2.

1 Balance Scorecard
1. Pengertian Balance Scorecard
Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen strategik
atau lebih tepat dinamakan "Strategic based responsibility accounting
system” yang menjabarkan misi dan strategi suatu organisasi ke dalam
tujuan operasional dan tolok ukur kinerja perusahaan tersebut.
Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu balanced dan scorecard.
Scorecard artinya kartu skor, maksudnya adalah kartu skor yang akan
digunakan untuk merencanakan skor yang diwujudkan di masa yang
akan datang, sedangkan balance artinya berimbang, maksudnya adalah
untuk mengukur kinerja seseorang atau organisasi diukur secara
berimbang dari dua perspektif yaitu keuangan dan non keuangan,
jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern (Mulyadi, 2005).
Menurut Robert S. Kaplan dan David P. Norton (1996) dalam bukunya
yang berjudul Translating Strategy Into Action: The Balanced
Scorecard.Balanced Scorecard (BSC), merupakan salah satu metode
pengukuran dan manajemen performance untuk faktor internal dan eksternal
dari suatu perusahaan. .
Saat ini, kebanyakan perusahaan masih menggunakan pengukuran
financial sebagai acuan pengukuran kinerja perusahaan, sehingga manajer
tidak mengetahui sampai seberapa jauh pengaruh yang ditimbulkan akibat
strategi yang mereka terapkan. Oleh karena itu, balance scoreccard diperlukan
untuk mengukur kinerja perusahaan.
2. Kriteria Balance Scorecard

Balanced Scorecard yang baik harus memenuhi beberapa kriteria

antara lain:
1). Dapat mendefinisikan tujuan strategi jangka panjang dari
masing-masing perspektif (outcomes) dan mekanisme untuk
mencapai tujuan tersebut (performance driver) .
 2). Setiap ukuran kinerja harus merupakan elemen dalam suatu
hubungan sebab akibat (cause and effect relationship).
3). Terkait dengan keuangan, artinya strategi perbaikan seperti
peningkatan kualitas, pemenuhan kepuasan pelanggan, atau
inovasi yang dilakukan harus berdampak pada peningkatan
pendapatan perusahaan.

3. Tujuan Balanced Scorecard

Tujuan dari balanced scorecard adalah untuk membantu
perusahaan dalam mengukur kinerja perusahaan dari perspektif
financial, pelanggan, proses internal dan inovasi pembelajaran. Dengan
adanya balanced scorecard perusahaan dapat memperhitungkan akibat
yang ditimbulkan dari strategi yang dilakukan perusahaan.

2.2 Keunggulan dan Manfaat Penggunaan Balance Scorecard

1. Keunggulan balance scorecard
Metode pengukuran BSC memiliki kelebihan sebagai berikut ini:
a) Ada keseimbangan antara lag indicator dan lead indicator.
BSC menggunakan tolok ukur kinerja “masa lalu” (lag indicator atau
ukuran hasil), selain juga menggunakan tolok ukur kinerja “masa depan”
( lead indicator atau ukuran pemicu hasil). Ukuran hasil digunakan untuk
mengukur pencapaian tujuan, sedangkan ukuran pemicu adalah ukuran
yang menunjukan penyebab dicapainya ukuran hasil.
b) Ada keseimbangan antara tujuan jangka panjang dan jangka pendek.
Pengukuran kinerja yang hanya memperhatikan kinerja keuangan
hanya dapat mencapai tujuan jangka pendek perusahaan. Dalam
metode BSC ada keseimbanganantara tujuan jangka pendek
( financialperpective) dan tujuan jangka panjang(customer perspective,
internal business perspectivedan learning and growthperspective).
c) Ada keseimbangan antara hard objectives measures and softer more
subjective measures.
 Pengukuran kinerja dengan menggunakan metode BSC, menunjukkan
adanya keseimbangan antara hard objective measures, artinya dengan
menggunakan ukuranhasil yang obyektif (ukuran-ukuran yang mudah
didapatkan), yaitu ukuran hasil padafinancial perspective dengan ukuran
hasil yang lebih subyektif (ukuran-ukuran yang sulit didapatkan), yaitu
ukuran hasil pada customer, IBP, dan learning and growthperspective.

Dalam metode pengukuran kinerja BSC, ada 3 prinsip yang

memungkinkan strategi dapat diterjemahkan kedalam berbagai tujuan
dalam setiapperspective, dalam perencanaan strategis, yaitu sebagai
berikut ini: a) Hubungan sebab dan akibat.
Rantai sebab dan akibat harus mencakup keempat faktor BSC
diatas, jadi setiap pengukuran yang dipilih dalam BSC harus
menjadi elemen dari rantai hubungan sebab dan akibat yang
mengkomunikasikan arti dari strategi pada sebuah perusahaan.
b) Ukuran hasil dan ukuran pemicu kinerja.
Tolok ukur inilah yang berfungsi sebagai alat untuk mengetahui
perubahan kinerja perusahaan (lebih baik, lebih buruk, atau tetap).
c) Keterkaitan dengan masalah financial.
Hubungan sebab akibat semua ukuran dalam sebuahBalanced
Scorecard harus terkait dengan setiap tujuan financial perusahaan.

2. Manfaat penggunaan balance scorecard

Manfaat Balanced Scorecard bagi perusahaan menurut Kaplan dan
Norton (2000: 122) adalah sebagai berikut :
a) Balanced Scorecard mengintegrasikan strategi dan visi
perusahaan untuk mencapai tujuan jangka pendek dan jangka
panjang.
b) Balanced Scorecard memungkinkan manajer untuk melihat
bisnis dalam perspektif keuangan dan non keuangan
(pelanggan, proses bisnis internal, dan belajar dan bertumbuh)
 c) Balanced Scorecard memungkinkan manajer menilai apa
yang telah mereka investasikan dalam pengembangan sumber
daya manusia, sistem dan prosedur demi perbaikan kinerja
perusahaan dimasa mendatang.

2.3 Proses Implementasi Balance Scorecard

1. Proses balanced scorecard
Proses BSC dapat diuraikan sebagai berikut :
a) Mendefinisikan tujuan, sasaran, strategi dan program
organisasi
Kita tidak bisa menilai segala sesuatu jika tidak
mempunyai kriteria yang jelas sebagai pedoman yang jelas.
Demikian juga, jika kita hendak menilai kinerja organisasi
harus mempunyai kriteria yang jelas. Kriteria ini adalah
indikator pencapaian tujuan, sasaran, strategi dan program.
Dengan demikian langkah pertama pengukuran kinerja
dengan BSC adalah pendefinisian tujuan, sasaran, strategi
dan program sebagai dasar menentukan indikator
pengukuran.
b) Merumuskan framework pengukuran setiap jenjang manajerial
Dalam tahap ini ditumuskan area pengukuran kinerja secara
bertingkat dengan berpedoman pada struktur organisasi yang
ada untuk diarahkan pada pencapaian tujuan dengan tingkat
kedalaman yang berbeda-beda. Selain itu juga dirumuskan
pengukuran kinerja untuk setiap individu, tim, dan kelompok
organisasi.
Kerangka kerja pengukuran kinerja pada setiap jenjang
manajerial :
Jenjang Manajerial Top Midle First-line
Kelompok
Individu
 Tim
Organisasi

c) Mengintegrasikan pengukuran pada setiap manajemen

Sistem pengukuran kinerja yang telah dirumuskan
merupakan subsistem manajemen organisasi. Oleh karena itu,
sistem \pengukuran kinerja harus diintegrasikan kedalam
sistem manajemen baik formal maupun non-formal organisasi.
Sitem pengukuran kinerja merupakan bagian dari perencanaan,
pengorganisasian, pengkoordinasian, motivasi dan
pengendalian yang ditetapkan organisasi.
d) Monitoring sistem pengukuran kinerja
Implementasi sistem pengukuran kinerja harus selalu
dimonitor karena organisasi selalu menghadapi lingkungan
yang dinamis. Kondisi pada saat sistem didesain sangat
mungkin tidak relevan lagi akibat perubahan lingkungan. Oleh
karena itu, perlu dilakukan monitoring terhadap ukuran yang
telah ditetapkan dan hasilnya secara terus menerus secara
konsisten, dan mengevaluasinya untuk memperbaiki sistem
pengukuran pada periode berikutnya.
2. Perspektive balance scorecard
BSC menyarankan bahwa kita melihat suatu kinerja organisasi dari 4
perspektiv beriku :
a) Perspektif Keuangan (financial perspective)
Balanced Scorecard menggunakan tolok ukur kinerja keuangan,
seperti laba bersih dan ROI (Return on Investment), karena tolok
ukur tersebut secara umum digunakan dalam organisasi yang
mencari keuntungan/provit. Tolok ukur keuangan memberikan
bahasa umum untuk menganalisis perusahaan. Orang-orang yang
menyediakan dana untuk perusahaan, seperti lembaga keuangan
dan pemegang saham, sangat mengandalkan tolok ukur kinerja
 keuangan dalam memutuskan hal yang berhubungan dengan dana.
Tolok ukur keuangan yang didesign dengan baik dapat memberikan
gambaran yang akurat untuk keberhasilan suatu organisasi. Tolok
ukur keuangan adalah penting, akan tetapi tidak cukup untuk
mengarahkan kinerja dalam menciptakan nilai (value). Tolok ukur
nonkeuangan juga tidak memadai untuk menyatakan angka paling
bawah (bottom line). Balanced scorecard mencari suatu
keseimbangan dari tolok ukur kinerja yang multiple-baik keuangan
maupun nonkeuangan untuk mengarahkan kinerja organisasional
terhadap keberhasilan.
b) Perspektif Pelanggan (customer perspective)
Perspektif pelanggan berfokus pada bagaimana organisasi
memperhatikan pelanggannya agar berhasil. Mengetahui pelanggan
dan harapan mereka tidaklah cukup, suatu organisasi juga harus
memberikan insentif kepada manajer dan karyawan yang dapat
memenuhi harapan pelanggan. Bill Mariot mengatakan "Take care
of your employee and they take care of your customer”. Perhatikan
karyawan anda dan mereka akan memperhatikan pelanggan anda.
Perusahaan umumya menggunakan tolok ukur kinerja berikut, pada
waktu mempertimbangkan perspektif pelanggan yaitu :
a. Kepuasan pelanggan (customer satisfaction)
b. Retensi pelanggan (customer retention)
c. Pangsa Pasar (market share)
d. Pelanggan yang profitable
c) Perspektif proses usaha internal (internal business process
perspective)
Terdapat hubungan sebab akibat antara perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan dengan perspektif usaha internal dan proses
produksi. Karyawan yang melakukan pekerjaan merupakan sumber
ide baru yang terbaik untuk proses usaha yang lebih
baik.Hubungan pemasok adalah kritikal untuk keberhasilan,
 khususnya dalam usaha eceran dan perakitan manufacturing.
Perusahaan tergantung pemasok mengirimkan barang dan jasa
tepat pada waktunya, dengan harga yang rendah dan dengan mutu
yang tinggi. Perusahaan dapat berhenti berproduksi apabila terjadi
problema dengan pemasok.Pelanggan menilai barang dan jasa yang
diterima dapat diandalkan dan tepat pada waktunya. Pemasok dapat
memuaskan pelanggan apabila mereka memegang jumlah
persediaan yang banyak untuk meyakinkan pelanggan bahwa
barang-barang yang diminati tersedia ditangan. Akan tetapi biaya
penanganan dan penyimpanan persediaan menjadi tinggi, dan
kemungkinan mengalami keusangan persediaan. Untuk
menghindari persediaan yang berlebihan, alternatif yang mungkin
adalah membuat pemasok mengurangi throughput time.
Throughput time adalah total waktu dari waktu pesanan diterima
oleh perusahaan sampai dengan pelanggan menerima produk.
Memperpendek throughput time dapat berguna apabila pelanggan
menginginkan barang dari jasa segera mungkin.
d) Perspektif inovasi dan pembelajaran
Untuk tujuan insentif, perspektif inovasi dan pembelajaran
berfokus pada kemampuan manusia. Manajer bertanggung jawab
untuk mengembangkan kemampuan karyawan. Tolok ukur kunci
untuk menilai kinerja manajer adalah kepuasan karyawan, retensi
karyawan, dan produktivitas karyawan. Kepuasaan karyawan
mengakui bahwa moral karyawan adalah penting untuk
memperbaiki produktivitas, mutu, kepuasan pelanggan, dan
ketanggapan terhadap situasi. Manajer dapat mengukur kepuasan
karyawan dengan mengirim survei, mewawancarain karyawan,
mengamati karyawan pada saat bekerja.
2.3 Bentuk Implementasi Balance Scorecard
Berdasarkan karakteristiknya, organisasi publik dibedakan menjadi
2 yaitu pure nonprofit organizations dan quasi nonprofit organizations.
Pure nonprofit organizationsadalah organisasi publik yang menyediakan
atau menjual barang atau jasa dengan maksud untuk melayani dan
meningkatkan kesejahteraan masyarakat. Sumber pendanaan organisasi ini
berasal dari pajak, restribusi, utang, obligasi, laba BUMN/BUMD.
Sedangkan quasi nonprofit organizations adalah organisasi publik yang
menyediakan atau menjual barang atau jasa dengan maksud untuk
melayani masyarakat dan memperoleh keuntungan (surplus). Sumber
pendanaan organisasi ini berasal dari investor pemerintah, investor swasta,
dan kreditor misalnya BUMN dan BUMD. Organisasi sektor publik
hendaknya memfokuskan tujuan mereka pada pelayanan yang berorientasi
pada pelanggan. Proses orientasi pada pelanggan ini dapat dilakukan
dengan mengidentifikasi siapa sebenarnya pelanggan organisasi. Untuk
lebih mengenal apa keinginan dan kebutuhan para pelanggan, sebaiknya
dilakukan survei lapangan (interview) dengan mereka sehingga dapat
merumuskan berbagai program yang memang dibutuhkan pelanggan.
Dengan adanya perbedaan tujuan dari berbagai organisasi, maka
Balanc Scorecard harus disesuaikan atau dimodifikasi sesuai dengan tujuan
organisasi tersebut (Re-scaling). BSC dapat diadopsi dan diadaptasikan
pada pure nonprofitorganizations maupun quasi nonprofit organizations.
Implementasi BSC sebagai alat pengukuran kinerja tetap harus bepedoman
pada tujuan organisasi. Pada jenis quasi nonprofit organizations, tujuan
organisasinya adalah kepuasan pelanggan dan meningkatnya profitabilitas.
Dengan demikian, BSC dapat dimodifikasi dengan menempatkan perspektif finansial dan
pelanggan sejajar pada puncak dan diikuti oleh perspektif proses internal dan selanjutnya
perspektif inovasi dan pembelajaran.
PERSPEKTIF PERSPEKTIF
FINANSIAL PELANGGAN

PERSPEKTIF PROSES
INTERNAL
 PERSPEKTIF
INOVASI DAN

Model BSC untuk Quasi Non Profit Organizations

Hal ini berarti bahwa sasaran utama organisasi adalah tecapainya

target-target keuangan dan kepuasan pelanggan yang dipicu oleh kinerja
yang baik dari perspektif proses internal dan pembelajaran atau inovasi.
Sedangkan pada pure nonprofit organizations, pada umumnya mempunyai
tujuan utama peningkatan pelayanan publik. BSC dapat diterapkan dengan
memodifikasinya sehingga perspektif pelanggan ditempatkan di puncak,
diikuti perspektif finansial, perspektif proses internal, serta perspektif
pembelajaran dan inovasi.

Perspektif Pelanggan

Perspektif Finansial

Perspektif Proses Internal

 Perspektif Inovasi dan Pembelajaran

Model BSC untuk Pure Non Profit Organizations

Jadi, instansi pemerintah belum bisa dikatakan berhasil jika hanya

berhasil meningkatkan pendapatan atau return of investmentnya tinggi
tetapi masyarakat pengguna jasa lainnya justru banyak yang mengeluh
tidak puas. Instansi pemerintah merupakan pure nonprofit organizations.
Dalam arti ukuran finansial bukan merupakan tujuan utama organisasi.
Ukuran outcome justru lebih layak menggantikan ukuran finansial dalam
puncak hierarki finansial model BSC. Modifikasi dengan menempatkan
perspektif pelanggan di puncak hierarki mewujudkan bagaimana instansi
pemerintah mampu menghasilkan outcome sebagaimana keinginan dan
kebutuhan masyarakat.

PERSPEKTIF PERSPEKTIF
FINANSIAL/STAKEHOLDERS PELANGGAN

PERSPEKTIF PROSES
INTERNAL

PERSPEKTIF INOVASI
DAN PEMBELAJARAN

Model BSC untuk Instansi Pemerintah

Organisasi Publik dan Orientasi pada Pelanggan

Berdasarkan karakteristiknya, organisasi publik dapat dibedakan menjadi

dua, yaitu pure non-profit organizations dan quasi non-profit organizations.Pure
non-profit organizations adalah organisasi publik yang menyediakan atau menjual
barang dan/atau jasa dengan maksud untuk melayani dan meningkatkan
kesejahteraan masyarakat.Sumber pendanaan organisasi ini berasal dari pajak,
retribusi, utang, obligasi, laba BUMN/BUMD, penjualan aset negara, dsb,
misalnya pemerintahan. Sedangkan quasi non-profit organizations merupakan
organisasi publik yang menyediakan atau menjual barang dan/atau jasa dengan
maksud untuk melayani masyarakat memperoleh keuntungan (surplus). Sumber
pendanaan organisasi ini berasal dari investor pemerintah, investor swasta, dan
kreditor, misalnya BUMN, BUMD.

Organisasi sektor publik hendaknya memfokuskan tujuan mereka pada

pelayanan yang berorientasi pada Pelanggan. Proses orientasi pada Pelanggan ini
dapat dilakukan dengan mengidentifikasi siapa sebenarnya pelanggan organisasi.
Selanjutnya untuk lebih mengenal apa keinginan dan kebutuhan pada pelanggan,
sebaiknya dilakukan survei lapangan (interview) dengan mereka sehingga dapat
merumuskan berbagai program yang memang dibutuhkan pelanggan
(masyarakat). Informasi dari para pelanggan ini sangat bermanfaat dalam
mengimplementasikan rencana-rencana kerja. Dalam proses implementasi
rencana-rencana kerja ini perlu dilakukan monitoring terhadap kinerja dan jika
menghadapi kondisi yang sesuai, bisa dilakukan perubahan atau penyesuaian
terhadap berbagai rencana kerja.

Customer Focus Proses

PLAN

 Identify
Customers
 Plan Customer
Interview
 Review prior
feedback

ACT DO
 Revise action  Gather customer

plans based upon information

perfoemance data  Identify key
 Implement customer
2.5 Re-scalling Balanced Scorecard

BSC dapat diadopsi dan diadaptasikan pada pure non-profit organizations

maupun uasi non-profit organizations.Implementasi BSC sebagai alat pengukuran
kinerja tetap harus berpedoman pada tujuan organisasi.Pada jenis quasi non-profit
organizations tujuan organisasinya adalah kepuasan pelanggan dan meningkatnya
profitabilitas. Dengan demikian, BSC dimodifikasi dengan menempatkan
prespektif finansial dan pelanggan sejajar pada puncak dan diikuti oleh perspektif
proses internal dan selanjutnya perspektif inovasi dan pembelajaran. Hal ini
berarti bahwa sasaran utama organisasi adalah tercapainya target keuangan dan
kepuasan pelanggan yang dipicu oleh kinerja yang baik dari perspektif proses
internal dan pembelajaran / inovasi. Sedangkan pada pure non-profit
organizations, pada umumnya mempunyai tujuan utama peningkatan pelayanan
publik.BSC dapat diterapkan dengan memodifikasinya sehingga perspektif
pelanggan ditempatkan di puncak, diikuti perspektif finansial, perspektif proses
internal, serta perspektif pembelajaran dan inovasi.
 Perspektif finansial / sstakeholder digunakan untuk menilai apa yang harus
dilakukan untuk memuaskan penyedia sumber daya organisasi. Hal ini karena
sebagian sumber daya instansi pemerintah berasal dari subsidi atau bantuan para
sstakeholder.Jadi ukuran finansial yang dimaksud sebetulnya adalah sudut
pandang sstakeholder itu sendiri dalam memandang pengelolaan keuangan
instansi pemerintah yang telah memperoleh pasokan sumber daya dari mereka.

Pada dasarnya BSC merupakan sistem pengukuran kinerja yang mencoba

untuk mengubah misi dan strategi organisasi menjadi tujuan dan ukuran yang
lebih berwujud.Ukuran finansial dan non finansial yang dirumuskan dalam
perspektif BSC sebenarnya adalah deviasi (penurunan) dari visi dan strategi
organisasi.Dengan demikian, hasil pengukuran dengan BSC ini mampu menjawab
pertanyaan tentang seberapa besar Tingkat pencapaian organisasi atas visi dan
strategi yang telah ditetapkan.

Pada organisasi penyedia layanan publik, tujuan utama pengukuran

kinerjanya adalah untuk mengevaluasi keefektifan layanan jasa yang diberikan
kepada masyarakat.Oleh karena itu, kepuasan pelanggan menjadi lebih penting
dari sekedar keuntungan. Trend pengukuran kinerja organisasi layanan publik saat
ini adalah pengukuran kinerja berbasis outcome daripada sekedar ukuran proses
(Quinlivan,2000). Artinya, kinerja organisasi publik ini sebenarnya bukan terletak
pada proses mengolah input menjadi output, tetapi justru penilaian terhadap
seberapa bermanfaat sesuai output tersebut memenuhi harapan dan kebutuhan
masyarakat. Bahkan auditing konvensional yang semula berfokus pada ukuran
proses mulai bergeser ke arah pengukuran outcome.

Outcome merupakan segala sesuatu yang mencerminkan berfungsinya

output kegiatan pada jangka menengah bagi masyarakat pengguna jasa organisasi
publik. Outcome suatu organisasi didasarkan atas keberhasilan pencapaian visi
dan bukan pada keberhasilan meningkatkan profitabilitas.Jadi, final outcome
organisasi publik bukan ukuran finansial tetapi lebih cenderung pada ukuran
pelanggan. Keberhasilan instansi pemerintah seharusnya diukur dari bagaimana
mereka bisa memenuhi apa yang dibutuhkan masyarakat dan sstakeholder lain
yang telah menyediakan sumber daya.

Sistem pengukuran Kinerja diharapkan bisa digunakan untuk memperbaiki

dan meningkatkan kinerja organisasi.Adanya peningkatan kinerja setidak-tidaknya
bisa dilihat dari apakah aktivitas organisasi mempunyai nilai tambah.Syarat-syarat
efekt BSC (Quinlivan, 2000).

1. Apa definisi yang jelas atas tujuan individu, tim, unit organisasi, dan
organisasi.
 2. Memahami hubungan antara proses internal yang bernilai tambah dengan
outcome yang dihasilkan.
3. Mengintegrasikan model pengukuran kinerja BSC dalam suatu manajemen
strategik, manajemen kinerja dan sistem penghargaan peppegawai.
Pada dasarnya manajemen kinerja dan penilaian kualitas bukan ditujukan
untuk memperbaiki pelayanan, tetapi hanya membantu mengidentifikasi area yang
perlu diperbaiki sehingga bisa lebih fokus.BSC digunakan sebagai alat pendukung
untuk komunikasi, motivasi, dan mengevaluasi strategi organisasi utama.Dengan
BSC ini manajemen dapat lebih efektif, tetapi BSC tidak menjamin manajemen
efektif.Hal ini bisa terjadi jika manajemen tidak tepat men-drived visi dan strategi
organisasi dalam ukuran-ukuran kinerja BSC.

Model Bsc Untuk Quasi Non Profit Organizationz

Prespektif Prespektif
finansial pelanggan

Prespektif proses
internal

Prespektif inovasi
dan pembelajaran
 PRESPEKTIF PELANGGAN

PRESPEKTIF FINANSIAL

PRESPEKTIF PROSES INTERNAL

Model Bsc Untuk Pure Non Profit Organizations