Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
INTRODUÇÃO
• Qual o objetivo principal de uma empresa?
• Maximizar o retorno sobre o capital investido;
• Por que é importante gerir suprimentos?
• Vem de encontro à necessidade das empresas e clientes;
• Quais os passos de um bem até chegar a um cliente?
• Extração de matérias-primas;
• Manufaturas;
• Distribuidores;
• Varejo;
• Cliente.
INTRODUÇÃO
• Quais resultados podem ser alcançados com a gestão de suprimentos?
• Reduzir custos;
• Aumentar a eficiência;
• Ampliar os lucros;
• Melhorar os tempos de ciclos da cadeia de fornecimento;
• Melhorar o desempenho nos relacionamentos com clientes e
fornecedores;
• Desenvolver serviços de valor acrescentado que dão a uma empresa uma
vantagem competitiva;
• Obter o produto certo, no lugar certo, na quantidade certa e com o menor
custo;
• Manter o menor estoque possível.
DEFINIÇÕES
• Gestão?
• Logística?
• Suprimentos?
• Cadeia?
• Cadeia produtiva?
• Cadeia de suprimentos?
• Cadeia de valor?
DEFINIÇÕES
• Gestão?
• Ato ou efeito de gerir;
• Planejar, organizar, executar e
controlar atividades que facilitem o
processo de trabalho.
DEFINIÇÕES
• Logística?
• A origem da palavra logística vem do grego e
significa habilidades de cálculo e de raciocínio
lógico;
• Logística é a parte do Gerenciamento da Cadeia
de Abastecimento que planeja, implementa e
controla o fluxo e armazenamento eficiente e
econômico de matérias-primas, materiais
semiacabados e produtos acabados, bem como
as informações a eles relativas, desde o ponto
de origem até o ponto de consumo, com o
propósito de atender às exigências dos clientes
(Carvalho, 2002, p. 31).
DEFINIÇÕES
• Logística?
• A logística é hoje uma arte e uma ciência, dedicada a fazer o que for
preciso para entregar os produtos certos, no local adequado, no
tempo certo;
• Pela definição a logística faz o gerenciamento do fluxo de produtos,
desde os pontos de fornecimento até os pontos de consumo,
visando satisfazer a demanda dos clientes ao menor custo possível.
DEFINIÇÕES
• A Logística agrupa quais atividades?
• A logística agrupa todas as atividades ligadas à posse e
movimentação dos produtos nas organizações, tais como:
• Previsão da demanda;
• Gestão de estoques;
• Transportes;
• Armazenagem;
• Design de redes de distribuição;
• Etc.
DEFINIÇÕES
• Qual a importância da Logística para as empresas?
• A logística é uma fonte de custos importante para muitas empresas:
o transporte, a armazenagem e o custo dos estoques representam
normalmente mais de 10% do custo de um produto e esta
proporção pode chegar facilmente a 30% em alguns setores, como
na alimentação;
• Para os clientes, a logística faz parte da criação de valor ao tornar os
produtos disponíveis no local e momento desejados para o
consumo;
• Para algumas empresas, a logística não representa apenas uma
fonte de vantagem competitiva – ela representa a razão de ser da
empresa.
DEFINIÇÕES
• Suprimentos?
• É o item administrado,
movimentado, armazenado,
processado e transportado pela
logística.
DEFINIÇÕES
• Cadeia?
• Série de elos.
DEFINIÇÕES
• Cadeia de suprimentos?
• Segundo a Associação Brasileira de Movimentação e Logística, a cadeia de
suprimentos (Supply Chain) é o conjunto de organizações que se inter-
relacionam criando valor na forma de produtos e serviços, desde os
fornecedores de matérias-primas até aqueles que irão consumir o produto final
(VIEIRA, 2006).
DEFINIÇÕES
• Gestão da Cadeia de suprimentos?
• É um conjunto de métodos que são usados para proporcionar uma melhor
integração e uma melhor gestão de todos os parâmetros da rede: transportes,
estoques, custos, etc.;
• É um processo que consiste em gerenciar estrategicamente diferentes fluxos
(de bens, serviços, finanças, informações) bem como as relações entre
empresas, visando alcançar e/ou apoiar os objetivos organizacionais.
DEFINIÇÕES
• Quais as dificuldades na gestão da Cadeia de suprimentos?
• Especialmente para um sistema que não tenha controle sobre toda a cadeia a
demanda do cliente é desconhecida na maioria das vezes e varia
substancialmente de um mês ao outro, o que implica um planejamento da
produção mais complexo;
• Os produtos a serem fabricados também podem mudar (nova estação, moda,
modelos, melhorias), o que colocará em evidência a necessidade de uma
estratégia de preços e cálculos de custos de fornecimento e estoque;
• O problema aparece também em produtos completamente novos, inovadores,
onde os modelos prontos não podem ser aplicados e exigem, assim, novas
soluções;
• Etc.
DEFINIÇÕES
• Quais as fases de uma Cadeia de suprimentos?
▪ Uma cadeia de suprimentos típica envolve três fases, que são:
a fase do suprimento;
▪
▪ a fase da manufatura;
▪ e a fase da distribuição física.
▪ A cada uma dessas fases pode-se associar uma etapa:
▪ etapa do fornecedor (suprimentos);
▪ etapa do fabricante (manufatura);
▪ e etapa do distribuidor, varejista e cliente (distribuição física).
▪ A quantidade de etapas existente em uma cadeia de suprimentos é relativa, ou
seja, depende tanto das necessidades do cliente quanto do papel de cada etapa
para satisfazer essas necessidades.
Fornecedor
Primário Manufatura Distribuidor Varejo
Pouca capilaridade no
abastecimento
Nenhuma capilaridade no Altíssima capilaridade no
abastecimento abastecimento
Movimentação de matéria-prima Movimentação de produto acabado
Fluxo tradicional de informações Fonte: Adaptado de Arbache consultoria Fluxo colaborativo de informações
DEFINIÇÕES
• O que é uma Cadeia de valor?
• A cadeia de valor, conceito proposto por Porter, desagrega uma
empresa em suas atividades estrategicamente relevantes
(atividades de valor);
• Com o objetivo de entender o comportamento dos custos e das
fontes potenciais de diferenciação;
• Segundo Porter, uma companhia obtém vantagem competitiva se
desempenha essas atividades de uma forma mais barata ou melhor
que seus competidores.
DEFINIÇÕES
• O que é uma Cadeia de valor?
• A cadeia de valor de uma empresa está inserida num conjunto de
atividades, definido como SISTEMA DE VALOR, caracterizado pelo
inter-relacionamento entre as cadeias de valores de
FORNECEDORES, EMPRESAS, CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E
COMPRADORES (ou clientes).
DEFINIÇÕES
• O que é uma Cadeia de valor?
• Por exemplo, a qualidade de um insumo produzido por um
fornecedor primário e entregue à manufatura pode influenciar na
qualidade do produto produzido por esta e assim sucessivamente,
afetando o último elo do sistema, que é o consumidor final;
• Em termos mais concretos, um bom exemplo é o que ocorre na
indústria automobilística, onde indústrias de autopeças, montadoras
e concessionárias de veículos formam um SISTEMA DE VALOR.
DEFINIÇÕES
• As atividades de valor são agrupadas em Atividades Primárias e
Atividades de Suporte.
• Atividades Primárias:
• Logística Interna;
• Operações;
• Logística de saída (Externa);
• Marketing e Vendas;
• Serviços.
• Atividades de Suporte:
• Aquisição/compras;
• Desenvolvimento Tecnológico;
• Gestão de Recursos Humanos;
• Infraestrutura.
DEFINIÇÕES
• Atividades Primárias:
• Logística Interna:
• Aquelas associadas com o recebimento, armazenagem e distribuição dos
insumos para a produção, tais como: manuseio de material, controle de
estoque de matérias-primas, partes e componentes, programação de veículos,
devoluções a fornecedores, etc.;
• Operações:
• Aquelas associadas com a transformação dos insumos no produto final, tais
como fabricação, montagem, manutenção de equipamentos, testes, etc.
DEFINIÇÕES
• Atividades Primárias:
• Logística de saída (Externa):
• Aquelas associadas com o recebimento, armazenagem e distribuição física do
produto final aos compradores, envolvendo o estoque de produtos acabados,
manuseio do produto acabado, processamento de pedidos, despacho de
veículos, etc.;
• Marketing e Vendas:
• Aquelas associadas com os meios pelos quais os compradores possam adquirir
os produtos, envolvendo propaganda, promoções, força de vendas, seleção de
canais de distribuição, política de preços;
• Serviços:
• Aquelas associadas com os serviços destinados a melhorar ou manter o valor
do produto para o comprador, envolvendo instalação, treinamento, reposição
de peças, ajustes, etc.
DEFINIÇÕES
• Atividades de Suporte:
• Aquisição/compras:
• Envolve a função de aquisição de todos os insumos utilizados pela cadeia de
valor da empresa, incluindo matérias-primas, máquinas, equipamentos de
escritório, prédios etc.;
• Desenvolvimento Tecnológico:
• Consiste no desenvolvimento das tecnologias embutidas em cada atividade de
valor, tais como procedimentos, processos de produção, transporte de
materiais, sistemas de informação etc.;
DEFINIÇÕES
• Atividades de Suporte:
• Gestão de Recursos Humanos:
• Envolve atividades de recrutamento, treinamento, benefícios, políticas de
compensação, relações com sindicatos, etc.;
• Infraestrutura:
• Inclui atividades de gerência geral, planejamento, finanças, consultoria
jurídica, contabilidade, assuntos governamentais, apoiando toda a cadeia de
valores da empresa.
Aquisição/compras
Atividades de suporte
Infraestrutura
Logística de
Logística Marketing e
Operações saída Serviços
Interna Vendas
(externa)
Atividades primárias
DEFINIÇÕES
• EXEMPLOS DE INTERAÇÃO
• As atividades de AQUISIÇÃO da empresa interagem com a atividade
de LOGÍSTICA INTERNA do fornecedor, através de um sistema de
entrada de pedidos;
• O grupo de engenheiros do fornecedor, responsável pela atividade
de DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO, interage com a atividade
análoga na empresa, participando conjuntamente no
desenvolvimento de um novo produto.
DEFINIÇÕES
• EXEMPLOS DE INTERAÇÃO
• A atividade de LOGÍSTICA DE SAÍDA (EXTERNA) do fornecedor
interage com a atividade de LOGÍSTICA INTERNA da empresa,
mantendo o suprimento de matérias-primas de forma contínua;
• A atividade de SERVIÇOS do fornecedor interage com a atividade de
LOGÍSTICA INTERNA da empresa na instalação de um equipamento.
DEFINIÇÕES
• EXEMPLOS DE INTERAÇÃO
• A atividade de OPERAÇÕES da empresa interage com a atividade de
DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO do fornecedor, em função de
novas especificações do produto ou novo processo de produção;
• Etc.
DEFINIÇÕES
• Qual a importância do conceito de CADEIA DE VALORES?
• Na realidade, nos permite ver além das fronteiras tradicionais de
uma empresa, ou seja, a abrangência do SISTEMA DE VALOR é que
realmente define as fronteiras de uma organização.
DEFINIÇÕES
• O que é CADEIA PRODUTIVA?
• É o conjunto de atividades que se articulam progressivamente desde
os insumos básicos até o produto final, incluindo distribuição e
comercialização, constituindo-se em segmentos (elos) de uma
corrente.
DEFINIÇÕES
• Qual a importância do conceito de CADEIA PRODUTIVA?
• Visualizar a cadeia de modo integral;
• Identificar debilidades e potencialidades nos elos;
• Motivar articulação solidária dos elos;
• Identificar gargalos, elos faltantes e estrangulamentos;
• Identificar os elos dinâmicos, em adição à compreensão dos mercados, que
trazem movimento às transações na cadeia produtiva;
• Maximizar a eficácia político-administrativa por meio do consenso em torno dos
agentes envolvidos;
• Identificar fatores e condicionantes da competitividade em cada segmento.
DEFINIÇÕES
DEFINIÇÕES
• Gargalo?
• Na década de 1920 surgiu a Engenharia Industrial e no final da
década de 1980, surge a Teoria das restrições;
• Explicava que o fluxo de produção possui o seu nível máximo de
eficiência determinado pelo seu ponto de maior ineficiência;
• Portanto, para melhorar sua produtividade é necessário descobrir
onde se localiza as restrições e estrangulamento ao longo da
cadeia produtiva, em outras palavras, onde concentra-se o gargalo.
A Tecnologia da Informação e a Gestão de Materiais
▪ Sabe-se que um sistema de informações baseado numa tecnologia de
informação avançada há muito tempo tem sido fator fundamental para
o sucesso do gerenciamento logístico nos sistemas produtivos em
geral;
▪ O que você entende por TI?
▪ Entende-se por Tecnologia da Informação (TI) a tecnologia que envolve
a introdução, armazenamento, processamento e distribuição da
informação por meios eletrônicos.
A Tecnologia da Informação e a Gestão de Materiais
• A revolução das tecnologias da informação envolve computadores,
softwares, telecomunicações, ferramentas de acesso e recursos de
informações multimídia;
• A informação, como elemento integrador e alimentador, está quase
totalmente automatizada, a utilização do papel cedeu lugar às mídias
eletrônicas, existindo uma contribuição muito grande da informática e
da internet;
• Atualmente em qualquer sistema produtivo, inclusive comércio, é
possível, por exemplo, apenas com um smartphone ou tablet, executar
tarefas como comprar, planejar e controlar estoques.
A Tecnologia da Informação e a Gestão de Materiais
• Em qualquer tipo de sistema de produção, dispositivos de informações
e de comunicação, assim como de tomadas de decisões, serão muito
relevantes para levar a bom termo as exigências de um gerenciamento
e de uma coordenação eficazes numa cadeia de suprimentos;
• Exemplos:
• Sistema Kanban;
• Fichas de verificação;
• Softwares.
A Tecnologia da Informação e a Gestão de Materiais
• Ao se utilizar sistemas de informação para o gerenciamento da busca-se
melhorar a coordenação e o gerenciamento de informações entre as pessoas
envolvidas no processo produtivo;
• Caso sejam adequadamente utilizados, esses sistemas podem se tornar
instrumentos eficientes de apoio à tomada de decisões, contribuindo para a
melhoria dos processos;
• Uma maior exigência de flexibilidade, confiabilidade, velocidade e exatidão
no tratamento e na difusão de dados faz com que se torne imprescindível a
otimização da manipulação de informações no processo de produção;
• Para isso, a tecnologia de processamento de dados através dos
computadores surge como ferramenta fundamental na busca da eficiência.
FLUXOS DE INFORMAÇÕES
• Os fluxos de informações podem ser divididos em fluxos internos e
fluxos externos.
• Os fluxos internos:
• São as informações produzidas e destinadas aos agentes internos à
produção, como por exemplo: solicitação de materiais, inventário
de estoques, etc.;
• Já os fluxos externos:
• São as informações produzidas e destinadas aos agentes externos,
como é o caso de emissão de pedidos de compras,
acompanhamento de pedidos, faturas de fornecedores, etc.
FLUXOS DE INFORMAÇÕES
• Entre tantas tecnologias disponíveis destaca-se:
• Código de barras e leitores;
• Intercâmbio eletrônico de dados (EDI);
• Planejamento das necessidades de materiais (MRPI);
• Etc.
• Existem também iniciativas que envolvem estratégias que
necessariamente envolvem alguma tecnologia da informação;
• Essas iniciativas são consideradas estratégias operacionais, a exemplo
de: resposta eficiente ao consumidor (ECR); gerenciamento do
relacionamento com os clientes (CRM).
Gerenciamento Estratégico da Informação (GEI)
• Qual o potencial da tecnologia da informação?
• A TI como ferramenta no GEI aumenta a competitividade e a eficiência de
uma empresa, pois usa a informação como estratégia.
4. Aprovação das
10. Entrega dos materiais
condições de compra
Processo de compras realizado de forma proativa
▪ 1. Criação de parcerias com fornecedores:
▪ Para viabilizar a implantação da compra proativa no processo de
compras é necessário a criação de parcerias com os fornecedores;
▪ Esta parceria deve ser do tipo “ganha ganha” onde ambos
contribuem para o aprimoramento do outro e realizam negócios a
longo prazo.
Processo de compras realizado de forma proativa
▪ 2. Realização do planejamento das aquisições:
▪ O objetivo de planejar as aquisições é saber:
▪ O que (qual material);
▪ Quanto (quantidades);
▪ De que forma (qualidade);
▪ Quando (entregas pontuais);
▪ Os materiais serão necessários, tendo como finalidade aumentar o
poder de negociação dos compradores com os fornecedores.
Processo de compras realizado de forma proativa
• 3. Negociação das condições de compra:
• Tendo em mãos o planejamento das aquisições é possível realizar as
negociações em grandes lotes com os fornecedores, conseguindo
que as entregas e pagamentos aconteçam de acordo com a
necessidade;
• Essa negociação deve abranger, além do preço, as seguintes
características:
• Qualidade;
• Flexibilidade de entrega;
• Condições de pagamento.
Processo de compras realizado de forma proativa
• 4. Aprovação das condições de compra:
• Nesta etapa é feita a analisa criteriosa das condições do negócio e a
situação financeira para aquisição;
• Neste momento é possível analisar o montante de investimento que
será necessário investir para adquirir aqueles determinados itens.
Processo de compras realizado de forma proativa
• 5. Emissão das requisições de compra:
• O usuário emite uma solicitação de compras de acordo com a
necessidade, sendo que o material que será solicitado deve estar
previsto no planejamento das aquisições.
Processo de compras realizado de forma proativa
• 6. Recebimento e análise das requisições de compras:
• A área de compras verifica se o que foi solicitado na requisição de
compras faz parte do planejamento das aquisições e se este pode ser
atendido de acordo com as necessidades do usuário.
Processo de compras realizado de forma proativa
• 7. Aprovação da requisição:
• Tendo as condições da compra acertada com os fornecedores para
todos os materiais que constam do planejamento das aquisições, o
comprador emite o pedido de compra e o envia para o fornecedor.
Processo de compras realizado de forma proativa
• 8. Envio da requisição
• O fornecedor confirma o recebimento do pedido e agenda a entrega,
conforme já especificado durante as negociações.
Processo de compras realizado de forma proativa
• 9. Realização do acompanhamento - Follow-up (dar segmento):
• Fica a responsabilidade do fornecedor realizar o acompanhamento
de entrega dos pedidos, informando a cada período de tempo a
situação do pedido e também confirmando a entrega do pedido.
Processo de compras realizado de forma proativa
• 10. Entrega dos materiais:
• O usuário é o responsável por aceitar os materiais adquiridos além
de efetuar a avaliação do fornecedor;
• Nesse momento é comparado o pedido de compras com a nota fiscal
dos materiais que estão sendo entregues;
• Após o recebimento do material, o usuário envia a nota fiscal para a
área financeira, visto que, este gasto já foi aprovado e deve estar
previsto no desembolso da empresa.
1. Às vezes rivais competem
agressivamente, em relação ao
3. Poder de preço, inovação, marketing, etc.
barganha dos
As Cinco forças de Porter fornecedores 2. A capacidade dos clientes
de colocar a empresa sob
pressão.
3. Fornecedores podem
1. Rivalidade recusar-se a trabalhar
5. Ameaça de com a empresa, ou
4. Ameaça de
novos
entre produtos ou por exemplo, cobrar
serviços
entrantes concorrentes substitutos
preços
excessivamente
existentes elevados para
recursos únicos.
4. Muitas empresas entram no
mercado com o desejo de
2. Poder de
barganha dos conseguir uma parcela.
clientes 5. A existência de produtos (bens e
serviços) substitutos no mercado.
A Visão Estratégica do Processo de Compras
• Um dos principais problemas enfrentados pelo processo de compras de
materiais em muitas organizações tem sido o fracasso em desenvolver
seu papel estratégico proativo (Porter, 1986; Herbig et al, 1996);
• Desde os anos 80, as organizações tornaram-se mais conscientes dos
ganhos que as atividades com foco estratégico podem gerar ao
processo de compras de materiais (Dias, 2000);
• Em anos recentes, tem sido dedicada muito maior atenção ao
desenvolvimento de relacionamentos mútuos entre fornecedores e
compradores, em que os benefícios de fazer negócios decorrem de
ideias de compartilhamento (Porter, 1986; Dumond, 1996).
Quais as consideradas atividades estratégicas no processo de
compras?
4. Aprovação das
10. Entrega dos materiais
condições de compra
Processo de compras realizado de forma proativa
• Conforme descrito por DIAS (2000), com a implantação da compra
proativa, o processo de compras de materiais fica focado nas
atividades estratégicas, isto é:
• na realização do planejamento das aquisições;
• no relacionamento com os fornecedores.
• Com isto, as etapas operacionais tornam-se mais ágeis que no modelo
tradicional e, também, vai de encontro com as necessidades do cliente
final, isto é, entregar o material nas quantidades certas, no momento
certo e também nas melhores condições de compras.
Processo de compras realizado de forma proativa
• A primeira preocupação da função de compras – o que comprar – não é
necessariamente uma decisão simples.
• Por exemplo, uma pessoa que decide comprar um apartamento. Deve
considerar o quê?
• Quantas pessoas irão morar no local;
• A localização do imóvel;
• Quanto está disposto a pagar;
• A forma de pagamento e assim por diante.
• Só então a pessoa poderá especificar o apartamento que precisa e
fazer então a “melhor compra”.
Processo de compras realizado de forma proativa
- Na compra de um item ou serviço de um fornecedor, vários fatores
estão incluídos no pacote comprado;
- Esses fatores devem ser considerados quando as especificações estão
sendo desenvolvidas;
- Podem ser divididos em três categorias amplas:
- Exigências de quantidade;
- Exigências de preço;
- Exigências técnicas.
Processo de compras realizado de forma proativa
- Exigências de quantidade:
- Com relação as exigências de quantidade é importante porque determinando-se
o número de itens requisitados pode-se tirar proveito das economias de escala,
satisfazendo assim as necessidades técnicas a preços melhores.
- Exigências de preço:
- No que se refere a especificação de preço, coloca-se o valor econômico que o
comprador atribui ao item – a quantia que está disposto a pagar.
- Exigências técnicas:
- As exigências técnicas estão relacionadas com a utilização final do item e com
seu desempenho esperado;
• Por sua própria natureza, as especificações técnicas são as mais
importantes.
Fornecedores
• O objetivo da função de compras é conseguir tudo ao mesmo tempo:
• Qualidade;
• Quantidade;
• Prazo de entrega;
• Preço.
• Uma vez tomada a decisão sobre o que comprar, a segunda decisão
mais importante refere-se ao...
• ...fornecedor certo.
Fornecedores
• Mas o que é um fornecedor certo ou um bom fornecedor?
Onde:
R = Confiabilidade
Confiabilidade de um sistema ou processo
• Exemplo:
• Se a probabilidade de falha (Q) de uma máquina é 5%, ou seja, 0,05,
a probabilidade de não haver falha (CONFIABILIDADE (R)) é R = 1 – Q,
ou 0,95 ou 95%;
Confiabilidade de um sistema ou processo
• Taxa de Falha (λ):
• É a frequência com que as falhas ocorrem, ou seja, o número de
falhas para cada hora de operação ou número de operações do
sistema;
• Exemplo:
• 4 falhas em 1.000 horas de operação representam uma taxa de falhas
de 0,004 por hora. O tempo médio entre falhas (TMEF) é o inverso
da taxa de falhas, ou seja, TMEF = 1/λ, ou pelo exemplo anterior, 250
horas;
• Matematicamente o exemplo anterior: 4 falhas em 1.000 horas de
operação
• λ = 4 / 1000 = 0,004 falhas/hora;
• 1/ λ = 1000 / 4 = 250 horas (TMEF – Tempo Médio Entre Falhas)
Confiabilidade de um sistema ou processo
• Ainda, para conhecimento e auxílio, segue abaixo a lei de exponencial
de confiabilidade:
• Onde:
• R = Confiabilidade
• e = 2,718 (número de Euler ou neperiano)
• λ = Taxa de Falha
• t = tempo de operação
• T = Tempo médio entre falhas (TMEF)
Confiabilidade de um sistema ou processo
• Considerações:
• Já que a CONFIABILIDADE:
A i B
Confiabilidade de um sistema ou processo
• Sistemas de componentes em série:
• Na prática, esta é a configuração mais comum;
• Num sistema em série, todos os componentes devem funcionar para
que o sistema funcione;
• O diagrama de blocos p/ este sistema é:
1 2 n
Confiabilidade de um sistema ou processo
• Como calculamos a confiabilidade (R) para sistemas de componentes
em série?
• Usamos a Lei do Produto de Confiabilidade, ou seja:
• R = R1 * R2 * R3 * R4 * ... * Rn
• Exemplo:
• Suponha um sistema em série de 4 componentes com confiabilidade
de R. Cada um deles com confiabilidade de 90%. Qual a confiabilidade
total do sistema?
• Rs = 0,90 * 0,90 * 0,90 * 0,90
• Rs = 0,65 ou 65%
Confiabilidade de um sistema ou processo
• Sistemas de componentes em paralelo:
• Componentes em operação
simultânea; 1
2
• Se caracterizam pela redundância;
• Falhas não afetam desempenho dos
componentes sobreviventes;
• Num sistema em paralelo, todos os
componentes devem falhar p/ que o
sistema falhe;
n
• O diagrama de blocos p/ este sistema
é:
Confiabilidade de um sistema ou processo
• Como calculamos a confiabilidade (R) para sistemas de componentes
em paralelo?
1. Precisamos definir a probabilidades de falha de cada um
componentes (qn):
• q1 = 1 – R1
• q2 = 1 – R2
• qn = 1 – Rn
2. Logo, a probabilidade de falha (Q) é:
• Q = q1 * q2 * qn
3. E a Confiabilidade (R) é:
• R = 1- Q
Confiabilidade de um sistema ou processo
• Como calculamos a confiabilidade (R) para sistemas de componentes
em paralelo?
• Então de um modo Geral temos que:
1. A probabilidade do Sistema Falhar é:
Q = q1 * q2 * ... * qn
R = 1- Q = 1 – (q1 * q2 * ... * qn )
Confiabilidade de um sistema ou processo
• Exemplo:
• Suponha um sistema em paralelo de 2 componentes com
confiabilidade de R1 = 90% e R2= 80%. Qual a confiabilidade total do
sistema?
• q1 = 1 – R1 = 1 – 0,90 = 0,10
• q2 = 1 – R2 = 1 – 0,80 = 0,20
• Q = 0,10 * 0,20 = 0,02
• Ou seja,
• Rs = 1- Q = 1 – 0,02
• Rs = 0,98 ou 98%
Confiabilidade de um sistema ou processo
• Sistemas de componentes mistos:
• Série-paralelo:
1 3
2 4
Confiabilidade de um sistema ou processo
• Sistemas de componentes mistos:
• Paralelo-Série:
1 2
3 4
Confiabilidade de um sistema ou processo
• Sistemas de componentes mistos:
• Podemos ainda ter sistemas com associações em Paralelo-série e
série-paralelo:
1 2 1
3 4 2
Confiabilidade de um sistema ou processo
• Como calculamos a confiabilidade (R) para sistemas de componentes
mistos?
• Devemos decompor os subsistemas em sistemas:
1 3
2 4
1 2
3 4
Confiabilidade de um sistema ou processo
• CONSIDERAÇÕES:
• Quanto maior o número de componentes em sistema em série a
confiabilidade decresce;
• Série-paralelo = redundância no nível do componente (baixo nível de
falha; melhor confiabilidade);
• Paralelo-série = redundância no nível do sistema (alto nível de falha;
baixa confiabilidade);
• Pode-se demonstrar, p/ sistemas c/ mesmos componentes:
• R(série-paralelo) ≥ R(paralelo-série)
Como podemos selecionar um Fornecedor?
▪ O desafio é encontrar algum método que combine fatores relevantes,
de modo que o comprador possa selecionar o melhor fornecedor;
▪ Uma forma de fazer isso é através do MÉTODO DE CLASSIFICAÇÃO
(Arnold, 1999), que pode ser descrito em quatro pontos:
1. Selecionar os fatores que devem ser considerados na avaliação de
fornecedores potenciais:
• Habilidade técnica;
• Custo;
• Serviço;
• Assistência técnica;
• Localização.
Como podemos selecionar um Fornecedor?
2. Atribuir um peso a cada fator:
• Esse peso determina a importância de um fator em relação aos
demais;
• Geralmente uma escala de 1 a 10 é utilizada;
• Se a um dos fatores é atribuído o peso 5 e a outro o peso 10, o
segundo fator é considerado duas vezes mais importante que o
primeiro.
Como podemos selecionar um Fornecedor?
3. Atribuir uma pontuação para os fornecedores quanto a cada um dos
fatores:
• Essa pontuação não é associada ao peso;
• Em vez disso, os fornecedores são avaliados segundo sua habilidade
de satisfazer às exigências para cada fator;
• Mais uma vez utiliza-se uma escala de 1 a 10;
Como podemos selecionar um Fornecedor?
4. Classificar os fornecedores:
• Para cada fornecedor, o peso de cada fator é multiplicado por sua
pontuação naquele fator;
• Por exemplo, se um fator teve peso 8 e a pontuação do fornecedor
quanto a ele é 3, o valor classificatório para aquele fator seria 24;
• As classificações de cada fornecedor são reunidas para produzir uma
classificação total;
• Os fornecedores podem, com base nisso, ser listados pela
classificação total, o que possibilitará a escolha do melhor
fornecedor.
Exemplo
Como podemos selecionar um Fornecedor?
• O método de classificação apresentado procura aplicar valores com
base em julgamento subjetivo dos avaliadores;
• Cada empresa deve adequar os fatores e os pesos do sistema de
classificação às suas necessidades particulares;
• Há empresas que têm metodologias próprias para seleção dos seus
fornecedores e outras simplesmente usam o bom senso.
Como podemos selecionar um Fornecedor?
• Para atingir a qualificação de fornecedores de materiais, a empresa deve
dispor de informações simples e adotar mecanismos práticos e ágeis de
avaliação de seus fornecedores;
• O cliente final é uma das principais fontes de informações sobre a
qualidade dos fornecedores, pois o cliente interage com o fornecedor no
que diz respeito à qualidade do produto, ao atendimento e prazo de
entrega.
Como podemos selecionar um Fornecedor?
• Uma das formas de avaliar desempenho consiste em preencher a
Planilha de Qualificação de Fornecedores (PQF) para cada entrega de
produtos, anotando o número da nota fiscal, nome do fornecedor,
código e assinalando com um “X” os quesitos em que forem observadas
falhas.
Exemplo de ficha para qualificação dos fornecedores
Tipos de problemas
Nome do Nível A Nível B Nível C
fornecedor Qualidade Erro de Transportes / Preenchiment
Prazo de
do quantidade / carga e o de NF / Atendimento
entrega
material preço descarga Fatura
• OBSERVAÇÕES:
• Marcar com um “X” os quesitos em que forem observadas falhas;
• Não havendo problema deixar os espaços em branco;
• Tudo deverá ser analisado com base no pedido.
Como podemos selecionar um Fornecedor?
• Qualificação dos fornecedores
• Após preenchida, a planilha deve ser enviada ao departamento de
suprimentos;
• Lá deve-se dar entrada no sistema informatizado (se houver),
digitando os quesitos em que houve falha por parte de cada
fornecedor;
• A partir desse ponto, o sistema calcula automaticamente uma nota
de desempenho para cada fornecedor cadastrado, considerando o
histórico dos fornecedores nos últimos 4 meses, por exemplo.
Como podemos selecionar um Fornecedor?
• Qualificação dos fornecedores
• Para tanto, são definidos na planilha sete quesitos de avaliação, com
três níveis de ponderação, em função da gravidade da falta cometida
pelo fornecedor;
• Os quesitos de avaliação são:
- Nível A
- Nível B
- Nível C
Como podemos selecionar um Fornecedor?
• Qualificação dos fornecedores
- Nível A: qualidade do produto em desacordo com a especificação
interna da empresa e/ou embalagem inadequada; prazo de entrega;
- Nível B: Erros de quantidade e/ou preço; transporte e/ou processo de
carga e descarga inadequados;
- Nível C: Erros no preenchimento de notas fiscais e faturas; problemas
relacionados à segurança no ato da descarga; problemas de
atendimento.
Como podemos selecionar um Fornecedor?
• Qualificação dos fornecedores
• Cada falta do nível A vale 4 pontos;
• As faltas do nível B valem 2 pontos;
• As faltas do nível C, 1 ponto cada.
Como podemos selecionar um Fornecedor?
• A pontuação é calculada pela seguinte fórmula:
• NOTA = 100 – (PA*4 + PB*2 + PC) * 6,6667
NE
• ONDE:
• NOTA = NOTA ATRIBUÍDA AO FORNECEDOR;
• PA = NÚMERO DE PROBLEMAS OCORRIDOS NO NÍVEL A;
• PB = NÚMERO DE PROBLEMAS OCORRIDOS NO NÍVEL B;
• PC = NÚMERO DE PROBLEMAS OCORRIDOS NO NÍVEL C;
• NE = NÚMERO DE ENTREGAS ACUMULADAS NO PERÍODO DOS ÚLTIMOS
QUATRO MESES.
Como podemos selecionar um Fornecedor?
• Qualificação dos fornecedores
• Utilizando-se o número multiplicador 6,6667, esta fórmula permite uma
nota variável de 0 a 100 pontos;
• Um fornecedor com nota 100 não incorre em falhas ao longo das entregas;
• Um fornecedor com nota 50 incorre em 50% de falhas ponderadas entre os
níveis A, B e C ao longo das entregas;
• Um fornecedor com nota 0 é o pior caso e é aquele que não atende
qualquer quesito de análise ao longo das entregas;
• O sistema informatizado realiza os cálculos e ponderações e permite emitir
relatórios de fornecedores, informando, em ordem decrescente, a
pontuação de cada empresa e a sua respectiva posição no cadastro da
empresa.
Benefícios do trabalho conjunto com o fornecedor
- Maior garantia da conformidade dos produtos;
- Maior garantia da qualidade final;
- Possibilidade de desenvolvimento tecnológico, que não seria possível
se a empresa trabalhasse isoladamente;
- Menor desgaste no relacionamento com fornecedores;
- Menor variabilidade.
Estratégias e modalidades de transporte
• OBSERVAÇÕES:
• Representa 60% das despesas logísticas;
• Pode variar entre 4% e 25% do faturamento bruto, e em muitos
casos supera o lucro operacional;
• Buscar soluções imediatas que satisfaçam o cliente;
• É o elemento mais visível da operação logística.
Quais as modalidades de transporte?
Modalidades de transporte
• Para escolher uma modalidade de transporte é necessário analisar
os seguintes itens:
• Custos do serviço;
• Tempo médio de entrega e a sua variabilidade;
• Perdas e danos;
• Tempo em trânsito;
• Fornecimento de informação situacional;
• Disponibilidade de serviço;
• Logística de Transporte e Distribuição.
Modalidades de transporte
• O Processo decisório da cadeia logística, ainda tem que considerar:
• Característica da Carga
Carga Geral e a Granel;
Natureza da Carga.
• Preparação para o Transporte
Embalagem;
Unitização.
• Modos de Transporte
Vantagens e Desvantagens de cada modal.
Modalidades de transporte
• Existem alguns fatores que afetam os Meios de Transporte, são
eles:
• Mudanças nos modelos das Organizações;
• Demanda e serviço ao cliente;
• Globalização;
• Tecnologia;
• Transporte por diferentes meios.
Modalidades de transporte
• Existem três tipos de recursos que precisam ser levados em
consideração quando se fala de transporte, são eles:
• Recursos Temporais;
• Recursos Financeiros;
• Recursos Ambientais.
Modalidades de transporte
• Recursos Temporais (isto é tempo):
• Já que o produto transportado torna-se inacessível durante o
transporte, produtos nesse estágio, normalmente conhecido como
estoque em trânsito, têm-se tornado uma questão importante à
medida que várias estratégias que envolvem a cadeia de
suprimento, como a prática just in time, visam reduzir os estoques
das fábricas e dos centros de distribuição.
Modalidades de transporte
• Recursos Financeiros:
• São necessários gastos internos para manter uma frota própria ou
gastos externos para a contratação de terceiros;
• As despesas resultam do trabalho de motoristas, dos custos
operacionais de veículos e de eventual apropriação de custos
gerais e administrativos, além de outras despesas decorrentes de
possíveis perdas ou danos aos produtos.
Modalidades de transporte
• Recursos Ambientais:
• Tanto direta como indiretamente;
• Direta, ele é um dos maiores consumidores de energia
(combustível e óleo lubrificante);
• E indiretamente o transporte causa danos ambientais em
consequência de engarrafamentos, poluição do ar e poluição
sonora.
Modalidades de transporte
• Há dois PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS que norteiam as operações e o
gerenciamento do transporte:
• a economia de escala.
• a economia de distância.
Modalidades de transporte
• Economia de escala:
• É a economia obtida com a diminuição do custo de transporte por
unidade de peso com cargas maiores;
• As economias de escala de transporte existem porque as despesas
fixas de movimentação de uma carga podem ser diluídas por um
maior peso de carga.
Modalidades de transporte
• Economia de distância:
• Tem como característica a diminuição do custo de transporte por
unidade de distância à medida que a distância aumenta.
• Exemplo simples:
• Uma viagem de 800 km, terá um custo menor que duas viagens (do
mesmo peso) de 400 km.
Modalidades de transporte
• OBSERVAÇÃO:
• O princípio para as economias de distância é semelhante ao das
economias de escala;
• Como a despesa fixa incorrida com a carga e descarga do veículo
deve ser incorporada à despesa variável por unidade de distância,
distâncias mais longas permitem que a despesa fixa seja distribuída
por mais quilômetros, resultando em taxas menores por Km.
Modalidades de transporte
• O que caracteriza cada tipo de modalidade de transporte?
• Quais vantagens e desvantagens de cada modalidade?
Modalidades de transporte
• Rodoviário:
• Ideal para cargas de peso médio e
para distâncias de aproximadamente
500 km, com prazo de entrega em
torno de 24 horas.
Modalidades de transporte
• Rodoviário:
• Vantagens
• Maior disponibilidade de vias de acesso;
• Adequado para curtas e médias distâncias;
• Simplicidade no atendimento;
• Atua de forma complementar aos outros;
• Permite entrega porta a porta.
• Desvantagens
• Frete mais altos em alguns casos;
• Menor capacidade de carga;
• Menos competitivo para longas distâncias;
• Desgaste da malha rodoviária;
• Congestionamentos.
Modalidades de transporte
• Ferroviário:
• Se caracteriza pelo atendimento a
longas distâncias e grandes
quantidades de carga.
Modalidades de transporte
• Ferroviário:
• Vantagens
• Menor ocupação de espaço;
• Sem congestionamento;
• Menor impacto ambiental;
• Custo de transporte é menor;
• Pequeno consumo de energia;
• Econômico no transporte de mercadorias pesadas e volumosas.
• Desvantagens
• Dificuldade em percorrer áreas de aclive e declive;
• Em curtas distâncias não é econômico e eficiente;
• Elevado custo de investimento;
• Falta segurança (Brasil);
• Horários Rígidos;
• Fraca Flexibilidade.
Modalidades de transporte
• Aéreo:
• Se caracteriza pelo transporte de
cargas leves de maior valor agregado,
com distâncias acima de 1.000 km e
que requerem menor tempo para
entrega.
Modalidades de transporte
• Aéreo:
• Vantagens
• Redução de custo de embalagem (pois a mercadoria
é menos manipulada);
• Maior rapidez;
• Os fretes internos, para colocação de mercadorias
nos aeroportos, são menores, e o tempo mais curto,
em face da localização dos mesmos;
• Etc.
• Desvantagens
• Poluição atmosférica;
• Tráfego elevado;
• Dependência das condições atmosféricas;
• Impossibilidade de transporte de carga a granel.
Modalidades de transporte
• Hidroviário:
• Transporte de mercadorias e de
passageiros via um corpo de água
como: oceanos, mares, lagos, rios ou
canais. No Brasil responde por mais
de 90% do transporte internacional;
• Pode ser Marítimo e Fluvial.
Modalidades de transporte
• Hidroviário:
• Vantagens
• Inexistência de custos na construção das vias;
• Grande capacidade de carga;
• Carrega qualquer tipo de carga;
• Navegabilidade segura;
• Menor custo de transporte, embora os seguros
sejam altos se comparados com os aéreos.
• Desvantagens
• Está praticamente limitado às áreas de planície ou
regiões de fracos declives;
• Distância dos centros de produção;
• Maior exigência de embalagens;
• Menor flexibilidade nos serviços;
• Transporte lento.
Modalidades de transporte
• Dutoviário:
• Produtos especializados na forma de
gás, líquida e granulada, no sistema
pipeline com terminais e rotas fixas.
Transfere grande quantidade de
produtos. Utiliza a força da gravidade
ou pressão mecânica.
Modalidades de transporte
• Dutoviário:
• Vantagens
• Não existe o problema da viagem de retorno;
• Não há necessidade de se usar embalagens;
• Indicada para o transporte de produtos perigosos;
• Baixo custo de operação;
• Não sofre influencia do Congestionamento;
• Demanda pouca mão-de-obra.
• Desvantagens
• Necessidade de grande investimento;
• Inflexibilidade quanto à rota de distribuição;
• Seu uso só pode ser estendido a certos grupos de
mercadorias dentro de um mesmo duto.
Estoque
• Como podemos definir estoque?
• É todo o sortimento de materiais que uma empresa possui e utiliza no
processo produtivo.
• Mas as empresas precisam realmente da estocagem de materiais
como parte do seu processo produtivo?
• Se a demanda por materiais de uma empresa fosse conhecida com toda
certeza e os materiais pudessem ser fornecidos imediatamente para
satisfazê-la, teoricamente a estocagem não seria necessária;
• Entretanto, não é prático nem econômico administrar uma empresa dessa
maneira, uma vez que, em geral, a demanda não pode ser prevista com
exatidão.
Estoque
• Para que servem os estoques?
• Separar fases do processo com estabilidade operacional;
• Permitem ainda proteger a empresa em relação a erros de precisão
do consumo;
• Protegem as empresas contra interrupções no fornecimento, greves,
• Problemas climáticos ou desastres naturais;
• Defesa de subidas súbitas de preços.
Estoque
• Quais os tipos de estoque?
• Estoque de Matéria Prima;
• Estoque de Produtos em Processo;
• Estoque de Produtos Acabados;
• Estoque em Trânsito;
• Estoque em Consignação.
Estoque
• Portanto, a acumulação de estoques em
níveis adequados é uma necessidade para
o normal funcionamento do sistema
produtivo;
• Por outro lado, os estoques representam
um enorme investimento financeiro da
empresa;
• Esses dois aspectos já mostram
claramente que não é tão simples lidar
com os estoques...
Estoque
• A administração de estoques é a área responsável pelo:
• Planejamento e controle de estoques, desde o estágio inicial do
processo produtivo até o produto final acabado e entrega aos
clientes.
• Como o estoque resulta da produção ou a apoia, os dois não podem ser
administrados separadamente e, portanto, devem ser coordenados;
• O estoque deve ser considerado em cada um dos níveis de
planejamento e portanto faz parte do planejamento da produção.
Gestão de estoques
• Quais as funções básicas de um sistema de gestão de estoques?
• Em suma, suas funções básicas, interligadas pelo Planejamento e
Controle da produção (PCP), são:
• 1. Programação;
• 2. Aquisição;
• 3. Estocagem;
• 4. Distribuição.
PRINCÍPIOS BÁSICOS PARA A GESTÃO DE ESTOQUES
• Para se organizar um setor de controle de estoques, inicialmente
deveremos descrever suas 8 principais funções:
1. Determinar o que deve permanecer em estoque (número de itens);
2. Determinar quando se deve reabastecer o estoque (prioridade);
3. Determinar a quantidade de estoque que será necessário para um
período pré-determinado;
4. Acionar o departamento de compras para executar a aquisição de
estoque;
PRINCÍPIOS BÁSICOS PARA A GESTÃO DE ESTOQUES
5. Receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo
com as necessidades;
6. Controlar o estoque em termos de quantidade e valor e fornecer
informações sobre sua posição;
7. Manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e
estados dos materiais estocados;
8. Identificar e retirar do estoque os itens danificados.
PRINCIPAIS ENFOQUES DA GESTÃO DE ESTOQUES
• Para a consecução dos objetivos, o Administrador de Materiais deve
ter como seus principais enfoques:
• Administração de Recursos;
• Sistema de Controle de Informações.
PRINCIPAIS ENFOQUES DA GESTÃO DE ESTOQUES
• Administração de Recursos:
• Que é em grande parte baseada em técnicas que integram os
elementos de tecnologia de manufatura e otimizam a utilização de
pessoas, materiais e instalações ou equipamentos.
PRINCIPAIS ENFOQUES DA GESTÃO DE ESTOQUES
• Sistema de Controle de Informações:
• Pois sua utilização correta leva a uma melhoria de produtividade,
através da distribuição de informações; integrando gestores,
funcionários, clientes, fornecedores e setores da empresa
envolvidos com seu abastecimento, como:
• Informações para os usuários;
• Informações para a gestão;
• Informações para compras;
• Informações para o almoxarifado;
• Informações para inventário.
POLÍTICA DE GESTÃO DE ESTOQUES
• A administração geral da empresa deverá determinar ao departamento
de controle de estoques o programa de objetivos a serem atingidos,
isto é, estabelece certos padrões que sirvam de guias aos
programadores e controladores e também de critérios para medir o
desenvolvimento do departamento.
• Estas políticas são diretrizes que, de maneira geral, são as seguintes:
• a) Metas de empresas quando há tempo de entrega dos produtos ao
cliente;
• b) Definição do número de depósitos de almoxarifados e da lista de
materiais a serem estocados neles;
• c) Até que nível deverão flutuar os estoques para atender uma alta ou
baixa demanda ou uma alteração de consumo.
POLÍTICA DE GESTÃO DE ESTOQUES
• As definições das políticas são muito importantes ao bom
funcionamento da administração de estoques;
• Percebe-se, então, que uma gestão inadequada pode resultar em
efeitos danosos.
• Tais como...
• insegurança na empresa;
• elevados custos;
• perda de tempo;
• falta de confiabilidade de funcionários;
• falta de confiabilidade de fornecedores e clientes.
• Resultando o possível fechamento da empresa.
Funções do estoque
• Uma empresa usa o espaço de estocagem por dois motivos básicos:
Para auxiliar no processo produtivo;
Para reduzir custos de transporte e de produção.
• Dessa forma, as principais funções do estoque são:
• Garantir o abastecimento de materiais à empresa, neutralizando os
efeitos de:
Atraso no fornecimento de materiais;
Riscos de dificuldade no fornecimento.
• Proporcionar economia de escala:
Através da compra em grandes lotes;
Pela flexibilidade do processo produtivo;
Pela rapidez e eficiência no atendimento às necessidades.
Custos de Estoque
• Quero que você pense comigo: Tenho uma loja de departamentos, e
somando todos os produtos que preciso comprar para repor o estoque,
deu um total de 30 mil Reais;
• Como você classifica ao lançar esse dinheiro na contabilidade?
• Se você chamou de custo, você até acertou, mas, todo o custo deste
estoque se resume a isso?
• Se você não respondeu que não, acertou.
Custos de Estoque
• A armazenagem de materiais compreende dois tipos de custos:
• Custos variáveis:
• Custos de operação e manutenção dos equipamentos, manutenção
dos estoques, materiais operacionais e instalações, obsolescência e
deterioração e custos de perdas;
• Custos fixos:
• Equipamentos de armazenagem e manutenção, seguros, benefícios
a funcionários e folha de pagamentos e utilização do imóvel e
mobiliário.
Custos de Estoque
• Quando a empresa mantém estoques que não são necessários, ocorre
um desaproveitamento de estoque, o que vai significar uma perda de
espaço físico assim como perdas de investimento;
• Quando existe a consciência que os estoques geram desperdício e
quando se identificam as razões que indicam a necessidade de
estoques, o propósito é usá-las de um forma eficiente (Palmisano et al,
2004, p. 51).
Estoque - Custos Relevantes
• Em relação aos custos associados à gestão de estoques, estes podem
ser separados em três áreas principais (Garcia et al., 2006, p.14);
• Três classes gerais de custos são importantes para determinar a política
de estoques:
Custo de obtenção ou custo de pedido;
Custo de manutenção;
Custo de falta de estoque.
Estoque - Custos Relevantes
• Esses custos estão em conflito, ou em compensação, uns com os
outros;
• Para se determinar a quantidade de pedido para reposição de um item
em estoque, essas compensações de custos relevantes podem ser
demonstradas em gráfico.
CUSTOS TOTAIS RELEVANTES R
Onde = LOTE DE REPOSIÇÃO DE
CUSTO MÍNIMO OU QUANTIDADE
ECONÔMICA DO PEDIDO
QUANTIDADE PEDIDA, Q
Cp = S * D/Q
• Onde:
• Cp (custo do pedido);
• D (demanda);
• Q (tamanho de cada pedido);
• S (custo de obtenção por pedido).
Custo de manutenção de estoques
• Esses custos incluem todas as despesas que incorre em função do
estoque mantido;
• São aqueles custos de deixar a mercadoria parada, os seguros
associados a elas, se a mercadoria deteriora, torna-se obsoleta, ou até
mesmo se ao invés de guardar mercadoria você pudesse usar esse
dinheiro para outra coisa.
Custo de manutenção de estoques
• Qual o custo de manter um estoque?
• Os valores são muito relativos, variando de empresa para empresa;
• Os custos de capital;
• Os custos de armazenamento;
• Os custos de risco.
Cm = C * I * Q/2
• Onde:
• Cm (custo de manutenção);
• Q/2 (estoque médio durante o período);
• C (custo unitário do material);
• I (custos - taxa de encargos).
• O gráfico mostra o nível médio do estoque que representamos como Q/2;
• Q representa o estoque máximo, estoque inicial que compramos;
Custo de manutenção de estoques
• Como falamos anteriormente, para não incorrermos em perda de
vendas, projetamos um estoque de segurança, um estoque mínimo;
• Se considerarmos o estoque mínimo ou estoque de segurança
agregado ao estoque médio, teremos a seguinte expressão:
• Estoque Médio (EM) = Estoque mínimo (EMin) + Q/2
• Isto significa que o estoque de venda oscila acima do estoque mínimo,
que é um estoque morto, pois só tem utilidade em caso de problemas
com o ressuprimento;
• Posteriormente estudaremos NÍVEIS DE ESTOQUE.
Custo de manutenção de estoques - exemplo
• Uma empresa manteve um estoque médio de um material qualquer
pelo período de 6 meses, no valor de R$100.000,00. Se a empresa
estima que o custo de capital é de 10% (semestral), o custo de
armazenamento é de 1% (semestral) e o custo de risco é de 1%
(semestral), quanto custa para manter esse estoque um semestre?
• Resolução:
• Cm = C*I*Q/2
• Temos que:
• Custo do estoque médio durante o semestre (C*Q/2) = R$100.000,00;
• Custo total de se manter o estoque (I) = 10% + 1% + 1% = 12%
• Custo semestral de se manter o estoque: (Cm) = 0,12 x 100.000,00 =
R$12.000,00
Custo de falta de estoque
• Muitas empresas perdem verdadeiras fortunas e não se dão conta;
• Faltar insumo, matéria-prima ou mesmo deixar de fazer um serviço por
falta de estoque de determinada peça eleva e muito os custos;
• Quer um exemplo prático?
• Imagina em alto verão, faltar itens básicos encontrados em qualquer
loja de oportunidades, como roupas de verão, bebidas geladas, óculos
de sol, bronzeadores etc.;
• Se isso já aconteceu com sua empresa, você já calculou quanto isto te
custou?
Custo de falta de estoque
• Esses custos ocorrem quando uma atividade deixa de ser realizada ou
perde-se uma venda devido a falta de material no estoque, ou seja, são
custos incorridos quando não há estoque suficiente para satisfazer a
demanda do cliente em um dado instante de tempo;
• Alguns exemplos são: perdas de venda, deterioração de imagem,
pagamento de multas contratuais, reprogramação de atividades e uso
de planos de contingência;
• Podendo resultar em um atraso no andamento da atividade ou perda
de um cliente (confiabilidade ou credibilidade);
• Nesse caso, é feito um novo planejamento das atividades para que não
haja grandes consequências ao andamento do processo produtivo.
Custo de falta de estoque
• Este custo é o mais difícil de ser calculado, pois às vezes envolve
componentes de difícil estimativa;
• Os mais comuns são:
• Lucros cessantes:
• Perda de lucros por cancelamento de pedidos;
• Dano à imagem:
• O cliente fica insatisfeito com a falta de produtos e pode mudar de fornecedor;
• Multas:
• Muitas vezes o fornecimento está estabelecido em contrato com previsão do
pagamento de multas por atraso;
• Custos adicionais:
• Custos causados por fornecimento em substituição com materiais de terceiros.
Custo de falta de estoque
• O ideal é criar indicadores dos níveis de serviços, para medir os
resultados da gestão de estoques focando na disponibilidade de
produtos;
• Os indicadores podem ser:
• Indicador de custo de falta, que pode medir tanto custo quanto nível de
serviço;
• Indicador de monitoramento de disponibilidade – que pode medir tanto
pela visão do cliente quanto do produto;
• Vamos concordar numa coisa, pior que pensar nos custos, é imaginar
que seu cliente quer comprar, mas você não teve dessa vez para
oferecer, dando a velha desculpa: “Está em falta!”.
Modelo para o cálculo do custo de estoque
Custo de processar e transmitir o pedido
Custo de pedido
Custo de transporte
Custo de capital
Custo Total
Custo de risco
Lucros cessantes
Dano à imagem
Custo de falta
Multas
Custo de adicionais
Controle de estoques
• Um dos grandes desafios da Administração de Materiais está em
controlar os estoques para tentar mantê-los em níveis adequados, ou
então reduzi-los sem afetar o processo produtivo e sem aumentar os
custos;
• Os estoques não podem ser muito grandes pois implicam desperdício e
capital empatado desnecessariamente, nem podem ser muito
pequenos, pois envolvem risco de falta de materiais e
consequentemente paralisação de determinada atividade do processo
produtivo.
Controle de estoques
• Quais as decisões que devemos tomar quando tratamos de estoques?
Quanto pedir?
• Tamanho (volume de ressuprimento)
Quando pedir?
• Momento
• Nível de estoque
Método da média
móvel
Previsão para o
Previsão para
consumo do
os estoques
material Método da média
móvel ponderada
DESVANTAGENS:
C1 + C2 + C3 + ⋯ + Cn Podem gerar movimentos cíclicos;
CM = São afetadas pelos valores extremos;
n As observações mais antigas têm o mesmo peso que as
atuais.
CM = Consumo médio VANTAGENS:
C = Consumo nos período anteriores
Simplicidade e facilidade de implantação;
N = Número de pedidos
Admite processamento manual.
Quanto pedir
A previsão é obtida
Previsão para o calculando-se a
Método da
consumo do média dos valores de
média móvel consumo nos n
material
períodos anteriores.
Exemplo:
C1 + C2 + C3 + ⋯ + Cn O consumo em quatro anos de uma peça foi de: 72, 60, 63 e
CM = 66. Qual deverá ser o consumo previsto para o próximo
n período utilizando-se o método da média móvel, com um n
igual a 3?
CM = Consumo médio
C = Consumo nos período anteriores 60 + 63 + 66
N = Número de pedidos = 63
3
Os valores dos períodos mais
Quanto pedir distantes recebem peso
menor do que os valores
correspondentes aos
períodos mais atuais
Previsão para o Método da
consumo do média móvel
A determinação dos pesos
material ponderada deve ser de tal ordem que a
soma totalize 100%.
Dt+1= Dt + α(Dt − Dt )
EXEMPLO: A previsão de consumo era de 230 unidades, tendo o ajustamento de
um coeficiente igual a 0,10. No entanto, o consumo foi de 210. Quanto é a
previsão de consumo para o próximo período?
Mês 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Demanda 105 106 110 110 114 121 130 128 137
• Com esses dados:
a) Calcule uma média móvel de cinco meses para prever a demanda do mês 10.
b) Calcule uma média móvel de três meses para prever a demanda do mês 10.
c) Calcule uma média ponderada de três meses para prever a demanda do mês 10 com
os seguintes pesos: 3, 2, 1.
EXEMPLO 2
• Uma empresa usa a média exponencial móvel com α = 0,1 para prever
a demanda de caixas de latas de cerveja. A previsão é feita
semanalmente. Na primeira semana de fevereiro, a previsão atingiu
500 unidades, enquanto a demanda real fechou em 450 unidades.
• Então,
a) Qual será a demanda projetada para a segunda semana de fevereiro?
b) Considerando que a demanda real na segunda semana de fevereiro
foi de 515 caixas, qual será a demanda projetada para a terceira
semana de fevereiro?
EXEMPLO 3
• Uma loja tem a seguinte tabulação de vendas
Ano Vendas
2008 87
2009 90
2010 100
2011 107
2012 113
2013 123
• Estabeleça uma previsão para 2014
a) Pelo método da média móvel para n = 4.
b) Pelo método da média móvel ponderada com os seguintes pesos em ordem decrescente 5%,
10%, 10%, 15%, 20%, 40%.
c) Pelo método da média com ponderação exponencial com um coeficiente de ajustamento de
0,8.
Controle de estoques – Tamanho do lote
• No controle de estoques deve-se:
• Determinar a importância dos itens no estoque;
• Como os mesmos são controlados;
• E também quantas unidades devem ser pedidas de cada vez.
• Existem algumas formas de decisão utilizadas na determinação do
tamanho do lote que deve ser pedido de cada vez;
• Geralmente a forma escolhida depende da empresa (natureza,
produtos comercializados, etc.), da sua política de administração de
materiais, etc.
Controle de estoques – Tamanho do lote
• Lote por lote;
• Quantidade fixa de pedido;
• Pedir “n” suprimentos por período.
Controle de estoques – Tamanho do lote
• Lote por lote:
• Essa regra determina que se faça o pedido exatamente na quantidade
necessária – nem mais nem menos;
• A quantidade de pedido se modifica toda vez que houver alterações no
projeto e conforme o andamento do processo;
• Como os itens são requisitados apenas quando se tornam necessários,
esse sistema não cria nenhum estoque ocioso;
• Devido a isso, trata-se do melhor método para o planejamento de itens
de grupos pré-estabelecidos como por exemplo, do grupo A (segundo
classificação ABC), sendo também usado no ambiente Just-in-time (JIT).
Controle de estoques – Tamanho do lote
• Lote por lote:
Controle de estoques – Tamanho do lote
• Quantidade fixa de pedido:
• Esse tipo de regra especifica o número de unidades a serem pedidas a
cada vez que um pedido é emitido;
• A vantagem desse tipo de regra é que ela é facilmente entendida;
• No entanto, a desvantagem é que ela não minimiza os custos envolvidos.
Controle de estoques – Tamanho do lote
• Quantidade fixa de pedido:
Controle de estoques – Tamanho do lote
• Pedir “n” suprimentos por período:
• Em vez de pedir uma quantidade fixa, a administração do estoque pode
pedir o suficiente para satisfazer a demanda futura por um determinado
período de tempo no processo;
• A questão é saber quanto tempo deve ser coberto.
Controle de estoques – Tamanho do lote
• Pedir “n” suprimentos por período:
Controle de estoques – Tamanho do lote
• Em termos práticos, o processo produtivo se baseia nos projetos e na
programação para definir as quantidades necessárias;
• Partindo do processo, são encaminhadas requisições dos materiais
para o almoxarifado;
• Lá, verifica-se a disponibilidade do material e, caso haja necessidade,
procede-se com a determinação da quantidade do pedido.
Controle de estoques – Tamanho do lote
• Geralmente a disponibilidade do material em estoque é determinada
da seguinte forma:
• Periodicamente (no mínimo a cada mês) é feito o levantamento das
quantidades de materiais armazenados nos almoxarifados e nos parques
de materiais;
• São verificadas as quantidades que entraram no processo no período em
questão, somadas com as que existiam em estoque no período anterior
e subtraídas as que saíram do estoque no período de aferição;
• Quantidades disponível de material no período de aferição =
Quantidade que entrou no processo + Quantidade que existia no
estoque – Quantidade que saiu no período.
Controle de estoques – Tamanho do lote
• Havendo necessidade de realizar o pedido de materiais, este pode ser
feito baseando-se em uma das três formas apresentadas
anteriormente;
• Claro que a quantidade do pedido vai depender de diversos fatores,
entre os quais a importância do material e seu custo;
• O ideal é se utilizar a quantidade econômica de pedido (Qep).
• Custo de manutenção do estoque = custo do pedido
Controle de estoques – Período de Realização dos Pedidos
• O controle dos estoques tem um papel fundamental no custo do
produto, assim como na conservação dos materiais armazenados;
• Em se tratando de determinados tipos de materiais estocados, deve
haver um sistema eficiente de reposição dos mesmos, para que o
processo não pare em função da inexistência de material;
• Há alguns sistemas utilizados para se determinar “quando pedir”. Dois
deles são (Arnold, 1999):
• Sistema de ponto de pedido;
• Sistema de revisão periódica.
Controle de estoques – Sistema de Ponto de Pedido
• Quando a quantidade de um item cai para um nível pré-determinado,
denominado ponto de pedido, emite-se um novo pedido;
• Esse sistema tem sido utilizado por muitas empresas no sentido de
melhorar a eficiência no controle dos estoques de materiais;
• Para auxiliar nesse sistema, as empresas costumam utilizar fichas de
estoque com identificação do ponto de pedido.
Controle de estoques – Sistema de Ponto de Pedido
Controle de estoques – Sistema de Ponto de Pedido
• Nesse sistema a quantidade disponível de um item é determinada a
intervalos de tempo especificados e fixos e assim um pedido é
emitido.
Controle de estoques – Aspectos Práticos
• O controle da situação dos pedidos é uma ferramenta para detectar
problemas de suprimentos e direcionar ações corretivas. Pode-se
aproveitar as próprias fichas de estoque para auxiliar este controle,
com a identificação do ponto de pedido;
• A colocação das datas de entrada e vencimento de materiais
perecíveis ou sujeitos a deterioração deve fazer parte da rotina do
trabalho diário de um almoxarife;
• As datas de entrega ou de vencimento de materiais podem ser
representadas por cores (por exemplo, vermelho para materiais em
estoque a mais de 180 dias), de forma a facilitar o controle.
Controle de estoques – Impactos
• Diminuição da incidência de pedidos errados;
• Redução do desperdício de materiais que se deterioram;
• Controle dos prazos;
• Maior eficiência no trabalho do almoxarife;
• Menor custo financeiro relativo a estoques desnecessários.
Controle de estoques
• No controle de estoque quatro perguntas devem ser respondidas:
• Qual a importância do item no estoque?
• Como os itens são controlados?
• Qual o tamanho dos pedidos?
• Quando um pedido deve ser emitido?
Controle de estoques
Procedimentos de controle
Prioridades dos
Como controlar o itens em ABC
sistema? estoque
Como a
informação será SI de estoque
armazenada
Lidar com muitos milhares de itens
estocados, fornecidos por muitas
centenas de fornecedores, com
possivelmente dezenas de milhares de
consumidores individuais, torna a tarefa
de operações complexa e dinâmica.
Controle de estoques - Sistema de classificação ABC
• O sistema de classificação ABC de estoques responde às primeiras
duas perguntas;
• Para se ter um bom controle de estoque a um custo razoável é útil
classificar os itens de acordo com sua importância;
• O princípio ABC baseia-se no fato de que a maior parte do
investimento em materiais está concentrada em um pequeno número
de itens.
Controle de estoques 80% das vendas de uma
operação são
Lei de Pareto
responsáveis por somente
ou Regra 80/20 20% de todos os tipos de
itens estocados
Como controlar o
sistema?
Taxa de uso x
Valor individual
Prioridades de
Movimentação
Estoque –
de valor
Sistema ABC
Controle de estoques - Sistema de classificação ABC
Prioridades de
A lei de Pareto aplicada à administração de
Estoque – estoques compõe-se de três faixas
Sistema ABC
Controle de estoques - Sistema de classificação ABC
• São aqueles itens de alto valor que representam
muito do valor total do estoque;
• É constituída de poucos itens (cerca de 15 a 20% do
Como controlar o total de itens) que são responsáveis pela maior parte
(aproximadamente 80%) do valor monetário dos
sistema? estoques;
• São os itens mais importantes e que merecem
atenção especial.
Prioridades de
Estoque – Itens Classe A (Faixa A)
Sistema ABC
Controle de estoques - Sistema de classificação ABC
• É constituída de uma quantidade média de
itens (30 a 40% do total de itens) que
Como controlar o representam aproximadamente 15% do valor
sistema? dos estoques;
• São os itens intermediários, que têm relativa
importância no valor global dos estoques.
Prioridades de
Estoque – Itens Classe B (Faixa B)
Sistema ABC
Controle de estoques - Sistema de classificação ABC
Prioridades de
Estoque – Itens Classe C (Faixa C)
Sistema ABC
Controle de estoques - Sistema de classificação ABC
Alta obsolescência ou risco de
deterioração
Como controlar o
Incerteza de fornecimento
sistema?
Resumo do
Passos para o
cálculo do ABC
Controle de estoques - Sistema de classificação ABC
Curva de Pareto ou curva ABC ou curva 80-20
100
80
70
60
50
40
Resumo do 30
Passos para o 20
Região Região Região
cálculo do ABC 10 A B C
0
25 50 75 100
itens (%)
Como a Sistema de
informação será Informação de
armazenada? estoque
Controle de estoques “Quanto pedir” e “Quando pedir”,
podem ser feitos por um sistema
computadorizado de controle de
Como controlar o estoque.
sistema? Algoritmos sofisticados,
utilizando dados
probabilísticos baseados no
Gerar pedidos exame do retorno marginal
sobre o investimento em
estoque
Prever
Como a Sistema de
informação será Informação de
armazenada estoque
Referências
• DIAS, Marco Aurélio P. Administração de Materiais: Princípios,
Conceito e Gestão. São Paulo: Atlas, 2009.
• POZO, H. Administração de recursos materiais e patrimoniais: uma
abordagem logística. São Paulo: Atlas, 2010.
• SLACK, Nigel ET AL . Administração da produção. São Paulo: Atlas,1997.