CASO Nº ….

ALIMENTOS TRACY S.A

(PRACTICA CALIFICADA)

La compañía de “Alimentos Tracy S.A” es una empresa dedicada al rubro de preparación y distribución de
alimentos para personas, en empaques y presentación práctica y muy funcional, refrigerios rápidos para
personas que por lo general no cuentan con tiempo suficiente durante el día de trabajo para tomar
calmadamente sus alimentos en horarios fijos. Los alimentos que distribuye la compañía pueden ser de tres
tipos: Desayunos, Almuerzos dietéticos y comidas ligeras, las cuales pueden ser llevadas hasta el centro de
trabajo del cliente si este así lo desea con un mínimo recargo por el servicio de transporte.

Esta empresa fue creada por el Sr. Angelo Tracy hace quince años en compañía de sus hermanos Raúl y
Carlos. Al principio comenzó como todo negocio de corte familiar en el cual los mismos dueños se
encargaban de todas las operaciones, es decir; Producción, Marketing, Abastecimientos de insumos,
Distribución, Finanzas y contabilidad, todas estas funciones eran realizadas y supervisadas directamente por
cada uno de los hermanos Tracy, según el tiempo disponible que pudieran tener cada uno de ellos.

Sin embargo el negocio fue prosperando y creciendo, pero con ese crecimiento también vinieron los
incrementos de los costos de operación y el incremento del volumen de ventas abarcando cada vez más
mercado. En resumen, la empresa crecía y se hacía conocida pero no todo era felicidad puesto que las cosas
empezaban a complicarse de tal manera que la organización desordenada de corte familiar que al comienzo
pareció funcionar, ya no daba buenos resultados. Se observan incrementos de costos administrativos y de
operación en forma desmesurada en relación al volumen de ventas.

Si bien es cierto la empresa arrojaba dividendos y era rentable para los accionistas, este auge podía deberse
en gran parte al hecho de que no existía una marcada competencia y los pocos competidores que existían
estaban recién comenzando en el mercado y no representaban un peligro inmediato. Como los problemas
de organización y abastecimiento continuaban e iban en aumento, Angelo Tracy convocó a una reunión a
sus hermanos, quienes asistieron acompañados de sus hijos mayores: David y Luis respectivamente, los que
ya formaban parte de la empresa.

De primera intención el Señor Angelo Tracy que actuaba como Director Gerente opinó que las funciones de
la empresa debían ser asignadas a tiempo completo y bajo responsabilidad de cada uno de ellos para
dedicarse en forma exclusiva a ellas y no como hasta ahora en que cada uno podía disponer y ordenar en
cualquier área.

Después de horas de discusión se acordó lo siguiente:

Angelo Tracy seguiría como Director-Gerente y vería los problemas de la empresa a nivel macro,
despachando una vez por semana con los encargados de las diferentes áreas. Se acordó contratar a un
profesional licenciado en administración de empresas para que se haga cargo del área logística. Carlos Tracy
continuaría a cargo de las compras de insumos y vería también la planificación y el control de la producción
(preparación y empaquetado de los alimentos).

David, el hijo de Raúl Tracy estaba cursando estudios universitarios de Arquitectura civil, insistió en que él,
podía sin ningún inconveniente, hacerse cargo de los almacenes de la empresa y verificar directamente el
proceso de distribución de los empaques, solamente pidió que se le asignara un asistente que esté a tiempo
completo en la empresa.

Luis, el hijo de Carlos Tracy, se encargaría de la comercialización de los productos así como de la
promoción y publicidad.
Carlos y Raúl Tracy serían gerentes de área teniendo a su cargo cada uno de ellos las siguientes áreas:
Carlos tendría el área de Abastecimientos y producción, mientras que Raúl estaría a cargo de Mercadeo y
Finanzas.
 Carlos impartía órdenes constantemente al personal de Compras sobre aspectos tales como; negociación
con nuevos proveedores, cambio de artículos, momento de iniciar la reposición de stocks, niveles mínimos
de seguridad en los inventarios y él mismo discutía precios y descuentos con los proveedores, así como
verificaba el ingreso y recepción de mercadería en los almacenes hasta que pasaban al área de producción.

Raúl no estaba conforme con esta actitud de su hermano Carlos por lo general promovía un espíritu de
competencia y rivalidad entre David y Luis. La situación empeoró y pronto se comenzaron a ver los resultados
desfavorables. En el área de compras las órdenes se sucedían unas a otras y la mayor de las veces eran
contradictorias y hasta radicalmente opuestas dependiendo de quien la había impartido, creando confusión
pérdida de horas hombre en el trabajo y desconcierto entre los empleados.

Carlos impartía las órdenes generalmente por su teléfono celular a los empleados de compras, ya que casi
nunca tenía tiempo de estar en la oficina para despachar la documentación y tomar decisiones en forma
concertada con el jefe de compras.

Por lo general Carlos estaba siempre visitando a los proveedores para acordar las compras y
abastecimientos directamente en las oficinas de estos. En muchas oportunidades las órdenes de compra se
duplicaban y eran enviadas a los proveedores indistintamente ocasionando dobles entregas de los mismos
artículos. Lamentablemente como el asistente de almacén no veía casi nunca a David por estar muy ocupado
en sus estudios universitarios, no podía tomar decisiones ni consultar que hacer y casi siempre terminaba
recibiendo dobles entregas de los mismos artículos. El problema se agudizaba porque cuando detectaban
las compras por duplicado estas ya habían sido pagadas por finanzas a la tan sola presentación de las facturas
y las guías de entrega firmadas por el asistente. Los costos de operación en compras continuaron en
incremento, y los costos de almacenaje y deterioro de los artículos eran insostenibles. Ante esta situación el
jefe de compras que al final terminó realizando labores de asistente, renunció al cargo. Angelo Tracy estaba
muy preocupado porque las ventas presentaban una marcada tendencia decreciente, mientras que los costos
administrativos y de operación eran mayores que los ingresos en los últimos tres meses. Esto lo llevó a
convocar a una nueva reunión de directorio para analizar la situación.

Ustedes han sido invitados a la reunión y al final de la exposición de cada uno de los gerentes de área se
les ha pedido a ustedes:

1- Que emitan un diagnóstico de la situación y alcancen algunas recomendaciones para reorganizar la

empresa, enfatizando en el aspecto logístico de la misma.

2- ¿Por qué creen ustedes que pocas empresas familiares llegan a realizar comercio exterior
(importaciones y exportaciones) por ejemplo la empresa “Alimentos Tracy S.A” no lo hizo en su mejor
momento?

Respuesta

1. La empresa se encuentra en una situación de mala organización de su proceso de logística, que se nota
que la causa son por diversos aspectos:

-El área de abastecimiento y producción debe ser dividido y cada uno debe ser manejado por un jefe que
esté a cargo en cada área, por el aspecto de que el actual encargado está muy saturado con su trabajo por la
cantidad de tareas que tiene que hacer.
-Coordinar las técnicas de comunicación que debe tener cada jefe de área, para poder transmitir lo que se
quiere hacer, pero de buena manera.

-No buscar la pelea o conflicto entre encargados de áreas por motivos de empatía o familiaridad.

2. Se pueden considerar varios aspectos de porque la empresa Tracy no logro hacer comercio exterior, pese
a que la empresa estaba en crecimiento, el primer aspecto que considero, es que al ser un negocio familiar
donde los jefes de área y gerente eran hermanos, hijos o sobrinos. Tal vez por la misma envidia que había
por los cargos establecidos, se tenía que el jefe de abastecimiento y producción en este caso Carlos no
compartía una buena cultura organizacional, porque fomentaba un conflicto y rivalidad entre Luis y David;
aparte se aprecia que se dejó un cargo a una persona que no disponía de tiempo para que pueda supervisar
su área con lo cual se amontonaba los productos en almacén y generaba costos elevados.

A veces es difícil que los negocios familiares progresen debido a varios factores, pero la que más resalto es
por la falta de comunicación y por la falta de asertividad para poder adquirir o establecer cargos en el negocio.
Un claro ejemplo podría ser una empresa donde los dueños sean hermanos y con el pasar del tiempo tienen
sus hijos cada uno y ahora la cuestión seria como adecuar a sus hijos dentro de la empresa y en que cargos
ponerlos sabiendo que hay cargos más superiores con otros, una buena o mala decisión que signifique para
la empresa el otro familiar tal vez no lo tome de buena forma, y genere conflictos dentro de la empresa con
lo cual por un sentido sanguíneo es difícil que se pueda pelear o si se hace el que se perjudica es la empresa,
con lo cual eso se ve reflejado dentro de la organización o a veces la empresa tiende a dividirse.
 PRÁCTICA Nº

LIMA IMPORT.S.A

Charles Blein, Gerente General de “Lima Import S.A “ realizó sus estudios de Administración de empresas
en la Universidad de Toronto Canadá, tenía ya seis meses en el puesto de gerente de esta compañía
importadora y su formación profesional tanto académica como experiencia laboral le permitían visualizar un
panorama macro y un espectro amplio de la problemática de la empresa, lo cual le permitió percibir, desde
que tomó la gerencia, de que algo caminaba mal en los aspectos de detalle de los procesos de abastecimiento
y producción. Esto lo venía observando con los resultados de las ventas que venían disminuyendo y el motivo
no estaba en el área de Marketing, ya que los funcionarios y cuerpo de vendedores daban su mejor esfuerzo
pero los resultados, lejos de mejorar, empeoraban. En reunión de gerencia recibió la exposición de cada uno
de los gerentes y discutió con ellos, primero en conjunto, luego formando grupos de trabajo, la problemática
que se planteaba, para subsanar las deficiencias que afectaban la fluidez del servicio de abastecimiento que
estaba ocasionando a su vez problemas en las operaciones para llegar más rápido al mercado.

Entre los informes expuestos, hubo dos que llamaron poderosamente la atención al Sr. Blein, estos fueron el
del gerente de logística y el de Finanzas. Se desprendió del primero de ellos que no se conocía en el área
logística el punto de pedido adecuado para reiniciar el proceso de renovación del inventario activo, lo que
había ocasionado que algunas veces lleguen los pedidos con demasiada antelación originando incremento
innecesario de costos de almacenaje, además ha de tener un costo de oportunidad elevado por el dinero
inmovilizado en existencias almacenadas en cantidades por encima de los niveles necesarios para las
operaciones. En otras oportunidades los pedidos llegaban demasiado tarde ocasionando roturas de stock y
paralización de las operaciones, con el consiguiente incremento de costos para reiniciar las mismas.De
inmediato se le requirió al gerente de logística que estableciera mediante un estudio, el punto de reposición
de stock para un artículo en especial, el NT-15 B2 por ser este artículo de fundamental importancia para la
producción, considerando para este una “zona o margen de pedidos”, en reemplazo del tradicional punto de
pedido, teniendo en cuenta los tiempos de demora máximos y promedios del proveedor en la atención de
este artículo, así como las tasas de consumo máximas, mínimas y promedio de este material en las
operaciones.

También se desprendió del informe que el área de almacenes no había establecido adecuadamente una
clasificación de los inventarios, por lo cual se le solicitó al gerente de logística que efectuara una clasificación
tipo “ABC” considerando la Cantidad-Valor de los siete artículos que conformaban el inventario actual. Se
le pidió también que estableciera los futuros stocks de seguridad en la modalidad de “flexibles”, para los
siguientes doce meses ya que tener stocks de seguridad fijos le ocasionaba al gerente de Finanzas tener
demasiado dinero invertido en existencias muchas veces no utilizadas y que solamente daban seguridad a
las operaciones, pero que generaban un costo de oportunidad demasiado alto por dinero inmovilizado, el
cual se necesitaba ahora más que nunca para un programa de expansión que tenía en proyecto el directorio,
y así se lo habían hecho saber al Sr. Blein. Para proyectar los stocks de seguridad flexibles mes a mes se
utilizaría la misma información de consumos del informe presentado, en vista de que una de las
características de las operaciones de la empresa era que se repetían de manera similar año tras año,
esperándose entonces que los consumos tengan un comportamiento similar o parecido de un año a otro.

Por último el Sr. Blein requirió al gerente de logística que le informara cual era el nivel o grado de eficiencia
del Dpto de compras, utilizando la información suministrada.

AHORA RESPONDE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:

1. ¿Qué harían ustedes para no ocasionar un alto costo de almacenaje?

2. Expliquen sobre la ruptura de stocks y qué se debe hacer para no llegar a esto.
3. ¿Qué entienden por renovación de inventario?
4. Si fueran el gerente de logística expongan las soluciones que le solicita el gerente general.
 NEGOCIOS AMAZÓNICOS S.A

La empresa está dedicada al rubro de almacenaje y transporte de materiales de construcción diversos,

básicamente destinados al proceso de acabados. Sin embargo últimamente está incursionando en una nueva
línea de productos a ser almacenados para su posterior venta y distribución tanto en la ciudad de Iquitos
como en las ciudades de Tarapoto, Yurimaguas y Pucallpa, todas estas por tener un tratamiento especial en
el campo de tributación e impuestos, que le permiten a la empresa tener atractivas utilidades en este rubro.

La nueva línea de productos está referida a equipos electrodomésticos como son los televisores a color y
equipos minicomponentes de sonido (Compactos de alta potencia).

La problemática que se plantea en la alta gerencia está en definir las cantidades óptimas de cada artículo a
almacenar puesto que cada uno de ellos representa una utilidad diferente para la empresa y la capacidad de
almacenaje es también limitada, por lo tanto debe efectuarse un estudio que permita establecer qué
cantidad de televisores y de equipos de sonido permitirán a la empresa satisfacer de la mejor manera posible
la demanda en el mercado así como maximiza la utilidad.

Para tal efecto se ha efectuado un estudio de mercado en las ciudades antes indicadas, con un equipo
conformado por personal de Mercadeo y de Logística lográndose obtener la siguiente información:
 La demanda del público por los televisores se calcula en tres veces por cada equipo de sonido.

El costo de almacenaje de un TV es S/6.00 por unidad.

EL costo de almacenaje de un Equipo de sonido es S/10.00 por unidad.

El costo máximo permisible de almacenaje por parte de la empresa es de S/30,000.00

La capacidad máxima de almacenaje de la empresa es de 3,500 unidades de un tipo o de la combinación de

ambos.

La demanda máxima que puede generar el mercado es de 6,000 unidades, incluyendo las tres ciudades.

El Dpto de Finanzas ha establecido que un televisor genera una utilidad de S/250.00 mientras que un equipo
de sonido genera una utilidad de S/180.00

Ante esta situación establezca Ud. Cuáles serían las cantidades óptimas a almacenar para maximizar las
utilidades de la empresa.