Planeación Estratégica

Organización y Procesos
Dr. Filiberto González Hernández.
fghernan@itesm.mx

Octubre 1o, 2018

 Factores que Afectan Estrategias
Globales
Estructura
Organizacional

Habilidad para
desarrollar
Procesos e implementar Cultura
una estrategia
global

Gente
 Objetivos
—  Introducir conceptos de organización y
estructura organizacional
—  Entender las dimensiones de la organización
—  Revisar los tipos de control organizacional
—  Entender el rol de los procesos en la
organización
—  Ilustrar con casos prácticos los conceptos
revisadas durante la sesión
¿Qué es una ORGANIZACIÓN?
 Organización

“…entidad social con un meta definida que

estructura sistemas de actividades internos de
acuerdo a las necesidades del medio ambiente…”
Estructura Organizacional
Son las relaciones formales de reporte dentro de
una organización
Dimensiones de la
Organización

La Organización

Estrategia
& metas

Medio Tamaño
ambiente

Estructura
Cultura Formalización Tecnología
Especialización
Jerarquía/autoridad
Centralización
Profesionalismo
Índices de personal
Dimensiones Contextuales
—  Tamaño – magnitud de la organización reflejada en el
número de personas en la organización

—  Tecnología – herramientas, técnicas y acciones usadas en

la transformación de insumos en productos

—  Medio ambiente - incluye elementos fuera de la frontera

organizacional tales como: industria, gobierno, clientes,
proveedores y comunidad financiera

—  Estrategia y metas – define el propósito y técnicas

competitivas de la empresa

—  Cultura organizacional – son los valores, creencias,

entendimiento y normas que comparten los empleados
 Dimensiones Estructurales
—  Formalización – documentación escrita (manuales,
procedimientos, políticas, descripciones de puesto, etc.)

—  Especialización – el grado en el que las actividades de la

organización están subdividas en trabajos separados

—  Jerarquía de autoridad – describe las líneas de reporte y el

control de cada gerente

—  Centralización – se refiera al nivel de jerarquía de la

autoridad para tomar decisiones

—  Profesionalismo – es el nivel de educación y capacitación

formal de los empleados

—  Indices de personal – se refiere a la proporción de unas

funciones con respecto a otras, por ejemplo % de personal
administrativo, % de staff, % empleados directos, % personal
indirecto
 Caso Práctico
W.L. Gore & Associates
1.  Leer el caso.

2.  Identificar las dimensiones contextuales de W.L. Gore &

Associates. Inc.

3.  Identificar las dimensiones contextuales de Wal-Mart

4.  ¿Cuáles son las diferencias en las dimensiones contextuales?

5.  Identificar las dimensiones estructurales de W.L. Gore &

Associates. Inc.

6.  Identificar las dimensiones estructurales de Wal-Mart.

7.  ¿Cuáles son las diferencias de las dimensiones estructurales?

 Evaluación de las Dimensiones
Muchas reglas escritas Formalización Pocas reglas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Actividades y roles separados Especialización Translape de tareas

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Mucha jerarquía y autoridad Jerarquía Jerarquía y autoridad plana

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Producto Tecnología Servicio

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Estable Medio ambiente Inestable

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Normas y valores claros Cultura Normas y valores ambiguos

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Alta capacitación al personal Profesionalismo Poca capacitación al personal

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Metas bien definidas Metas Metas no definidas

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Pequeña Tamaño Grande

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Sistema mecánico Paradigma de la Organización Sistema biológico

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
 Trabajo en Equipo

—  Evaluar las dimensiones organizacionales de Gore

y Wallmart conforme a la encuesta anterior.

—  Discutir resultados
—  Presentar resultados y discusión al grupo
 Paradigmas de la
Organización
Paradigma de un Sistema Paradigma de un Sistema
Mecánico Natural

Estructura
Estructura horizontal
vertical
CAMBIO ORGANIZACIONAL

Tareas Estructura Empowermet Cultura

rutinarias rígida adaptativa

Sistemas Estrategia
formales competitiva Info Estrategia
compartida colaborativa

Ambiente Estable Ambiente Turbulento

Desempeño eficiente Organización que Aprende
 Cambios del Paradigma

—  De una organización vertical a una horizontal

—  De tareas rutinarias a ‘empowerment’
—  De sistemas formales de control a compartir
información

—  De estrategia competitiva a colaborativa

—  De una cultura rígida a una cultura adaptativa
 Casos Prácticos: Cisco

—  Leer el caso.

—  ¿Cuál es el core de Cisco?

—  Describir las dimensiones contextuales de Cisco. En

especial, la cultura, medio ambiente, metas y estrategias,
tecnología.

—  Explicar el cambio de paradigma en CISCO.

¿Qué Teorías Motivacionales
conoces?
 Teorías Motivacionales:

q Maslow.
q Herzberg.
q MacGregor (Teoría X y Y).
q William Ouchi. (Teoría Z).

q David McClelland (Teoría de las necesidades).

 Teorias Motivacionales
Jerarquía de Necesidades de Maslow
—  1.-Fisiológicas .- Necesidades básicas para sobrevivir tales como abrigo y
comida, constituyen la primera prioridad del individuo y se encuentran
relacionadas con su supervivencia.

—  2.-Seguridad.- Elementos que nos hagan sentir confortables y seguros,

mantener un estado de orden, seguridad y estabilidad.

—  3.-Sociales o de pertenencia.- Amigos, relaciones personales, grupos,

asociaciones. Es decir el aspecto afectivo, sentirse aceptado dentro de un
grupo.

—  4.- Autoestima ó Reconocimiento - Como somos percibidos y como nos

sentimos con nosotros mismos. Necesidades del ego, autovaloración y respeto
a si mismo

—  5.-Autosuperación.-(Self Actualization).-El ideal de cada individuo, en este nivel

el ser humano requiere trascender, desarrollar su talento al máximo, dejar
huella.
 Teoria motivacional de Herzberg

Se basa en el ambiente externo y en el trabajo del individuo.-

enfoque orientado hacia dos motivadores.

Factores higiénicos ó preventivos (motivación extrínseca).-

Aquellos que son causa de desagrado cuando la administración

los omite y que cuando se aplican no inciden significativamente
en la motivación de los empleados.

Son los asociados al área de trabajo, tales como seguridad

física y ambiental, estabilidad, salario seguro, políticas de la
empresa, clima organizacional, oportunidades de mejora,
condiciones de trabajo, etc.
 Teoria motivacional de Herzberg
Factores Motivadores.(motivación intrínseca).-

Aquellos que están en relación directa entre su puesta en

práctica por parte de la administración y el nivel de
satisfacción personal.

Son los asociados a los deberes del cargo, sus

responsabilidades, sus promociones ,libertad de decisión en
métodos de trabajo, utilización de habilidades personales,
formulación de objetivos personales y grupales y la evaluación
de estos.
 Teorias X-Y Douglas McGregor
—  Teoría X.- Mentalidad de la vieja escuela.-
—  La gerencia es responsable de la organización de los elementos
de una empresa productiva, controlar las acciones de los
trabajadores, debe persuadir y eliminar la pasividad.
—  El hombre no esta dispuesto al trabajo y huye de él en cuanto
puede.

—  Las personas deben se obligadas a trabajar, ser controladas y

dirigidas
—  Por lo anterior, la administración puede asumir dos políticas:
mano dura (coerción y amenaza) o dejar hacer. Lo mejor es
utilizar la estrategia de la zanahoria y el garrote.
 Teorias X-Y Douglas McGregor
—  Teoría Y.- Mentalidad de la moderna perspectiva
sobre el trabajo y la administración .-
—  Si los empleados son flojos, irresponsables, intolerantes y
demás es debido a los malos métodos de organización y control
—  El trabajo es tan natural como el juego o el descanso
—  El ser humano busca tener más responsabilidades, tiene
iniciativa

—  Se compromete con los objetivos de la organización

—  La administración puede minimizar la supervisión
—  El trabajador desarrollará sus capacidades de acuerdo a como
lo vea su superior (Efecto pigmalion).
 Teoría Z de William Ouchi.

El éxito de las empresas Z se basa en:

q  Confianza: No hace falta estar encima del empleado.

q  Relaciones estrechas: buena relación entre jefe y empleado.

q  Sutileza: adecuar el trato a cada empleado. (Liderazgo

situacional).
 Teoría de las necesidades de David
McClelland.
La motivación puede estar relacionada con la satisfacción de tres
necesidades:

q  Necesidades de logro. Desear tener éxito.

q  Necesidades de afiliación. Desea ser aceptado por los demás.

Prefiere la cooperación sobre la competencia.

q  Necesidades de Poder.
q  Poder personal. Prefiere dirigir e influenciar a otras personas.
q  Poder institucional. Prefiere organizar los esfuerzos de otros.
 Estilos de Liderazgo
—  Charismatic.- .Un estilo en donde la persona tiene cierta atracción
que hace que los miembros del equipo disfruten el trabajar con él.

—  Coach.- El Coach lleva lo mejor de si mismo al equipo, haciendo que

salgan a flote los potenciales de cada miembro del equipo .

—  Director.- Clarifica el rumbo que debe seguir el equipo ó a los

miembros de este para lograr tareas específicas y metas.

—  Facilitator.- Ayuda al avance positivo del proyecto, hace que las cosas
sucedan, este estilo no es de alguien super proactivo o dueño del
proyecto.
 Estilos de Liderazgo

—  Mediator .- Trata de encontrar una meta común donde hay

desacuerdos, ideal donde hay variación de opiniones técnicas
o desacuerdos.
—  Mentor.- ES similar al Coach pero se enfoca más en
mostrar a alguien como mejorar y ser mejor , ayuda a los
miembros del equipo a adquirir más herramientas y
habilidades para desempeñar diferentes roles .
—  Visionary.- Este ve que puede ser , hacia donde la compañía y
el equipo se deben encaminar. Enfocándose más en “ the big
picture” de la compañía , mientras otros s e enfocan en los
eventos día tras día.
 Estructura Organización

—  Designa las relaciones formales de reporte

incluyendo el número de niveles en las jerarquías
y span de control de gerentes y supervisores

—  Identifica la agrupación de individuos en

departamentos dentro de la organización

—  Incluye el diseño de sistemas para asegurar

comunicación efectiva, coordinación e integración
de los esfuerzos a través de los departamentos
 Principales Tipos de
Estructura Organizacional

—  Estructura funcional
—  Estructura divisional
—  Estructura matricial
 Estructura Funcional

Info-Tech
Presidente

R&D Manufacturing Accounting Marketing

Fortalezas de la Estructura
Funcional
—  Permite economías de escalas dentro de los
departamentos funcionales

—  Permite conocimiento profundo y desarrollo de

habilidades

—  Permite a las organizaciones cumplir con metas

funcionales
—  Es mejor con únicamente uno o pocos productos
 Debilidades de la Estructura
Funcional
—  Tiempo de respuesta lento a cambios en el
ambiente
—  Puede causar que las decisiones se acumulen en
la alta gerencia (overload)
—  Coordinación horizontal pobre entre
departamentos
—  Resulta en menor innovación
—  Involucra una visión restriginda de las metas de
la organización
 Estructura Divisional
Info-Tech
Presidente

Electronic Office Marketing

Publishing Automation

R&D Mfg Acct Mkt

R&D Mfg Acct Mkt R&D Mfg Acct Mkt

Fortalezas de la Estructura
Divisional

—  Apropiada para cambios rápidos en ambientes

inestables
—  Conduce a satisfacción del cliente porque las
responsabilidades de producto y puntos de
contacto están claros
—  Involucra alta coordinación entre funciones
—  Permite a las unidades adaptarse a diferentes
productos, regiones y clientes
—  Descentralización de la toma de decisiones
 Debilidades de la
Organización Divisional

—  Elimina economías de escala de los

departamentos

—  Coordinación pobre entre líneas de productos

—  Elimina especialización y conocimiento profundo
—  Hace difícil la integración y estandarización entre
líneas de productos
 Estructura Matricial
Presidente

VP Mfg VP Fin VP Mkt VP Ser VP Vta VP I&D

Producto A

Producto B

Producto C
 Fortalezas de la
Organización Matricial
—  Logra la coordinación necesaria para cumplir con
demandas duales de los clientes
—  Flexible para compartir los recursos humanos
entre productos
—  Adecuada para decisiones complejas y cambios
frecuentes en un ambiente inestable
—  Brinda oportunidad para desarrollo de habilidades
funcionales y de producto
—  Mejor para empresas medianas con múltiples
productos
 Debilidades de la
Organización Matricial
—  Doble autoridad lo que puede ser frustrante y
confuso
—  Los participantes necesitan buenas habilidades
interpersonal y mucha capacitación
—  Involucra juntas frecuentes y sesiones para
resolver conflictos
—  No sirve si los participantes no entienden la
operación
—  Requiere gran esfuerzo para mantener balance de
poder
 Evolución hacia una
Estructura Global

Doméstica Internacional Multinacional Global

Orientación Orientada al mercado Orientado a Multinacional Global

estratégica doméstico exportaciones,
multidoméstico

Etapa de Involucramiento Posición competitiva Explosión Global

desarrollo inicial con el
extranjero

Estructura Estructura Estructura doméstica, Geografía mundial, Matriz,

doméstica, división internacional producto transnacional
departamento de
exportaciones
Potencial del Moderado, Grande, Muy grande, Todo el mundo
mercado principalmente multidoméstico multinacional
doméstico
 Híbrido de Estructura Doméstica
con División Internacional
Chairman

Human Corporate Research &

Resources Finance Development

Electrical Scientific Medical International

Products Products Products Products
Division Division Division Division

Europe Sales

Brazil Subsidiary

Mideast Sales

Staff (legal, licencing)

 Estructura Global Parcial
por Producto
Chairman

Law & Corp Eng. President Finance & Admin International

Relations

Regional
Coordinators

Global Global Global

Automotive Global Instruments Materials Global Truck
Components Industrial Product Handling Components
Group Group Group Group Group
 Estructura por División
Geográfica

CEO

Pacific European Latin American Canadian Corporate Staff

Division Division Division Division

Long-term
planning

Product
Coordinators
 Estructura Matricial Global
International
Committee Country Managers

Germany Norway Argentina/Brazil Spain/Portugal

Business Areas

Power
Transformers

Tranportation

Industry
 Respuesta Organizacional
Baja Incertidumbre
1. Estructura mecanista,
Estable formal y centralizada
2. Pocos departamentos
3. Roles no integradores
4. Enfoque a la operación
Cambio Ambiental
actual
Alta-Moderada Incertidumbre
1. Estructura orgánica,
Inestable
trabajo en equipo,
descentralizado
2. Pocos departamentos
3. Pocos roles integradores
4. Enfoque a la planeación
Simple
Complejidad Ambiental
Baja-Moderada Incertidumbre
1. Estructura mecanista,
formal y centralizada
2. Muchos departamentos
3. Pocos roles integradores
4. Algo de planeación
Alta Incertidumbre
1. Estructura orgánica,
trabajo en equipo,
descentralizado
2. Muchos departamentos
Diferenciados
3. Muchos roles integradores
4. Planeación extensiva,
pronósticos
Complejo
 Control Organizacional

“…los sistemas de control se definen como la

formalización de rutinas, reportes y procedimientos
para mantener o alterar los patrones de actividades
en una organización…”
Estrategias de Control
Organizacional

—  Burocrático
—  Reglas, estándares, jerarquía, autoridad legitimada

—  Mercado
—  Precios, competencia, relaciones de intercambio

—  Clan
—  Tradición, valores y creencias compartidas, confianza
 Balance Scorecard

Es un sistema de control administrativo que

balancea las medidas financieras tradicionales con
las de las medidas operativas relacionándolas con
los KSF
 Perspectiva del Balance
Scorecard
Financiera
¿Las acciones contribuyen a mejorar
el desempeño financiero?
Ejemplos: ganancias, retorno sobre
la inversión

Procesos de Negocio Internos

Clientes
¿La cadena de actividades y procesos
¿Qué tan bien atendemos a nuestros Misión
internos da valor agregado a los
clientes? Estrategia
clientes y a los accionistas?
Ejemplos: satisfacción del cliente, Metas
Ejemplos: índice de cumplimiento de
lealtad del cliente
ordenes, costo por orden

Aprendizaje y Crecimiento
¿Estamos aprendiendo y
cambiando?
Ejemplos: mejora continua de
procesos, desarrollo y retención de
empelados
 Beneficios
—  Ayuda a los gerentes a concentrarse en las
medidas estratégicas clave que determinan el
éxito de una organización
¿Qué son los procesos en
una organización?
 Procesos

“...una serie de actividades que tomadas en

conjunto, producen un resultado de valor para el
cliente”

(Hammer y Champy, Reengineering the Corporation)

 Procesos

El objetivo de una empresa es

satisfacer sostenidamente al En todo negocio existe al
cliente, y los procesos menos un proceso que
representan el mecanismo por representa el flujo principal de
el cual lo logramos. la actividad de la empresa
 Procesos en las
Organizaciones
Los problemas a los que se encuentran actualmente las
organizaciones son:
—  Reducir costo de actividades que no agregan valor
—  Incrementa el valor para el cliente
—  Incrementar flexibilidad y agilidad de respuesta
—  Para incrementar la satisfacción del cliente
—  Aumentar calidad y precisión
—  Para permanecer en el juego
—  Comprimir tiempos de ciclo
—  Para optimizar recursos y estar preparados al cambio
—  Incrementar valor agregado
—  Para distinguirnos de la competencia y ser más rentables.
Características de Procesos
de Alto Desempeño
—  Simples
—  Los problemas crecen con la complejidad

—  Concretos
—  Con un mínimo de actividades que no agregan valor

—  Flexibles y orientados a resultados

—  Su diseño permite manejo de situaciones especiales y circunstancias
cambiantes.

—  Enfocado a los consumidores

—  Su objetivo es la satisfacción de los consumidores más que un producto
formal

—  Integrados y holísticos
—  Se evita su fragmentación y cambio de dueño

—  Diseño funcional
—  Formados para cumplir objetivos específicos
 Procesos
Procesos habilitadores

Proveedores Procesos que agregan

valor Clientes

Bienes Procesos generadores de

bienes

Procesos coordinadores

Entorno