................................77
Gráfico 15 – Fidelização quanto à marca do produto...............................................77
Gráfico 16 – Forma de pagamento...........................................................................78
Gráfico 17 – Forma de pagamento à vista ou a prazo..............................................78
Gráfico 18 – Canal de distribuição............................................................................79
Gráfico 19 – Opinião para abertura de novo Pet Shop.............................................79
10
Gráfico 20 –Vermífugo para animais.......................................................................80

Gráfico 21 – Presença de ectoparasitas (pulgas e carrapatos) ..............................80
Gráfico 22 – Adesão à plano mensal.......................................................................81
Gráfico 23 – Itens considerados importantes num Pet Shop...................................81
11
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
CRMV – Conselho Regional de Medicina Veterinária
CFMV – Conselho Federal de Medicina Veterinária
JUCESC – Junta Comercial do Estado de Santa Catarina

12
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................15
1.1 OBJETIVOS ........................................................................................................16
1.1.1 Objetivo Geral.................................................................................................16
1.1.2 Objetivos Específicos ....................................................................................16
1.2 JUSTIFICATIVA ..................................................................................................16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .............................................................................18

2.1 EMPREENDEDORISMO.....................................................................................18
2.2 EMPREENDEDOR..............................................................................................18
2.3 PLANO DE NEGÓCIO ........................................................................................20
2.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.....................................................................21
2.4.1 Mercado...........................................................................................................23
2.4.2 Cliente .............................................................................................................25
2.4.3 Concorrentes ..................................................................................................26
2.4.4 Fornecedores..................................................................................................27
2.4.5 Análise SWOT.................................................................................................27
2.4.5.1 Oportunidades e Ameaças ............................................................................28
2.4.5.2 Pontos Fortes e Fracos .................................................................................29
2.5 PLANO DE MARKETING ....................................................................................30
2.5.1 Produto............................................................................................................31
2.5.2 Preço ...............................................................................................................32
2.5.3 Praça (Canais de Distribuição)......................................................................33
2.5.4 Promoção........................................................................................................35
2.6 PLANO OPERACIONAL .....................................................................................36
2.6.1 Estrutura Física (Layout) ...............................................................................36
2.6.2 Estrutura Organizacional...............................................................................37
2.6.2.1 Organograma ................................................................................................39
2.6.2.2 Funcionograma .............................................................................................40
2.6.2.3 Fluxograma ...................................................................................................42
2.7 PLANO FINANCEIRO .........................................................................................43
2.7.1 Investimento Inicial ........................................................................................43
2.7.2 Custos Fixos...................................................................................................44
13
2.7.3 Custos Variáveis ............................................................................................45

2.7.4 Receitas...........................................................................................................46
2.7.5 Ferramentas de Controle Financeiro............................................................46
2.7.5.1 Fluxo de Caixa ..............................................................................................46
2.7.5.2 Balanço patrimonial.......................................................................................47
2.7.5.3 Demonstração do Resultado do Exercício ....................................................48
2.7.6 Ferramentas de Análise de Viabilidade ........................................................50
2.7.6.1 Valor Presente Líquido ..................................................................................50
2.7.6.2 Taxa Interna de Retorno................................................................................51
2.7.6.3 Taxa Mínima de Atratividade.........................................................................51
2.7.6.4 Payback.........................................................................................................52
2.7.6.5 Ponto de Equilíbrio ........................................................................................53
2.8 ASPECTOS JURÍDICOS – LEGAIS....................................................................54
3. PROCEDIMENTO METODOLÓGICO ..................................................................56
4. ANÁLISE DOS DADOS ........................................................................................58

4.1 RESUMO EXECUTIVO .......................................................................................60
4.1.1 Empreendedores ............................................................................................60
4.1.2 Os Produtos, Serviços e a Tecnologia .........................................................60
4.1.3 O Mercado Potencial ......................................................................................61
4.1.4 Elementos de Diferenciação..........................................................................62
4.1.5 Projeção de Vendas .......................................................................................63
4.1.6 Rentabilidade e Projeções Financeiras ........................................................63
4.1.7 Necessidade de Financiamento ....................................................................64
4.2 A EMPRESA .......................................................................................................64
4.2.1 Histórico..........................................................................................................64
4.2.2 Missão e Visão................................................................................................65
4.2.3 Planejamento Estratégico..............................................................................65
4.2.4 Estrutura Organizacional e Legal .................................................................65
4.2.5 Equipe Dirigente .............................................................................................67
4.2.6 Plano de Operações .......................................................................................67
4.2.7 Parcerias .........................................................................................................68
4.2.8 Responsabilidade Social e Meio Ambiente..................................................69
14
4.3 PLANO DE MARKETING ....................................................................................69

4.3.1 Análise de Mercado........................................................................................69
4.3.1.1 Setor..............................................................................................................69
4.3.1.2 Clientela ........................................................................................................70
4.3.1.3 Concorrência .................................................................................................81
4.3.1.4 Fornecedores ................................................................................................84
4.3.2 Estratégias de Marketing ...............................................................................85
4.3.2.1 Produtos e Serviços ......................................................................................85
4.3.2.2 Preço .............................................................................................................86
4.3.2.3 Promoção e Publicidade................................................................................86
4.3.2.4 - Relacionamento com os Clientes ................................................................87
4.4 O PROJETO........................................................................................................87
4.4.1 - Plano de Implementação .............................................................................87
4.4.2 Cronograma ....................................................................................................88
4.5 PLANO FINANCEIRO .........................................................................................88
4.5.1 Investimento Inicial ........................................................................................88
4.5.4 Mão de Obra....................................................................................................91
4.5.6 Receitas...........................................................................................................92
4.5.7 Projeção dos Resultados...............................................................................93
4.5.8 Projeção do Fluxo de Caixa...........................................................................94
4.5.9 Projeção do Balanço ......................................................................................95
4.5.10 Ponto de Equilíbrio.......................................................................................96
4.5.11 Análise do Investimento ..............................................................................97
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................100
REFERÊNCIAS.......................................................................................................103
APÊNDICES ...........................................................................................................106
ANEXOS .................................................................................................................114
15
1 INTRODUÇÃO
Hoje em dia, para abrir uma empresa e ter sucesso é necessário um bom
planejamento. O futuro empreendedor deve possuir uma série de conhecimentos
fundamentais; é preciso conhecer o ramo da atividade onde vai atuar, o mercado,
estabelecer objetivos que pretende atingir, levantar dados e informações suficientes
para se ter segurança, ou seja, elaborar um bom plano de negócios.
O plano de negócios é um documento que tem o objetivo de estruturar as
idéias e opções que o empreendedor tem para a criação de seu empreendimento.
Através dele, pode-se avaliar a viabilidade do negócio, ou seja, avalia-se o ponto de
vista mercadológico, técnico, financeiro, jurídico e organizacional. Pretende-se com
o plano de negócios minimizar os riscos que qualquer novo empreendimento
oferece, apesar de que eles sempre existirão.
Geralmente, a falta de conhecimento das pessoas e a coragem que elas tem
fazem com que um empreendimento novo seja colocado no mercado, sem qualquer
análise, por isso nos deparamos com freqüência com o fechamento de muitas
empresas em todas as regiões do país, o que se torna um fator prejudicial para a
economia local e do país.
De acordo com o SEBRAE – Serviço de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas (2004), as micro e pequenas empresas enfrentam muitos problemas para
se manter no mercado durante os três primeiros anos de vida, sendo considerado
elevado o índice de mortalidade dessas empresas durante esta fase. Na pesquisa
realizada, os ex-empreendedores apontam que a falta de conhecimento do setor, a
falta de um planejamento (plano de negócio), a dificuldade administrativa são fatores
essenciais para a construção e manutenção da empresa, ou seja, são pontos muito
importantes e que levam ao fechamento do empreendimento.
A partir das questões anteriores, pode-se perceber a relevância da confecção
de um plano de negócios para implantação de uma nova organização. Dessa forma,
o presente trabalho procura responder à seguinte questão problema:
Existe viabilidade para abertura de uma empresa Pet Shop no Bairro Estreito, na
cidade de Florianópolis/SC?
Desse modo, a fim de melhor direcionar os estudos e atividades, referentes
ao presente estudo, definiu-se os objetivos, que serão apresentados na seqüência.
16
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Objetivo Geral
Elaborar um plano de negócios para abertura de um Pet Shop no Bairro

Estreito, na cidade de Florianópolis/SC no período de agosto de 2007 a junho de
2008.
1.1.2 Objetivos Específicos
• Definir os fundamentos estratégicos: visão, missão e estratégias;

• Elaborar o Plano de Marketing;
• Definir o Plano Operacional;
• Elaborar o Plano Econômico e Financeiro;
• Levantar os aspectos jurídicos e legais.
1.2 JUSTIFICATIVA
Hoje em dia, com a globalização, está mais simples de se abrir um

empreendimento, mas a dificuldade em se manter no mercado, devido à
concorrência é grande, percebe-se que muitas empresas fecham suas portas nos
primeiros anos de existência. Apesar de a maioria dos empreendedores não terem
qualquer experiência ou conhecimento para abertura de um negócio, o que eles
querem é ver suas portas abertas, seu negócio em plena atividade, querem ver a cor
do capital, onde muitas vezes não é visto.
O índice de mortalidade desses novos empreendimentos seria menor se os
empreendedores iniciantes buscassem informações sobre como realizar a abertura
de um negócio - o que é fornecido gratuitamente por diversos órgãos, sites na
internet. A eles seriam ensinados e até ajudados a desenvolver um plano de
negócios, no entanto, seriam analisados, investigados, diagnosticados muitas falhas
e problemas antes da abertura. Sendo assim, resolvidos e melhorados, e não
praticados, garantindo um desenvolvimento e sucesso do empreendimento no
mercado.
17
A importância do plano de negócio se justifica pela descoberta da viabilidade

da implantação de uma idéia de um novo empreendimento. Avaliam-se pontos
importantíssimos, como econômicos, financeiros, possíveis riscos, onde o plano de
negócios pode definir se o empreendimento será um sucesso ou um fracasso.
Assim, o plano de negócios é considerado a principal ferramenta de gestão do
empreendedor. Constatando previamente, o empreendedor terá mais chances de
investir seu capital em um negócio certo, que lhe dará retorno e possível sucesso.
Segundo Dornelas (2006), “a essência do plano de negócios está na sistematização
do planejamento, uma atividade crucial para aumentar as chances de sucesso de
um negócio”.
A oportunidade de estudo do plano de negócios surgiu da necessidade de
elaboração do trabalho de conclusão do curso de Administração e também, devido à
presença de atividade no ramo de Pet Shops por parte da família da acadêmica. A
idéia consiste em realizar um plano de negócios para abertura de um Pet Shop na
cidade de Florianópolis.
Com a elaboração do plano de negócios, espera-se, no ponto de vista prático,
que o projeto seja viável e que possa vir a ser útil no sentido de ampliar os
conhecimentos na área de Administração e ainda, que possa servir de referência
para diversos acadêmicos e pesquisadores interessados na área.
18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O presente trabalho tem por objetivo a elaboração de um plano de negócio

para abertura de um Pet Shop, nesse sentido, busca-se por meio da fundamentação
teórica um embasamento científico que dará sustentação ao projeto proposto. Serão
abordados nesta fundamentação teórica temas como: empreendedorismo, o
empreendedor, plano de negócio, etapas do plano de negócio (análise de mercado,
visão, plano financeiro, plano operacional, plano de marketing), entre outros.
2.1 EMPREENDEDORISMO
Empreendedorismo vem da palavra francesa entrepreneur, utilizada no século

12 para designar aquele que incentivava brigas, mais tarde, no final do século 18,
passou a determinar a pessoa que criava e conduzia projetos e empreendimentos
(DOLABELA, 1999, p.47). O mesmo autor considera o desenvolvimento econômico
como resultado da criação de novos empreendimentos.
Dolabela (1999, p.43) ainda afirma que empreendedorismo é um “neologismo
derivado da livre tradução da palavra entrepreneurship e utilizado para designar os
estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de
atividades, seu universo de atuação”. Desse modo o autor tem a visão do
empreendedorismo como um ramo da administração de empresas.
Na mesma concepção e de forma complementar, Dornelas (2005, p.40)
considera que o empreendedorismo é um processo que pode ser entendido,
basicamente, em três etapas: primeiramente envolvendo o processo de criação de
algo novo, de valor; em segundo, requer devoção, comprometimento de tempo e
esforço necessário para o desenvolvimento da empresa; e em terceiro requer
ousadia, para se assumir riscos calculados, tomar decisões críticas e não desanimar
com falhas e erros.
2.2 EMPREENDEDOR
A definição de empreendedor não tem sofrido muitas mudanças, grande parte

dos autores se expressa em concepções similares. Observa-se que um
19
empreendedor possui características como: iniciativa, criatividade, visão aguçada,

vontade de empreender, disposição para inovar.
Dornelas (2005, p.39) menciona que o empreendedor é um indivíduo que
detecta oportunidades, assumi riscos calculados, está sempre pronto para vencer ou
fracassar e utiliza os recursos disponíveis de forma criativa.
Entretanto, na mesma perspectiva e de forma complementar, Longenecker,
Moore e Petty (1997, p.9-10) abordam como características comuns de um
empreendedor “uma enorme necessidade de realização, uma disposição para
assumir riscos moderados e uma forte autoconfiança”. Além disso, dizem que toda
regra tem exceção e que não há provas científicas da importância dessas
características.
Os autores ainda salientam que a necessidade de realização vem do desejo
que o empreendedor tem de obter êxito, onde o sucesso é medido em relação a um
padrão de excelência pessoal, eles não se contentam com o status atual, gostam de
estar sempre em desenvolvimento, criando e sendo responsáveis pelas tarefas que
atribuíram a si próprios. No caso da autoconfiança, os indivíduos se sentem capazes
de enfrentar quaisquer dificuldades, barreiras, desafios que os confrontam.
Schumpeter (1934, apud DOLABELA, 1999, p.28), associa o empreendedor
ao desenvolvimento econômico, à inovação e ao aproveitamento de oportunidades
em negócios. Mas que prefere trabalhar com a definição de Filion (1991) por ser
mais simples a abrangente na qual menciona: “Um empreendedor é uma pessoa
que imagina, desenvolve e realiza visões”.
Ainda Schumpeter (1945 apud DORNELAS, 2005, p.39), menciona: “o
empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de
novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela
exploração de novos recursos e materiais”.
Em complementação, Dolabela (1999, p.28) acredita e defende a idéia de que
“o empreendedor é um ser social, produto do meio em que vive (época e lugar)”,
sendo possível as pessoas aprenderem a ser empreendedoras, se elas vivem em
um ambiente em que ser empreendedor é visto como algo positivo, ela se sentirá
motivada para ser empreendedor, para abrir seu próprio negócio.
Fortin (1992 apud DOLABELA, 2001, p.68), acredita que um empreendedor “é
uma pessoa capaz de transformar um sonho, um problema ou uma oportunidade de
negócios em uma empresa viável”.
20
Na mesma linha de pensamento, Cunha e Ferla (1997, p.17) apresentam

algumas virtudes do empreendedor: visão, energia, comprometimento, liderança,
capacidade de concentração/decisão, obstinação, onde a visão é considerada “uma
jornada mental que liga o hoje (conhecido) ao amanhã (desconhecido), criando o
futuro a partir de uma montagem de fatos, esperanças, sonhos, oportunidades e
perigos”. Essa visão consente ao empreendedor estabelecer seu rumo, criar e
aproveitar oportunidades, saber interagir e se posicionar frente ao novo e às
mudanças.
Os autores Cunha e Ferla (1997, p.18) ainda completam que os
empreendedores são carregados de energia, estão constantemente buscando algo,
portanto, “um indivíduo que age com energia e têm objetivos atrai oportunidades”.
No caso da liderança, o empreendedor é capaz de reunir pessoas em sua volta e
direcioná-los aos objetivos por ele determinados. Mencionam que empreendedores
são persistentes e batalhadores em seus objetivos, entusiasmados e apaixonados
por aquilo que fazem, e que “dedicam suas vidas a uma idéia, que em determinado
momento, se torna um ideal” (CUNHA E FERLA, 1997, p. 30).
Dolabela (1999, p. 36) apresenta um resumo das principais características
dos empreendedores baseados nas pesquisas de Timmons (1994) e Hornaday
(1982), onde afirma que um empreendedor geralmente tem uma pessoa que o
influencia, um indivíduo “modelo” em que ele se espelha, o empreendedor tem
iniciativa, autoconfiança, otimismo, necessidade de realização, perseverança e
tenacidade, considera o fracasso como um resultado qualquer, aprendendo e tirando
proveitos dos resultados negativos. Transforma seus pensamentos em ações, mas
corre riscos moderados, não sendo um aventureiro.
O empreendedor de sucesso conhece muito bem o ramo em que atua e
define o que deve aprender para realizar as suas visões. É pro-ativo, tem energia,
preocupa-se em aprender a aprender, estando sempre disposto para quaisquer
situações.
2.3 PLANO DE NEGÓCIO
Para a realização de qualquer idéia criativa é necessário fazer um

planejamento, estudar antecipadamente todas as facetas do negócio. Identificar as
21
áreas de fraquezas e analisá-las antecipadamente, localizar as oportunidades e

poder melhor planejá-las, ou seja, assegurar-se de que o projeto é viável.
Cunha e Ferla (1997, p.73) consideram o plano de negócio como sendo a
formalização do conjunto de dados e informações sobre o futuro empreendimento,
possibilitando o estudo de sua viabilidade e os seus riscos, através das definições
de suas principais características e condições.
Na mesma perspectiva, Dolabela (2001, p. 207) enfatiza que um plano de
negócio “é um instrumento que permite ao empreendedor condensar as informações
que são obtidas no mercado, buscando sensibilizar os parceiros e os investidores”.
Dornelas (2005, p. 98) complementa que, um plano de negócios é um
documento usado para descrever, relatar um empreendimento e o modelo de
negócios que sustenta a empresa, sua criação e desenvolvimento envolve um
processo de aprendizagem e autoconhecimento sobre seu negócio.
Segundo o SEBRAE (2007), o plano de negócio é um instrumento que visa
estruturar as principais concepções e alternativas, a fim de analisar a viabilidade do
negócio pretendido e proporcionar uma avaliação antes de colocar em prática a
nova idéia, diminuindo as possibilidades de se desperdiçarem recursos e esforços
em um negócio inviável. No plano de negócio é fundamental ter conhecimento do
ramo de atividade onde vai atuar e fazer um planejamento do que vai ser colocado
em prática na nova empresa, estabelecendo os objetivos que se pretende atingir.
Nas seções seguintes serão apresentados os conceitos que fazem parte do
plano de negócio, como planejamento estratégico, o mercado, os clientes, os
concorrentes, ameaças e oportunidades, entre outros.
2.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Lacombe (2004, p.241) menciona que planejamento estratégico é o

planejamento sistêmico das metas de longo prazo e dos meios disponíveis para
alcançá-las, e ainda diz respeito aos elementos estruturais mais importantes da
empresa e à sua área de atuação, considerando os ambientes internos e externos
no qual a empresa esta inserida, e que seu propósito é influenciar esses dois
ambientes, a fim de assegurar o desenvolvimento ótimo de longo prazo da empresa,
aproveitando as oportunidades oferecidas pelo ambiente externo.
22
Em complementação, Lacombe (2004, p.241) afirma que o planejamento

estratégico se inicia através de um diagnóstico empresarial e com a determinação
de um cenário, que servirá de suporte para os planejamentos operacionais.
De forma mais abrangente Clemente (2002, p.63), aborda que no
planejamento estratégico são definidos os rumos da empresa, sua visão, missão,
seus objetivos, metas, ameaças e oportunidades, seus pontos fortes e fracos. Este
planejamento é considerado a base para o desenvolvimento e a implantação das
demais ações descritas no plano.
Dornelas (2005, p.154) aponta que deve ser dada ênfaze à análise dos
ambientes internos e externos, onde são determinados os riscos inerentes ao
negócio, às oportunidades de mercado identificadas, aos diferenciais (pontos fortes)
e as fraquezas (pontos fracos) da empresa. A partir de então, buscar a visão que
define aonde a empresa quer chegar, o que ela quer ser, a missão que reflete a
razão de ser da empresa, o que ela é e o que ela faz, seus princípios, valores,
posicionamento estratégico.
A Visão, segundo Costa (2006, p. 33), é conceituada como sendo um modelo
mental de um estado futuro altamente desejável, compartilhado pelos dirigentes e
colaboradores da organização, e que ela deve ser definida de maneira simples,
clara, objetiva, compreensiva, tornando-se assim, útil e funcional para todos os
envolvidos com a organização.
Em perspectiva similar, Cunha e Ferla (1997, p.17) apresentam visão como
uma jornada mental que liga o hoje (conhecido) ao amanhã (desconhecido)
buscando desenvolver o futuro a partir de uma montagem de fatos, esperanças,
sonhos, oportunidades, e perigos, admitindo que o empreendedor se posicione e
posicione sua organização para criar e aproveitar oportunidades.
Em relação à missão, Lacombe (2004, p.224) analisa como sendo os
principais propósitos de uma organização, as conseqüências naturais dos seus
valores básicos, com os quais deve estar em sintonia, esses objetivos principais
definem sua razão de existir, que dará origem às metas, aos objetivos setoriais e às
políticas.
Costa (2006, p. 36) observa que missão significa a razão da existência de
uma organização, ou seja, é uma auto-imagem simples e objetiva da organização.
Para entender melhor, o autor expressa algumas questões: para que serve a
organização, por que surgiu, qual a diferença que ela faz no mundo externo se
23
existir ou não, qual a necessidade que ela pretende suprir, qual a motivação inspirou
seus fundadores, entre outras.
Os princípios de uma organização para Costa, (2006, p.38) são aqueles
pontos e tópicos que a organização não estará disposta a mudar, aconteça o que
acontecer, é a crença, o código de ética estabelecido pela organização declarando
aquilo que é considerável aceitável e aquilo que não é admissível na organização.
Lacombe (2004, p.251) menciona princípios como os mais gerais que
inspiram todas as atividades de uma instituição, exprimindo crenças e ideologias.
Os valores, segundo Costa (2006, p.38), são as características, virtudes,
qualidades da organização, são os atributos, que devem ser preservados
meritizados, e incentivados.
2.4.1 Mercado
Kotler e Keller (2006, p.8) abordam que antigamente o mercado era um lugar
físico em que vendedores e compradores se encontravam para realizar transações
de compras e vendas de seus produtos, hoje em dia pode-se dizer que mercado é
como um conjunto de compradores e vendedores que executam acordos relativos a
determinado produto ou classe de produto (por exemplo: mercado de ações,
mercado imobiliário).
Na mesma perspectiva, Lacombe (2004, p.209) complementa que mercado é
um grupo de pessoas, reais e potenciais que têm necessidades ou desejos de
produtos ou serviços e que estabelecem contatos próximos para que suas trocas
afetem as condições de compra e venda dos demais.
Bangs Jr. (2002, p.38) enfatiza que o empreendedor deve conhecer
exaustivamente o mercado em que atua ou vai atuar, as pessoas que compram ou
comprarão seu serviço ou produto, ou seja, é necessário uma porção de pessoas
que comprarão seus serviços a um preço que traga lucro, por um período de tempo
suficiente para manter o negócio e até expandi-lo.
Pode-se inferir que o mercado é muito extenso, muito amplo, entende-se que
tendo um produto de boa qualidade, com algum diferencial, o mercado se estende,
por exemplo, através da internet, que atinge clientes do mundo inteiro, sendo assim,
o mercado é proporcional às necessidades dos clientes.
Kotler e Keller (2006, p.09) mencionam os principais mercados de clientes:
24
• Mercado Consumidor – empresas comercializam produtos e serviços em

massa, como refrigerantes, cosméticos, e geralmente depende de uma
embalagem adequada, marca sólida, produto disponível nos locais
adequados, sustentado por propaganda contínua e serviço confiável;
• Mercado Organizacional – empresas que vendem bens e serviços para outras
empresas e que se deparam com profissionais de compras bem treinados e
bem informados, que avaliam concorrentes em busca de preço, qualidade,
confiabilidade na reputação da empresa;
• Mercado Global – empresas que vendem seus produtos ou serviços no
mercado global e enfrentam decisões e desafios constantes, elas precisam
decidir em que país entrar, como entrar (como exportador, franquia, fabricante
autônomo), principalmente analisar a cultura, as exigências, a propriedade e a
forma de uso dos bens desses clientes;
• Mercados sem fins lucrativos (terceiro setor e governamental) – empresas
que vendem seus produtos ou serviços a organizações sem fins lucrativos,
como igrejas, instituições de caridade, órgãos públicos. Essas organizações
possuem poder de compra limitado e por isso as empresas precisam tomar
cautela no momento de estabelecer os preços de seus produtos, os preços
baixos podem interferir na qualidade e nas características dos bens.
Um estudo de mercado, segundo Clemente (2002, p.83), tem “por objetivo
básico o conhecimento da demanda atual e de sua provável evolução ao longo da
vida útil de certo projeto”.
Dornelas (2005, p.142) salienta que a análise de mercado é um dos pontos
mais importantes de um plano de negócio, já que toda a estratégia do negócio
dependerá de como a empresa abordará seu mercado consumidor, buscando se
diferenciar da concorrência, sendo assim, interessantíssimo conhecer muito bem o
mercado em que pretende atuar.
Ainda, para Dornelas (2005, p. 143), é fundamental ser feito uma análise do
setor, realizar um breve histórico do mercado nos últimos anos e analisar as
tendências do setor para os próximos anos, o autor destacou questões fundamentais
sobre fatores que estão influenciando as projeções de mercado, tais como: por que
o mercado se mostra promissor; como o mercado está estruturado e segmentado;
qual o tamanho do mercado em reais, número de clientes e competidores; quais são
as oportunidades e ameaças (riscos) desse mercado.
25
Bangs Jr. (2002, p.38) observa que o sucesso ou fracasso do negócio

dependerá de quão bem for atendida às percepções, desejos e expectativas do seu
mercado.
A seguir serão abordados alguns tópicos essenciais ao mercado, tendo em
vista analisados separadamente, mas que se encontram tão inter-relacionados que
no mundo real não se podem separá-las.
2.4.2 Cliente
Lacombe (2004, p. 64) nos afirma que cliente é aquele que usa, decide e
paga por bens ou serviços proporcionados por uma empresa para satisfazer suas
necessidades, normalmente são clientes externos, ou seja, pessoas de fora da
organização.
Para poder compreender melhor os clientes é preciso entender o que é uma
segmentação de mercado, que busca saber de onde os clientes vêm, o que
procuram, quais suas necessidades, desejos.
Lacombe (2004, p.281) define segmentação de mercado como uma divisão
do mercado em grupos homogêneos de consumidores, ou seja, grupo de
consumidores que reage de forma semelhante a determinados estímulos do
mercado.
Dornelas (2005, p.145) destaca que quando se define um segmento de
mercado, automaticamente define-se um grupo de pessoas com características
similares, desejos e necessidades comuns, em que será o foco de vendas da
empresa; procura-se identificar o que os consumidores estão comprando, a fim de
promover melhorias e adaptações nos seus produtos/serviços.
Kotler e Keller (2006, p.243) informam que para segmentar o mercado
consumidor são utilizados algumas características como: geográfica – que requer a
divisão do mercado em diferentes unidades geográficas como nações, regiões,
cidades, bairros; demográfica – o mercado é dividido em grupos de variáveis básicas
como idade, tamanho de família, raça, sexo, classe, religião, ocupação, grau de
instrução, entre outros; psicográfica – onde os compradores são divididos em grupos
com base no estilo de vida, na personalidade e nos valores; e comportamental – os
compradores são divididos em grupos segundo seus conhecimentos, atitude, uso e
resposta a um produto.
26
Bangs Jr. (2002, p.41) menciona que a segmentação demográfica mais

simples dos seus mercados-alvo, já o fará ficar na frente da maioria dos seus
concorrentes, ou seja, a segmentação de seus mercados é tão importante que
fornece a base para todos os trabalhos subseqüentes de marketing e promoção.
2.4.3 Concorrentes
Lacombe (2004, p.72) conceitua concorrente como sendo vendedor e

consumidor que transaciona determinados produtos ou serviços visando maximizar
seus lucros.
Para descobrir quem são seus concorrentes, Bangs Jr. (2002, p.46) explica
que se deve procurar por empresas que estão vendendo produtos similares ou
buscando clientes semelhantes.
Dornelas (2005, p.142) vai mais além e esclarece que a procura não se limita
aos concorrentes diretos – àqueles que produzem produtos/serviços similares aos
da empresa, mas abrange ainda os concorrentes indiretos, aqueles que de alguma
forma desviam a atenção dos seus clientes, convencendo-os a adquirir seus
produtos.
Na mesma perspectiva Kotler e Keller (2006, p.338) enfatizam que pode
parecer simples a tarefa de identificar os concorrentes de uma empresa, mas na
verdade não é, pois uma empresa está mais propensa a ser atingida por novos
concorrentes ou novas tecnologias do que por concorrentes já existentes e que após
a identificação dos concorrentes, a organização deve descobrir as principais
estratégias, os objetivos, as forças e fraquezas desses concorrentes.
Bangs Jr. (2002, p.46) acrescenta que, após a percepção dos concorrentes,
deve-se aproveitar para aprender muito com eles, observar o que eles fazem melhor
ou pior do que você, como agradam os clientes, onde e como fazem propaganda, e
se funciona, se traz retorno, descobrir qual a política de preços que utilizam, ou seja,
os concorrentes dizem bastantes informações necessárias para dirigir uma empresa,
que direções tomar, baseado nos erros ou acerto deles, tirar proveito de informações
preciosas que valem muito em horas decisivas.
27
2.4.4 Fornecedores
Lacombe (2004, p.153) aborda fornecedor como sendo uma “pessoa ou

organização que fornece qualquer insumo a outra pessoa ou organização, podendo
ser matéria-prima, produtos, peças, energia, informação, serviços, etc.”.
Kotler e Keller (2006, p.500) citam alguns tipos de fornecedores, onde: o
Varejo são todas as atividades voltadas à venda de produtos ou serviços
diretamente ao consumidor final, que seja para uso pessoal e não comercial; já os
Fabricantes são as empresas que lidam diretamente com a produção; e o Atacado
seriam todas as atividades relacionadas com a venda de bens ou serviços para
aqueles que compram para revenda ou uso comercial, eles diferem dos varejistas
por darem menor importância a promoções, ao ambiente, à localização porque lidam
com clientes empresariais e suas transações são relativamente maiores, e ainda se
diferenciam no que diz respeito às regulamentações legais e impostos.
Portanto, para um melhor esclarecimento sobre quais fornecedores escolher,
como abordá-los, como se manter no mercado em relação aos concorrentes, como
se diferenciar perante a concorrência, deve ser verificado e analisado os pontos
fortes e fracos da organização, como também as ameaças e oportunidades do seu
ambiente externo, assim, deve ser realizada uma análise SWOT.
2.4.5 Análise SWOT
Kotler e Keller (2006, p.50) explicam que SWOT (dos termos em inglês
Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) é a avaliação global das forças,
fraquezas, oportunidade e ameaças de uma organização, e que envolve o
monitoramento dos ambientes externo e interno.
Na mesma linha de pensamento, Dornelas (2005, p. 143) enfatiza que uma
boa técnica para a identificação das oportunidades e ameaças, forças e fraquezas
de uma organização é a elaboração de uma análise SWOT, a análise SWOT serve
para traçar um panorama da situação atual e prevista para o negócio, e deve ser
baseado nos conhecimentos do empreendedor em relação a sua empresa, seja
internamente quanto no que deve ser feito para driblar fatores externos, sobre os
quais não consegue agir diretamente.
28
2.4.5.1 Oportunidades e Ameaças
Segundo Kotler e Keller (2006, p. 76) é necessário analisar o macro ambiente

em que a organização está inserida para entender as tendências que dão forma a
oportunidades e que impõem ameaças, para isso, precisam ser identificadas as
principais forças que agem sobre o macro ambiente, são elas: as empresas, seus
fornecedores, clientes, concorrentes, público, intermediários de marketing, entre
outros, essas forças representam fatores não controláveis que a organização precisa
monitorar e aos quais precisa reagir.
Kotler e Keller (2006, p.77) ainda comentam que em um cenário global que
está em constante desenvolvimento, a organização deve monitorar seis forças
importantes: a demográfica, a econômica, a natural, a político-legal, a tecnológica e
a sócio-cultural, porque suas interações causais abrirão novas oportunidades e
ameaças, por exemplo, o explosivo crescimento populacional (força demográfica),
acarreta o esgotamento mais rápido de recursos e níveis mais elevados de poluição
(força natural), o que faz os consumidores exigirem mais leis (força político-legal).
Dornelas (2005, p.142) elaborou um roteiro para analisar o ambiente externo
da organização, ou seja, as oportunidades e ameaças que ocorrem no ambiente
onde ela está inserida: primeiramente identificar as oportunidades e ameaças ao
redor do negócio de ordem demográfica, econômica, tecnológica, política, legal,
social e cultural; por seguinte descrever o setor onde seu negócio está inserido:
como o tipo de negócio, o tamanho do mercado, tanto atual como futuro, os
segmentos de mercado existentes, as tendências do segmento, o perfil dos
consumidores; analisar os principais concorrentes: onde consiga descrever seus
produtos/serviços, o posicionamento no mercado, as forças e fraquezas, práticas de
marketing, como apolítica de preços, os canais de distribuição, promoção, ainda
detalhar a fatia de mercado que domina e a participação de mercado (market share);
e por fim, efetuar a comparação com os competidores: mostrar quais os seus
diferenciais em relação aos principais concorrentes, ou seja, aqueles com as quais
sua empresa compete diretamente, de forma mais acirrada.
Dornelas (2005, p.143) ainda expressa que a análise do ambiente de
negócios mostra como o mercado se apresenta para a organização, e que é preciso
conhecer seus pontos fortes e fracos para se conseguir determinar as oportunidades
29
mais atrativas e quais de risco está mais vulnerável, para então escolher suas
estratégias de negócio.
2.4.5.2 Pontos Fortes e Fracos
Costa (2006, p.111) conceitua pontos fortes como “aquelas características

positivas de destaque, na instituição, que a favorecem no cumprimento do seu
propósito”, e destaca alguns pontos fortes como: marca conhecida e respeitada,
bom atendimento, rede de distribuição ágil, linha de produtos diversificada e
completa, entre outros.
Costa (2006, p.112) também conceitua pontos fracos, como sendo
“características negativas, na instituição, que a prejudicam no cumprimento do seu
propósito”, e salienta alguns pontos fracos como: ausência de um manual de usuário
do produto claro e legível, ausência de local adequado para estacionamento dos
clientes, ausência de mecanismos de pós-venda, falta de integração entre as
pessoas da seção, dos departamentos, das filiais ou unidades operacionais,
ausência de recursos para pagamento via cartões de crédito, falta de processos
confiáveis de informática, entre outros.
Kotler e Keller (2006, p.51) expressam que perceber oportunidades atraentes
e ter capacidade de tirar o melhor proveito delas são pontos diferentes, ou seja,
cada empresa precisa avaliar suas forças e fraquezas internas periodicamente, para
facilitar essa avaliação os autores fornecem uma lista de verificação para análise de
forças e fraquezas: satisfação dos clientes, eficiência nas promoções, na
distribuição, na força de vendas, qualidade do produto ou serviço, participação no
mercado, boas instalações, bom atendimento, funcionários dedicados, estabilidade
financeira, capacidade de atendimento dos prazos, entre outras.
Pode-se inferir que ao analisar os mais diversos pontos de uma organização,
metas e objetivos devem ser estabelecidas e determinadas para ajustar as
fraquezas da organização, sempre visando o desenvolvimento e crescimento da
mesma.
30
2.5 PLANO DE MARKETING
Para compreender o plano de marketing deve-se primeiramente entender o

que é marketing, e como ele influencia em uma organização.
Lacombe (2004, p.206) conceitua marketing como um conjunto de atividades
que tem por fim consumar relações de troca entre duas ou mais partes interessadas,
sendo que ambas as partes possuem algo a oferecer que satisfaçam as
necessidades, tanto das pessoas quanto da organização, devendo as partes ter
capacidade de comunicação, ainda, as atividades estão relacionadas ao processo
de planejar e executar: concepção dos produtos e serviços, quantificação da
demanda, determinação do preço e da demanda, promoção, distribuição dos
produtos ou serviços.
Kotler e Keller (2006, p.04) acrescentam que o marketing envolve a
identificação e a satisfação das necessidades humanas e sociais, mencionam uma
definição de maneira bem simples: “supre necessidades lucrativamente”, eles
enfatizam ainda que, marketing não é somente vender produtos, pois as vendas são
consideradas a ponta do iceberg do marketing.
Em sentido congruente, Kotler e Keller (2006, p.04 apud DRUCKER, 1973)
afirmam que o objetivo do marketing é tornar supérfluo o esforço de venda, é
conhecer e entender o cliente tão bem que o produto ou serviço seja adequado a ele
e se venda sozinho, criando um cliente disposto a comprar.
Ainda Kotler e Keller (2006, p.04) apresentam a administração de marketing
como a arte e a essência da escolha de mercados-alvo e da captação, manutenção
e fidelização de clientes através da criação, da entrega e da comunicação de um
valor superior para o cliente, e que todas as partes estejam livres para aceitar ou
recusar a oferta de troca.
Chegando então ao plano de marketing, Dolabela (2006, p.141) aborda que o
plano de marketing é um planejamento do composto mercadológico, formado pelos
4Ps (quatro pês): produto, preço, praça e promoção, de uma organização, esse
plano deve orientar a empresa para onde ela esta indo e como vai chegar lá, deve
identificar as oportunidades de negócios mais promissoras, deve esboçar como se
infiltrar em mercados identificados, como conquistá-los e manter posições.
Para Dornelas (2005, p.150), o plano de marketing expressa que as
estratégias de marketing são os meios e métodos que a organização deverá utilizar
31
para alcançar seus objetivos, adotar estratégias específicas para obter melhor
resultado sobre seus concorrentes.
2.5.1 Produto
Lacombe (2004, p.255) conceitua produto como sendo o resultado da

produção de uma organização, alcançado pela transformação dos insumos,
colocado à venda no mercado para satisfazer desejos ou necessidades, sob a forma
de bens ou serviços.
Cobra (1997, p.28) aborda que o produto deve atender as necessidades e
desejos de seu mercado-alvo, ou seja, devem ter qualidade e ser padronizado em
termos de características, desempenho e acabamentos; os modelos e tamanhos, a
apresentação física do produto, a embalagem, a marca e o serviço precisam atender
às expectativas e necessidades dos clientes.
De forma mais abrangente, Dolabela (2006, p.177), complementa com alguns
atributos do produto, entre eles:
• Marca – é um nome, um sinal simbólico, com um objetivo primeiro de
reconhecer e identificar o produto;
• Logomarca – é um símbolo gráfico que apresenta o produto e a marca;
• Embalagem – a embalagem tem a função de proteger o produto e ao mesmo
tempo de ajudar a vendê-lo, destacando-se dos demais;
• Cor – a cor tem a função estética de destacar o produto, podendo ser
utilizada para atrair o consumidor a adquiri-lo;
• Design – é a arte de embelezar e valorizar um produto, através do desenho
fixa-se o estilo, o formato e o tamanho;
• Qualidade – é a união das características técnicas, comerciais e de serviços
que são ofertadas ao cliente.
Dornelas (2005, p.151) complementa que posicionar o produto no mercado
significa direcioná-lo para atender às expectativas e necessidades do público-alvo,
onde a empresa estabelece a imagem do produto junto aos clientes, tentando
sempre ter vantagem competitiva em relação aos concorrentes.
Acrescenta-se a este tópico o conceito de vantagem competitiva, que
segundo Lacombe (2004, p.315), vantagem competitiva é a vantagem sobre os
32
concorrentes, oferecendo maior valor para os clientes por meio de algo que o
mercado valorize e que os concorrentes tenham dificuldade em realizar.
Dolabela (2006, p.176) acredita que as características dos produtos irão
determinar as estratégias a serem desenvolvidas e os classifica em:
• Bens Duráveis – Duram após bastante uso. Ex.: microondas, fogão;
• Bens Não-Duráveis – Não duram muito, desaparecem ou deixam de ter
utilidade. Ex.: alimentos, embalagens, jornais;
• Serviços – Atividades e benefícios colocados à venda, não há transferência
de material e são de difícil padronização. Ex.: mão de obra de consertos, a
entrega de jornais;
• Bens de Convivência – Produtos adquiridos com freqüência e que não exige
grandes esforços para obtê-los. Ex.: combustível, cigarros;
• Bens de Compra Comparada – As compras precisam de esforços do
consumidor, no sentido de comparação de preços, de qualidade, etc. Ex.:
roupas, móveis, eletrodomésticos;
• Bens de Uso Especial – Produtos que têm características únicas e exigem
avaliação mais minuciosa. Ex.: jóias.
Pode-se inferir, então, que dependendo do produto ou serviço que a empresa
oferece, ela determinará sua estratégia para atingir o público-alvo. Para o
desenvolvimento dessa estratégia veremos a seguir outro mix de marketing
essencial: o preço.
2.5.2 Preço
Lacombe (2004, p.250) conceitua preço como um “valor monetário atribuído a

um bem, serviço ou direito, pelo qual se presume que ele possa ser vendido”.
Dornelas (2005, p.151), comenta que provavelmente o preço seja a maneira
mais tangível de se agir no mercado, devido à política de preços a empresa pode
gerar demanda para o produto, definir a lucratividade da empresa, segmentar o
mercado, devendo ter sempre como referência o valor que o consumidor vê no
produto e não o preço que a empresa acha que ele deve ter.
Bangs (2002, p.52) afirma que Preço é igual à soma de Produto mais Serviço
mais Imagem mais Despesas mais Lucro (Preço = Produto + Serviço + Imagem +
33
Despesas + Lucro), desse modo, os preços estabelecidos para seus produtos e

serviços deveriam refletir não apenas o produto ou serviço em si, mas também um
fator de imagem intangível, e ainda, cobrindo custos e lucros.
Dolabela (2006, p.179) informa que a determinação do preço afeta o
faturamento, a rentabilidade, bem como à participação da empresa no mercado, por
isso, alguns fatores devem ser considerados:
• Custos – A determinação do preço de um produto ocorre mediante a
identificação dos custos fixos e variáveis da empresa, com base nestes
custos e no volume de vendas, é calculado o ponto de equilíbrio, onde o lucro
nulo, esse método determina o preço mínimo que a empresa deverá
comercializar o produto para evitar prejuízos;
• Consumidor – O preço é calculado a partir da percepção do valor do produto
pelo consumidor, ou seja, na formalização do preço, é necessário considerar
o preço que o cliente está disposto a pagar, o preço que a concorrência está
colocando e os custos de produção/estoque/serviço;
• Concorrência – O preço é estabelecido de acordo com os preços praticados
pela concorrência, bastando realizar uma pesquisa, a grande dificuldade
encontrada é que às vezes os seus custos são mais elevados e a formação
do preço baseada nos concorrentes resultará em prejuízo.
Infere-se então, que a determinação do preço de um produto ou serviço
depende de diversos fatores, sejam custos, despesas, lucros, concorrência, mas o
principal ponto são os clientes, ou seja, o mercado que dirá se aceita ou não o valor
estabelecido.
2.5.3 Praça (Canais de Distribuição)
Dornelas (2005, p.150), explica que praça ou canais de distribuição envolvem

as diferentes maneiras que a organização pode levar o produto até o consumidor, as
vendas diretas ao consumidor final dá-se o nome de venda direta, onde vendedor
fica cara a cara com o consumidor, ainda, a venda pode ser através de atacadistas
ou distribuidores, chamada de venda indireta. Esses são os extremos possíveis,
sendo que as empresas podem utilizar-se de modos intermediários como tele
marketing, catálogos, mala direta, internet.
34
Dolabela (2006, p.180) enfatiza que a distribuição envolve as atividades

relacionadas à transferência do produto do fabricante para o consumidor através de
canais de distribuição, que tornam disponíveis os produtos no mercado, para tanto a
escolha do canal depende da natureza do produto, das características do mercado,
dos concorrentes, da política da empresa. Na figura 1 será apresentado alguns
possíveis canais de distribuição:
Indústria >> Consumidor.

Indústria >> Varejista >> Consumidor.
Indústria >> Distribuidor >> Varejista >> Consumidor.
Indústria >> Atacadista >> Distribuidor >> Varejista >> Consumidor.
Figura 1 - Canais de Distribuição
Fonte: Adaptado DOLABELA, (2006).
Dolabela (2006, p.181) ainda complementa que existem três níveis de

distribuição, cuja intensidade de distribuição indica o grau de cobertura que o
fabricante considera necessário para comercialização do seu produto, são eles:
• Distribuição Intensiva – Neste caso tenta-se colocar o produto no maior
número possível de pontos-de-venda. Para este tipo de distribuição os
produtos precisam ser de uma demanda elevada, as compras em pequenas
quantidades e com bastante freqüência, o preço unitário baixo, e têm-se
como exemplo os Bens de Convivência;
• Distribuição Seletiva – Neste tipo de distribuição são selecionados
intermediários que estejam dispostos a vender determinado produto e que
tenham condições para tanto. Os produtos têm a necessidade de
conhecimentos especializados para serem vendidos, de cuidados especiais
de armazenamento e venda, e os preços geralmente são altos. Ex.:
eletrodomésticos;
• Distribuição Exclusiva – É o tipo de distribuição em que se procura conceder
a revendedores direitos exclusivos de distribuir os produtos de uma empresa
em determinada região. Características Estes produtos geralmente
demandam serviços técnicos durante a venda e depois dela, os distribuidores
investem bastante e precisam de treinamento especial, o custo unitário é
elevado. Ex.: grifes de roupa.
35
Bangs (2002, p.56) enfatiza que negócios diferentes têm necessidades

diferentes, por isso, fabricantes e atacadistas valorizam espaços de baixo custo e
bom acesso a estradas, já os varejistas procuram visibilidade e acesso ao público.
Pode-se inferir que determinados tipos de produtos necessitam de canais de
distribuição diferentes, especiais, e que além da escolha do canal de distribuição é
muito importante à forma da distribuição dos produtos.
2.5.4 Promoção
Dolabela (2006, p. 181) conceitua “promoção, no âmbito do marketing, como

sendo todo e qualquer esforço realizado para persuadir as pessoas a comprarem
determinado produto ou a utilizar determinado serviço”.
Dolabela (2006, p. 182) enfatiza os seguintes tipos de promoção:
• Propaganda: toda a forma paga e impessoal de demonstração e promoção
dos bens, dos serviços, ou idéias por um patrocinador identificado, em que
geralmente acredita-se que os principais métodos de propaganda são via
jornais, revistas e televisão;
• Venda Pessoal: é a apresentação oral em uma conversa com um ou mais
compradores em perspectiva, com o objetivo de estabelecer de uma venda;
• Divulgação: toda forma não paga e impessoal de divulgação e de notícias
comercialmente significativas, geralmente estimuladas por meio de assessoria
de imprensa;
• Promoção de Vendas: atividades destinadas a estimular, criar, facilitar a
negociação de um produto ou serviço, como descontos, brindes, sorteios;
• Merchandising: esforço de venda ou apresentação do produto, como
estandes, displays;
• Mala-Direta: qualquer tipo de propaganda enviada por correio, onde tem
como requisito um banco de dados em que padroniza o público potencial.
Dornelas (2005, p.151) enfatiza que no plano de propaganda/comunicação
devem ser considerados três fatores da empresa: o pessoal envolvido, a
propaganda e as promoções, onde a quantidade de pessoas e suas qualificações
vão depender dos canais de distribuição que foram escolhidos, por exemplo, venda
direta, o efetivo de vendas deve ser maior que os outros; a propaganda possui o
36
objetivo de fazer com que a mensagem atinja uma audiência selecionada, com a
intenção de informar, convencer e reforçar o conceito do produto aos consumidores;
já a promoção consiste em oferecer uma vantagem adicional ao cliente, como
brindes, desconto no preço, produto extra, entre outros, ou seja, as promoções
servem para ajudar a estimular a venda de produtos.
2.6 PLANO OPERACIONAL
Longenecker, Moore e Petty (1997, p.176) mencionam que esta seção do

plano de negócio demonstra como se produzirá o produto ou fornecerá o serviço.
Deve-se explicar a abordagem proposta para assegurar a qualidade da produção, o
controle de estoque, o uso da terceirização ou mostrar como serão solucionados
outros problemas relacionados a matérias-primas. Algumas questões que devem ser
observadas: como será produzido o produto ou serviço; que produto será obtido por
terceirização; que instalações de produção ou operações serão usadas; que
procedimentos de controles serão utilizados; qual é o impacto ambiental dos
negócios; quais as vantagens e desvantagens da localização; quais são os
principais custos das operações; qual é a capacidade da instalação; como ela
poderá ser expandida; que tipo de layout será usado; como o estoque é controlado;
entre outras.
Dornelas (2005, p.102) informa que no plano operacional devem ser
mencionadas as ações que estão sendo planejadas no sistema da empresa, e ainda
indicando os parâmetros de avaliação.
2.6.1 Estrutura Física (Layout)
Cury (2005, p.396) afirma que o layout corresponde ao arranjo dos diversos
postos de trabalho nos espaços existentes na organização, buscando melhor
adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho, segundo a natureza da atividade
desempenhada.
Na mesma perspectiva, Lacombe (2004, p.192) apresenta layout como sendo
a arrumação do espaço, seja para escritório como para máquinas, equipamentos e
materiais com o objetivo de manter a maior produtividade possível.
37
Miranda (1981, p. 403) complementa que layout é o mesmo que croqui,

esboço ou projeto, que significam desenho, em duas ou três dimensões, onde se
dispõe peças que compõem um conjunto.
Longenecker, Moore e Petty (1997, p.227) selecionam dois tipos de layout:
• Layout de Fábrica, cuja preocupação básica é as operações de produção, ou
seja, que busca minimizar o deslocamento direto de materiais da sala de
recepção até a sala de expedição, um design apropriado de áreas de
armazenamento, boa utilização do espaço até o teto, permitindo sempre o
movimento livre dos produtos, e;
• Layout de Lojas de Varejo, em que a preocupação básica é o tráfego de
clientes, visando à conveniência e a atratividade do ambiente, onde a
exibição da mercadoria maximiza as vendas.
Cury (2005, p.396) menciona alguns objetivos em que um projeto de layout
deve se preocupar em: aperfeiçoar as condições de trabalho do pessoal em todas as
unidades organizacionais; racionalizar os fluxos de tramitação de processos;
racionalizar a disposição física dos postos de trabalho, de modo a aproveitar o
espaço disponível; minimizar a movimentação de pessoas, produtos, materiais e
documentos dentro do ambiente de trabalho.
Infere-se então, que o posicionamento correto dos objetos e móveis num
estabelecimento, como também a ordenação de um fluxo de trabalho lógico,
contribui e favorece muito para o desenvolvimento de qualquer organização.
2.6.2 Estrutura Organizacional
Neste capítulo são abordados temas referentes à estrutura de uma

organização, quais são os tipos mais utilizados, suas características, vantagens e
desvantagens.
Segundo Cury (2005, p.216), a estrutura organizacional é a disposição dos
elementos constitutivos de uma organização, isto é, a forma por meio da qual estão
associados e se apresentam os elementos componentes de uma empresa, onde
podem ser consideradas também as partes físicas da empresa, relacionadas com o
espaço e equipamento que lhes são pertinentes, bem como a localização do
estabelecimento, os elementos de trabalho, as diversas operações de processo de
38
produção, ao sistema de organização, processo produtivo, à organização da

produção, entre outros.
Hall (1984, p.38) aborda que a estrutura organizacional atende a três funções
básicas. Primeiramente as estruturas planejam realizar produtos organizacionais e
atingir metas organizacionais. Em segundo lugar, as estruturas designam-se a
minimizar ou pelo menos regulamentar a influencia das variações individuais sobre a
organização, em outras palavras, impõem-se assim as estruturas a fim de assegurar
que os indivíduos se conformem às exigências das organizações e não o inverso. E
por último, estabelecem ou determinam quais posições tem poder sobre quais, em
quais são tomadas às decisões e onde são executadas as atividades da
organização.
Na mesma perspectiva, Bernardi (2006, p.117) especifica que a estrutura
organizacional é dividida em três partes:
• Estrutura Diretiva: que define a organização do negócio e compõe-se de
organograma geral da empresa, do perfil dos cargos, das responsabilidades,
experiências, formação acadêmica, ainda o número de pessoas, salários,
terceirizações;
• Estrutura Comercial – que define a organização de atendimento ao mercado,
compreendendo o número de vendedores, representantes comerciais, regiões
geográfica e cobertura de mercado, como política e concentração de clientes;
• Estrutura Administrativa: Logística – onde são definidos os canais de
distribuição e formas de abastecimento ao mercado, como política de
captação e distribuição, estrutura, sistemas, competências; e Infra-Estrutura –
onde são vistos os meios de apoio às operações da empresa: grau de
informatização, tecnologia de informação, equipamentos, política de seguros,
sistemas e softwares aplicáveis.
Infere-se então, que alguns autores partem do princípio básico dos conceitos,
mas que vão se desenvolvendo e atualizando ao longo do tempo, buscando
conhecimento geral e moderno perante o mercado de trabalho acirrado em que está
inserido atualmente. Apresenta-se a seguir itens importantes da estrutura
organizacional.
39
2.6.2.1 Organograma
Em relação ao Organograma, Cury (2005, p.219) o conceitua como a

representação gráfica e abreviada da estrutura da organização, que tem como
finalidade apresentar os órgãos que compõem a empresa, as funções desenvolvidas
pelos órgãos, as relações que exercem entre si, os níveis administrativos, a via
hierárquica.
Miranda (1981, p. 272) acrescenta que organograma é um gráfico onde
representa a estrutura de um organismo, representa as unidades orgânicas de um
conjunto e suas relações de autoridade, sendo a forma clássica de traçá-lo: o
sistema de caixa e linha.
Cury (2005, p. 219) menciona alguns itens importantes para a construção do
organograma, em que os órgãos devem ser representados por figuras geométricas,
de preferência o retângulo, os tamanhos do retângulo devem ser proporcionais à
importância hierárquica do órgão, onde órgãos de mesma importância hierárquica
possuem o mesmo tamanho, entre outros, vejamos um modelo a seguir:
Diretoria
Departamento Departamento Departamento

Financeiro de Produção de Vendas
Gerente Chefe de Gerente

Almoxarifado
Auxiliar de Auxiliar de Auxiliar Vendedor 1 Vendedor 2

Escritório 1 Escritório 2
Figura 2 - Organograma
Fonte: Adaptado CURY (2005, p.119).
Cabe ainda ressaltar Lacombe (2004, p.230) onde aborda que os

organogramas devem ser simples, padronizados e atualizados, permitindo uma
visualização rápida de como a empresa está organizada, contribuindo para
formalizar situações.
40
Simcsik (2001, p.140) informa as vantagens e desvantagens do organograma,

onde as vantagens são a visualização de imediato os órgãos de linha e de
assessoramento; a relação de quem é quem na estrutura existente; indica também a
relação entre os órgãos; informa as relações diretas e indiretas (subordinação e
chefia); possibilita um conhecimento formal das comunicações; demonstra a
importância dos órgãos em termos de hierarquia; deve ser claro, simples, preciso e
ter estética e equilíbrio. Já as desvantagens do organograma são que ele é estático,
não acompanhando as mudanças nos órgãos; não indica todas as relações e
situações estruturais existentes; é altamente formal; não representa o poder,
indicando apenas as posições; permite interpretações errôneas e incompletas; não
acompanha as mudanças nas atividades importantes dos órgãos; pode ser
complexo, impreciso, com informações desnecessárias.
Simcsik (2001, p.141) ainda contribui dizendo existente diferentes tipos de
organogramas para diferentes tipos de organizações, onde se devem levar em conta
alguns fatores: deve ser estruturado para os indivíduos da empresa, conforme
cultura, costumes, capacidades, aptidões, conhecimentos, tradições,
personalidades; deve indicar a natureza e o grau de especialização, divisão do
trabalho e atividades, e, ainda mais, o espaço ou a distribuição física, entre outros.
2.6.2.2 Funcionograma
Cury (2005, p. 220) afirma funcionograma como um gráfico de organização,

de uso restrito aos órgãos adotantes, que tem por objetivo detalhar as
atividades/tarefas que compõe a função da qual se originou um órgão no
organograma.
Na mesma perspectiva, Lacombe (2004, p.156) acrescenta que,
funcionograma é um organograma em que se indica, de modo sintético, as principais
responsabilidades que cada órgão representa dentro do retângulo.
41
Plan. /Org./Dir./Coord. /Controle
Chefia
Nome do Titular
Séc./Prot./Datil.
Nome dos
Empregados
Efetivo Total: ....
Módulo de Planejamento Módulo de O & M Módulo de Apoio

Nomes do Empregados Nomes do Empregados Nomes do Empregados
_____________________ _____________________ _____________________
_____________________ _____________________ _____________________
Atividades: Atividades: Atividades:

- Elaboração documentos - Racionalização processos - Confecção de
planejamento departamento e métodos trabalho; Organogramas,
- Gerenciamento sistema - Elaboração instrumentos fluxogramas,
orçamento; executivos normativos; funcionogramas,
- Elaboração e negociação - Análise, desenvolvimento formulários, etc.;
programa/importação e racionalização de - Datilografia e gravação
empresa sistemas; em cartões magnéticos de
- Desenvolvimento - Etc. editais, contratos, IEX,
projetos especiais etc.;
- Etc. - Etc.
Efetivo Total: ... Efetivo Total: ... Efetivo Total: ...
Figura 3: Funcionograma da seção de planejamento de material

Fonte: Adaptado CURY (2005, p.220).
Cury (2005, p.220) acrescenta ainda que, o funcionograma tem inúmeras

utilidades, inclusive para processos de racionalização, análise de distribuição do
trabalho, padronização de atividades de fluxos, estudos de layout, etc. Desse modo,
um supervisor consegue na prática melhor coordenar os trabalhos, instituindo
módulos, onde equipes desenvolvem processos diferentes correspondentes a um
conjunto de tarefas e atividades afins que, entretanto, num organograma não é
possível realizar porque expressam apenas a função geral do órgão e não as
atividades.
42
2.6.2.3 Fluxograma
Segundo Simcsik (2001, p.404) fluxograma é um método gráfico que procura

simplificar a análise de dados e informações e que possui alto grau de detalhamento
visual, colocando em evidência os inúmeros fatores num processo produtivo, é uma
técnica analítica que descreve objetiva, clara, concisa e logicamente sistemas,
através da visualização do movimento ou fluxo de informações, desde a sua origem
até o seu final.
Cury (2005, p.340) aborda fluxograma como um gráfico universal que
representa o fluxo ou seqüência normal de qualquer trabalho, produto ou
documento, tendo por finalidade deixar claro a origem, o processamento e o destino
da informação.
Miranda (1981, p.275) aponta que fluxograma é um gráfico, representado por
símbolos e flechas, utilizado para tornar mais acessível à compreensão das rotinas e
procedimentos executivos, mas em compensação, não indica as distâncias, os
tempos e os volumes correspondentes a cada operação.
Simcsik (2001, p.405) estabelece um rol de vantagens para se usar um
fluxograma num trabalho e sua posterior análise e apresentação, como fatores e
variáveis mencionados a seguir:
• Analisar a eficácia e a eficiência do processo e a sua efetividade;
• Estabelecer convenções através de símbolos que facilitam as comunicações
de modo mais simples, objetivo, claro e rápido;
• Substituir os métodos tradicionais de narrativas e relatórios, questionários e
informativos longos e descritivos;
• A leitura é dinâmica, acompanhando o fluxo, o que a torna clara e rápida;
• A localização de deficiências e gargalos é muito mais simples, rápida e
segura, restrições e estrangulamentos também; entre outras.
Infere-se, que é muito importante que as organizações construam
fluxogramas de seus processos, pois, por ser uma linguagem simbológica, facilita o
entendimento, a aprendizagem, a avaliação e a análise em todos os níveis
organizacionais.
43
2.7 PLANO FINANCEIRO
Gitman (1997, p.10) aborda que a maioria das decisões empresariais são
medidas em termos financeiros, portanto as pessoas de todas as áreas de
responsabilidade de uma empresa (contabilidade, produção, marketing, etc.)
necessitam se relacionarem com o pessoal de finanças para realizar seus trabalhos.
Para Dornelas (2005, p.162), o plano financeiro é considerado difícil para
muitos empreendedores, isso porque ele deve refletir em números o que foi descrito
até então nas outras seções do plano, incluindo investimentos, gastos com
marketing, despesas com vendas, gastos com pessoal, custos fixos e variáveis,
projeção de vendas, análises de rentabilidade do negócio, etc.
Hoji (2004, p.21) aborda que o objetivo econômico das empresas é a
maximização de seu valor de mercado, pois assim estará aumentando a riqueza de
seus proprietários.
Ainda, Dornelas (2005, p.162) expõe que os principais demonstrativos a
serem apresentados em um plano de negócio são: Balanço patrimonial,
Demonstrativo de Resultados e Demonstrativo de Fluxo de Caixa, todos projetados
com um horizonte mínimo de três anos; por meio destes demonstrativos é possível
efetuar uma análise de viabilidade do negócio e o retorno financeiro proporcional.
Para essas análises, geralmente, se usam os seguintes métodos: análise do ponto
de equilíbrio, prazo de payback, TIR (taxa interna de retorno) e VPL (valor presente
líquido).
Pode-se inferir que, o sucesso de uma organização depende muito da
capacidade de se administrar financeiramente um negócio, em razão dos ciclos
recessivos que vem atingindo a economia.
2.7.1 Investimento Inicial
De acordo com Lacombe (2004, p.183) investimento é a compra de qualquer

ativo como imóveis, debêntures, ações, cotas de fundos de ações, obras de arte,
instalações, equipamentos, máquinas, direitos, entre outros.
Dolabela (2006, p.210) ressalta que para se falar sobre os investimentos
iniciais é preciso fazer um questionamento: Quanto será necessário gastar para
montar a empresa e iniciar as atividades? A resposta é dividida em três partes:
44
• Despesas pré-operacionais: São gastos que o empreendedor efetua antes da

sua empresa entrar em operação, como gastos com elaboração de
questionários e cópias, com pesquisa de mercado, registro da empresa,
desenvolvimento da marca, registro da marca, entre outros;
• Os gastos com a montagem da empresa, ou seja, os investimentos fixos: São
gastos com aquisição e instalação de equipamentos, obras e reformas,
aparelhos eletrônicos, imóveis, casas, salas, lotes, etc. Constituem também o
patrimônio da empresa e podem ser vendidos e convertidos em dinheiro;
• Os recursos necessários para colocar a empresa em funcionamento até gerar
receitas, ou investimentos iniciais de capital de giro: São gastos operacionais
necessários para iniciar as atividades da empresa, serão posteriormente
cobertos pela receita, mas que no inicio têm que ser bancados pelo
empreendedor, tais como: aluguel do imóvel, pró-labore, salários e encargos,
telefones, luz, honorários do contador, entre outros.
Pode-se inferir, então, que os investimentos iniciais são tudo aquilo que o
empreendedor coloca, num primeiro momento, na nova empresa para iniciar suas
atividades, ou seja, é o custo que o empreendedor tem para dar início materialmente
no negócio.
2.7.2 Custos Fixos
Lacombe (2004, p.93) determina custos fixos como sendo o valor monetário
que a empresa desembolsa em determinado período independente da sua
produção.
Para Gitman (1997, p.419) “os custos fixos são uma função do tempo, e não
do volume de vendas, sendo tipicamente contratuais; aluguel, por exemplo, é um
custo fixo”.
Na mesma perspectiva, Dolabela (2006, p.217) conceitua custos fixos como
valores monetários pagos pelos recursos utilizados para manter o funcionamento do
negócio, normalmente os custos são gerados nas áreas de apoio da empresa,
alguns exemplos: aluguel, condomínio, luz, água, telefone, impressos, despesas
com contador, consultores, correios, salários de pessoal administrativo,
amortizações, combustíveis, jornais, revistas, etc.
45
Clemente (2002, p.181) acrescenta que, custos fixos são desembolsos

periódicos que a empresa tem de realizar independentemente de suas receitas e
dos lucros, mas apesar dos custos serem conceitualmente fixos eles podem variar
em função da capacidade utilizada ou do volume de produção previsto.
Pode-se inferir que, custo fixo é todo aquele custo que uma organização
possui mensalmente ou periodicamente, estando ela produzindo ou não. Na próxima
seção serão abordados os custos variáveis.
2.7.3 Custos Variáveis
Lacombe (2004, p.94) define custos variáveis como sendo o valor monetário
que a empresa gasta em determinado período em função do nível de produção, ele
varia conforme o número de unidades produzidas.
Na mesma linha, Dolabela (2006, p.217) menciona que os custos variáveis
são os valores monetários pagos para obter e utilizar recursos aplicados para
produzir os produtos ou serviços, ou seja, é diretamente proporcional a quantidade
produzida, se a produção aumenta, os custos aumentam como exemplos: matéria-
prima para a produção, comissões sobre as vendas, embalagens, fretes, entre
outros.
Clemente (2002, p.182) salienta que “se a mão-de-obra direta for remunerada
em função do tempo (semana, quinzena, mês) e não em função do volume
produzido então deve ser considerada como um custo fixo”.
Infere-se assim, que os custos variáveis são proporcionais à produção
durante um período determinado, e que se a mão-de-obra direta for remunerada de
acordo com o volume produzido é considerado custo variável.
Gitman (1997, p.419) evidencia ainda que, além dos custos fixos e variáveis
existem os custos semivariáveis ou semifixos, que são parcialmente fixos e
parcialmente variáveis, ou seja, esses custos podem ser, por exemplo, as comissões
de vendedores, que podem ser fixas até certa faixa de volume de vendas, e
aumentar a níveis mais altos para volumes maiores.
46
2.7.4 Receitas
Segundo Lapponi (1996, p.231), receitas dependem da quantidade de

unidades vendidas e de seus preços unitários, ou seja, se não forem vendidos
nenhuma unidade, a receita será igual à zero, portanto Receitas = Preço Unitário x
Quantidade total de Vendas.
Leite (1997, p.55) apresenta que receitas são acréscimos brutos de ativos que
são obtidos sem a ampliação de dívidas ou do capital da empresa, elas
correspondem a acréscimos ao Patrimônio Líquido e resultam da venda de produtos,
bens ou serviços da empresa.
Hoji (2004, p.264) explica que receita bruta representa o valor das vendas a
vista e a prazo de produtos ou serviços, incluindo todos os impostos. O autor aborda
também a receita líquida, que corresponde ao valor obtido pela receita bruta,
deduzidas as vendas canceladas, abatimentos e impostos.
Bangs Jr. (2002, p.93) apresenta a projeção de receitas como ferramenta de
previsão e orçamento que calculam as receitas e antecipam as despesas a curto e
médio prazo, onde, geralmente cobrem de um a três anos.
Pode-se inferir, então, a receita são recursos financeiros obtidos pela
organização decorrente de sua atividade operacional.
2.7.5 Ferramentas de Controle Financeiro
As ferramentas de controle financeiro são essenciais para qualquer

empreendimento, elas vão informar os dados, tanto positivos quanto negativos, de
toda a movimentação financeira, vão controlar todos os recebimentos e pagamentos,
realizar previsões futuras, analisar as tendências de vendas e de receitas, entre
outras.
2.7.5.1 Fluxo de Caixa
Lacombe (2004, p.151) explica que fluxo de caixa é um cronograma financeiro

em que são previstas as datas, ou períodos, de recebimentos e pagamentos efetivos
de dinheiro, as datas não coincidem com as datas em que os bens e serviços foram
comprados ou vendidos.
47
Na mesma perspectiva, Hoji (2004, p.88) aborda fluxo de caixa como um

esquema que representa as entradas e saídas de caixa ao longo do tempo, e deve
existir pelo menos uma entrada e uma saída ou vice-versa.
Dolabela (2006, p.222) menciona que o fluxo de caixa é uma ótima
ferramenta para controle financeiro de curto e médio prazo, ele consiste no
acompanhamento das entradas e saídas de recursos financeiros no caixa da
empresa, com o intuito de realizar correções e adequações no caso de acontecerem
imprevistos, apesar de ser uma ferramenta simples, ele diz se a empresa tem
dinheiro para pagar suas contas.
Infere-se então, que fluxo de caixa é uma essencial ferramenta, ela contempla
as receitas e despesas da organização quando elas entram ou saem do caixa.
2.7.5.2 Balanço patrimonial
Bangs (2002, p. 83) aborda “que balanço patrimonial tem por finalidade
demonstrar como os ativos, os passivos e o valor líquido de uma organização estão
distribuídos num determinado momento”.
Na mesma perspectiva, Lacombe (2004, p.35) explica que o Balanço
Patrimonial é um demonstrativo financeiro em que incluem todos os ativos e
passivos de uma empresa, e reflete a equação: Ativos = Passivos + Patrimônio
Líquido.
Longenecker, Moore e Petty (1997, p.524) afirmam que o Balanço Patrimonial
fornecem uma fotografia da situação financeira de uma organização num ponto
específico de tempo, e nesse ponto específico o balanço capta o efeito acumulativo
das decisões anteriormente tomadas.
Hoji (2004, p.264) apresenta que o Balanço Patrimonial demonstra a situação
estática da empresa em determinado momento, a fim de facilitar o conhecimento e
análise da situação financeira da empresa, no qual é dividido em contas do Ativo,
que representa os recursos aplicados em bens e direitos, e o Passivo que
representa as fontes de recursos fornecidos por terceiros e acionistas, apresentados
na figura 4, a seguir:
48
ATIVO PASSIVO
ATIVOS CIRCULANTES PASSIVO CIRCULANTE
Caixas e Bancos Empréstimos e financiamentos
Aplicações de Liquidez imediata Fornecedores
Títulos e valores imobiliários Salários e encargos sociais
Duplicatas a receber Obrigações fiscais
(-) Duplicatas descontadas Adiantamentos de clientes
Saques de exportação Dividendos propostos
(-) Saques descontados Provisão para férias e 13º salário
(-) Provisão p/ devedores duvidosos Outras contas a pagar
Impostos a recuperar
Estoques PASSIVO EXIGÍVEL A LONGO PRAZO
Outras contas a receber Financiamentos bancários
Prêmios de seguros a apropriar
Encargos financeiros a apropriar RESULTADO DE EXERCÍCIOS FUTUROS
Receitas de exercícios futuros
ATIVO REALIZÁVEL A LONGO PRAZO (-) Custos e despesas
Depósitos Judiciais
Empresas coligadas e controladas PATRIMÔNIO LÍQUIDO
Capital social
ATIVO PERMANENTE Reservas de capital
Investimentos Reservas de reavaliação do ativo
Imobilizado Reservas de lucros
Diferido Lucros (prejuízos) acumulados
TOTAL DO ATIVO TOTAL DO PASSIVO

Figura 4: Balanço Patrimonial
Fonte: HOJI, 2004.
Entende-se então, que o balanço patrimonial é o conjunto de bens, direitos,

obrigações de uma empresa, que expressa a situação de determinada empresa num
determinado período de tempo.
2.7.5.3 Demonstração do Resultado do Exercício
Longenecker, Moore e Petty (1997, p.522) abordam que Demonstração do

Resultado do Exercício (DRE) é um demonstrativo financeiro que apresenta o lucro
ou o prejuízo resultante das operações de uma organização durante um período de
tempo.
49
Hoji (2004, p.264) menciona DRE como “uma demonstração contábil que
apresenta o fluxo de receitas e despesas, que resulta em aumento ou redução do
patrimônio líquido entre duas datas”. O autor afirma que a DRE deve ser
apresentada de forma dedutiva, ou seja, inicia-se com a Receita operacional bruta e
dela deduzem-se custos e despesas, para apurar o lucro líquido. Segue a figura 5:
RECEITA BRUTA DE VENDAS E SERVIÇOS

Vendas de produtos
Prestação de serviços
SOMA
(-) DEDUÇÕES DA RECEITA BRUTA
Devoluções e abatimentos
Impostos incidentes sobre vendas
Impostos incidentes sobre serviços
(=) RECEITA LÍQUIDA
(-) CUSTO DOS PRODUTOS E SERVIÇOS
Custo dos produtos vendidos
Custo dos serviços prestados
(=) LUCRO BRUTO
(-) DESPESAS OPERACIONAIS
Despesas com vendas
Despesas gerais e administrativas
Despesas financeiras líquidas
Outras receitas e despesas operacionais
(=) LUCRO OPERACIONAL
RESULTADOS NÃO OPERACIONAIS
(=) LUCRO ANTES DO IR E CONTRIBUIÇÃO SOCIAL
(-) PROVISÃO PARA IR E CONTRIBUIÇÃO SOCIAL
(=) LUCRO APÓS IR E CONTRIBUIÇÃO SOCIAL
(-) PARTICIPAÇÕES E CONTRIBUIÇÕES
Empregados
Administradores
(=) LUCRO (PREJUÍZO) LÍQUIDO DO EXERCÍCIO
LUCRO POR AÇÃO (em $)
Figura 5: Demonstração de Resultado do Exercício
Fonte: HOJI, 2004.
De acordo com Gonçalves e Baptista (1998, p.315), a DRE apresenta, de

maneira resumida, as operações realizadas pela empresa durante o exercício social,
50
demonstradas de forma a destacar o resultado líquido do período, e tem como

objetivo fornecer aos seus usuários os dados básicos e essenciais à análise da
formação do resultado do exercício.
Infere-se então, que a DRE é um demonstrativo muito importante, que resume
as receitas e despesas de uma organização num período de tempo contábil.
2.7.6 Ferramentas de Análise de Viabilidade
Dornelas (2005, p.173) informa que num plano de negócio as principais

ferramentas de Análise de Viabilidade que os investidores observam são: tanto o
Valor Presente Líquido, quanto a Taxa Interna de Retorno, o prazo de Payback, o
Ponto de Equilíbrio.
2.7.6.1 Valor Presente Líquido
Lapponi (1996, p.33) aborda que o método “Valor Presente Líquido (VPL) é
mais do que um simples cálculo, sendo o melhor método de avaliação que consegue
mostrar a contribuição do projeto de investimento no aumento do valor da empresa”.
Hoji (2004, p.94) informa que “VPL é a soma das entradas e saídas de um
fluxo de caixa na data inicial”.
Sanvicente (1987, p.46) evidencia que “esse método leva em consideração
tanto a magnitude dos fluxos previstos para cada período quanto a sua distribuição
efetiva durante o projeto analisado”.
Dornelas (2005, p.172) apresenta que para medir o VPL de um projeto é feito
uma estimativa do valor atual para os futuros fluxos de reais que estarão sendo
gerados pelo projeto, e se deduz o investimento feito inicialmente, descontam-se os
futuros fluxos de caixa após impostos para seu valor presente, e depois se subtrai o
investimento inicial. Se o VPL for positivo, o projeto é viável, pois o valor presente
dos futuros fluxos de caixa é maior que o investimento inicial, caso contrário, o
projeto deverá ser rejeitado.
Lapponi (1996, p.46) menciona que a principal vantagem deste método é
verificar se o projeto de investimento aumentará o valor da empresa, assim
apresenta duas situações:
51
• Se o valor do VPL for positivo – o projeto deverá ser aceito, pois o capital
investido será recuperado e gerará um lucro extra;
• Se o valor do VPL for negativo – o projeto deverá ser rejeitado, pois o projeto
irá gerar prejuízo e o valor da empresa deverá ter um decréscimo igual ao
valor do VPL.
Pode-se inferir que, o VPL tem por finalidade verificar se o saldo de fluxo de
caixa futuro é atrativo quando trazido para valores presentes.
2.7.6.2 Taxa Interna de Retorno
Segundo Hoji (2004, p.89) a Taxa Interna de Retorno (TIR) é uma taxa de
juros implícita numa série de pagamentos (saídas) e recebimentos (entradas), tendo
como função descontar um valor futuro ou aplicar o fator de juros sobre um valor
presente, em que a soma das saídas deve ser igual à soma das entradas, para se
anularem.
Lacombe (2004, p. 297) também aborda dizendo que a TIR “é a taxa de juros
na qual os recebimentos e pagamentos previstos, trazidos à data do inicio do fluxo,
pela divisão de cada recebimento e pagamento por (1+i)ⁿ, se igualam”.
Dornelas (2005, p.173) explica que para se calcular a TIR deve-se descobrir a
taxa de desconto (K) que fornece um valor presente líquido igual à zero, quando isso
ocorre, o valor presente dos futuros fluxos de caixa é exatamente igual ao
investimento efetuado. No entanto a TIR envolve cálculos mais apurados e
complexos, requerendo assim, uso de calculadoras científicas ou planilhas
eletrônicas.
Pode-se inferir que, a TIR aplicada a um fluxo de caixa iguala todos os
pagamentos com os recebimentos, anulando-se entre si.
2.7.6.3 Taxa Mínima de Atratividade
Souza e Clemente (2004, p.74) entendem por TMA como “a melhor taxa, com
baixo grau de risco, disponível para aplicação do capital em análise”, e a base para
se estabelecer uma estimativa desta taxa é a taxa de juros praticada no mercado, e
são elas: a Taxa do Sistema Especial de Liquidação e Custódia (SELIC), a Taxa
52
Referencial (TR), a Taxa Básica Financeira (TBF) e a Taxa de Juros de Longo Prazo
(TJLP).
Schroeder (2005, p.184) informa que a TMA pode ser definida de acordo com
a política da empresa, sendo de grande importância a determinação da taxa na
decisão de alocação de recursos nos projetos de investimentos.
Ainda Souza e Clemente (2004, p.74) explicam que existem duas alternativas
para serem avaliadas na decisão de investimento, investir no projeto ou investir na
taxa mínima de atratividade, assim, o conceito da riqueza gerada vai levar em
consideração apenas o excedente sobre aquilo que já se tem, ou seja, o que será
obtido além da aplicação do capital na TMA.
2.7.6.4 Payback
Lacombe (2004, p.236) informa que payback é uma expressão da língua

inglesa e que significa o período necessário para que o valor investido num projeto
seja recuperado, sendo esse período, geralmente, calculado em função dos valores
nominais pagos e recebidos.
Dornelas (2005, p.172) explica que a técnica de payback mede o tempo
necessário para a recuperação do capital inicialmente investido, a técnica utiliza o
fluxo de caixa, onde um projeto de investimento será mais atraente quanto menor for
o seu prazo de payback.
Sanvicente (1997, p.44) define payback como sendo o número de meses ou
anos, dependendo da escala utilizada, necessários para que o desembolso
correspondente ao investimento inicial seja recuperado, ou ainda, igualado e
superado pelas entradas líquidas acumuladas.
De acordo com Harrison (1976, p.46 apud SANVICENTE, 1997, p.44) “o
período de payback é o espaço de tempo entre o início do projeto e o momento em
que o fluxo de caixa acumulado torna-se positivo”.
Cabe evidenciar que Lacombe (2004, p.237) faz uma observação sobre o
critério de avaliação de um investimento pelo payback, onde o mesmo é seriamente
criticado por não considerar os recebimentos após o período de recuperação dos
valores.
53
Lapponi (1996, p.24) destaca que para contornar essa deficiência de não
considerar o valor do dinheiro no tempo, foi adicionado o custo do capital da
empresa, que mede o valor do prazo de recuperação do capital investido.
Pode-se inferir que, apesar de algumas deficiências, muitos administradores e
proprietários utilizam desta técnica do payback para fins de avaliação de suas
decisões de investimentos.
2.7.6.5 Ponto de Equilíbrio
Sanvicente (1997, p.198) apresenta ponto de equilíbrio como sendo o volume

de atividade ao qual o resultado operacional é nulo, onde as receitas operacionais e
as despesas operacionais são equivalentes.
Na mesma perspectiva, Lacombe (2004, p.248) aborda ponto de equilíbrio
como sendo a quantidade da produção ou vendas em que as receitas se igualam
aos custos totais, abaixo desse nível de produção ou vendas, a empresa tem
prejuízos, e acima desse nível a empresa passa a ter lucro.
Dornelas (2005, p.169) aborda que no ponto de equilíbrio não há lucro nem
prejuízo, é o ponto no qual a receita proveniente das vendas é igual à soma dos
custos fixo e variáveis; é uma ferramenta gerencial de grande importância, em que
possibilita ao empresário saber em que momento seu negócio passa a obter lucro.
Dornelas (2005, p.169) ainda explica a fórmula para o cálculo do PE:
Ponto de Equilíbrio = Custos Fixos Totais x Receita

Margem de Contribuição
Onde, Margem de Contribuição = Receita – Custos Variáveis, então:
PE = Custo Fixo
1– Custo Variável
Receita Total
54
Figura 6: Ponto de Equilíbrio

Fonte: Zorzal.
Gitman (1997, p.419) aborda ponto de equilíbrio operacional como o nível de

vendas necessário para cobrir todos os custos operacionais, onde no ponto de
equilíbrio os lucros antes dos juros e impostos, ou LAJIR, são iguais à zero.
Infere-se, que o ponto de equilíbrio é muito importante para as organizações,
pois, geralmente, é utilizado para tomar decisões, seja definição de preços, projetar
lucros ou perdas, entre outros.
2.8 ASPECTOS JURÍDICOS – LEGAIS
Biagio e Batocchio (2005, p.20) informam que é preciso “especificar a forma

jurídica da empresa (capital por cotas limitadas, sociedade anônima, sociedade civil,
etc.)”. Ainda deve ser apresentado o tipo de tributação jurídica e o ramo de atividade
da empresa.
Os autores acima citados, Biagio e Batocchio (2005, p.20), ressaltam que é
preciso desenvolver o contrato social da empresa, contendo a participação
societária, a forma jurídica, o ramo da atividade, nome fantasia, capital social
aplicado, e ainda, o contrato deverá ser registrado na Junta Comercial, aí então
requerer o Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica, bem como o registro na Prefeitura
Municipal, a qual fornecerá a Licença de Funcionamento.
De acordo com o SEBRAE (2008), para abrir uma empresa é necessário
alguns procedimentos, como registrar o negócio na prefeitura onde ela irá atuar,
para o Alvará Sanitário, no estado, na Receita Federal, na Previdência Social, na
55
Entidade de Classe (dependendo da atividade exercida), e então preparar o aparato

fiscal, para a liberação da impressão dos blocos fiscais e autenticação de livros
fiscais, conforme a figura 6 representa o roteiro na seqüência:
Seqüência Atividades Local

1º Passo Consulta Prévia do Local *Prefeitura
2º Passo Consultar Nome e Registro do *Junta Comercial/Cartório de
Contrato Social Registro Civil de Pessoas
Jurídicas.
3º Passo Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica *Receita Federal
4º Passo Inscrição Estadual *Secretaria do Estado da
Receita
5º Passo Alvará de Licença para *Prefeitura/IRLF
Estabelecimento e Inscrição Municipal
6º Passo Inscrição no INSS INSS
7º Passo Autenticação de Livros Fiscais e *Indústria e Comércio:
Notas Fiscais Secretaria do Estado da
Receita;
*Serviços: Prefeitura/IRLF
Figura 7 - Roteiro Básico de Legalização
Fonte: SEBRAE, 2008.
Entende-se que para abrir uma empresa existe uma série de legalidades a
serem cumpridas, é necessário seguir um roteiro para realizar todas as atividades,
pois umas precisam de outras para dar continuidade.
56
3. PROCEDIMENTO METODOLÓGICO
Este capítulo descreve, de forma sintetizada, como foi realizado este trabalho,
o período compreendido e os métodos adotados nas diferentes etapas, sendo que
ao final do estudo apresentar-se-á a elaboração de um plano de negócio. Será
realizada uma pesquisa de mercado para verificar a viabilidade da abertura de um
Pet Shop, caracterizada como uma pesquisa predominantemente quantitativa e
descritiva.
O período da elaboração compreendeu os meses de agosto a novembro de
2007 e de março a junho de 2008. O mesmo foi desenvolvido na cidade de
Florianópolis, no estado de Santa Catarina.
Roesch (2007, p.130) recomenda utilizar a pesquisa quantitativa para medir
relações entre variáveis (associação ou causa-efeito) ou avaliar o resultado de
algum projeto, que no caso seria verificar a viabilidade da abertura de um negócio.
Na pesquisa descritiva, o mesmo autor destaca que, o objetivo é obter informações
sobre uma população, sendo apropriada para Pesquisa-diagnósticos.
A população destinada à pesquisa de mercado será a população do bairro
Estreito na Cidade de Florianópolis, que está em 6.926 habitantes, de acordo com
dados do IBGE no ano de 2000 (último ano em que teve senso demográfico). Mas
serão considerados apenas os domicílios do bairro, uma vez que a pesquisa se dá
através de endereços, ou seja, pelo dono dos animais, que no caso de uma moradia,
poderá compreender mais de um animal. A amostra considerou as moradias do
bairro, que está com 2.267 moradias, o cálculo foi realizado pelos conceitos de
1 N .no
no = n=
Barbetta (2002, p.60) e com a seguinte fórmula: E ² o seguido de: N + no ,
tendo como resultado 95 respondentes, considerando-se um índice de confiabilidade
de 95% e margem de erro de 10%.
Primeiramente, foi realizado um levantamento bibliográfico, com o intuito de
alicerçar cientificamente o estudo, buscar dados teóricos que servirão como base
para a construção do plano de negócio. Em complemento, constam do estudo
pesquisas documentais feitas em órgãos como SEBRAE, IBGE, e que tornam livre o
acesso às suas bases de conhecimentos aos interessados no ramo. Também foi
utilizada a técnica de observação no intuito de que o acompanhamento a Pet Shops
facilite o entendimento dos processos realizados no dia-a-dia.
57
Cury (2005, p.292) enfatiza que a observação é um dos melhores métodos de

coleta de dados, permitindo identificar condições de trabalho e ainda compará-las
com informações obtidas nas entrevistas, questionários e/ou documentos.
Após o levantamento bibliográfico foram realizadas coletas de dados, com
questionários e entrevistas. Cury (2005, p.290) analisa que tanto a entrevista quanto
o questionário são técnicas importantes; no questionário podem ser obtidos dados
com amostra populacional relativamente grande e para fins estatísticos, já nas
entrevistas, engloba uma amostra pequena, e buscam-se informações que estão
arquivadas na memória dos entrevistados, bem como seu relacionamento, sua
interação, suas idéias perante a empresa.
Após os dados serem coletados, foram realizados os estudos em base nos
resultados, para isso, será utilizado programas de informática: tanto Excel quanto o
software de desenvolvimento de plano de negócio, conhecido por Make Money.
Para a abertura de qualquer negócio, há legislações bastante rigorosas,
portanto, as informações serão extraídas de órgãos legislativos, do SEBRAE, IBGE,
de profissionais Contadores. Ainda existem as legislações do próprio setor, que
serão estudadas nos órgãos específicos, como Conselho Regional de Medicina
Veterinária - CRMV e Conselho Federal de Medicina Veterinária - CFMV.
Em relação aos aspectos financeiros, para a verificação da viabilidade
financeira serão utilizadas fontes primárias, utilizadas na matemática financeira:
valor presente, valor futuro, taxa interna de retorno, taxa mínima de atratividade,
desconto, ponto de equilíbrio, payback, etc.
Todo o plano de negócio foi realizado com base nas pesquisas de mercado,
os dados coletados foram analisados e seus resultados são de extrema importância,
que indicaram realmente se a abertura do Pet Shop é viável ou não, apesar de
concorrência existente neste setor.
58
4. ANÁLISE DOS DADOS
O Plano de negócio a ser apresentado será sobre um Pet Shop a ser

instalado no Bairro Estreito, na Cidade de Florianópolis/SC.
Foram realizadas pesquisas junto aos concorrentes, aos fornecedores e ao
público alvo, para poder obter dados para o desenvolvimento deste Plano de
Negócio.
O Plano de Negócio apresentará os produtos e serviços, o plano de
operações, o plano de marketing, os investimentos necessários, as receitas,
despesas, balanços, entre outros, determinando a viabilidade do negócio.
59
Pet Shop Amigão Ltda.

Rua Doutor Heitor Blum, 299, Loja 03 – Estreito.
Florianópolis – SC – CEP
Tel.: (48) 9973-4733
Luciana Kindermann Meurer
lukmeurer@yahoo.com.br
Junho
2008
60
4.1 RESUMO EXECUTIVO
Este Plano de Negócio tem como objetivo apresentar os estudos e a análise

de viabilidade para o Pet Shop Amigão. Neste sentido, o foco do futuro
empreendimento será o atendimento de cães e gatos para banho e tosa, e venda de
produtos para animais.
O serviço do dia-a-dia mais a qualidade, o carinho e a amizade dos
funcionários no atendimento e na prestação de serviços serão diferenciais, bem
como a prestação de serviços de tele-entrega de produtos.
A estrutura da empresa será simples, mas moderna, terá uma recepção na
entrada do Pet Shop e uma sala para a realização dos serviços de banho e tosa,
pois requer equipamentos, maquinários, canis. Estará localizado na Rua Heitor
Blum, próximo à sinaleira, é uma rua transversal à avenida principal, mas possui
bastante movimento, condomínios, é um local de fácil acesso, com estacionamento,
que é fundamental.
De acordo com a pesquisa realizada, a clientela alvo do Pet Shop Amigão é
constituída, principalmente, por pessoas de faixa etária entre 26 e 35 anos e entre
46 e 55 anos, moradores do Bairro Estreito em Florianópolis/SC.
4.1.1 Empreendedores
Luciana Kindermann Meurer, a proprietária, é graduanda em Administração e

tem experiência em administração e organização de pet shop e clínica veterinária.
Adquiriu conhecimentos sobre o setor ao trabalhar em um Pet Shop por um ano e
meio, também através de estudos criteriosos para o desenvolvimento da análise de
viabilidade do Pet Shop Amigão ao elaborar este Plano de Negócios.
Durante este trabalho, devido às visitas nos estabelecimentos, desenvolveu-
se uma significativa rede de relacionamento com concorrentes e fornecedores,
conhecendo assim seus procedimentos. Com a pesquisa de mercado realizada foi
possível conhecer as necessidades, preferências e comportamentos da clientela.
4.1.2 Os Produtos, Serviços e a Tecnologia
O Pet Shop Amigão oferecerá produtos para alimentação, remédios para a

61
proteção da saúde de cães e gatos, serviços de banho e de tosa para a higienização

dos animais.
Os produtos de alimentação e remédios para os animais são conhecidos no
mercado pela qualidade, fornecidos por empresas de confiança e conhecidas, como
é o caso da Empresa Avícola e Nutrição do Vale, Veterinária Oeste Catarinense,
Vira Latas, Agrosul Catarinense.
Em relação aos materiais para realização de Banho e Tosa adquiridos pelo
Pet Shop Amigão, serão escolhidos os de uso profissional, desenvolvidos para
serem mais resistentes e com formatos ergonômicos para trabalho constantes, são
de qualidade e primeira linha, adquiridos diretamente de fornecedores
especializados no ramo de Pet Shop. Estes materiais são fornecidos pela Empresa
É o Bicho.
4.1.3 O Mercado Potencial
De acordo com as pesquisas no Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

- IBGE, a região onde estará inserida o Pet Shop Amigão é composta por 6.926
habitantes e 2.267 domicílios.
O mercado potencial do Pet Shop Amigão são pessoas que possuem animais
de estimação, como cães e gatos, na região da grande Florianópolis em Santa
Catarina, mais especificamente no Bairro Estreito. Geralmente estas pessoas
dispõem de uma renda mensal superior a dois salários mínimos, o que possibilita o
acesso aos produtos e serviços prestados a seus animais de estimação. Os animais
de estimação requerem um cuidado especial, principalmente os animais com pêlos
longos, animais que vivem em apartamentos, ou que dormem junto de seus donos,
há uma higienização mais profunda, e é muito mais procurada por estes
proprietários.
A região onde estará inserido o Pet Shop Amigão tem prédios, e está em
constante desenvolvimento, todo ano são construídos mais edifícios, aumentando a
população local, e principalmente os animais de pequeno porte, característico de
moradores de edifícios.
62
4.1.4 Elementos de Diferenciação
Em relação à diferenciação, a empresa Pet Shop Amigão investirá em

promoções, portanto irá adquirir alguns produtos de giro rápido, em maior
quantidade (para obter benefícios na compra desses), como vacinas, vermífugos,
rações, remédios contra pulgas e carrapatos, para poder oferecer promoções e atrair
os clientes. Semanalmente as promoções serão divulgadas, por meio de
panfletagem, próximo a supermercados e em sinaleiras, uma forma simples, mas
valiosa para levar a empresa até o consumidor.
A Empresa contará com um website que terá as apresentações do Pet Shop,
os serviços prestados, as dependências da empresa, seus funcionários, os produtos
oferecidos e seus valores, algumas dicas para o cuidado com seu animal de
estimação, raças, como escolher seu primeiro animalzinho, como criá-lo, o serviço
de compra de produtos via internet e posterior tele-entrega (serviço inovador entre
os Pet Shops), entre outras informações.
O Pet Shop Amigão prestar um serviço que não é realizado por seus
concorrentes: tele-entrega dos produtos do Pet Shop, este serviço é encontrado em
Pet Shops de São Paulo, Rio de Janeiro, buscando no Google pode-se encontrar
estas empresas. Os pedidos poderão ser solicitados mediante o website (já
explícitos valores dos produtos e da tele-entrega, de acordo com o Cep do cliente)
ou mesmo por telefone. A prestação de serviços se dará através da contratação de
serviços de empresa de Moto boy. Será realizado um teste inicial para adaptação da
melhor forma de prestar o serviço, seja a idéia de o pedido ser entregue a qualquer
hora do dia, ou apenas em determinados horários pré-agendados com a empresa de
Moto boy. O valor do serviço do Moto boy será apenas repassado ao cliente, não
ficando como encargo para o Pet Shop Amigão.
Um diferencial também será a realização de sorteios mensais de produtos,
serviços, promoção de dia de príncipe e princesa. O dia do Príncipe e da Princesa
será realizado através de sorteio, clientes que comprarem produtos para seus
animais nos meses respectivos as promoções terão o direito de participarem,
preenchendo um cupom e colocando na urna. Os sortudos ganharão banho e tosa
num dia especificado, sem custo algum, e aparecerão no mural do Pet Shop, e no
website (com a permissão de seus donos). Ganharão ainda, alguns kits, produtos
e/ou serviços que farão parte do concurso do Pet Shop Amigão.
63
4.1.5 Projeção de Vendas
De acordo com a pesquisa de mercado realizada, foi projetada uma média de

vendas mensais em torno de R$8.500,00 reais, gerando uma média anual de
receitas de R$101.599,00, no primeiro ano.
O site Consultores.com.br (2003) informa de acordo com uma pesquisa
realizada com Luiz Souza (Diretor da Revista Pet Food & Health & Care), que o
crescimento médio do setor Pet atinge cerca de 17% ao ano.
O recebimento das vendas será de 80% à vista e apenas 20% a prazo, com
no máximo 30 dias para pagamento. Já as compras realizadas em fornecedores
terão como prazo para pagamento boletos para 30 dias, dependendo do valor
poderá ser dividida para 28, 35 e 42 dias, este prazo é praticamente atribuído por
todos os fornecedores de atividade Pet.
No cenário Realista, foi estabelecido um crescimento de 10% ao ano, um
percentual considerado razoável, já que foi informado o crescimento de 17% ao ano
para o setor de Pets, mas devido às dificuldades de entrar no mercado, de se
estabelecer financeiramente, identificou-se que os 10% são um percentual mais
realista.
Num cenário otimista, foi considerado os 17% igualmente ao crescimento do
mercado, apontado por Luiz Souza. Desse modo, a média das vendas mensais
aumentará.
No cenário pessimista, considerou-se uma queda de 10% do cenário realista,
assim todos os produtos e serviços baixarão.
4.1.6 Rentabilidade e Projeções Financeiras
A partir de dados coletados no mercado de Pet Shops e das informações

sobre o crescimento inicial de cada Pet Shop entrevistado que forneceram dados,
pode ser estipulada uma tabela de receitas e despesa para o Pet Shop Amigão.
Como toda empresa que inicia no mercado tem dificuldades, observou-se que
os Pets entrevistados tiveram que se esforçar muito para chegarem onde estão hoje.
Conclui-se que levaram anos para os Pets se estruturarem e terem uma clientela fiél.
Perante todos os dados observados, o Pet Shop Amigão é inviável para a
região estudada.
64
4.1.7 Necessidade de Financiamento
Em relação a financiamentos, não será necessário a realização do mesmo, já

que a proprietária tem disponível todo o valor para a abertura do Pet Shop Amigão,
valor concedido por seus pais.
4.2 A EMPRESA
A estrutura, a organização e os objetivos do Pet Shop Amigão serão

apresentados nos tópicos a seguir.
4.2.1 Histórico
Tudo começou na infância de Luciana, ela tinha uma cachorrinha chamada

Pupi, pela qual tinha um carinho muito especial, eram super amigas, viviam juntas,
brincavam, se escondiam, corriam e passeavam juntas. Naquele tempo iniciou a
paixão pelos animais, perdia horas num pet shop só olhando os acessórios, as
caminhas, conversando com os vendedores. Tinha ainda uma tartaruga, que ganhou
de um amigo da família, e um peixinho, que quando ficavam doentes (ao menos ela
achava que estavam) colocava, por exemplo, o peixinho num saquinho com água e
levava na bicicleta umas oito quadras até um pet shop que também tinha tartarugas
e tentava salvá-la.
Prestou vestibular então para Veterinária, mas não passou, foi então que sua
cachorrinha Pupi ficou doente e precisou fazer uma cirurgia, claro que Luciana não
perderia por nada de ver a cirurgia, até a metade da cirurgia foi bem, mas depois
Luciana passou mal, e teve que se retirar da sala, caso contrário desmaiaria. Foi
então que percebeu que não tinha vocação, nem estômago para ser Veterinária
ainda mais que sangue e agulhas fazem parte da profissão.
Dessa forma, iniciou em julho de 2004 o curso de Administração na
Universidade do Vale do Itajaí, na cidade de Biguaçu. Passou por alguns estágios no
decorrer da universidade, mas no início de 2007 começou a estagiar na área
financeira de um Pet Shop no bairro Estreito, onde descobriu que podia conciliar sua
profissão com o seu carinho por animais, que tivera que deixar para trás alguns anos
65
antes. Ao realizar seu Trabalho de Conclusão de Curso e estar estagiando em um

Pet Shop, resolveu colocar em prática todo seu estudo e prática para verificar a
viabilidade de ter seu próprio negócio, o Pet Shop Amigão.
4.2.2 Missão e Visão
A missão do Pet Shop Amigão é "oferecer produtos e serviços para o cuidado

com a saúde, com o bem-estar, com a higiêne de cães e gatos, proporcionando aos
donos dos animais satisfação, tranqüilidade, conforto, segurança".
A visão do Pet Shop Amigão é “Tornar-se referência no mercado de Pet
Shops da região, atuando de forma honesta, buscando o desenvolvimento do
negócio, dos funcionários e de seus clientes”.
4.2.3 Planejamento Estratégico
Inicialmente, o Pet Shop Amigão estará inserido num extenso mercado de

Pets, tendo como principal atividade o serviço de Banho e Tosa, e a venda de
produtos para os animais. Assim, seu foco será todo destinado à higiêne e cuidado
com cães e gatos.
As principais estratégias para alcançar tal situação será o bom e ágil
atendimento, serviço prestado de qualidade visível aos clientes, diversidade de
produtos, facilidades de pagamento com cartões e cheques.
O Pet Shop Amigão pretende, em longo prazo, ter o local próprio, saindo do
aluguel, conquistar novos mercados, abrindo filiais. A empresa será estudada
diariamente para seu crescimento, se preparando para enfrentar novos desafios, e
buscar novas oportunidades.
O Pet Shop Amigão trabalhará para que sua situação financeira esteja
sempre saudável e crescente, pois pretende atuar em Shoppings Center e
Supermercados, que concentram grande rotatividade de pessoas diariamente.
4.2.4 Estrutura Organizacional e Legal
O Pet Shop Amigão será firma individual Luciana Kindermann Meurer - ME,
devido ser de uma só em pessoa, e registrado como Micro Empresa, pois seu
66
faturamento anual não ultrapassará 240.000 reais.

A tributação se dará pelo Simples Nacional, com a Lei Complementar nº123,
de 14 de dezembro de 2006, onde os serviços prestados serão tributados de acordo
com a tabela III da legislação, e os produtos vendidos estarão de acordo na tabela I.
A empresa será dividida por setores, onde cada funcionário atuará no seu
ramo. A empresa optará por um local com três ambientes, para os seguintes setores:
• Uma recepção, para o atendimento aos clientes, exposição dos produtos;
• Uma sala para a Administração do negócio, onde atuará a Diretora, e;
• Uma sala para o Banho e Tosa, espaço para realizar as atividades de
higienização dos animais, e para os canis.
O layout da empresa poderá ser melhor observado no Anexo III.
Na figura 7 está representado o organograma do Pet Shop Amigão, de acordo
com a estrutura hierárquica.
Diretora
Estagiária Banho e Tosa Banho e Tosa
Figura 8 - Organograma do Pet Shop Amigão

Fonte: Dados Primários, 2008.
A simples hierarquia faz com que o organograma seja horizontal, e que os

funcionários se direcionam para a própria dona.
A seguir será apresentado o funcionograma das atividades de cada função.
67
Funcionograma do Pet Shop Amigão

Diretora
* Organização de Compras;
* Organização de Contas a Pagar e Receber;
* Recepção e Atendimento de Clientes;
* Marcação de Banhos e Tosas;
* Conservação do local de trabalho;
* Controle de Bancos;
* Coordenação das atividades dos Funcionários;
* Planejamento.
Estagiária Banho e tosa

* Recepção e atendimento * Recepção e Atendimento
de Clientes; dos Clientes no Banho e
* Marcação de Banhos e Tosa;
Tosas; * Banho nos animais;
* Organização da Agenda; * Tosa nos animais;
* Organização da recepção; * Organização e cuidado
* Conservação do local de com o local de trabalho;
trabalho. * Conservação do local de
trabalho.
Figura 9: Funcionograma Pet Shop Amigão

4.2.5 Equipe Dirigente
O Pet Shop Amigão será dirigido pela própria idealizadora do negócio Luciana
Kindermann Meurer. Graduanda em Administração, Luciana tem experiência no
ramo de Pet Shops, pois já atuou neste segmento por um ano e meio, ainda tem
bastante conhecimento na área, devido aos estudos para o desenvolvimento deste
plano de negócios e sua viabilidade.
Luciana será responsável por todas as decisões e rumos do Pet Shop
Amigão, trabalhando no dia-a-dia com a parte administrativa do negócio. Mais tarde,
com o crescimento do Pet Shop, deverão ser contratadas novas pessoas para
trabalharem na empresa, em novos serviços que forem surgindo, como o transporte
de animais, limpeza e manutenção, entre outros.
4.2.6 Plano de Operações
A empresa terá uma estrutura hierárquica simples, composta pela diretora

Luciana, pela secretária e pelo pessoal do Banho e Tosa. No início as principais
68
funções de administração e organização da empresa se darão pela diretora, pela

secretária e pelo pessoal de Banho e Tosa também será responsável por suas
tarefas, ou seja, os cuidados e a higienização dos animais, como banhos, tosas nos
pêlos, bem como a manutenção e conservação dos materiais (escovas, pentes,
máquinas de tosar pêlo, xampus, etc.) e do local de trabalho.
Por se tratar de uma estrutura inicial simplificada, o Pet Shop Amigão, desde
o início, implantará sistemas de controle informatizados na área de atendimento,
controles de contas a pagar e receber, faturamento, estoque.
O horário de funcionamento do Pet Shop Amigão iniciará apartir das 07:30 até
às 12:00 horas, fechando para o almoço. Voltará às 13:00 horas e encerrará o
expediente às 19:00 horas. O Esteticista Canino (Banho e Tosa) fará o seguinte
horário: das 07:30 às 12:00 e das 13:00 às 16:30 horas, e o Auxiliar de Esteticista
Canino fará das 07:30 às 12:00 e das 13:00 às 14:30 horas. A estagiária, fará das
07:30 às 12:00 e das 13:30 às 15:00 horas, com um turno de 6 horas diárias. A
diretora e Administradora fará o expediente das 09:30 às 12:00 horas e das 13:30 às
19:00 horas. O Horário foi estabelecido de acordo com o horário da concorrência.
Aos sábados abrirá das 07:30 às 12:00 horas, com exceção do pessoal do Banho e
Tosa, que trabalhará das 07:30 às 11:30 horas.
O Pet Shop Amigão utilizará um Software desenvolvido para atendimento do
pet shop, no qual controla banho e tosa, fichas cadastrais, controle de estoque,
receitas e despesas, bancos, relatórios, vendas, caixas, entre outros.
4.2.7 Parcerias
Será realizada parceria, com empresa de prestação de serviços de moto boy,

para tele-entrega de produtos do Pet Shop Amigão, já que o custo em manter uma
motocicleta, manutenção, seguro, funcionário disponível para realizar as entregas,
se torna mais elevado para a empresa, principalmente nesse momento de abertura,
do que para o cliente, no qual estará ciente do valor do serviço solicitado. Na cidade
em que o Pet Shop Amigão será instalado existe a cultura da cobrança da taxa de
entrega da mercadoria, seja ele já imbutido no valor do produto ou à parte.
O Pet Shop Amigão terá um convênio com o Centro Integrado Empresa-
Escola - CIEE. Esta parceria tem um valor mensal de R$54, 00, somente quando
estiver um estagiário atuando na empresa, caso contrário não é cobrada nenhuma
69
taxa, o contrato fica arquivado, podendo ser reativado a qualquer momento.
4.2.8 Responsabilidade Social e Meio Ambiente
Em relação à responsabilidade social, o Pet Shop Amigão buscará por

eventos e campanhas que ajudem a população, como por exemplo, campanha do
agasalho no inverno, fazendo sua parte, solicitando aos clientes doações, sendo
ponto de coleta.
Auxiliar algumas pessoas carentes que cuidam de animais, principalmente na
compra de produtos com descontos especiais.
4.3 PLANO DE MARKETING
O Plano de Marketing apresentará a analise de mercado em que o Pet Shop

Amigão irá atuar, e as estratégias para alcançar seus objetivos mercadológicos.
4.3.1 Análise de Mercado
A Análise de Mercado do Pet Shop Amigão foi realizada com base em fontes
secundárias, como a internet, o IBGE e em pesquisas com clientes, concorrentes e
fornecedores.
4.3.1.1 Setor
O Setor/Atividade da economia no qual o Pet Shop Amigão estará inserido é o

comércio. O comércio baseia-se na troca de produtos entre duas ou mais pessoas,
onde as partes de beneficiam, ocorrendo devido à necessidade de cada parte.
O ramo/tipo de negócio é Pet Shop (comércio de produtos e serviços para
animais domésticos). Por ser um ramo de menor dificuldade para abertura e compra
dos produtos, muitas pessoas acreditam que é fácil abrir um Pet Shop, o que não é
verdade, a concorrência faz a maioria das pequenas empresas se extinguirem em
cerca de pouco tempo, a especialização e o profissionalismo também interferem no
desenvolvimento das empresas·.
Neste setor está o mercado de Pet Shops que está crescendo, pois os donos
70
de animais não estão mais dando banhos e higienizando seus animais em casa, as
pessoas estão preferindo levar seus animais num lugar especializado, que tenha
todo um serviço profissional, onde deixam o animal e o pegam após um determinado
tempo limpo, cheiroso, não precisando se esforçar para essa tarefa.
Entre as principais oportunidades identificadas neste ramo tem-se: o
desenvolvimento do setor imobiliário, com a construção de prédios, possibilita um
crescimento no número de moradores num local, e consequentemente o número de
animais; a diversificação de produtos; a oportunidade de serviço de tele-entrega de
produtos aos clientes.
Entre as principais ameaças ao Pet Shop Amigão estão os supermercados,
que vendem produtos como rações e acessórios; a abertura de novos Pet Shops e
agropecuárias; e consumidores exigindo cada vez mais qualidade e preço baixo.
4.3.1.2 Clientela
De acordo com as pesquisas no Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

- IBGE (2000), a região onde estará inserida o Pet Shop Amigão é composta por
6.926 habitantes e 2.267 domicílios. A amostragem foi calculada pela quantidade de
domicílios do bairro que é o foco da pesquisa de mercado, uma vez que o cliente é o
dono do animal (ou uma família), instalado numa moradia, e o dono pode ter vários
animais. Apenas uma pessoa será responsável pelos cuidados e despesas do(s)
animal (is), onde geralmente é o responsável pelas contas da moradia.
Foi aplicado um questionário nos domicílios da região, sendo que foram
consideradas apenas as pessoas que possuíam animais, pois do contrário não seria
interessante dar continuidade ao mesmo, já que as perguntas são específicas sobre
o cuidado diário de cães e gatos.
Na seqüência apresentam-se os gráficos com os percentuais, seguidos da
análise de cada questão abordada.
No gráfico 1 consegue-se visualizar a quantidade de pessoas em relação ao
sexo feminino e masculino, portanto, há mais mulheres do que homens que cuidam
e tratam os animais, elas são mais dedicadas quando o assunto são os animais.
71
Feminino 67%
Masculino 33%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Gráfico1: Sexo
Fonte: Dados primários (2008/1)
No gráfico 2, pode-se perceber que o público alvo pesquisado está com a

maior concentração na faixa etária acima dos 26 anos. É um público relativamente
maduro e interessado no tratamento com os animais.
Acima de 56 anos
46 a 55 anos
36 a 45 anos
26 a 35 anos
16 a 25 anos
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0%
Gráfico 2: Faixa Etária

Quanto à renda familiar mensal, o gráfico 3 observa-se que as pessoas

pesquisadas estão mais concentradas na faixa entre 3 e 7 salários mínimos, depois
vem entre 7 a 11 salários mínimos e assim por diante, sendo que apenas 12% das
pessoas possuem apenas 1 a 3 salários mínimos. Uma renda familiar mais elevada
influenciará nas compras para os animais de estimação, podendo oferecer ração de
qualidade, acessórios, entre outros.
acima de 12 salários
mínimos
7 a 11 saláris
mínimos
3 a 7 salários
mínimos
1 a 3 salários
mínimos
0,0% 5,0% 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0 35,0 40,0 45,0
% % % % % % % %
Gráfico 3: Renda Familiar Mensal

72
No gráfico 4, encontra-se a espécie de animais em cada moradia pesquisada, onde

65% correspondem a cães, 12% a gatos e 23% dos entrevistados possuem cães e
gatos em suas moradias. Este resultado induz ao Pet Shop Amigão o que oferecer
na loja, que segundo o gráfico, deve ser investido mais nos produtos e serviços para
cães do que para gatos.
Cão e Gato
Gato
Cão
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0%
Gráfico 4: Espécie de animais numa moradia.

Em relação às principais raças, o gráfico 5 representa que, a mais procurada

é a raça poodle, seguida da raça York shire, lhasa apso, entre outros. Considera-se
assim que, geralmente, as pessoas buscam por animais de raças e com pêlos mais
compridos, pode ser por beleza, por tamanho, afinidade com raça. Este resultado
apresenta o favorecimento do serviço de banho e tosa dos Pet Shops.
Outros
Labrador
Cão SRD
Gato SRD
Gato Siamês
Lhasa Apso
York Shire
Poodle
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0%
Gráfico 5: Principais raças existentes na população

No gráfico 6 pode-se perceber os lugares onde as pessoas costumam

comprar os produtos para seus animais, no entanto as respostas encontradas foram
que 31,6% das pessoas preferem comprar em Agropecuárias, mas muito próximo foi
à quantidade de pessoas que compram em Pet Shop conhecido, mesmo não sendo
tão próximo à sua casa, com 30,5% pesquisado. Assim, as agropecuárias são
73
grandes concorrentes dos Pet Shops da região.
Outro
Em Supermercados
Em agropecuária
Pet Shop conhecido
Pet Shop próximo à sua casa
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0%
Gráfico 6: Local de compra da população pesquisada.

No gráfico 7, pode ser verificada a freqüência em que as pessoas freqüentam

um Pet Shop. Consideravelmente, 58% dos pesquisados freqüentam toda semana,
ou seja, são clientes assíduos deste segmento de mercado. Pode-se considerar que
estas pessoas, geralmente, possuem animais de pequeno porte, que vivem dentro
de casas e apartamentos. Já as pessoas que responderam que levam apenas se os
animais ficam doentes, pode-se considerar que os animais são de porte maior,
vivem mais no ambiente externo da residência, sinais que dificultam a locomoção
até um Pet Shop.
Somente se ficar
doente
Raramente
Uma vez por mês
Toda Semana
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0%
Gráfico 7: Freqüência da população no Pet shop

No gráfico 8 percebe-se a grande diferença em três respostas: com 32% das

pessoas visam mais a qualidade do produto na hora da compra, 24,6% prefere o
bom atendimento do estabelecimento, e 22,9% se interessam mais no preço dos
produtos. Essa questão é importantíssima para determinação dos produtos no Pet
Shop Amigão, investir no atendimento, e conciliar o preço das mercadorias.
74
Outro
Localização da Loja
Qualidade do Produto
Marca do Produto
Preço
O Estabelecimento ser conhecido
Atendimento do Pet Shop
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0%
Gráfico 8: Grau de importância no momento de escolha de produtos.

O gráfico 9 representa o questionamento da alimentação dos animais, onde

83% dos pesquisados oferecem ração para seus animais, e apenas 17% não
oferecem. Para o Pet Shop Amigão é interessante que as pessoas ofereçam ração a
seus animais, pois é um produto que terá venda constante, movimentando o caixa
da empresa.
Não
Sim
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Gráfico 9: População utiliza ração para os animais?

No gráfico 10 ficam estabelecidas as principais marcas de rações oferecidas

pelas pessoas. Ponto fundamental para o Pet Shop poder adquirir para sua loja.
Com 30%, foi escolhida a Pedigree, 23% escolheram Premier, e 10% escolheram a
ração Goldem. Como previsto, a ração da Royal Canin é nova no mercado, e as
pessoas pouco conhecem, mas quando verificam que é uma ração com melhor
preço e a qualidade do produto é semelhante, ajudará no momento da compra. Em
relação à ração para gatos a mais escolhida foi Whiskas.
75
Outra
Alpo
Whiskas
Golden
Pedigree
Premier
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0%
Gráfico 10: Principais marcas de rações escolhidas pela população.

O gráfico 11 representa a escolha das pessoas em relação aos principais

produtos, como bifinhos, ossinhos, que são mais adquiridos. O bifinho foi escolhido
como preferido com 34%, os ossinhos vêm com 32% da preferência, seguidos de
biscoitos com 23,5% e brinquedos com 10,5% das compras. Estes produtos têm um
valor baixo, e pode ser adquirido sempre, são agrados que os donos oferecem a
seus animais, é um produto que pode ser oferecido como complemento às outras
compras.
Brinquedos
Biscoitos
Ossinhos
Bifinhos
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0%
Gráfico 11: Principais produtos adquiridos.

No gráfico 12 consegue-se perceber o tamanho dos pacotes de ração que

são escolhidos pelas pessoas. No caso, 36,8% das pessoas adquirem pacotes de
ração de 15 kilogramas, 26,4% escolhem os pacotes de 1 kg, 14,7% preferem
pacotes de 2 kg. Geralmente o que acontece é que os pacotes maiores conseguem
ter um valor mais baixo, considerando a compra da mesma quantidade de
kilogramas dos pacotes menores. O tamanho do pacote, muitas vezes, está
76
relacionado ao tamanho do animal, ou a quantidade de animais que há num mesmo

local. Os pacotes de 1 e 2 kg são direcionados aos animais de pequeno porte, que
levam em torno de 1 a 2 meses para ser consumido, já o pacote de 15 kilogramas
são para animais de grande porte, que consomem, também, num período de mês
ou pouco mais.
Não ofereço ração
Granel (peso)
Pacote de 15 kg
Pacote de 2 kg
Pacote de 1 kg
0,0% 5,0% 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0 35,0 40,0

% % % % % % %
Gráfico 12: Pacotes de ração

No gráfico 13 observam-se alguns motivos pelo quais as pessoas não

compram produtos para seus animais, onde 30% das respostas informam que os
produtos são muito caros, o que dificulta a compra, também a dificuldade de
encontrar produtos é destacada por 8,7% das pessoas. Mas a grande maioria
adquire produtos para seus pets. Pode ser considerado neste caso, que a renda
familiar mensal não permite a compra de diversidade de produtos, e a dificuldade de
encontrar produtos com valor mais baixo.
Outr a razão
Pouca variedade existente no

mercado
Não há pet shop próximo à minha

casa
Tenho costume de comoprar
0% 10% 20% 30% 40%
Gráfico 13: Motivos por não adquirir produtos para os pets.

O gráfico 14 representa a satisfação das pessoas com os Pet Shops que eles
utilizam ou utilizaram. Teve como resultado 50,5% considera os Pet Shops bons,
77
39% consideram excelentes, apenas 10,5% indicou regular, e cabe ressaltar que
não houve quem apontasse o item ruim. Pode-se perceber que os Pet Shops são
consideravelmente bons, os clientes gostam do atendimento deles, o que os torna,
geralmente, mais fiéis. Considera-se ameaça para o novo Pet Shop Amigão.
Excelente
Bom
Regular
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0%
Gráfico 14: Satisfação com outros Pet Shops

O gráfico 15 corresponde à fidelidade das pessoas em relação à marca dos

produtos no momento das compras, e 40% dos entrevistados responderam que
quase sempre são fiéis, 29% responderam que sempre são fiéis comprando o
mesmo produto, 16,8% são fiéis às vezes, e 13,6% disseram que nunca são fiéis,
neste caso, muitos fatores devem interferir numa compra, provavelmente preços,
atendimento, localização, entre outros.
Nunca
As vezes
Quase sempre
Sempre
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0%
Gráfico 15: Fidelização quanto à marca do produto.

No gráfico 16 pode-se observar a forma de pagamento que as pessoas mais

utilizam na hora de comprar. Os que preferem comprar no cartão correspondem a
52,6%, em dinheiro correspondeu a 30,6% e com cheque foram 16,8% das pessoas.
Esses dados informam que há a necessidade de ser colocado terminal de cartões na
empresa.
78
Dinheiro
Cheque
Cartão
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0%
Gráfico 16: Forma de pagamento.

O gráfico 17 representa como as contas são pagas: à vista ou a prazo, onde,

68% preferem pagar à vista, e 32% a prazo. Esta questão informa que as entradas
serão mais à vista do que a prazo, situação esta, que irá favorecer a administração
do caixa da empresa.
À Prazo
À vista
0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0%
Gráfico 17: Forma de pagamento à vista ou a prazo.

No gráfico 18 é informado o canal de informação que as pessoas mais têm

acesso, mais utilizam, e mais chama a sua atenção. Questão importantíssima para o
Pet Shop Amigão poder elaborar seu plano de marketing. As mais indicadas foram:
com 22% o acesso a jornais, principalmente o Diário Catarinense, e o "boca-a-boca"
(como principal propaganda), ou seja, a empresa deve ser bem vista pelas pessoas.
A seguir vêm os canais de televisão, com 21,4%, panfletos, com 12,3% e 7% das
pessoas tem acesso a rádios.
79
Carros de Som (passam pelas ruas)
Anúncio em revistas
"Boca a Boca"
Propaganda em rádio
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0%
Gráfico 18: Canal de comunicação.

No gráfico 19, o ponto de vista das pessoas em relação à abertura de um

novo Pet Shop na região, onde 71% dos entrevistados consideram interessante a
abertura de um novo Pet Shop, e 29% não consideram interessante. A concorrência
faz com que a busca por clientes diminua valores, e as pessoas se sentem muito
beneficiadas com isso. Os que se sentem satisfeitos com os Pet shops que
freqüentam não sentem necessidade da abertura de um novo empreendimento.
Não
Sim
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0%
Gráfico 19: Opinião para abertura de novo Pet Shop

No gráfico 20 entra a questão da vermifugação de animais. A questão é

interessante, pelo motivo de que mostra que muitas pessoas não cuidam da
desvermifugação de seus animais, esse ponto pode ser uma oportunidade para o
Pet Shop Amigão, já que pode ser realizado um evento, promoção para cuidar deste
assunto, que é realmente importante para a saúde dos animais e de seus donos, já
que convivem juntos. As respostas foram as seguintes: 36,8% responderam que não
compram remédio contra vermes para seus animais, 28,4% aplicam remédios a
cada três meses em seus animais, 21% adquirem vermífugos apenas uma vez ao
ano, e 13,8% a cada seis meses. É considerável o público que não adquiri
vermífugo, no entanto uma campanha para combater estes parasitas torna-se uma
oportunidade para o pet shop Amigão.
80
Não
1 vez por ano
De 6 em 6 meses
De 3 em 3 meses
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0% 45,0%
Gráfico 20: Vermífugo para animais.

No gráfico 21, a questão abordada é em relação aos ectoparasitas mais

comuns em animais, como pulgas e carrapatos, sendo 37% das pessoas informaram
não ter problemas com estes parasitas, 28% afirmam que às vezes seus animais
têm pulgas, 21% responderam que às vezes tem pulgas e carrapatos, e com 14%
apenas carrapatos. Este remédio é fundamental para qualquer pet shop, ele não
precisa ser prescrito por um veterinário, pois não tem restrições, é aplicado na nuca
do animal de acordo com o seu peso. É um medicamento que se vende sozinho,
devido às infestações de pulgas e carrapatos no ambiente, é importantíssimo na
saúde dos animais.
Não
Sim, as vezes tem pulgas e carrapatos
Sim, as vezes tem carrapatos
Sim, as vezes tem pulgas
0,0% 5,0% 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0 35,0 40,0

% % % % % % %
Gráfico 21: Presença de ectoparasitas (pulgas e carrapatos)

No gráfico 22, o assunto abrange um plano mensal com banho e tosa,

atendimento veterinário, descontos especiais, ou seja, acertado um valor mensal
entre a empresa e o cliente. E 85% dos entrevistados responderam que fariam plano
mensal para seus animais, pois sai mais em conta do que particular, e apenas 15%
informaram que não assinariam um plano mensal. Apesar do Pet Shop Amigão não
ter condições iniciais em ter um Veterinário na empresa, a questão influencia em o
Pet Shop fazer planos mensais para serviços de banho e tosa, e num futuro pensar
em colocar atendimento veterinário.
81
Não
]
Sim
0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0%
Gráfico 22: Adesão à Plano mensal.

No gráfico 23 consegue-se perceber alguns itens que são considerados mais

importantes para as pessoas entrevistadas. O principal informado, com 26% foi a
experiência do Médico Veterinário, seguido do Atendimento do Pet Shop com
23,5%, o serviço de banho e tosa vem em terceiro lugar com 15%, a estrutura com
13,3%, os preços com 10,5% das respostas. O atendimento e o banho e tosa são
itens considerados fundamentais para o Pet Shop Amigão, fazem o cliente ser fiél ao
estabelecimento.
Localização
Estacionamento
Formas de Pagamento
Qualidade dos Produtos
Preços
O Serviço de Banho e Tosa
A estrutura
O Atendimento
A experiência do Médico Veterinário
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0%
Gráfico 23: Itens considerados importantes num Pet Shop

Por meio dos resultados da pesquisa dos clientes foi possível detectar
informações e dados muito importantes para a elaboração do plano de negócios,
seja para a projeção dos produtos, das receitas, e outras.
4.3.1.3 Concorrência
A pesquisa de mercado indicou que existem cinco concorrentes na região

escolhida, que servem de caminho para atravessar o bairro, a grande maioria está
localizada nas avenidas principais, como na principal rua que retorna o bairro
(sentido único), ou nas avenidas que atravessam o bairro em direção à capital ou
82
retornando dela, ou ainda em ruas próximas às avenidas.

O porte das empresas é relativo, há empresa com mais de trinta anos no
mercado, que possui filiais pela capital, há empresa que está comemorando
aniversário de apenas dois anos no mercado. A principal semelhança apresentada
entre elas é que a grande maioria dos que iniciaram o negócio são ou eram
veterinários atuantes.
O principal ponto fraco apresentado pelas empresas menores é a falta de
capital para poderem investir na empresa, e onde as empresas maiores têm como
ponto forte um faturamento maior e que propicia um investimento considerável.
Os principais concorrentes diretos do Pet Shop Amigão serão: Pet Shop Tia
Pri, Arara Pet Shop, Agro Pet Shop Super Trato, Clínica Veterinária Lovely Dog, são
concorrentes fortes e que já atuam no mercado há algum tempo, tendo uma base de
clientela fiél e ativa mensalmente, ainda tem o Cãozinho da Guarda, e o Aviário J.
Alves, que estão localizados no outro lado do Bairro onde o Pet Shop Amigão
realizou os estudos, eles tem uma clientela do bairro vizinho, pois ficam na extrema
dos bairros. Já os concorrentes indiretos consideram-se supermercados como
Imperatriz e Supermercado Rosa, no qual vendem produtos para cães e gatos.
Nome Tempo de Atividades Localização Fundador Observação

Mercado
Pet Shop Tia 2 anos - Comércio de Rua José Veterinário --
Pri Produtos; Candido
- Banho e Tosa; nº322,
- Atendimento Balneário
Veterinário. Estreito -
Fpolis.
Clínica Mais de 33 - Comércio de Rua Aracy Veterinário 2 Filiais na
Veterinária anos Produtos Pet; Vaz cidade de
Lovely Dog -Banho e Tosa; Callado, Florianópolis
- Atendimento 46, Estreito
Veterinário; - Fpolis.
- Plantão 24
horas;
83
- Hospedagem;
- Internamento;
- Centro
Cirúrgico.
Cãozinho da Não -Comércio de Avenida Não Não
Guarda quiseram Produtos Pet; Engenheiro quiseram quiseram
informar -Banho e Tosa; Max informar passar
-Atendimento Souza, informações.
Veterinário. 1158, Este Pet
Estreito - Shop fica no
Fpolis. outro lado do
Bairro onde o
Pet Shop
Amigão foi
estudado.
Aviário e Pet 10 anos - Comércio de Rua São Empresário --
Shop Arara Produtos; José, nº52,
- Banho e Tosa; Estreito -
- Atendimento Fpolis.
Veterinário.
Agro Pet 5 anos (é - Comércio de Rua Empresário A Matriz já
Shop Super filial) Produtos; Coronel tem 15 anos.
Trato - Banho e Tosa; Pedro
-Atendimento Demoro,
Veterinário 1901,
Estreito -
Fpolis.
Aviário J. 20 anos - Comércio de Avenida Empresário --

Alves Produtos; Marinheiro
-Banho e Tosa Max
Schramm
Figura 10 - Concorrentes
Fonte: Dados Primários, 2008
84
4.3.1.4 Fornecedores
A análise dos fornecedores indicou que determinadas empresas são

responsáveis pela representação de determinados produtos na região,
principalmente na venda de rações, elas não vendem a mesma marca. As empresas
fornecedoras geralmente são compostas por vários vendedores, e atuam , sendo
que cada vendedor é responsável pela venda de alguns produtos, não misturam,
quem vende ração, vende somente rações, quem vende remédios, vende somente
remédios, assim são praticamente todos os fornecedores, que são empresas
grandes e não terceirizam a distribuição, possuem os próprios caminhões e realizam
as entregas num prazo de no máximo quarenta e oito horas.
Em relação à política de preços, os fornecedores trabalham semelhantes,
geralmente com boletos para vinte e oito dias, e dependendo do valor da compra,
parcelam em algumas vezes, duas, três, cinco vezes, mas esse parcelamento se dá
num período curto de tempo, inicia-se com vinte e oito dias, a segunda fatura é para
trinta e cinco dias, quarenta e dois dias e assim por diante. Quanto maiores as
compras, maiores são os descontos.
Todas as empresas fornecedoras são compostas por representantes, que
visitam as empresas toda semana, eles controlam um estoque mínimo de venda
junto com a empresa, concordam em manter um nível considerável nas prateleiras,
eles mesmos arrumam os materiais, durante as visitas, conversam sobre o preço
que está sendo vendido no mercado para a empresa não ficar muito diferente, muito
excedido, pois para eles não é vantagem que o produto fique na prateleira.
Por serem representantes de toda a região, por exemplo, a região sul, os
fornecedores de uma ração fornecem o produto a todos os concorrentes do Pet
Shop Amigão, o que pode beneficiar na colocação de um preço de venda menor
para a empresa é a quantidade significativa adquirida, o que reduz o valor de custo.
Podem ser citados como fornecedores, temos as seguintes empresas:
• Avícola e Nutrição do Vale Ltda. que vende produtos da marca Pedigree, e
tem como produto que o Pet Shop Amigão irá adquirir a Ração Pedigree de 2
kg, no valor de R$6,15; responsável também pelo produto Drontal, vermífugo
para cães e gatos, vendido em caixas com quatro comprimidos, no valor de
R$3,99;
• Agrosul, que representa a ração Royal Canin, e o antipulgas Frontline. A
85
Ração da Royal Canin escolhida para este projeto é a ração Special Crock,
nova no mercado, com valor mais baixo que as concorrentes, (para conquistar
mercado), ela é concorrente de rações de alto valor, adquirida por volta dos
R$50,00;
• Vira Latas, fornece ossinhos palitos para os animais. Esses ossinhos são
ótimos, auxiliam na limpeza dos dentes, devido ao movimento de roer. Os
produtos são embalados em 10 unidades, sendo adquiridos por R$1,00 cada
embalagem;
• É o Bicho, fornece o conjunto de guia e coleira, e outros produtos de
acessórios para animais domésticos. O produto vem unido (guia e coleira) e é
estimado no valor de R$8,00 o conjunto.
Os fornecedores são empresas grandes e que atuam a um bom tempo no
mercado, representam determinadas marcas na região sul do Brasil, eles possuem
uma grande clientela e estão em constante desenvolvimento e crescimento, assim,
cada vez mais especializados e profissionais do setor.
4.3.2 Estratégias de Marketing
As estratégias do Pet Shop Amigão foram elaboradas através do perfil dos

clientes, nos pontos fortes e fracos da concorrência, nas ameaças e oportunidades
do próprio mercado que está inserido.
4.3.2.1 Produtos e Serviços
O Pet Shop Amigão buscará a imagem de uma empresa respeitada,

trabalhará honestamente, cobrando sempre o preço justo dos produtos e serviços a
fim de conseguir se desenvolver e crescer. Os produtos oferecidos no Pet Shop são
oferecidos nos demais concorrentes, portanto nenhum estará em fase inicial de
desenvolvimento, a não ser os serviços.
Os serviços prestados pelo Pet Shop Amigão são serviços de banho e tosa.
Estes serviços são essenciais no dia-a-dia de qualquer pet shop, devido à
higienização e cuidados diários para com os animais.
Segundo alguns concorrentes, o mercado está em ascensão, devido ao
surgimento de novos clientes a cada dia que passa querendo adquirir um animal
86
para a família e procurando por serviços de banho e tosa, muitos destes se mantém
na empresa fielmente. Já o número de clientes que freqüentavam as empresas com
uma certa regularidade e que passaram a não utilizar mais dos serviços são poucos.
Assim, a diferença mostra sempre um número positivo de clientela.
4.3.2.2 Preço
A determinação do preço de venda dos produtos e dos serviços é baseada

nos preços praticados pelos concorrentes, no preço que os clientes estariam
dispostos a pagar, na qualidade do produto ou serviço a ser oferecido. O próprio
fornecedor de produtos que visita a empresa, semanalmente, para reposição de
estoque, já verifica o preço praticado pela empresa e sugere alterações quando
estão muito diferentes do mercado.
A margem de lucro colocado nos produtos, como medicamentos, atinge 50%,
a margem praticada nos acessórios varia entre 40% e 80%, dependendo de como
fica os valores da concorrência, tem acessórios que são comprados com um valor
baixo e pode-se aumentar o percentual, chegando à média da concorrência. Já as
rações, que têm bastante giro, a margem é de 30%, no máximo, é muito difícil
quando ultrapassa este percentual, e acaba ficando muito fora do preço de mercado
e não gira o produto.
4.3.2.3 Promoção e Publicidade
A publicidade do Pet Shop Amigão será com a fachada da Loja, será

desenvolvida para chamar a atenção dos clientes que passam pelo local, e destacar
o empreendimento. Na fachada estarão: nome, telefone, atividades exercidas pelo
Pet Shop Amigão.
Ainda, será desenvolvido um modelo de panfletos que serão entregues nos
domicílios do bairro em que a empresa estará inserida, como na proximidade de
supermercados, e em semáforos da região. Por se tratar de locais em que há grande
circulação de pessoas torna-se propício a divulgação da empresa. Nesses panfletos
constará o nome da empresa, localização, telefone para contato, divulgação dos
serviços prestados, e algumas ofertas para atrair clientes.
O Dia do Príncipe e da Princesa também serão importantes para promover e
87
publicar o Pet Shop Amigão. Folders, cartazes serão confeccionados para anunciar
a promoção. Será realizada uma promoção para quem comprar produtos caninos ou
felinos, nos meses correspondentes a promoção, terá o direito a participar e
concorrer ao dia especial. Ainda serão oferecidos alguns produtos, kits e/ou serviços
do Pet Shop para saudar o animal sorteado.
4.3.2.4 - Relacionamento com os Clientes
O bom relacionamento com os clientes é essencial para a fidelização dos

mesmos. Para isso, o Pet Shop investirá em alguns cursos para aprimoramento de
relacionamentos, técnicas de vendas, entre outros, de seus funcionários junto com a
parceira Aemflo, que disponibiliza uma agenda de cursos e treinamentos.
Uma maneira de saber o que os clientes estão pensando do Pet Shop Amigão
é disponibilizar uma caixinha de dúvidas, críticas e sugestões no balcão da empresa.
Permitindo, assim tomar conhecimento por parte dos clientes do que mais lhe
agrada, do que o incomoda. É uma boa forma de melhorarmos nosso
relacionamento com os clientes.
4.4 O PROJETO
Este projeto busca o desenvolvimento e criação de um Pet Shop, e sua

consolidação no mercado de Pets mediante a oferta de produtos, serviços de banho
e tosa, todos de qualidade e bom atendimento aos clientes e fornecedores.
4.4.1 - Plano de Implementação
O projeto de criação do Pet Shop Amigão tem a seguinte seqüência:
• Análise de Mercado: é fundamental a pesquisa de mercado para identificar as

características do setor, da clientela, dos concorrentes e fornecedores: a
análise do setor é realizada através de consulta a fontes secundárias; a
análise da clientela, da concorrência e dos fornecedores se dá logo após à do
setor;
• Marketing: no marketing são desenvolvidas as estratégias de marketing, como
88
será a divulgação, promoções, serviços, entre outros;

• Plano de Negócios: no Plano de Negócios estarão relacionados todos os
fatores pertencentes ao plano, como o estudo da viabilidade mercadológica e
financeira, estruturas, plano de operações, plano de implementação;
• Implementação: para a implementação do negócio estarão atribuídas as
seguintes atividades: criação legal da empresa; compra de móveis,
computador, materiais para escritório; instalações; contato com os
Fornecedores para compra de produtos; contratação de pessoal; organização
do local e início das atividades.
4.4.2 Cronograma
O cronograma do projeto foi desenvolvido do seguinte modo:

Tarefa Prazo
Pesquisa de Mercado Fevereiro à Março de 2008
Marketing Março de 2008
Plano de Negócios Março a Maio de 2008
Implementação e Início Atividades Agosto à Novembro de 2008
Figura 11 - Cronograma do Projeto Pet Shop Amigão
4.5 PLANO FINANCEIRO
O Plano Financeiro engloba o resultado dos dados obtidos durante o projeto,

será composto de projeção dos resultados, de investimentos, receitas, compras,
produtos, insumos, todos especificados anteriormente e a apresentação será através
de planilhas.
4.5.1 Investimento Inicial
Os Investimentos Iniciais para o desenvolvimento do Pet Shop Amigão será

de R$31.727,56, e estão inclusos obras civis, instalações, equipamentos e
máquinas, móveis e utensílios, despesas pré-operacionais, softwares, estoque inicial
(compras).
89
As despesas pré-operacionais foram estabelecidas através de pesquisas em

escritório contábil, Junta Comercial do Estado de Santa Catarina – JUCESC,
prefeitura de Florianópolis.
O investimento inicial como obras, compras, instalações, máquinas, foram
apresentados de acordo com pesquisa no mercado, em concorrentes, em
fornecedores.
A seguir será apresentada a tabela de investimentos iniciais.
90
Tabela 1 - Investimentos
Fonte: Dados primários, 2008.

91
4.5.3 Despesas
As despesas do Pet Shop Amigão foram classificadas em dois grupos:

Despesas de Produção – que engloba o pessoal da produção e os insumos; e as
Despesas Administrativas – que envolve água, luz, telefone, internet, marketing,
material para escritório, contador, contrato com o CIEE, salário do estagiário que
como não tem encargos foi colocado como despesa mensal.
O total das despesas, no primeiro ano, foi de R$121.138,46, e os demais têm
acréscimo devido ao desenvolvimento da empresa.
Tabela 2 – Despesas
Fonte: Dados primários, 2008
4.5.4 Mão de Obra
As despesas com mão de obra e encargos sociais geraram R$27.512,28 no

primeiro ano. Com dois funcionários na mão de obra, foi gerado R$16.856,28 anual;
com o salário de Luciana, foi gerado R$10.656,00 anuais.
Os encargos estabelecidos são de acordo com os encargos estabelecidos
pela Lei do Simples Nacional, que de acordo com a tabela 3 fica em 33,78%
mensais sobre o salário do funcionário, veja a seguir:
92
Tabela 3: Planilha de Encargos Sociais e Trabalhistas.

13º salário 8,33%
Férias 11,11%
INSS 0,00%
SAT 0,00%
Sal.Educação 0,00%
INCRA/SEST/SEBRAE/SENAT 0,00%
FGTS 8,00%
FGTS/Rescisão (a partir de
4,00%
1.1.2001)
Total Previdenciário 12,00%
Previdenciário s/13º e Férias 2,33%
SOMA BÁSICO 33,78%
Tabela 3 - Planilha de Encargos Sociais e Trabalhistas.
Fonte: Guia Trabalhista, 2008.
A seguir, a planilha representa os totais anuais da mão de obra do Pet Shop Amigão.
Tabela 4 – Mão de Obra & Dividendos
4.5.6 Receitas
A receita do Pet Shop Amigão se dará através das vendas de produtos e

serviços. De acordo com pesquisa de concorrentes, os serviços de banho e tosa
realiza cerca de 80% das vendas à vista, e apenas 20% a prazo, já os produtos para
os animais é considerada toda à vista, já que as empresas não trabalham com fiado,
ou pagamento posterior, sendo que o produto somente sai da loja mediante
pagamento.
A seguir a tabela 5 com a demonstração das receitas:
93
Tabela 5 - Receitas
4.5.7 Projeção dos Resultados
A Projeção dos Resultados é fundamental para planejar e acompanhar os

resultados do negócio, aqui, as receitas e as despesas são contabilizados no
momento em que são realizadas.
Pode-se perceber que já no primeiro ano o Lucro Líquido é negativo. Num
primeiro momento está a Receita Bruta de Vendas, deduzidos os impostos, os
custos com produção e logo as despesas operacionais, o que gera um resultado
operacional negativo de R$20.618,12 no primeiro ano.
Em seguida, nos próximos anos, o lucro líquido continua negativo, mas vai
diminuindo, mas não é suficiente, e num total de cinco anos o resultado operacional
termina em R$60.690,67 negativos e o Lucro Líquido em R$60.628,07 negativos, e
sendo assim, o negócio é considerado inviável.
94
Tabela 6 – Projeção dos Resultados
4.5.8 Projeção do Fluxo de Caixa
No fluxo de caixa que estão representadas todas as entradas e saídas da

empresa, dentre elas, receitas com vendas e serviços, despesas com produção,
com pessoal, administrativas, despesas tributárias.
Pode-se observar que o total de entradas no primeiro ano chega à
R$101.599,00, mas as despesas são maiores e ultrapassam as receitas, chegando
à R$115.527,55, obtendo-se um saldo acumulado de caixa em R$1.738,33
negativos, considerado ruim para o Pet Shop Amigão.
No segundo ano, estimou-se que as receitas cresceram, chegando à
R$116.678,60, e as despesas, consequentemente também cresceram, chegando à
R$139.024,97, fechando um saldo acumulado de caixa de R$24.084,70 negativos.
No terceiro ano, as receitas atingiram R$127.463,00 e as despesas à
R$138.069,61, gerando um saldo acumulado de caixa de R$34.691,31 negativos.
No quarto ano, obteve-se R$140.554,00 com as receitas e R$146.536,12 com
as despesas, e o fluxo do período foi negativo, o acumulado de caixa passou a ser
R$40.673,43 negativos.
No quinto ano, as receitas chegam à R$154.154,00 e as despesas
ultrapassam os R$155 mil, com um acumulado de caixa de R$41.682,34 negativo.
95
Tudo isto não é satisfatório ao Pet Shop Amigão, as despesas são muito altas
durante os anos estudados, ultrapassam as receitas, ou seja, as receitas não
vencem as despesas, tornando o Pet Shop Amigão inviável para sua abertura.
Os dados podem ser verificados na tabela que segue:
Tabela 7: Projeção de Fluxo de Caixa
4.5.9 Projeção do Balanço
O Balanço Patrimonial é dividido em dois grupos, o Ativo e o Passivo. No

ativo estão contidos o caixa, que no primeiro ano, ficou em R$1.738,33 negativos, as
duplicatas a receber e o estoque, imobilizado, depreciação e diferido, já no Passivo
constam as obrigações da empresa, os salários, fornecedores, capital social.
96
No primeiro ano, obteve-se um saldo positivo de R$19.535,50, já no segundo,

devido às obrigações serem maiores e o capital investido ter sido praticamente todo
utilizado, o balanço fechou negativo.
A partir do segundo ano, as despesas continuam superando as receitas e o
balanço fecha sempre negativo. Então no quinto ano as receitas chegam próximas
as despesas, com uma diferença pequena, percebe-se uma queda em torno de mil
reais, influenciando no ativo.
Tabela 8 – Projeção de Balanço
4.5.10 Ponto de Equilíbrio
O Ponto de Equilíbrio é onde se tornam iguais as receitas e despesas, ou

seja, é onde a empresa não obtém lucro, nem obtém prejuízo, o mínimo necessário
97
para ela se manter no mercado. Após o ponto de equilíbrio a empresa passa a ter ou
lucro, ou prejuízo.
No caso do Pet Shop Amigão, no primeiro ano, o ponto de equilíbrio está em
R$208.688,46, e a receita bruta total com apenas R$105.324,00, uma diferença
grande.
Tabela 9 – Ponto de Equilíbrio
4.5.11 Análise do Investimento
A análise de investimentos apresentará algumas técnicas fundamentais de

análise em estudos de viabilidade, serão abordados o Payback, a TIR, e a VPL.
De acordo com os saldos do fluxo de caixa e a taxa de atratividade
determinada para o negócio, o Payback, ou o Tempo de Retorno do Investimento é
superior a cinco anos, ou seja, num período de cinco anos a empresa não obterá
valores para se sustentar, é inviável. É bem provável que a empresa não
sobreviverá além do segundo ou terceiro ano, ou passará por diversas dificuldades.
O tempo de retorno então estabelecido foi de oito anos, ou seja, após oito
anos de comércio é que o Pet Shop Amigão se tornará atrativo.
A base estabelecida para a taxa de atratividade (TMA) foi a taxa do Sistema
Especial de Liquidação e Custódia (SELIC), que está 12,25% ao ano, datada no
movimento de 11 de junho de 2008. Pode-se encontrar a variação desta taxa
através da internet em sites do governo.
Apresenta-se assim, que o projeto do Pet Shop Amigão é inviável para a
localidade estabelecida, não trazendo um retorno esperado para o investidor. Um
projeto que não é lucrativo não é considerado viável, não tendo motivo para ser
levado a diante, talvez um estudo mais aprofundado, buscando detalhes diferentes,
outros serviços e produtos ou até outra localidade.
98
Tabela 10 – Análise de Investimento: Cenário Realista
O cenário pessimista não será estudado, já que o projeto deu-se como

inviável. Será estudado apenas o realista, e o otimista, conforme a seguir.
Tabela 11 – Análise de Investimento: Cenário Otimista
O cenário Otimista foi desenvolvido de acordo com o desenvolvimento do

setor, abordado anteriormente, que cresce e se desenvolve cerca de 17% ao ano,
então, foram projetadas as vendas com este percentual de crescimento, e o negócio
tornou-se viável. A tabela a seguir representa um payback em três anos, e uma TIR
de 53,82% ao ano. As receitas são maiores que as despesas. Pode-se concluir que
apenas num cenário otimista, o projeto do Pet Shop Amigão torna-se viável,
podendo ser investido o capital guardado, existe uma dificuldade encontrada que é o
99
risco do negócio, ou seja, espera-se que a empresa cresça 17% ao ano para poder
gerar lucro e consequentemente se desenvolver.
100
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Hoje em dia, as pessoas possuem sonhos de abrirem seu próprio negócio,

esta vontade acaba fazendo com que elas não busquem aprender sobre o ramo que
pretendem atuar, antes de investirem. O que acontece, muitas vezes, é a falta de
conhecimento virando constrangimento, decepção, para que isso não aconteça
existe o plano de negócio, um estudo profundo do mercado para evitar falsas
ilusões, indicando se o negócio é viável ou não.
A realização deste plano de negócio teve como objetivo principal a elaboração
de um plano de negócio para abertura de um pet shop, mais especificamente foram:
a definição e elaboração do planejamento estratégico; elaboração do plano de
marketing; do plano econômico e financeiro; definição do plano operacional; e
levantamento dos aspectos jurídicos.
Para confeccionar o plano de negócios foram feitas pesquisas bibliográficas
para se ter um embasamento teórico do que seria estudado. A busca de
informações teóricas proporciona um estudo profundo e direcionado da situação.
No desenvolvimento mercadológico estudaram-se a população alvo,
considerada clientela para o negócio, os fornecedores, os concorrentes, aplicando
questionário, para analisar as necessidades existentes.
Como público alvo foi considerado os moradores do bairro Estreito, da cidade
de Florianópolis, onde o Pet Shop Amigão estaria instalado, e de acordo com o
resultado da pesquisa, está compreendida, com 32%, numa faixa etária entre 26 e
35 anos e, 26% entre 46 e 55 anos; ainda pôde-se estabelecer que 42% dos
pesquisados possuem uma renda mensal de 3 a 7 salários mínimos, seguidos de
32% das pessoas com renda mensal de 7 a 11 salários mínimos.
Em relação ao plano de marketing, os produtos destinados ao Pet Shop são
rações, vermífugos, remédios contra pulga e carrapatos, acessórios, e como
serviços teriam banho e tosa de animais.
Para os aspectos financeiros foram abordados conceitos de investimentos
iniciais, de receitas, despesas, custos, como ferramentas utilizaram-se fluxo de
caixa, balanço patrimonial, demonstração de resultados do exercício, e para as
ferramentas de análise de viabilidade usou-se VPL, TIR, TMA, payback, e ponto de
equilíbrio. No entanto com auxílio para todas estas atividades foi utilizado um
software chamado Make Money, o qual oferece diversas planilhas, conceitos, dicas.
101
Em relação à quantidade de funcionários, ficou determinada, que 2 pessoas

atuariam na área de banho e tosa de animais, devido ao plano de negócio ser
estabelecido para os próximos cinco anos, existe a necessidade de dois
profissionais atuarem juntos, no caso de faltas, férias, maior número de animais num
dia. Para a recepção seria contratada uma estagiária, por 6 horas diárias,
proporcionando desenvolvimento da empresa e da estagiária, que por estar
estudando, poderia praticar aprendizado durante o trabalho. A administradora
Luciana ficará na área administrativa e financeira da empresa, e ainda na recepção
após o término do horário da estagiária.
Cabe ressaltar a inexistência de um veterinário, já que o piso salarial deste
profissional é relativamente elevado, chegando próximo dos R$3.000,00 mil reais, e
num primeiro momento, fica difícil para o pet shop o pagamento deste.
De acordo com a análise financeira o Pet Shop Amigão não é viável, este
resultado deu-se num cenário realista para os estudos na localidade informada
anteriormente, não pôde ser considerado, neste momento de abertura da empresa,
um crescimento e desenvolvimento igual ao pesquisado pelo ramo de pet shops,
pois existem muitas barreiras de entrada de um novo negócio no mercado, seja da
localidade, seja da clientela, ou até por ser uma empresa ainda não muito divulgada
que a população não conhece os serviços oferecidos.
Foi questionada a possibilidade de realizar este estudo em uma outra
localidade, mas devido à troca do tema deste trabalho, que se iniciou com uma
imobiliária, não houve mais tempo para realizar as pesquisas mercadológicas
necessárias, sendo assim fica este estudo realizado, e pronto para qualquer outra
iniciativa de estudo mercadológico a realizar.
No entanto projetou-se o cenário otimista, para um crescimento e
desenvolvimento do Pet Shop Amigão de acordo com o crescimento do mercado, e
obteve-se a viabilidade do projeto, o payback ficou calculado em 3 anos, tornando
propícias as atividades e o investimento no negócio.
O estudo deste plano de negócio foi muito importante e produtivo para a
formanda, puderam ser aplicados, na prática, diversos conceitos estudados ao longo
do curso de administração e que como experiência profissional auxiliando bastante.
A busca dos dados mercadológico, na prática, foi interessante, pois lidar com
102
pessoas e que você não conhece pedindo que lhe forneça dados para sua pesquisa,
vale para qualquer um como um divertido e excelente aprendizado.
103
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Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte; altera dispositivos das Leis nº.s 8.212 e
8.213, ambas de 24 de julho de 1991, da Consolidação das Leis do Trabalho – CLT,
aprovada pelo Decreto-Lei nº. 5.452, de 1º de maio de 1943, da Lei nº 10.189, de 14 de
fevereiro de 2001, da Lei Complementar nº. 63, de 11 de janeiro de 1990; e revoga as Leis
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105
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jun. 2008.
106
APÊNDICES
107
APÊNDICE A
Questionário aplicado na pesquisa de mercado
Esta é uma pesquisa anônima de caráter acadêmica, realizada por uma aluna
do curso de administração da Universidade do Vale de Itajaí – UNIVALI.
Os dados obtidos através desta pesquisa serão utilizados para verificar a
viabilidade de implantação de um Pet Shop, no Bairro Estreito em Florianópolis/SC.
Desde já agradeço a sua compreensão.
1. Você tem animal (is) de estimação? Caso você não tenha animais de estimação
não é interessante a continuação do questionário, uma vez que as perguntas são
específicas do dia-a-dia com os animais.
( ) Sim ( ) Não
2. Qual a região que você reside?

( ) Estreito
( ) Canto
( ) Balneário
( ) Outro. Qual? ______________________
3. Sexo:
( ) Masculino ( ) Feminino
4. Faixa etária:
( ) até 15 ( ) 36 a 45 anos
( ) 16 a 25 anos ( ) 46 a 55 anos
( ) 26 a 35 anos ( ) Acima de 56 anos
5. Renda familiar mensal:

( ) 1 a 3 salários mínimos
( ) 3 a 7 salários mínimos
( ) 7 a 11salários mínimos
( ) acima de 11 salários mínimos
108
6. Responda a seguir a quantidade de cão e gato que você possui.

Cães Gatos: Outros?
( ) 1 (um) ( ) 1 (um) ___________________________________
( ) 2 (dois) ( ) 2 (dois) ___________________________________.
( ) 3 (três) ( ) 3 (três)
( ) 4 (quatro) ( ) 4 (quatro)
ou mais ou mais
7. Qual(is) a(s) raça(s)? ________________________.
8. Onde você costuma comprar produtos para seu(s) animal(is)? Assinale no

máximo 2 (duas) alternativas.
( ) Clínica Veterinária/Pet Shop próximo à sua casa;
( ) Clínica Veterinária/Pet Shop conhecido (mesmo que não tão próximo à sua
casa);
( ) Em agropecuária
( ) Em Supermercados
( ) Outro lugar. Qual? ________________________.
9. Com que freqüência você leva seu(s) animal(is) num Pet Shop?
( ) Toda semana
( ) Mensalmente (pelo menos uma vez por mês)
( ) Raramente
( ) Somente se ficar doente.
10. O que mais lhe chama atenção na hora de adquirir um produto para seu animal
de estimação? Assinale 3 (três) alternativas.
( ) Atendimento do Pet Shop;
( ) O estabelecimento ser conhecido;
( ) Preço;
( ) Marca do produto;
( ) Qualidade do Produto;
( ) Localização da Loja (próximo à sua casa);
109
( ) Outro. Qual? _____________________________.
11. Você costuma oferecer ração para seu(s) animal(is) de estimação?

( ) Sim ( ) Não
Qual a marca? _______________________________.
12. Qual(is) o(s) principal(is) produto(s) (acessórios, bifinho, ossinhos, etc.) e

marca(s) você costuma adquirir para seu(s) animal(is)?
____________________________________________.
13. Caso você ofereça ração para seu(s) animal(is), como você compra:
( ) Pacote de 1 Kg;
( ) Pacote de 2 Kg;
( ) Pacote de 15 Kg;
( ) Granel (peso);
( ) não ofereço ração para meu(s) animal(is).
14. Caso nunca ou quase nunca tenha comprado produto(s) para seu(s) animal(is),
informe suas razões? Assinale 3 (três) alternativas.
( ) Tenho costume de comprar;
( ) Os produtos são muito caros;
( ) Não há Clínica Veterinária/Pet Shop próximo à minha casa;
( ) Dificuldade de encontrar produtos;
( ) Pouca variedade existente no mercado;
( ) Falta de tempo para o assunto;
( ) Outra razão. Qual? _______________________.
15. Qual a sua satisfação com as Clínicas Veterinárias/Pet Shops que você
freqüenta ou já freqüentou?
( ) Ruim ( ) Bom
( ) Regular ( ) Excelente
16. Você é fiel às marcas na hora de efetuar as compras?

( ) Sempre ( ) Quase Sempre
110
( ) Às vezes ( ) Nunca
17. Na hora de efetuar a compra qual a forma de pagamento que você mais utiliza?
( ) Cartão ( ) Cheque ( ) Dinheiro
18. Você costuma pagar a(s) compra(s) para seu(s) animal(is) de qual maneira:
( ) À vista ( ) À prazo
19. Qual tipo de marketing mais chama sua atenção? (Assinale três alternativas)
( ) Propaganda em rádio. Qual você costuma escutar? ____________________
( ) Propaganda de TV. Qual você costuma assistir? ____________________
( ) “Boca a boca”
( ) Panfletos
( ) Anúncios em revistas. Qual você costuma ler? ________________________
( ) Jornais. Qual você costuma ler? _____________
( ) Carros de som (passam pelas ruas)
( ) Outro(s). Qual(is)? ________________________
20. Você considera interessante a abertura de uma nova Clínica Veterinária/Pet

Shop na sua região?
( ) sim ( ) não
Por quê? __________________________________________________________
21. Você desvermina seu(s) animal (is) com que freqüência?

( ) de 3 em 3 meses;
( ) de 6 em 6 meses;
( ) 1 vez por ano;
( ) Não compro remédio contra vermes.
22. Seu(s) animal(is) tem problema(s) com ectoparasitas (pulgas, carrapatos, etc.)?
( ) Sim, as vezes tem pulgas;
( ) Sim, as vezes tem carrapatos;
( ) Sim, as vezes tem pulgas e carrapatos;
( ) Não.
111
23. Você faria um Plano Mensal para seu(s) animal(is) de estimação, que ofereça
Banho e Tosa, consulta veterinária, descontos nos diversos serviços, transporte,
Plantão, Hotel, entre outros?
( ) Sim ( ) Não
Por quê? __________________________________________________________.
24. Quais opções abaixo você considera importante num Pet Shop? Assinale 3 (três)
alternativas.
( ) A experiência do Médico Veterinário
( ) O Atendimento
( ) A estrutura
( ) O serviço de Banho & Tosa
( ) Preços
( ) Qualidade dos Produtos
( ) Formas de pagamento
( ) Estacionamento
( ) Localização
( ) Outro: __________________________________.
112
APÊNDICE B
Esta é uma pesquisa anônima de caráter acadêmica, realizada por uma aluna
do curso de administração da Universidade do Vale de Itajaí – UNIVALI.
Os dados obtidos através da pesquisa serão utilizados para realização do
trabalho mercadológico com intuito de estudar vários tipos de segmentos.
Desde já, agradeço a sua compreensão.
1) Há quanto tempo a empresa está atuando no mercado? ________________.
2) Por que você escolheu este ramo de negócio?

( ) Ramo familiar
( ) Pesquisa de mercado
( ) Gostar do ramo
( ) Outro(s). Qual(is)? ______________________________________.
3) Quantos funcionários a empresa possui? ___________

Função: __________________________ Quantidade: _________
4) Quais são as principais marcas que a empresa trabalha?

Ração:____________________________________________________.
Remédios: _________________________________________________.
Veneno para Pulgas/Carrapatos: ________________________________.
Vermífugo: ________________________________________________.
Acessórios: ________________________________________________.
Outros: ___________________________________________________.
5) Qual o tipo de marketing que a empresa aplica?

( ) Propaganda rádio ( ) Boca a boca
113
( ) Propaganda de TV ( ) Panfletos
( ) Outdoors ( ) Jornais
( ) Anúncios em revistas do segmento.
( ) Outro(s). Qual (is)? ___________________________________
6) A empresa possui algum tipo de parceria.

Sim ( ) Não ( )
Quais? _______________________________________________________.
7) Quais as condições de pagamentos que a empresa dispõe?

______________________________________________________________
8) Qual o seu diferencial em relação aos concorrentes?

_______________________________________________________________
9) A empresa possui algum método de fidelização de seus clientes?
10) Existe Plano mensal de algum serviço? Qual? Quais valores?

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
11) Quais as dificuldades encontradas na busca de novos clientes?

_______________________________________________________________
12) Quais as dificuldades encontradas para manter o negócio?

_______________________________________________________________
13) Existe muita rotatividade de funcionários? Em quais funções?

_______________________________________________________________
114
ANEXOS
115
ANEXO A
Anexo I: Partilha do Simples Nacional – Comércio
Receita Bruta em 12 meses (em ALÍQUO

IRPJ CSLL COFINS PIS/PASEP INSS ICMS
R$) TA
Até 120.000,00 4,00% 0,00% 0,21% 0,74% 0,00% 1,80% 1,25%
De 120.000,01 a 240.000,00 5,47% 0,00% 0,36% 1,08% 0,00% 2,17% 1,86%
De 240.000,01 a 360.000,00 6,84% 0,31% 0,31% 0,95% 0,23% 2,71% 2,33%
De 360.000,01 a 480.000,00 7,54% 0,35% 0,35% 1,04% 0,25% 2,99% 2,56%
De 480.000,01 a 600.000,00 7,60% 0,35% 0,35% 1,05% 0,25% 3,02% 2,58%
De 600.000,01 a 720.000,00 8,28% 0,38% 0,38% 1,15% 0,27% 3,28% 2,82%
De 720.000,01 a 840.000,00 8,36% 0,39% 0,39% 1,16% 0,28% 3,30% 2,84%
De 840.000,01 a 960.000,00 8,45% 0,39% 0,39% 1,17% 0,28% 3,35% 2,87%
De 960.000,01 a 1.080.000,00 9,03% 0,42% 0,42% 1,25% 0,30% 3,57% 3,07%
De 1.080.000,01 a 1.200.000,00 9,12% 0,43% 0,43% 1,26% 0,30% 3,60% 3,10%
De 1.200.000,01 a 1.320.000,00 9,95% 0,46% 0,46% 1,38% 0,33% 3,94% 3,38%
De 1.320.000,01 a 1.440.000,00 10,04% 0,46% 0,46% 1,39% 0,33% 3,99% 3,41%
De 1.440.000,01 a 1.560.000,00 10,13% 0,47% 0,47% 1,40% 0,33% 4,01% 3,45%
De 1.560.000,01 a 1.680.000,00 10,23% 0,47% 0,47% 1,42% 0,34% 4,05% 3,48%
De 1.680.000,01 a 1.800.000,00 10,32% 0,48% 0,48% 1,43% 0,34% 4,08% 3,51%
De 1.800.000,01 a 1.920.000,00 11,23% 0,52% 0,52% 1,56% 0,37% 4,44% 3,82%
De 1.920.000,01 a 2.040.000,00 11,32% 0,52% 0,52% 1,57% 0,37% 4,49% 3,85%
De 2.040.000,01 a 2.160.000,00 11,42% 0,53% 0,53% 1,58% 0,38% 4,52% 3,88%
De 2.160.000,01 a 2.280.000,00 11,51% 0,53% 0,53% 1,60% 0,38% 4,56% 3,91%
De 2.280.000,01 a 2.400.000,00 11,61% 0,54% 0,54% 1,60% 0,38% 4,60% 3,95%
Fonte: Lei Complementar 123 de 14 de dezembro de 2006.
116
ANEXO B
Anexo III: Partilha do Simples Nacional – Serviços e Locação de Bens Móveis
Receita Bruta em 12 meses

ALÍQUOTA IRPJ CSLL COFINS PIS/PASEP INSS ISS
(em R$)
Até 120.000,00 6,00% 0,00% 0,39% 1,19% 0,00% 2,42% 2,00%
De 120.000,01 a 240.000,00 8,21% 0,00% 0,54% 1,62% 0,00% 3,26% 2,79%
De 240.000,01 a 360.000,00 10,26% 0,48% 0,43% 1,43% 0,35% 4,07% 3,50%
De 360.000,01 a 480.000,00 11,31% 0,53% 0,53% 1,56% 0,38% 4,47% 3,84%
De 480.000,01 a 600.000,00 11,40% 0,53% 0,52% 1,58% 0,38% 4,52% 3,87%
De 600.000,01 a 720.000,00 12,42% 0,57% 0,57% 1,73% 0,40% 4,92% 4,23%
De 720.000,01 a 840.000,00 12,54% 0,59% 0,56% 1,74% 0,42% 4,97% 4,26%
De 840.000,01 a 960.000,00 12,68% 0,59% 0,57% 1,76% 0,42% 5,03% 4,31%
De 960.000,01 a 1.080.000,00 13,55% 0,63% 0,61% 1,88% 0,45% 5,37% 4,61%
De 1.080.000,01 a 1.200.000,00 13,68% 0,63% 0,64% 1,89% 0,45% 5,42% 4,65%
De 1.200.000,01 a 1.320.000,00 14,93% 0,69% 0,69% 2,07% 0,50% 5,98% 5,00%
De 1.320.000,01 a 1.440.000,00 15,06% 0,69% 0,69% 2,09% 0,50% 6,09% 5,00%
De 1.440.000,01 a 1.560.000,00 15,20% 0,71% 0,70% 2,10% 0,50% 6,19% 5,00%
De 1.560.000,01 a 1.680.000,00 15,35% 0,71% 0,70% 2,13% 0,51% 6,30% 5,00%
De 1.680.000,01 a 1.800.000,00 15,48% 0,72% 0,70% 2,15% 0,51% 6,40% 5,00%
De 1.800.000,01 a 1.920.000,00 16,85% 0,78% 0,76% 2,34% 0,56% 7,41% 5,00%
De 1.920.000,01 a 2.040.000,00 16,98% 0,78% 0,78% 2,36% 0,56% 7,50% 5,00%
De 2.040.000,01 a 2.160.000,00 17,13% 0,80% 0,79% 2,37% 0,57% 7,60% 5,00%
De 2.160.000,01 a 2.280.000,00 17,27% 0,80% 0,79% 2,40% 0,57% 7,71% 5,00%
De 2.280.000,01 a 2.400.000,00 17,42% 0,81% 0,79% 2,42% 0,57% 7,83% 5,00%
Fonte: Lei Complementar 123 de 14 de dezembro de 2006.
117
ANEXO C
Layout do Pet Shop Amigão

Luciana Kindermann Meurerlucinei

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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAI

LUCIANA KINDERMANN MEURER

ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIO PARA ABERTURA DE UM PET

LUCIANA KINDERMANN MEURER

ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIO PARA ABERTURA DE UM PET

Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado ao Curso

Professora Orientadora: Cláudia Catarina Pereira, M.Sc.

LUCIANA KINDERMANN MEURER

ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIO PARA ABERTURA DE UM PET

Este trabalho de Conclusão de Estágio foi considerado adequado para a obtenção

Biguaçu, 27 de junho de 2008.

Profª. Cláudia Catarina Pereira, M.Sc.

Prof. Crisanto Soares Ribeiro, Esp.

Prof.ª Maria Albertina Schmitz Bonin, M.Sc.

Dedico este Trabalho de Conclusão de Estágio, primeiramente, a Deus Pai que é o

Ao meu namorado, amigo e companheiro, Jairo, que me ajuda, incentiva, apóia, e

A todos meus companheiros de trabalho da Clínica Lovely Dog, que me apoiaram e

À Universidade do Vale do Itajaí.

À orientadora Prof.ª Claudia Catarina Pereira, pelo acompanhamento e

À minha amiga especial Elizângela Gasperi, que conheci na Universidade e

As minhas amigas super poderosas Elayne Cristina Fuerback e Suzan

A todos os professores do Curso de Administração pelo incentivo

MEURER, Luciana Kindermann. Elaboração de um plano de negócio para abertura

O objetivo deste trabalho de conclusão de curso foi elaborar um plano de negócios

Palavras-chave: pet shop, análise de mercado, viabilidade, plano de negócio.

MEURER, Luciana Kindermann. Elaboração de um plano de negócio para abertura

Palavras-chave: pet shop, market analysis, feasibility, business plan.

Figura 1 – Canais de Distribuição............................................................................34

Gráfico 20 –Vermífugo para animais.......................................................................80

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

CRMV – Conselho Regional de Medicina Veterinária

CFMV – Conselho Federal de Medicina Veterinária

JUCESC – Junta Comercial do Estado de Santa Catarina

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .............................................................................18

2.7.3 Custos Variáveis ............................................................................................45

3. PROCEDIMENTO METODOLÓGICO ..................................................................56

4. ANÁLISE DOS DADOS ........................................................................................58

4.3 PLANO DE MARKETING ....................................................................................69

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................100

1.1.1 Objetivo Geral

Elaborar um plano de negócios para abertura de um Pet Shop no Bairro

1.1.2 Objetivos Específicos

• Definir os fundamentos estratégicos: visão, missão e estratégias;

Hoje em dia, com a globalização, está mais simples de se abrir um

A importância do plano de negócio se justifica pela descoberta da viabilidade

O presente trabalho tem por objetivo a elaboração de um plano de negócio

Empreendedorismo vem da palavra francesa entrepreneur, utilizada no século

A definição de empreendedor não tem sofrido muitas mudanças, grande parte

empreendedor possui características como: iniciativa, criatividade, visão aguçada,

Na mesma linha de pensamento, Cunha e Ferla (1997, p.17) apresentam

2.3 PLANO DE NEGÓCIO

Para a realização de qualquer idéia criativa é necessário fazer um

áreas de fraquezas e analisá-las antecipadamente, localizar as oportunidades e

2.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Lacombe (2004, p.241) menciona que planejamento estratégico é o

Em complementação, Lacombe (2004, p.241) afirma que o planejamento

• Mercado Consumidor – empresas comercializam produtos e serviços em

Bangs Jr. (2002, p.38) observa que o sucesso ou fracasso do negócio

Bangs Jr. (2002, p.41) menciona que a segmentação demográfica mais

Lacombe (2004, p.72) conceitua concorrente como sendo vendedor e

Lacombe (2004, p.153) aborda fornecedor como sendo uma “pessoa ou

2.4.5 Análise SWOT