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y tecnología
en las organizaciones
INDICE
1. La cultura de Innovación.
1.1. Cultura de innovación: Entorno Social
3. Tipos de innovación.
3.1. Tipos de innovación según su ámbito de aplicación
3.2. Tipos de innovación según su impacto en el mercado
y su grado de novedad.
3.3. Tipos de innovación según su origen
4. Estrategias de innovación.
5. Identificación de oportunidades de innovación. Barreras
a la innovación.
5.1. Barreras a la innovación
6. Cómo incentivar la innovación dentro de la organización.
6.1. Fases de la Gestión del Cambio
8.2. La Innovación
8.3. La Imitación
9. Marketing en la Innovación.
10. Alianzas estratégicas.
10.1. Pasos para gestionar una Alianza Estratégica
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10.3.Alianzas estratégicas de innovación entre actores públicos
y privados
Para poder innovar, hay que romper con la tradición y mirar las cosas de una forma diferente. Los
miembros de una organización deben crear nuevas maneras de desarrollar tareas, procesos, y
de producir nuevos proyectos y programas de una forma diferente. Tener la idea será condición
necesaria pero no suficiente, será imprescindible llevarla a la práctica.
Desde un punto de vista más actual destaca Matti Hemmni, Ingeniero y experto en creatividad
e innovación, define Cultura de Innovaciones como: “una cultura en la que la excelencia y la
innovación conviven de forma más o menos armoniosa. En la que los procesos se desarrollan
con un nivel suficiente de excelencia para que el cliente esté satisfecho con los productos
actuales, y en la que además tanto los recursos humanos, económicos y temporales, se
dedican de forma consciente y planificada a la innovación.”
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Siguiendo las ideas de algunos autores tales como Schein (1992) y Quintana (2000:5-9), la
cultura de innovación puede reflejar tres dimensiones:
En este sentido, los procesos de innovación serán sensiblemente diferentes, ya que estamos
ante países que presentan diferentes culturas, con ausencia de un relativismo cultural. Cabe
decir por tanto, que existirán tantos modelos de cultura como países.
Las revoluciones ocurren porque un nuevo logro o paradigma presenta nuevas formas de ver
las cosas, crean con ello nuevos métodos de análisis y nuevos problemas a qué dedicarse.
Podemos decir que cada nuevo escenario marca una nueva frontera de optimización ya sea
tanto en las tecnologías, como en el tipo de organizaciones y actividades del aparato productivo.
Cuando se produce un cambio de escenario el sistema existente queda obsoleto y tiene que
ser modernizado, en consecuencia, quien no se renueve corre el riesgo de ser derrotado en el
mercado.
Pero para que se produzca esta transición es necesaria la adopción de una nueva lógica en los
niveles sociales, políticos e ideológicos, se trata en última instancia de un cambio cultural.
Por tanto, ante este profundo cambio, el discurso de la innovación se convierte en una
herramienta estratégica de concienciación social que sirve para lograr fomentar estos cambios
perceptivos y actitudinales. Cambios que suponen no solo un gran esfuerzo económico y
tecnológico, sino cambios políticos, culturales y organizacionales que promuevan la generación
de procesos de innovación.
Cada organización, al igual que cada país tiende a desarrollar su propia cultura organizacional,
los miembros de una organización con un fuerte carácter innovador, asumen y comparten la
finalidad y objetivos de la misma, vinculados hacia una tendencia de mejora continua, ejemplos
actuales de este tipo de organizaciones son entre otros, Gillette, Coca-Cola o Chupa Chups.
Pero no siempre la cultura organizacional de la empresa tiende hacia estos parámetros, en tal
sentido, puede lo mismo ser un elemento posibilitador de cambio hacia la innovación, o a su
vez un verdadero obstáculo.
De la bibliografía empresarial [Larrea (2005), Morcillo (2007), Valenti (1999)], se han recogido
una serie principios o valores en los que se debería basar la cultura de innovación dentro de
toda organización.
Este tipo de innovación abierta permite a las empresas alcanzar su ventaja competitiva,
optimizar los procesos de producción y mejorar y crear nuevos productos. Para las grandes
compañías innovar es una necesidad imprescindible con el fin de evitar que el mercado se
sature rápidamente y su producto o servicio se estanque. Es lo que el autor, Henry Chesbrough,
un teórico estadounidense ha denominado como, el modelo para el aprovechamiento del
conocimiento tanto dentro como fuera del departamento de I+D.
Este valor expresa la preocupación por dar respuesta y satisfacer a la demanda del mercado
con nuevos productos, procesos y estilos.
•• La innovación implica cambio, debe existir una predisposición favorable al mismo, lo que
supondrá asumir riesgos y responsabilidades.
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Supone por tanto cuestionar el Status Quo, acometiendo transformaciones importantes que
deberán afectar a ámbitos que abarquen desde la actitud, hasta la organización en general.
La cultura de innovación debe ser dinámica y continua lo que conlleva a una aceptación del
pasado, el presente y una previsión de futuro.
•• La innovación basada en la sociedad del conocimiento, es una estrategia del largo plazo,
que permitirá desarrollar creatividad en la persona y en la sociedad, creando una capacidad
de respuesta a los desafíos que confrontan una sociedad globalizada.
Cuando en un país priman las ganancias a corto plazo, se suele configurar una estructura de
crecimiento débil, que en tiempos de crisis tiende a resentirse con más facilidad, creando una
mayor incertidumbre en el plano tanto económico como social.
•• Las organizaciones que tienden hacia la innovación deben ser flexibles y abiertas; se
percibe por tanto como una variable flexible y abierta al cambio.
Resulta complicado innovar en un entorno cerrado, por lo que se deberán crear organizaciones
flexibles que tiendan a generar valor a través de la productividad e innovación.
•• La persona como valor fundamental en la innovación; Las empresas no innovan, son las
personas.
La clave está en crear organizaciones flexibles pensadas para las personas dándoles un valor
central para los procesos de innovación a través del uso de sus conocimientos.
Será fundamental que todos los miembros y eslabones de una organización estén concienciados
de la necesidad de cambio e innovación con el fin de abordar nuevos retos que generen
crecimiento dentro de la misma. El proceso de aprendizaje para la innovación tendrá que ser
interactivo, fomentando la participación, las relaciones y el intercambio entre los agentes
implicados en el proceso de innovación.
•• Diversidad como fuente de riqueza; aquellos que poseen un espíritu creativo, considerarán
a la diversidad como una fuente de riqueza fundamental para abordar un proceso de
innovación.
La fuente principal de las grandes ideas es la diversidad de pensamiento, que presentan las
personas de una organización y que participan en el proceso creativo.
Estamos ante un mundo globalizado en el que la diversidad tendrá que ser considerada como
una riqueza creativa y no un obstáculo a la convivencia y bienestar de los pueblos.
Según Peter Drucker “La innovación exige un acercamiento sistemático, porque es muy
impredecible”, en este sentido vemos a la innovación como una estrategia organizacional,
en la cual será necesario un liderazgo proactivo enfocado al largo plazo y a la obtención de
resultados.
•• Creatividad y emprendimiento: Una idea creativa puede ser el punto de partida hacia el
emprendimiento, y un rasgo diferencial en mercados cada vez más competitivos.
•• Una cultura de innovación deberá ser ética: Deberá ser responsable socialmente. La crisis
económica acaecida ha puesto de manifiesto una crisis social y de valores.
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La Gestión de
la Innovación y 2. Modelos de innovación.
su Dimensión
Empresarial Nos encontramos con una gran cantidad de modelos
de innovación desarrollados a lo largo de la historia,
a medida que ha avanzado la forma de concebir y
desarrollar el conocimiento de la organización, tanto
de forma interna como externa, estos modelos han ido
sufriendo modificaciones importantes en la concepción
que en principio lo describían.
A partir de esta fecha, se comienza a dar una mayor consideración al mercado y a la demanda
dentro del proceso de innovación, lo que condujo a la perfección del “Modelo Lineal de Empuje
a la Tecnología”, ahora llamado “Modelo de Tirón de la Demanda o del Mercado”, también
considerado como un modelo lineal.
En la figura 2, se muestra un proceso secuencial lineal, en el cual las necesidades del mercado
y consumidor se convierten en la base creadora de ideas que desencadenarán el proceso de
innovación.
Este modelo lineal modificaría el anterior debido a las necesidades acaecidas en el mercado
y en el consumidor. Las organizaciones incrementan su presencia en el mercado, convirtiendo
el escenario mercantil en una lucha de grandes organizaciones por alcanzar una ventaja
competitiva frente al resto.
Aspectos nuevos a destacar en este segundo modelo lineal, fue la necesidad de dar más énfasis
a la estrategia de marketing desarrolla por las organizaciones para alcanzar la diferenciación.
Este modelo lineal resulta fácil y adecuado para llegar a entender de una manera esquematizada
y racional el proceso de innovación. Aunque han surgido ciertas críticas al mismo:
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II. El considerar que la innovación surge por el impulso de la tecnología o la demanda, estos
elementos son relevante en un proceso de innovación, pero no llegan a reflejar la totalidad
de la realidad organizacional.
III. Este modelo concentra la importancia de la innovación en la I+D como desencadenante del
proceso, sin atender a que en ocasiones una innovación de carácter continuado y no por ello
radical puede surgir de una propuesta de mejora, una observación o de un simple análisis de
mercado, sin la necesidad de recurrir al desarrollo tecnológico dentro de una organización.
Al igual que los dos modelos lineales mostrados anteriormente, este “Modelo por etapas”, se
considera secuencial y lineal. El proceso de innovación es entendido por tanto, como una serie
de fases consecutivas, haciendo hincapié tanto en las actividades desarrolladas en cada etapa,
como en los departamentos involucrados en el proceso.
El modelo ha ido progresando en el tiempo, añadiendo etapas al mismo, así por último destacan
autores como Saren (1984), que describen el modelo de innovación no solo desde la pre-
innovación, donde se gestiona la nueva idea y la post-innovación, que suponía la adopción de
dicha innovación, sino desde los departamentos de la organización involucrados en el mismo.
Este modelo como podemos observar en la figura 3, convierte una idea en un recurso asumible,
este inputs generado en el departamento de I+D, pasa al departamento de diseño e ingeniería
y posteriormente al de producción, para recaer en el departamento de marketing con el fin
de dejar reflejado el sello de la organización en la producción, obteniendo de esta forma el
producto final.
Este modelo de innovación, fue criticado al igual que ocurrió con el “modelo lineal”,
fundamentalmente por:
I. Considerar de manera aislada a cada departamento, sin tener en cuenta las múltiples
interrelaciones y el flujo continuo de información interdepartamental.
II. Este modelo por etapas, presupone el paso de un departamento a otro, pero en la práctica no
ocurre así, teniendo en cuenta el carácter no-lineal del proceso de innovación. Ejemplo, cuando
el prototipo de una idea se devuelve al departamento de diseño para pulir ciertos cambios
adicionales.
Denominado por Roy Rothwell, modelos de tercera generación, este modelo surge entre
la segunda mitad de los años setenta y los primeros de la década del ochenta, quedando
completamente obsoletos los modelos lineales de innovación, al ser considerados simples en
demasía. En este sentido, habría que matizar que estábamos antes una época con elevadas
tasas de inflación y desempleo, unida a una saturación del mercado, cuya estrategia empresarial
se enfocaba fundamentalmente en un control de costos.
Este modelo interactivo viene representado por una secuencia no necesariamente continua
y completamente lógica, la cual estará dividida en series distintas e interactuando unas con
otras.
Este modelo de innovación responde fundamentalmente a las necesidades del mercado. Tal y
como se observa en la figura 4, existe constante retroalimentación entre los departamentos
que participan del proceso innovador, retroalimentación que procederá en origen del mercado
o del producto final hasta el mercado potencial, ya que aclarar en este sentido, que cada nuevo
producto crea nuevas condiciones en el mercado.
Por tanto será necesaria la existencia de eslabones entre la investigación y la cadena central de
innovación, con la finalidad de dar solución a los problemas que puedan surgir, lo que permite
incrementar el valor a lo largo de todo el ciclo de innovación.
Este Modelo Mixto de Innovación, no llega a escapar a las críticas, así destacan ciertas
debilidades en su proceder como:
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II. La duración del proceso se sigue considerando excesiva, una innovación no puede acceder al
mercado de forma tardía, ya que esta circunstancia supondría el fracaso de la misma.
III. Cabe añadir que los “Modelos de Innovación Mixta”, no se tiende a indagar de forma
satisfactoria sobre el entorno y sus factores organizativos.
Estos modelos tienden a cubrir ciertas deficiencias planteadas por los “Modelos de Innovación
Mixtos”, se les denomina “Modelos de Cuarta Generación”. Este modelo surge a partir de los
años ochenta hasta comienzos de los noventa, donde las organizaciones centradas en su idea
de negocio global, comienzan a constituir alianzas estratégicas tanto con el actor público como
con el privado. A todo esto, habría que añadir la disminución del ciclo de vida de los productos,
convirtiendo en un factor relevante al tiempo, empujando a las organizaciones a basar sus
estrategias en dicho factor.
El tiempo se considera como una variable crítica dentro de cualquier proceso innovador y lo
que se trata es de tener una conciencia grupal de carácter interdisciplinar, mediante procesos
simultáneos o solapados, cuyos miembros colaboren y trabajen en equipo desde el comienzo
hasta el final del proceso de innovación, con el fin de alcanzar resultados eficaces y eficientes
Este nuevo modelo lo que permitirá en definitiva será llevar a cabo un alto nivel de integración,
no solo desde la perspectiva interna de la organización, sino y sobre todo a través de la
integración con actividades de otras organizaciones tanto desde la perspectiva pública como
privada.
Según (Rothwell, 1994 en Velasco, 2005), “las empresas muestran cada vez una mayor
flexibilidad y adaptabilidad (organizacional, productiva y en productos); y las estrategias de
producto enfatizan la calidad y el rendimiento”.
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Las redes de colaboración permiten a las empresas innovadoras asociarse con un conjunto de
agentes con los que proceder al intercambio de información, conformando lo que se denomina
“sistema de innovación”, lo que marca la importancia casi vital de las fuentes de información
externas a la organización.
Destaca Freeman (1987), el cual define un Sistema de Innovación como “las redes de instituciones
en el sector privado y público cuyas actividades e interacciones inician, transmiten, modifican
y difunden nuevas tecnologías”.
Concluir diciendo, que este modelo no estará para nada exento de gastos, tanto en términos
de inversión en equipos y programas de formación, como en términos de tiempo, este tipo de
modelo lo suelen adoptar las grandes empresas, que pueden realizar un inversión inicial y
obtener a largo plazo unos beneficios potenciales importantes.
•• Innovación en Producto:
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Este incremento provendrá en este sentido, de factores como diseño, calidad, o adaptación
del producto a las necesidades imperantes de la demanda.
El desafío de toda organización debe ser la innovación, buscar inputs novedosos con el fin
de conseguir un producto seguro y que responda a las necesidades tanto funcionales de la
demanda, como medio ambientales.
•• Innovación en Servicios:
Es una tipología de innovación dirigida a la creación o renovación del sector servicios dentro
de una organización, bien porque su actividad principal sea esta, o bien porque quieran
invertir en la innovación de un servicio aportado dentro de la misma.
Para poder innovar en el sector servicios, habrá que tener muy en cuenta las diferentes
características de los mismos con respecto a la creación de un producto palpable.
•• Innovación en Procesos:
Destaca el Manual de Oslo de la OCDE, en el cual una innovación dentro de una organización
se produce cuando transcurren tres supuestos:
Innovación Administrativa:
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3.2. Tipos de innovación según su impacto en el mercado y su grado de novedad.
Este tipo de innovación aportará de forma incremental una “Mejora Continua” al producto o
servicio, aunque no para alcanzar una posición de liderazgo y convertirnos en un referente
en el mercado.
Esta tipología de innovación se pone en marcha con unos objetivos fijados, procediendo
a la generación de ideas creativas para dar lugar a pequeños cambios creativos. Aunque
la organización debe tener en cuenta las respuestas del mercado y su evolución, con la
finalidad de sospechar o predecir una innovación radical.
Este tipo de innovación radical, se basa por tanto, un nuevo modelo tecnológico que
implicará la inversión en recursos, y una modificación importante de la estructura de la
organización, generando un elevado nivel de incertidumbre.
Ejemplo:
La innovación de ruptura o radical, será por tanto aquella innovación que provoque el cambio:
Ejemplo:
La aparición de compañías aéreas de bajo coste, con venta de billetes a través de internet, la
simplificación de rutas aéreas y recortes de personal.
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3.3. Tipos de innovación según su origen.
•• Innovación Tecnológica:
-- Adquisición de maquinaria.
-- Transferencia de Know-How.
-- Outsourcing / Subcontratación.
•• Innovación en Comercialización:
ESTRATEGIAS INNOVADORAS
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Permite a la organización actuar como un líder, debido a la incorporación permanente de
productos y procesos nuevos, teniendo con ello la posibilidad de competir con nuevos mercados.
Este tipo de estrategia suele estar abrazado por “outsiders”, identifica nuevas necesidades
de mercado que no necesariamente estén explicitas en el mismo, para buscar la manera de
satisfacerlas, anticipándose con ello a sus competidores.
Este tipo de estrategia requiere no solo de grandes esfuerzos continuados buscando alcanzar
una ventaja competitiva, sino que será necesario un equipo de trabajo multidisciplinar, en el que
estén involucradas todas las líneas funcionales y jerárquicas de la organización.
La organización que desarrolla este tipo de estrategia suele centrarse en aportar valor al cliente,
a través de la imitación creativa del producto del líder tecnológico, comercializando a un precio
superior o inferior dependiendo del valor de su marca.
Esto conllevará la necesidad de optimizar las áreas de producción, finanzas y marketing, para
alcanzar una ventaja frente al líder.
Se contenta en marchar por detrás de los líderes tecnológicos, la extensión del retraso dependerá
de las condiciones de la empresa, el sector y el país.
La organización que tiende a adoptar una estrategia imitativa, no tiene como punto de mira
el liderazgo tecnológico, sino que concentran sus esfuerzos en identificar cuál es el diseño
dominante y en qué momento se ha consolidado, para entrar en el mercado basando su
producción en tecnología de bajo coste, y alcanzar una elevada eficacia en su organización.
•• Estrategia Oportunista;
Según Drucker (1.986), esta estrategia viene propiciada por los cinco malos hábitos de las
empresas:
I. La arrogancia que lleva a una empresa o a una industria a creer que algo nuevo no puede ser
rentable porque no fue inventado por ella.
II. Tendencia a “desnatar” el mercado, es decir, a competir únicamente en los segmentos que
producen elevados beneficios.
III. Una errónea noción de la calidad industrial. La calidad de un producto se mide por el deseo
por parte del consumidor de adquirir dicho producto o servicio. La calidad de un producto no
se mide por la dificultad de producción o su coste, sino por el valor que presentan para el
consumidor.
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2. Satisfacer las necesidades de un determinado segmento de demanda con una tecnología
que controla. En este caso podrá dominar su crecimiento.
Es típico de las pequeñas y medianas empresas, a las cuales les permiten desarrollar
actividades necesarias para su proceso productivo al tener estructura marginal, por lo que
se les aporta los recursos necesarios para fortalecer dicha estructura y poder explotar los
resultados alcanzados.
Es una estrategia que la pueden seguir tanto empresas innovadoras como no innovadoras,
aunque suele ser típico de las empresas que dependen del outsourcing, para alcanzar en el
futuro una cierta autonomía tecnológica y llegar a nuevos mercados.
Esta situación a menudo es fomentada por el propio cliente, como suele ser el caso de
una empresa grande, que tiende a centrarse en el núcleo de su actividad y quiera delegar
determinados aspectos productivos e incluso de diseño a empresas con las que mantiene
vínculos empresariales.
•• Estrategia Tradicional;
Referido a aquella estrategia seguida por aquellas organizaciones que tienden a realizar los
mismos productos y de la misma manera, permaneciendo inamovibles desde el punto de vista
funcional, aunque en ocasiones aborden cambios en el diseño, siempre y cuando el mercado o la
demanda específica lo impongan.
El grado de conocimiento en su producción está tan extendido que necesitaran una tecnología o
inputs científicos mínimos o nulos.
A pesar de que, como acabamos de señalar, es una estrategia que apenas requiere de actividades
de I+D, estas organizaciones suelen actuar en condiciones muy competitivas económicamente
por poseer en su mayoría una situación de monopolio local, favorecido en sí, por unas malas
comunicaciones o por la existencia de un mercado poco desarrollado.
Debido al poder de cambio tecnológico, llevar a cabo una buena estrategia de innovación
ayudará a la organización a la hora de realizar la selección de las tecnologías que influyan en su
estructura, con la finalidad de mejorar la elaboración de productos y la implantación de procesos,
redundando en una ventaja competitiva frente a sus competidores.
Destaca un estudio desarrollado por Jaime Anderson y Costas Markides, expertos en innovación,
sobre tres tipos de vertientes que observaron en la forma de enfocar una estrategia de innovación:
•• Las estrategias que intentan ofrecer un nuevo producto o servicio a un precio más
accesible, con el fin de ser más competitivos en el mercado. Este tipo de estrategias suelen
desarrollarse en mercados emergentes, adaptados a la idiosincrasia local a fin de lograr su
éxito y aceptación.
•• Las estrategias basadas en mantener un producto existente, sin añadir nuevas particularidades
al mismo, el cual será ofrecido a nuevos clientes.
Estos mismos autores establecen que la innovación se desarrolla por la existencia de cuatro
circunstancias:
I. Un precio accesible o factible; si existe una desproporción del costo del producto, es más
que probable que no se llegue a una innovación exitosa, por el desequilibrio entre el valor
percibido por el cliente y el precio del producto.
II. La aceptabilidad; como la aprobación que dan los agentes pertenecientes a la cadena de
valor, al consumo, distribución, venta o compra de un producto o servicio.
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La Gestión de
la Innovación y 5. La identificación de oportunidades de
su Dimensión innovación: Barreras a la innovación.
Empresarial
Las oportunidades de negocios en innovación son
aquellos que posibilitan la introducción en el mercado
de nuevos productos y servicios que generan valor.
Estas oportunidades de innovación suelen surgir por
la aparición de cambios en el entorno, analizando
vacíos de mercado, el cambio de hábitos, así como el
descubrimiento de usos alternativos en la actividad
desarrollada por la organización.
Como se ha estado planteando, en el actual entorno globalizado será esencial tender hacia una
perspectiva innovadora para alcanzar un buen posicionamiento a nivel global, esta perspectiva
innovadora, se traduce en la identificación de oportunidades de negocio y su aprovechamiento exitoso.
Los puntos base para poder identificar grandes oportunidades de innovación son:
•• La realización de un análisis y estudio, tanto fuera de la empresa (entorno), como dentro de ella, a
través de su estructura, para marcar objetivos y las oportunidades observables, el procedimiento
más usual para valorar la situación o punto de partida de la organización será a través del análisis
DAFO de la empresa.
Gráfico. Factores a tener en cuenta para el análisis del entorno de una organización.
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•• Partiendo del análisis DAFO efectuado por la organización, tanto a nivel interno como externo,
podremos conseguir identificar las oportunidades de negocio que presenta la empresa con el
aprovechamiento de sus fortalezas. En base a ello la organización podrá marcar “objetivos
ofensivos”.
•• En cuanto a las amenazas encontradas en el entorno de una organización, tendremos que analizar
las que la empresa puede abordar son sus fortalezas, marcando los “objetivos defensivos”, o las
que la empresa debe protegerse para evitar mayores riesgos, de esta manera se podrá marcar
unos “objetivos de supervivencia”.
Cuando sin embargo, una organización empieza a observar y analizar las oportunidades de negocio
tendentes en el entorno, se denomina “Market Pull”, este tipo de práctica tiende a generar invenciones
y conceptos con la finalidad de llenar el vacío existente en el mercado, y ampliar el beneficio de la
organización.
Según datos estadísticos, de trescientas ideas patentadas, pocas de ellas llegarán a desarrollarse
en el mercado y cubrir el supuesto vacío, y de las que se logran comercializar, muchas de ellas, no
presentarán una gran aceptación de demanda, con consiguiendo la utilidad esperada.
Peter Drucker (1985, “Innovación y emprendedores“), aquellas empresas que estén interesadas en
seguir el proceso de innovación para mejorar sus ingresos y márgenes, deben desarrollar un proceso
de “innovación sistemática“. Por innovación sistemática se entiende una búsqueda organizada
de cambios, y un análisis metódico de las oportunidades que estos cambios ofrecen para aplicar
innovaciones sociales o económicas“
Destaca Drucker y su clasificación de las oportunidades de innovación, dadas tanto dentro de toda
organización, como fuera de ella, así nos encontramos con:
-- Imprevistos:
Cambios fulminantes dentro del ámbito social, hábitos de consumo, modas. Lo que provoca
que productos no considerados aptos o lo suficientemente valiosos para los requerimientos del
cliente por parte de la organización, se consideren por los consumidores como de gran valor y
aporte social.
Ejemplo:
-- Disconformidades:
Ejemplo:
Surgen cuanto algún eslabón de la cadena de producción necesita mejoras o cambios, bien
porque el mismo proceso lo demande debido a la obsolescencia del equipo, o bien porque las
necesidades del mercado así lo marquen. Será esencial realizar los cambios necesarios para
llevar a cabo un sistema de producción más eficiente, con menos costes y con más volumen.
Ejemplo:
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-- Cambios en las estructuras de mercado:
Los cambios en el mercado debidos a nuevas tendencias de consumo, nuevas ideologías, moda
y tendencia. Estos cambios suelen originar grandes oportunidades para innovar. Cuando una
estructura social cambia, los actores que interactúan dentro de este sistema también deben
modificar su actuación, con el fin de mantener su posición dentro de esta estructura.
Ejemplo:
Destaca la aparición de comida pre-cocinada, algo que facilitó muchísimo la gestión del día a
día dentro de los hogares donde trabajaban los dos miembros principales del hogar.
Es fundamental que dentro de la estructura organizacional de una empresa, haya una consolidada
cultura de innovación, cambiar el modo de pensar y crear conforme cambia y se modifican las
estructuras sociales.
-- Cambios tecnológicos:
Ante los cambios tecnológicos tan acelerados, será esencial estar completamente actualizados
en función a los recursos que la organización pueda presentar. La adquisición de nueva tecnología
es la base para encontrar buenas oportunidades para innovar.
Como se puede observar, el centro de gravedad de cada una de las oportunidades de innovación,
son los clientes. Entre las herramientas que la empresa utilizará para poder visualizar una
oportunidad de negocio innovadora nos encontramos:
Estas herramientas, tal y como se ha señalado, permiten una clara planificación por parte
de la organización para poder identificar oportunidades latentes, y tener por tanto una visión
general de las innovaciones que se pretende desarrollar, su coste aproximado, determinar las
necesidades de recursos que presenta, con el fin de acudir a ayudas de carácter público, a
posibles externacionalizaciones, formación o nuevas contrataciones de personal.
“No hay nada más difícil de emprender, más peligroso de llevar a cabo y con menos
garantías de éxito, que tomar la iniciativa en la introducción de un nuevo orden
de cosas, porque la innovación tiene como enemigos a todos aquellos que se
beneficiaron de las condiciones antiguas”
Nicolás Maquiavelo
Será por tanto y como base inicial para innovar, tener la visión y el liderazgo estratégico de
cambio.
•• Mala administración
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En el entorno de mercado en el que vivimos será necesario innovar, tal y como hemos podido
observar, no siempre será una innovación de éxito, ya que supone la asunción de un riesgo
inherente y en algunas ocasiones altamente costo, pero no debe ser un coste perdido, ya que el
análisis exhaustivo de sus causas pueden generar proyectos más fuertes y sólidos en el futuro.
Ejemplo:
En 1987 Apple inicio un proyecto llamado “Newton”, una gama de PDA, fue un gran fracaso.
Esta tecnología se utilizaría actualizada años más tarde lanzando el Ipad.
La Gestión de
la Innovación y 6. Cómo incentivar la innovación dentro de
su Dimensión una organización: Gestión del Cambio.
Empresarial
Existen organizaciones que visualizan el proceso de
innovación con la implementación de una serie de
herramientas, modelos y procesos, pero tal y como
se mencionó en “la cultura de innovación”, no solo
es necesario este conjunto de herramientas para
responder a una mayor exigencia del mercado y marcar
la diferencia con respecto a sus competidores, sino que
todo ello implica la necesidad de un cambio, la necesidad
de estar concienciados de la importancia de invertir e
6. Cómo incentivar la incentivar la innovación dentro de una organización. Sin
innovación dentro de una esta conciencia, aunque tengamos los medios para ello
organización: Gestión del no llegaremos a obtener resultados verdaderamente
Cambio. óptimos.
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Por tanto se pueden observar dos tipos de enfoques esenciales para la gestación de una nueva
conciencia:
Desde el punto de vista del enfoque social, para que se origine una conciencia de cambio favorable,
será importante la selección y captación en todos los niveles de la organización, de personal adecuado
para aceptar el proceso de innovación dentro de la organización. Esta captación ayudará a crear una
red de interacción dentro de la organización, que permita tanto la implementación como la práctica
de la innovación, para ello entre otros aspectos será necesario que el personal tenga conocimiento
de la tecnología disponible, y de las ideas de innovación que se pretenden poner en práctica, así
como contar con la capacidad para llevarlo a cabo y generar con ello el cambio.
El cambio dentro de una organización tendente a la innovación se relaciona con tres tipos de
actuaciones:
-- Los implantadores, adoptan la acción del cambio, y encabezan y conducen el proceso. La tarea
más importante a desarrollar para estos dos actores, será encontrar la manera de trasladar y
contagiar el cambio.
-- Los receptores, los que deben aclimatarse y adaptarse a la nueva actuación. Deberán de creer en
dicho cambio, concienciarse de la situación beneficiosa y la necesidad del mismo
Una cuestión importante, es la aceptación del cambio por todos los miembros de la organización,
este proceso es complicado ya que no todos los miembros estarán decididos a asumir dicho cambio,
será necesario lograr que una masa crítica esté conforme con la implementación de la innovación
tanto dentro como fuera de su organización.
El proceso de cambio de una organización, deberá partir por descubrir los inhibidores que provocan
la preferencia de mantener el “Status Quo”. El conocimiento de estas razones permitirá fomentar de
una manera más sencilla el cambio dentro de la organización.
La tendencia natural a los cambios provoca en la sociedad una resistencia a los mismos, con el
fin de mantener una cierta seguridad ya adquirida. En este sentido será primordial hacer razonar
a las personas involucradas en el proceso, y ayudarles a adaptarse a las nuevas reglas del juego
innovador.
-- Cuando juzguen la coherencia entre el cambio establecido o propuesto y la visión de negocio que
tenga la organización.
-- Cuando se les faculte para colaborar activamente en dicho cambio y se les permita aportar sus
diferentes puntos de vista.
-- Cuando sean conscientes de las consecuencias negativas que se puede derivar de la no aceptación
al cambio.
Por lo tanto para convertir la innovación en una ventaja competitiva sostenible en el tiempo, la
conciencia en el proceso de innovación debe abarcar a toda la organización, afectando a productos,
servicios, conceptos y las maneras de “hacer”, tal y como se ha estado reflejando. Esto provocará no
solo un cambio o modificación en los bienes o servicios, sino la concepción en general de la cultura
empresarial desarrollada dentro de la organización.
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Se pueden distinguir diversas acciones para estimular la innovación dentro de una organización:
Toda estrategia de cambio desarrollada por una organización transcurre a través de varias
etapas esenciales:
En este sentido nos podemos encontrar dos tipos de estrategias de innovación que se dan en
todo proceso de cambio de una organización:
Donde el personal al mando dentro de una organización, serán los que marquen los objetivos
y la provisión de fondos al personal de nivel inferior.
Este tipo de estrategia, requiere de personal muy cualificado, por lo tanto, y atendiendo a la
capacidad de la organización, los límites a esta estrategia estarían en la falta de recursos
de personal adecuados.
Ejemplo:
Esta andadura requirió no solo un cambio estructural del producto, sino y sobre todo un
previo análisis de mercado, con la finalidad de redefinir los objetivos a marcar. Así el equipo
de Canon se proveyó de un equipo de alto nivel, un gran grupo de expertos para analizar el
color de las copias.
En esta estrategia los empleados de niveles inferiores de la organización, serán los que
marquen los objetivos del personal al mando de la organización.
Es una estrategia centrada en los detalles sin una visión global, se basa en marcar unos
objetivos para cada uno de los procesos, para surgir de forma natural, la estrategia y
objetivo global de la organización.
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Ejemplo:
Google aplica la regla del 20%, en donde todos los empleados pueden usar el 20% de su
tiempo a trabajar en sus propios proyectos. Se puede decir que Google sigue la estrategia
Bottom – up.
La situación ideal sería encontrar un punto de equilibrio entre estas dos estrategias, ya que
sin la aprobación de los mandos superiores no se podrá generar la estrategia bottom – up. En
este sentido indicar que muchas de estas estrategias desarrolladas en las esferas bajas de
una organización y trasladadas a mandos superiores tienden a ser destruidas, a diferencia de
las estrategias Top-down, que serán desarrolladas hasta que llegue su umbral de fracaso y la
imposibilidad de continuar.
Para ello será necesario hacer partícipe de cambio a los empleados, estimularlos con incentivos
sociales y económicos y estimular una cultura de información e intercambio de ideas.
Fase 4: Sostener y afianzar el cambio:
Una vez alcanzados los objetivos marcados, será necesario afianzar los cambios, desarrollando
un sistema de gestión de calidad que le permita observar los errores y corregirlos antes de que
se den a cabo sus consecuencias.
En principio estas cuatro fases se suelen dar de forma continuada y pausada, a medida que se
van incorporando cambios, dependiendo de los resultados obtenidos se extenderá al resto de
niveles de la organización o no.
45
La Gestión de
la Innovación y 7. El Talento Humano en la Innovación.
su Dimensión
Empresarial
Entendemos por “Talento Humano”: A todas la personas
percibidas como inteligentes, con capacidad de resolver
problemas dentro de una organización, dado que posee
habilidad, destreza y experiencia imprescindibles para
ello.
Las personas participaran del proceso innovador desde una doble vertiente:
Como capital humano dentro de la organización, generando ideas, creando, difundiendo o adecuando
las tecnologías al mercado de destino, pero también participaran como consumidores de dichos
bienes y servicios, o de manera interna, de un proceso de gestión innovador.
Tanto el sector público como el privado requieren de personal extranjero, con competencias
específicas, habilidad con los idiomas y conocimiento del mercado exterior, para desempeñar
funciones de investigación y desarrollo dentro de un proceso innovador.
Para impulsar la circulación de talento, será fundamental que los gobiernos generen la aptitud
necesaria para ello, facilitando el acceso a los mercados laborales y a una buena financiación para
la investigación, con el fin de contribuir de manera positiva y práctica con el movimiento migratorio
de personas altamente cualificadas. En este sentido comentar que el talento humano buscará no
solo estas prestaciones en los países destino, sino y sobre todo la existencia en los mismos de una
buena infraestructura de investigación, y la autodeterminación en el debate.
El proceso innovador dentro del capital humano, demanda una serie de capacidades y aptitudes para
su desarrollo, siguiendo a Ananiadoy y Claro, (2009), podemos destacar los siguientes:
-- Habilidades blandas o suaves, referido a los atributos que poseen las personas para interactuar
con grupos y equipos diversos, esta habilidad se puede llegar a encuadrar con la “capacidad
genérica” en la resolución de problemas dentro de una organización.
Como se puede comprobar, son relativamente extensas las habilidades y aptitudes necesarias para
provocar un proceso innovador, aptitudes fundamentales como la creatividad y la comercialización,
aunque no se requiere que los empleados de todas las organizaciones, dispongan de todas estas
capacidades o habilidades. En este sentido, nos encontramos con empresas que presentan una
47
estrategia enfocada en la alta tecnología, que advierte unos altos niveles de capacidades en su
capital humano, y empresas cuya estrategia están enfocadas en el bajo coste y alto volumen de
producción, que requerirán de personal con un nivel menor de habilidad y capacidad.
Por tanto será la tipología de estructura organizacional la que marque la necesidad de combinar
unas habilidades u otras.
Destaca el informe del Banco Mundial realizado hace unos años (1999), en el cual ya se remarcaba
la necesidad del conocimiento y la transferencia de información dentro de una sociedad, como factor
fundamental para el desarrollo y crecimiento económico del país:
-- “Lo que distingue a los pobres –sean personas o países- de los ricos es no sólo que tienen menos
capital, sino menos conocimientos”.
En el Índice Mundial de Innovación de 2014, examinó de forma minuciosa el papel desarrollado por
el capital humano en el proceso de innovación. Marcando la necesidad de:
“personal cualificado para la innovación, la intersección del capital, humano, financiero y tecnológico,
la retención del talento y la movilización de personas con formación superior”, para promover el
crecimiento económico de un país.
Este informe hace hincapié, en la forma que influye el capital humano en el proceso innovador de un
país, colocando a las economías innovadoras en los primeros puestos a nivel de crecimiento.
La siguiente tabla, muestra la posición de los países con mejores resultados en la inversión de capital
humano, lo que les ha propiciado una mejora y crecimiento sustancial en sus economías:
Gráfico 1: Países que más han invertido en RRHH, 2013
Los cuatro primeros puestos, se corresponden con países de ingresos altos, y los tres últimos con
ingresos medianos. Se observa el esfuerzo que dichos países han llegado a realizar con el fin de
mantener y a lo sumo mejorar la calidad de vida de sus recursos humanos, a través de la formación
y capacitación, repercutiendo de forma positiva en sus economías.
En cuanto a los valores y aptitudes que se deben fomentar dentro de una organización destaca
la aportación de Gary Hamel, experto en management y fundador de Strategos, el cual establece
que: “el problema radica en que los empleados en el nivel más bajo en la jerarquía corporativa
no fueron capacitados en innovación, y que hay pocos procesos o mecanismos de apoyos que la
estimulen”. Las organizaciones que consideran como piedra angular de su negocio a la innovación,
deben pasar a la acción en temas como la capacitación y formación de sus empleados, este punto
estaría estrechamente relacionado con la estrategia “Bottom – Up”, citada anteriormente.
Resulta por tanto una prioridad, ordenar las estrategias de innovación con la gestión del talento
humano de una organización.
Destaca una entrevista de Bill Gates, remarcando la importancia del incremento del talento y
capacitación humana, en la gestión de una organización de carácter innovador.
Por tanto el capital humano de una empresa, debe ser considerado como uno de los mayores activos
de la misma, ya que aportarán el conocimiento, creatividad, aptitud y capacidad para sostener e
incrementar la competitividad empresarial en el mercado.
49
En la mayoría de las ocasiones, una organización con carácter innovador, deberá realizar cambios en
su estructura y estrategia empresarial, con el fin de procurar activos humanos que le posibiliten un
crecimiento económico.
Las fases que debe establecer y seguir una organización para incrementar su capital humano dentro
de la misma son:
•• Reclutamiento y Selección:
•• Capacitación:
•• Seguimiento:
•• Reconocimiento:
•• Retiro Asistido:
Cuando el capital humano de una organización se mueve fuera de ella, llevando consigo
información esencial de la misma. En este caso la organización deberá establecer los mecanismos
necesarios para proteger el proceso innovador que haya podido desarrollar.
En un proceso innovador dentro de una organización, no hay que olvidar que el capital humano
cumple con un papel importantísimo, su potencial deberá ser aprovechado al máximo y sus
carencias, dentro de la organización satisfechas, para potenciar el rendimiento de los mismos.
“Todos los problemas nos parecerán un clavo, si la única herramienta que tenemos
es un martillo.”
Maslow
51
Existen cuatro elementos fundamentales para la resolución de conflictos dentro de
cualquier organización:
•• Verificar suposiciones:
•• Elaboración de cuestiones:
•• Fomento de la creatividad:
Albert Einstein
Como se puede observar, el pensamiento lateral resulta ser una nueva forma de
enfocar los problemas al margen de los patrones lógicos y tradicionales, teniendo
una mayor incidencia sobre la creatividad.
Hay un hombre en una isla desierta con una barca, necesita trasladar a la otra orilla una
gallina, maíz y un zorro. Pero en el bote tan solo puede cargar su peso y algo más, es decir
un total de dos cosas contando con él. ¿Cómo conseguir cruzar a la otra orilla con estas tres
cosas, sin que se queden dañadas por el agua?
Solución:
Toma la gallina y lo pasa a la otra orilla, regresa y se lleva el maíz y lo deja en la otra orilla,
luego coge a la gallina y la vuelve a la orilla de partida, la deja y coge al zorro, traslada al
zorro, y luego vuelve a por la gallina.
Desde este enfoque, se puede decir que el pensamiento vertical, analiza, argumenta y
justifica razonamientos teniendo como punto de partida datos y hechos probables en
base a nuestras propias experiencias y capacidades, con el fin de encontrar una solución
a los diversos problemas.
53
Bono en su libro destaca:
“Cuando uno sabe lo que quiere, pero no sabe cómo conseguirlo, tiene un problema
cuya solución requiere el “pensamiento lateral”, un pensamiento creativo que en el
fondo es una manera diferente de usar el cerebro sin utilizar la lógica, aunque ello
pueda parecer irracional.”
Por tanto se puede concluir indicando que el pensamiento lateral, supondrá una ruptura
del modelo tradicional en la resolución de problemas, con la finalidad de alcanzar
nuevas rutas alternativas en la solución de conflictos dentro de toda organización.
55
8.1. La Creatividad.
La creatividad, no es una cualidad que posean tan solo unos individuos determinados, es una
capacidad humana presente en todas las personas. Los individuos poseen un mayor o menor
grado de creatividad dependiendo del entorno que les rodeen, así como la aptitud que aporten
al sentido de la misma. El pensamiento creativo puede ser definido como la aptitud de trasladar
algo nuevo a la acción, con un fin y un propósito.
Destaca el comentario de Steve Jobs en una entrevista para Wired en 1996: “La creatividad
es simplemente conectar cosas... Cuando le preguntas a la gente creativa cómo hicieron algo,
se sienten un poco culpables porque en realidad no lo hicieron, simplemente lo vieron. Esto se
debe a que fueron capaces de conectar experiencias que habían tenido y de sintetizar
nuevas cosas”.
La mayoría de analistas en el tema, indican que para potenciar la cualidad creativa del individuo
es necesario tomar en consideración ciertos factores:
•• Fluidez: Referido a la soltura y facilidad para generar ideas dependiendo de la situación que
se dé.
•• Capacidad de análisis: que presenta el individuo al generar una idea, adentrándose en una
realidad concreta.
•• Capacidad de síntesis: La capacidad del individuo para combinar las parte de un todo para
dar lugar a la creación de nuevas ideas.
La creatividad e innovación dentro de una organización llega a suponer una base fundamental
que va más allá del simple poder jerárquico, que busca satisfacer no solo a la organización
creadora, sino y sobre todo a la población, estableciendo nuevas realidades tanto dentro de la
propia organización como en la sociedad en su conjunto.
Destaca en este sentido Peter Drucker, el cual asegura que “hay que hacer un énfasis constante
en la innovación. Pero innovar es difícil si no se dispone de un marco adecuado y de una cultura
interna que favorezca la creatividad”.
Para tener éxito en dicho proceso, tal y como remarca Peter Drucker, se debe disponer de un
marco adecuado, en el que todas las herramientas de gestión de una organización tengan
una actitud creativa que favorezcan su puesta en marcha, con la finalidad de encontrar una
solución práctica a los problemas.
Este marco creador de buenas ideas, necesitará de una serie de medios y tiempo para
desarrollarlas, dentro de la realidad de una organización, será fundamental que este conjunto
de ideas partan de un cierto orden dentro de la organización, con el fin de evitar que se vuelvan
improductivas. Todas las nuevas ideas deben analizarse de forma exhaustiva, para descartar
las incertidumbres y riesgos que puedan generar, de este modo, todos los participantes de un
proceso creador e innovador tendrán que encauzar sus esfuerzos, bajo un prisma concreto y
prioritario marcado por la organización, tan solo cuando se esté seguro de su viabilidad, se
deberá implementar.
Menchén Bellón, establece que: “La innovación es un proceso íntimamente relacionado con la
creatividad. La capacidad creadora del ser humano es el punto de partida para el desarrollo
de la innovación . En este sentido, la creatividad se encuadra en un ciclo expansivo, mientras
que la innovación llega a ser la expresión de la creatividad llevada a cabo.”
A pesar de este ciclo expansivo de la creatividad, comentar que en el desarrollo del pensamiento
creativo o generación de una idea no siempre se llega a la conclusión estimada. En la gráfica 1,
se reflejan las distintas fases a las que se somete el pensamiento creativo:
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Como se observa en el gráfico, el pensamiento creativo surge en primer lugar de la fijación de
unos objetivos por la organización, evidentemente la realización de dichos objetivos plantearán
una serie de problemas a resolver que se deben identificar para su análisis y solución, el punto
crucial será encontrar cuál es el problema real.
-- Las técnicas que alían el problema con elementos que nada tienen que ver con el mismo,
para da una visión completamente distinta del problema cuestionado.
•• Brainstorming o Lluvia de ideas: Técnica grupal, diseñada por Alex Faickney Osborn en
1938 y publicada en 1936 en el libro “Applied Imagination”, esta técnica es la base sobre
la que se sostiene la mayoría de métodos de fomento del potencial creativo. Esta técnica
consiste en el planteamiento de un asunto o materia para pasar posteriormente a generar
la mayor cantidad de ideas posibles al respecto, no importando la calidad de las mismas,
sino la cantidad.
8.2. La Innovación.
El proceso de innovación comienza cuando se descubre y localiza dentro del mercado una
nueva expectativa de negocio o lo que es lo mismo, necesidades insatisfechas de la demanda
Todo proceso de innovación comienza con la generación de una idea, estas ideas se vuelven
innovaciones cuando se convierten en productos o servicios novedosos, capaces de satisfacer
las necesidades sociales, logrando una utilización o aplicación exitosa en el mercado.
59
Cada proceso innovador precisa de una estrategia creativa con la finalidad de incluir
exitosamente una innovación que impulse el cambio de la realidad social.
El proceso innovador de una organización a día de hoy, está integrado en los fundamentos
estratégicos de una empresa, con la finalidad de incrementar la competitividad dentro del
mercado, potenciar un desarrollo sostenible y por tanto satisfacer las necesidades de la
sociedad. Pero la innovación no solo basa su acción en la creación de nuevos productos y
servicios, sino que se requiere innovación en nuevos procesos de gestión, herramientas y
procedimientos, así destacan la creación o el mejoramiento de:
-- Tener sistemas de rastreo no invasivos altamente útiles, que informan a la dirección acerca
del estado y modificaciones en los patrones de conducta del consumidor.
-- Los directivos tendrán la responsabilidad de motivar a sus empleados, los cuales deberán
estar bien informados del proceso de innovación que se quiere generar, con el fin de que todo
el personal contribuya al perfeccionamiento y mejoramiento de los nuevos procedimientos.
La innovación no abarca tan solo a la dirección, tal y como se ha reflejado a lo largo del e-Book,
la cadena de valor de una organización innovadora abarcará por tanto, a todos los miembros de
la empresa, creando valor a la organización.
8.3. La Imitación.
A lo largo de los años se ha llegado a estimar que el tiempo de imitación de una innovación
está comprendido entre 1 y 15 años, con un promedio de 7 años y medio, a pesar de ello el
proceso de imitación en sí, se pone en marcha entre los 12 y 18 meses, a diferencia del proceso
de innovación en el que suelen transcurrir entre 2 y 3 años, constatada dicha información por
los informes de Mansfield (1985).
-- Imitación Radical: Comentar que una imitación radical es aquella que presenta un gran
cambio para la empresa que imita, a pesar de no suponer ninguna novedad en el mercado
en el que se comercializa.
61
8.3.1. Barreras a la imitación.
¿En qué consiste? ¿Cuáles son sus propiedades y complejidades? ¿Las ventajas que
reporta? Para copiar un proceso innovador, resulta fundamental tener información
sobre las características de las mismas y las utilidades que reporta, pero la adquisición
de esta información suele resultar, en la mayoría de las ocasiones, costosa y de
complicado acceso. Destaca Davis y North (1971), señalan que “la reducción del coste
en la adquisición de la información necesaria acerca de las nuevas tecnologías resulta
ser un determinante crucial del mayor ritmo de imitación de las innovaciones”.
Si nos encontramos con un proceso innovador enrevesado en sí, esta complejidad estará
asociada a costes e inseguridades elevadas, lo que contribuirá a la desmotivación del
imitador potencial. Para llevar a cabo la imitación de un proceso innovador complejo,
será necesario el dominio por parte del imitador de todas las tecnologías que componen
el proceso innovador
Esta ventaja del imitador, mermará cuando el proceso innovador se haya patentado.
Comentar que la innovación de productos, resulta ser más sencillo de imitar que
la innovación de procesos, sobre todo si requiere de una gran inversión en recursos
humanos especializados.
Destaca Mansfield(1985), cuyo estudio revela que: “la información sobre una innovación
de producto fue difundida en menos de un año en el 70% de los casos, mientras que el
60% de las innovaciones de proceso requirieron más de un año y medio para difundirse
en el mercado”.
63
La Gestión de
la Innovación y 9. Marketing de la innovación.
su Dimensión
Empresarial La innovación y el marketing, se consideran dos
maniobras esenciales para aumentar la competitividad
empresarial.
Con la crisis actual y los cambios de consumo de la demanda, las organizaciones están más
centradas en reducir sus costes y poder refinanciar su deuda, que invertir en un proceso innovador
que le permita mantener o incrementar su posición competitiva en el mercado, pasando el cliente a
un segundo plano.
En este sentido, no hay que olvidar, que el cliente ha sido, es y seguirá siendo el eje fundamental
de toda organización, por lo tanto la empresa deberá centrarse si o si, en la satisfacción de la
necesidades del mismo.
Evidentemente no se puede satisfacer una necesidad, si se desconocen las mismas, por lo tanto
la venta y comercialización de un bien o servicio no se llevará a cabo si no sabemos hacia donde
dirigirlo.
A pesar de que se considere una contradicción, en tiempo de crisis, será completamente necesario
innovar, adaptar los productos y servicios de las organizaciones a los nuevos hábitos de consumo
del cliente, identificando las necesidades que buscan suplir, con la finalidad de definir una buena
estrategia y un plan de acción.
Destaca Einstein: “En los momentos de crisis, solo la imaginación es más importante que el
conocimiento”.
Se pueden observar tres grandes cambios actuales en los hábitos del consumidor:
-- El retorno a los bienes y servicios de consumo básicos, que suplan las necesidades primordiales
del consumidor, eliminando productos innecesarios o superfluos.
-- La clara inclinación hacia los precios bajos (Low Cost), ocasionado por una decadencia del poder
adquisitivo del consumidor, considerando el precio como un componente decisiorio fundamental
65
-- El delirio emocional por las marcas, algo que, en tiempo de crisis, tiende a perder valor, salvo en
ocasiones contadas.
En la sociedad global en la que estamos inmersos, es fundamental crear nuevos motivos que
diferencien a la organización, en un mercado con exceso de oferta.
No será suficiente con la creación de nuevas estrategias de gestión, productos o servicios, sino que
marcará un punto esencial la fidelidad y retención de clientes, y la captación de otros nuevos, este
último con un mayor coste.
La finalidad de una innovación desde el punto de vista del marketing, consiste por tanto, en enfrentar
las necesidades emergentes de los clientes para poder acceder a nuevos mercados.
Está claro, que lo que determina la importancia o valor de la empresa en el mercado, es la posición
que se alcance en el mismo. Por ello, será fundamental establecer estrategias tanto a corto, medio
y largo plazo, que tiendan a incrementar las acciones de alto valor en la organización, desarrollando
un proceso de producción de alta calidad, imagen, marca y distribución. Esto permitirá marcar la
diferencia de la organización, en el mercado y por ende en los clientes.
•• Diseño innovador: Más cuidado y en base a las especificaciones del consumidor, como manera
de ofrecer diferenciación.
Teniendo en cuenta estos aspectos, se puede indicar que una propuesta de valor, resulta ser una
sucesión de beneficios que la organización reporta a su cliente.
Establecer cambios o modificaciones significativas en el diseño del envase del producto. Este
cambio no implica la alteración esencial del mismo, ya que en ese caso se consideraría innovación
de producto, sino la aparición de un nuevo envoltorio que haga más atractivo el producto en su
comercialización. El trabajo que se debe desarrollar en la innovación del envase de un producto,
debería convertirse en una prioridad, diversos estudios han demostrado que a día de hoy, el 70%
de la inversión se corresponde a los envases, mientras que el restante 30% al producto en sí.
•• Innovación basada en la comercialización:
Un nuevo producto o servicio, por sí solo no es innovador, necesita una estrategia que lo difunda,
por tanto nos referiremos a innovación en comunicación, como todas aquellas técnicas o
procesos que dan a conocer nuevos productos o servicios. El mayor desafío en la innovación
basada en la comunicación radica fundamentalmente, en el trabajo en equipo.
Existen diversos canales que permiten generar valor dentro del sistema de comunicación:
•• Compra: como provocar la demanda del producto o servicio que desarrolla la organización
•• Entrega: como llevar a cabo la entrega y distribución del bien o servicio con su propuesta de
valor.
•• Postventa: cómo gestionar el servicio al cliente después de la adquisición del bien o servicio.
Las innovaciones que triunfan, son aquellas que han sido validadas por el cliente y por ende el
mercado en el que se mueven aportando valor a la organización. Por ello, las organizaciones
orientadas hacia la innovación, tienen presente el marketing, con la finalidad de alcanzar ventajas
competitivas, y acceder a nuevos mercados.
La organización para ello deberá incorporar nuevas estrategias, tal y como se ha comentado
con anterioridad, estrategias basadas en el cliente, con la finalidad de introducir mejoras en
los procesos de comercialización y distribución, que atiendan y satisfagan las necesidades del
mismo.
67
La Gestión de
la Innovación y 10. Alianzas en la Innovación: Alianzas
su Dimensión estratégicas.
Empresarial
Las alianzas estratégicas surgidas en base a una
innovación, son el punto de partida para generar la
diversidad de productos, conocimiento y tecnología.
Para comprobar la situación de una organización ante una posible alianza, se deberá analizar y
comprobar la estructura interna de la empresa, los requisitos de personal cualificado para alcanzar
los objetivos deseados, gestionar el reparto de competencias entre los distintos integrantes del
equipo de innovación, e invertir en formación si fuera necesario. Será fundamental que la organización
genere valor añadido al cliente con sus propios recursos y a bajo coste, pero si el coste es elevado
se tendrá que pensar en generar alianzas para la innovación.
Esto dará una idea del tipo de inversión, externalización o alianza que necesita desarrollar para
consolidar su posición en el mercado.
-- Según podemos visualizar en el gráfico, los productos o servicios con una valor bajo para el
cliente y coste bajo para la organización se podrá comprar.
-- Los recursos de alto valor para el cliente, y coste generalmente bajo para la empresa, será un
argumento de venta para la organización, pudiendo generar valor añadido a su posición en el
mercado.
-- Los bienes y servicios de valor bajo para la demanda y coste elevado para la organización deben
ser eliminados, no aportan valor y su producción es demasiado elevada, no merece la pena
producir.
-- Para aquellos bienes y servicios de alto valor para el cliente, pero con costes elevados en su
producción, será esencial buscar sinergias y alianzas, para abaratar el proceso y ofrecer un buen
producto o servicio con la máxima calidad.
69
10.1. Pasos para gestionar una Alianza Estratégica.
Se distinguen cuatro acciones base que marcan el camino para desarrollar alianzas
exitosas.
-- Re-Diseño de la estructura:
Será esencial que la organización revise todos los procesos que constituyen su
actividad, por ello será necesario descomponer y analizar cada uno de los eslabones o
procesos de la cadena de valor, con el fin de determinar su nivel de productividad y si
puede ser mejorado o innovado, para asignar el proceso o actividad más conveniente
a otra organización generando una alianza estratégica, y asegurando que la estrategia
de la organización a largo plazo no correrá riesgos.
-- Configurar la alianza:
Resulta una tarea complicada si no hay una compatibilidad cultural, ya que distintas
organizaciones relacionadas con el mismo sector pueden presentar diferencias en
cuanto al tipo de alianza a aplicar.
La alianza se puede estructurar y regularizar a través de multitud de cláusulas en
los contratos fruto de la negociación. Una alianza bien estructurada tendrá más
posibilidades de alcanzar los objetivos marcados.
Para evaluar una alianza, no solo se tendrá en cuenta los objetivos principales, sino los
secundarios, considerando siempre igual de importante cada uno de los procesos de
innovación, como imagen de los eslabones de la cadena de suministro.
71
10.2. Tipología de Alianzas Estratégicas.
Las alianzas se han gestado dentro del juego de la globalización, y por tanto su
constitución será esencial para alcanzar una buena posición en el mercado, mucho más
fuerte y consolidada de la que una organización puede llegar a tener actuando de forma
independiente en el mismo.
Las alianzas se consolidan a través de acuerdos vinculantes para las partes implicadas,
tal y como se ha señalado.
Entre las distintas modalidades de alianzas estrategias que se pueden desarrollar nos
encontramos:
Se suele dar cuando dos empresas juntan sus objetivos, competencias y recursos
para dar nacimiento a otra organización distinta y cuidada, con objetivos comunes
previamente marcados por sus empresas gestoras. Este tipo de alianza estará
condicionada a generar un nuevo management para la dirección y supervisión de este
nuevo negocio.
•• Asociación Flexible:
Una asociación flexible no crea una nueva organización, sino que las distintas empresas
que conforman dicha asociación mantienen su independencia, de tal manera que
pueden abandonar sin mayor inconveniente el negocio generado. En la actualidad,
muchas organizaciones han ido desapareciendo por la presencia cada vez mayor de
las asociaciones productivas, más dinámicas y adaptables a los nuevos cambios,
aunque indicar que debido al carácter independiente de las empresas que participan,
el control en la toma de decisiones es bastante bajo.
•• Franchising:
•• Pool:
•• Holding de Distribución:
73
•• Coalición de Marcas:
•• Consorcios
Esta nueva entidad no presentará una personalidad jurídica nueva, sino que cada una de
las empresas que conforman el consorcio mantendrá su independencia y autonomía.
•• Coalición Tecnológica:
En toda alianza estrategica es esencial que el grado de influencia de las partes intervinientes
sea lo más homogénea y equilibrada posible, con la finalidad de generar un intercambio de
recursos y conocimientos eficiente y con gran visibilidad. La visibilidad de información en
este punto se considera esencial.
Una alianza cuyo control este sometido a los intereses dominantes de una de las partes,
significará la disminución de los intereses estrategicos de la otra, llegando a generar
discrepancias entre ellas.
Resultará esencial la selección correcta de los socios para generar una alianza sólida, con
objetivos y propósitos semejantes.
Entre las distintas alianzas que se pueden gestar entre el sector público y privado destacan:
En cuanto a la diferencia entre las alianzas públicas y privadas de innovación, indicar que
las privadas a pesar contar con un mejor conocimiento de las necesidades reales del
mercado, suelen ser las victimas principales de la fluctuación de los recursos dentro del
mismo. Al contrario que pasaría con las alianzas públicas, las cuales si que cuentan con
una provisión de recursos, pero con escasa información del mercado donde pretenden
operar, lo que provoca una gran dependencia de expertos del mercado.
75
10.4. El fracaso de las Alianzas.
Toda alianza conlleva sus ventajas y sus inconvenientes, pero el impacto negativo de los
inconvenientes puede generar mayor inestabilidad y una mayor probabilidad de fracaso,
por lo que debe de existir un fuerte pacto de responsabilidad y compromiso con las
estrategias marcadas. Será fundamental la existencia de un buen canal de información
que permita elegir tanto al socio correcto como el entorno en el que se va a operar.
Una alianza estrategica fallida, supone una gran pérdida para cualquier organización, ya
que los efectos negativos de esta fallida alianza pueden dar lugar a una gran pérdida
de reputación, interés en la organización, y malas relaciones con el entorno en el que
operamos.
Entre los principales errores que se cometen en la gestión y desarrollo de una alianza
destacan:
En segundo lugar, destaca la gestión y organización de la alianza, entre los errores que
se pueden selañar destacan:
-- Descuido en la negociación:
Una negociación muy alargada en el tiempo puede ser contrapoducente, ya que puede
provocar la falta de atención en la negociación por otras prioridades.
Y una negociación rápida, puede originar que dejemos sin plasmar aspectos tan
importantes como los niveles y el reparto de responsabilidad.
-- Fracaso en la implementación:
Tras los puntos señalados anteriormente, se puede llegar a generar una falta de
confianza entre las partes que conforman una alianza, tanto desde el punto de vista
de la eleccion de los socios de una alianza de innovación, como la estrategia de limitar
el aporte de información para evitar riesgos de competencia.
Una buena alianza tiene que estar comprometida desde el principio, los objetivos de las
organizaciones integrantes armonizados, un fuerte deber de innovación y cooperación
y con un claro sistema de información.
No hay que olvidar que habrá que controlar, analizar y evaluar cada proceso de la
organización, aunque alguno de ellos se encuentren externalizados. Ya que la calidad
del servicio final debe ser excelente.
77
La Gestión de
la Innovación y 11. La innovación como determinante del
su Dimensión crecimiento.
Empresarial
“la competitividad de una nación depende
de la capacidad de su industria para innovar
y mejorar. La empresa consigue ventaja
competitiva mediante innovaciones”.
Porter (1990)
11. La innovación
como determinante del La innovación se ha convertido en un requisito
crecimiento importantísimo para incentivar el crecimiento económico
y aumentar la competitividad de las empresas y con ello
la de los países.
En una época de crisis económica mundial, se están empezando a cuestionar los modelos establecidos
y anteriormente alabados. Será necesario un cambio de las economías y su sistema de mercado.
Destacar países como EEUU y Japón, países que comienzan a ver la innovación como el “concepto
clave” para solucionar los problemas acaecidos con la crisis.
En el caso de la Unión Europea, destaca “El Libro Verde” sobre innovación (1995), que intentó
establecer una serie de propuestas de acción que permitiesen el incremento de la capacidad de
innovación. Posteriormente en el 2006, la Comisión Europea puso de manifiesto la necesidad de
innovar más y reaccionar mejor ante las necesidades y preferencias de sus consumidores con la
finalidad de mejorar su competitividad en el mercado.
Comentar que impulsar una economía basada en la innovación y conocimiento es una estrategia a
medio y largo plazo. Para fomentarla dependerá tanto de factores tangibles como intangibles, estos
últimos más difíciles de modificar. En este sentido, la tendencia de los gobiernos a la innovación
deberá suponer, no solo cambios estructurales, sino un cambio cultural que tenga reflejo en toda la
sociedad, tal y como se ha comentado en “La Cultura de la Innovación”.
Son numerosos los estudios que dan fe de los efectos positivos que la innovación acarrea en la
actividad económica de las organizaciones y por tanto en los países, así destacan:
1. Solow (1957: 312-320), sostuvo que, “En países avanzados, la innovación tecnológica contrarresta
los rendimientos con la misma cantidad de capital y trabajo”.
2. Chesnais (1986) comprobó que “La actitud innovadora es, junto con el capital humano, uno de
los principales factores que determinan las ventajas competitivas de las economías industriales
avanzadas”.
De acuerdo con esta teoría, la posición de ventaja de una organización en el mercado, será
completamente temporal, debido a una constante aparición de innovaciones. En este sentido, las
empresas menos eficientes, se verán en una posición de desventaja continua. Estas empresas
tendrán que mantener un proceso de innovación permanente y constante dentro de una estrategia
global, para no quedar fuera del mercado.
La realidad ha demostrado por tanto, la relación estrecha entre innovación y crecimiento, por tanto
no solo la organización sino el gobierno de los países lo deberán tener en cuenta para desarrollar
políticas que fortaleza el desarrollo de la innovación y sus resultados.
En cuanto al incremento de los niveles de vida, la innovación ha resultado ser un gran punto de
apoyo para dicho crecimiento. Anteriormente la innovación se observaba tan solo como un elemento
más que afectaba a la eficiencia global en el proceso de producción, a día de hoy, se ha demostrado
que la innovación ha generado un aumento en los niveles de vida. En este sentido se demuestra
que ha desarrollado un papel fundamental en la explicación de las diferencias de renta y niveles de
productividad entre países. Así la OCDE, ha demostrado a través de sus informes, que las brechas
existentes entre sus países se deben fundamentalmente a las diferencias en la productividad,
relacionadas estrechamente con el nivel de innovación.
79
Según el Índice Mundial de Innovación del 2014, se muestran desigualdades en el desarrollo de la
innovación entre países, fundamentalmente debido a la diferencia de ingresos antes mencionada.
Evidentemente aquellos países con niveles de ingresos más altos están a la cabeza de los países
más innovadores.
Aun así, las economías de ingresos medianos están acortando poco a poco distancia en temas de
innovación debido al fortalecimiento de sus ecosistemas, aunque no suficiente para alcanzar a los
primeros puestos de la clasificación, parte debido a la dificultad para dar formación y retener a sus
recursos humanos, aquí entra a formar parte el fenómeno denominado como “fuga de cerebros”.
El conocimiento se deriva dela inversión que realizan los individuos, las empresas y del sector
público. Los actuales modelos de crecimiento económico lo consideran con un bien no rival, aunque
parcialmente excluible. Un ejemplo del conocimiento a su acceso parcialmente excluible son los
métodos formales de propiedad intelectual, lo cual permite a las empresas innovadoras recuperar
los costes incurridos en el proceso de innovación.
Por lo tanto, las decisiones de inversión en innovación por parte de las organizaciones, estarán
condicionadas por las expectativas de las innovaciones futuras, las cuales tendrán efectos sobre el
beneficio de las innovaciones actuales.
Índice Mundial de Innovación analizó este año a 143 economías a través de 81 indicadores, con la
finalidad de evaluar tanto la capacidad del país como los resultados en el ámbito de la innovación,
este índice supone el instrumento de análisis comparativo de que disponen, tanto los políticos, las
organizaciones privadas y curiosos interesados.
Estos países clasificados en los primeros puestos en innovación, suelen tener infraestructuras
sólidas, en donde la estrategia de innovación está integrada de forma continuada dentro de todo
su tejido empresarial, contribuyendo al logro de altos niveles de creatividad. Estrechamente unido
a esto, nos encontramos con la denominada “calidad de innovación”, haciendo referencia a los
resultados obtenidos por las universidades, a la calidad científica y técnica.
En un mundo globalizado carente de fronteras, cobra una gran importancia la “innovación colaborativa
y cooperacional”, posibilitando con ello una mayor eficacia y eficiencia en el proceso productivo.
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La Gestión de
la Innovación y 12. Protección de I+D: Patentes.
su Dimensión
Empresarial Cualquier proyecto de innovación que genere un nuevo
producto, servicio o patente, es susceptible de protección
con la finalidad de garantizar el derecho exclusivo de
explotación a su titular, y evitar que terceros puedan
apropiarse de ello. Esta protección legal permite al
titular rentabilizar su innovación.
Aunque el Estado facilite este derecho a las organizaciones o personas innovadoras y sea complicada
su divulgación, por la falta detallada del proceso de innovación, es posible que se produzca la
apropiación de la invención.
La divulgación de la patente solo se podrá llevar a cabo para fines de comercialización, por lo tanto,
se podrá utilizar a través de licencias del titular, por medio de una “regalía o royalty”.
Una regalía o royalty, son aquellos pagos que se efectúan al creador de algo, por el uso o explotación
de patentes, marcas o know-how de la invención, lo que asegura su explotación comercial.
Hay que tener en cuenta, que según los beneficios que obtenga el inventor, así recibirá la empresa
que haya efectuado el contrato de licencia con el creador. Por lo tanto si la empresa creadora no
cierra ninguna venta, nadie recibirá beneficios.
El aspecto positivo de los royalty, es la de generar un valor añadido para un tiempo determinado
generalmente largo, aspecto que motivará e incentivará la aparición de nuevas creaciones.
La decisión de proteger una creación o innovación conlleva aparejado una serie de análisis y
evaluaciones que toda persona u organización tendrá que tener en cuenta.
Será necesario analizar tanto costes como beneficios, no solo de la creación sino de lo que va
a conllevar la decisión de protección.
Hay que tener en cuenta que la obtención de toda patente lleva aparejado un coste, ya que una
vez conseguida la patente, será necesario proceder a al pago de unas tasas anuales para el
mantenimiento de la vigencia del derecho de protección, que se irán incrementando de forma
progresiva desde la primera anualidad hasta la última.
Para el caso español, estos costes no llegan a ser elevados, por lo que no se considerara un
elemento decisorio de costes añadidos, en la determinación de patentar.
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Gráfico. Análisis coste-beneficio en la decisión del derecho de protección.
En el caso español destaca la Ley de Patentes de 1986, en la cual se marcan los procedimientos
para la concesión de patentes, a través de:
Se procede a elaborar un “informe sobre el Estado de la Técnica (IET), con el fin de averiguar
posibles publicaciones de elementos o factores similares de la invención presentada, con la
finalidad de valorar su originalidad.”
•• Contener una actividad inventiva que aporte novedad social y aplicabilidad industrial.
•• Se considerará “novedosa”, cuando no forme parte del “estado de la técnica”, y por tanto
no se deberá de difundir antes de la presentación de solicitud de patentes.
Ejemplo:
En el caso de que la invención se haya producido de manera conjunta entre varias personas
u organizaciones, el derecho de patente será para este conjunto.
Matizar en este sentido, que la mayoría de creaciones se realizan por personas individuales
dentro de su ámbito laboral, en este caso, la titularidad del derecho de invención será para
la organización en la que trabaje, siendo valedor de mención en el mismo.
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12.3.Procedimiento de formalización de patentes: Convenio sobre Concesión de
Patentes Europeas.
El objetivo de este convenio, será la constitución de una “patente paneuropea” junto con un
tribunal único. Este Convenio ha sido considerado como una herramienta para posibilitar el
acceso a patentes de manera sencilla, con menos costes y más capacidad de protección en
material jurídica.
Entre los Estados que han ratificado este convenio se encuentran actualmente:
Este tipo de “patente unitaria” convivirá con las patentes nacionales, por lo que los Estados
miembros deberán validar a nivel nacional este convenio.
Indicar que las disposiciones establecidas por este Tratado, se aplicarán a las solicitudes de
patentes europeas. Así mismo en el caso español, la Oficina de Patentes y Marcas, actúa de
encargada del “examen preliminar internacional”, de las solicitudes presentadas, con el fin de
establecer una valoración previa y “no vinculante” sobre el cumplimiento de requisitos.
Por lo tanto será esencial determinar y marcar de forma consciente por ambas partes, cada
uno de los requerimientos de esta transferencia, con el fin de no incurrir en discrepancias entre
las partes.
Entre los beneficios que el titular de la tecnología puede alcanzar, nos encontramos:
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Entre los inconvenientes o riesgos que se le pueden plantear a una organización,
destacamos:
Entre los riesgos que tendrá que asumir, podemos remarcar los siguientes:
Pero esto suele tener consecuencias a nivel de competencia, ya que una vez adquirido
el derecho de protección de la patente, el titular suele hacerla pública, de esta manera
la competencia comienza a trabajar para generar una imitación más eficiente y más
económica.
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