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Indicadores de Gestión y Cuadros de

Mando de las Áreas Funcionales
Concepto de indicadores de gestión 02
Necesidad de indicadores 05
Clasificación 07
Obstáculos al uso de indicadores 09
Implantación del sistema de indicadores 10
BSC (Balanced Scorecard Basis) 12
Módulo Costes y Control de Gestión

Cuadros de mando de las Áreas Funcionales 16

Departamento de fabricación 16
Departamento de compras 19
Departamento comercial 20
Departamento financiero 21
Casos Prácticos Resueltos
 Indicadores de Gestión y Cuadros de Mando de las Áreas Funcionales

I. Concepto de indicadores de gestión

Un indicador es un dato o conjunto de datos que establecen de manera

objetiva la evolución de un determinado parámetro a intervalos
previamente definidos. Su finalidad es dar información sobre los
procesos de la empresa mediante una ratio, porcentaje o valor
numérico.
Los indicadores son herramientas esenciales para el análisis de las
tendencias y la toma de decisiones. Facilitan el análisis de datos y su
presentación de forma simple y comprensible. La información puede
relacionarse de forma directa o indirecta con las actividades más signifi-
cativas.

A veces para la obtención de una visión de conjunto se recurre al sistema

de indicadores o cuadros de mando. Ambos conceptos se refieren a la
selección de un grupo de indicadores que permiten la obtención de
información de determinadas magnitudes.

Es importante analizar si el beneficio empresarial obtenido por el uso de

indicadores supera la inversión a realizar para su implantación y el trata-
miento de los datos necesarios para su cálculo.

Su uso implica el cumplimiento de ciertos principios:

– Uniformidad de las condiciones: Los datos para los cálculos han de ser tomados
en condiciones análogas y relativizarse con respecto a las mismas magnitudes.
Por ejemplo, deberán hacer referencia a períodos idénticos de tiempo y a las
mismas unidades de producción.
– Actualización: Los información se ofrecerá con la periodicidad necesaria para
permitir la puesta en marcha de actuaciones en caso de que los resultados obte-
nidos no sean los esperados.
– Veracidad: Los datos ofrecidos mediante los indicadores deben reflejar fielmente
y de forma objetiva la realidad.
– Relevancia: Los datos ofrecidos mediante los indicadores deben aportar informa-
ción significativa, tanto para la propia organización como para las partes interesa-
das. En muchos casos, los indicadores simbolizan actividades cruciales o críticas.

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Las características que deben cumplir los indicadores son las siguientes:
– Medibles o mensurables: Es decir, deben permitir conocer el grado de consecu-
ción alcanzado en relación al concepto al que representan.
– Realistas: Deben representar objetivos que deben poder alcanzarse, aunque, de
entrada, constituyan un reto o desafío.
– Objetivos: Deben evidenciar de manera clara la evolución del parámetro que re-
presentan.
– Fiable: Proporcionar confianza y dar información ajustada a la realidad.
– Comprensibles, sencillos, es decir, fáciles de definir y utilizar.
– Compatibles y coherentes con otros indicadores del sistema, con la finalidad de
permitir realizar comparaciones y análisis.
– Cuantificables. Debe ser posible asignarles un valor numérico.

Los beneficios de su utilización son numerosos, destacando la identificación

de oportunidades de mejora estructurales, de costes operativos, de gestión
de calidad y de canales de comunicación. Se pueden resumir en:
– Síntesis: Ofrecen de manera esquemática, simple y fácilmente comprensible una
visión de conjunto que aglutina gran cantidad de información.
– Cuantificación: Proporcionan información numérica que permitirá conocer el
grado de avance.
– Comparabilidad: Los indicadores permiten la comparación de la organización con
otras similares, facilitando la detección de puntos fuertes y débiles.
– Oportunidades de mejora: Detectados los puntos débiles de manera automática
quedan establecidas las oportunidades de mejora de la gestión así como las es-
tratégicas para la mejora de la competitividad empresarial.

Los indicadores no deben dar lugar a posibles interpretaciones o contradic-

ciones por parte de sus usuarios. Es conveniente que se definan a través de
una serie de parámetros, tales como:
– Denominación del indicador: Relativa al proceso o concepto a valorar. Debe ele-
girse un nombre lo más claro posible que no induzca a contradicciones
– Cálculo: Se especificará la sistemática necesaria para el tratamiento de la infor-
mación. Puede expresarse en términos absolutos, relativos, porcentajes al 100%,
porcentajes normalizados (al 1%)…
– Frecuencia de cálculo: Es necesario establecer la perioricidad de seguimiento del
indicador.
– Representación. Con frecuencia la verdadera utilidad de un indicador no es tanto
la obtención de un dato relativo a un período de tiempo determinado sino de la

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 Indicadores de Gestión y Cuadros de Mando de las Áreas Funcionales

tendencia de la evolución del parámetro bajo consideración. Es conveniente re-

presentarla a través de gráficos. Las técnicas de representación son varias:
- Diagramas: diagramas de barras, circulares o histogramas.
- Tablas de valores
- Colores
- Símbolos o dibujos.

– Responsables asignados: En el cálculo de un indicador pueden participar de

forma simultánea varios responsables a lo largo de las sucesivas etapas que tie-
nen lugar:
- En el proceso de recogida de la información.
- En el análisis del sistema de indicadores o cuadro de mando para poder
ofrecer una visión global o de conjunto del estado de la organización
analizada.
- En la comunicación y reporte de datos a las diferentes partes interesadas.
– Estándares a alcanzar. Es necesario establecer los umbrales, por encima o por
debajo de los cuales el indicador se considera correcto.
Ejemplo: Mantenimiento de la maquinaria.
I = (Número de mantenimientos preventivos realizados /Número de man-
tenimientos preventivos planificados) *100.
Frecuencia de cálculo del indicador: Semanal.
Responsable asignado: Jefe de Mantenimiento.
Estándar a alcanzar: 90 % de la maquinaria mantenida según lo especifi-
cado en el mantenimiento preventivo, con una tolerancia del +-10% (se
considerará como correcta un adelantamiento/retraso del 10% sobre el
horómetro/kilometraje previsto en la planificación del mantenimiento
preventivo).

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II. Necesidad de indicadores

La existencia de un sistema estratégico para medir el rendimiento
ofrece a la Dirección de la empresa una forma de establecer y
comunicar las prioridades y de motivar a las personas incluso en las
actividades más complejas.

La empresa a de aplicar métodos apropiados para el seguimiento y

control de las decisiones adoptadas, los objetivos propuestos y los
procesos críticos. Entre ellos destacan los indicadores de gestión.

Hay que utilizar aquellos indicadores que permitan mejorar la competitivi-

dad, analizar y segmentar los clientes y el mercado. Por ejemplo:
– Cuota de Mercado. Refleja la proporción de ventas en un mercado dado realizado
por una unidad de negocio (en términos de número de clientes, dinero gastado o
volumen de unidades vendidas).
– Incremento de clientes. Mide la tasa en que la unidad de negocio atrae o gana
nuevos clientes o contratos.
– Retención de clientes. Mide la tasa en la que la unidad de negocio retiene o man-
tiene las relaciones existentes con sus clientes.
– Satisfacción del cliente. Evalúa el nivel de satisfacción según unos criterios de ac-
tuación específicos dentro de la propuesta de valor añadido.
– Rentabilidad del cliente. Mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento
después de descontar los gastos para mantenerlo.

La perspectiva del cliente debe incluir también otros indicadores que per-
mitan evaluar el valor añadido que la empresa aporta a los clientes de seg-
mentos específicos. Hay clientes que valoran más unos plazos de tiempos
de espera cortos y la entrega puntual mientras que otros valoran más una
corriente constante de productos y servicios innovadores o la capacidad
de anticiparse a las necesidades emergentes mediante el desarrollo de
nuevos productos y enfoques para satisfacerlas.

Se trata de proponer con carácter habitual objetivos a largo plazo relacio-

nados con el Plan estratégico. Los objetivos generales se desglosarán (en
función del conjunto de actividades a realizar) en niveles de gestión infe-
riores o Planes de actuación.

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Si está implantado un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) la elec-

ción de los indicadores son un reflejo de su madurez. Responden a
la necesidad de determinar el grado de consecución de los objetivos
establecidos en el Programa de Gestión, establecer el control de los
procesos críticos o significativos y permitir el seguimiento y medi-
ción para evidenciar su conformidad.

Los indicadores se usan con carácter habitual para valorar las tendencias.
La información debe abarcar varios períodos para poder extraer conclusio-
nes válidas.

Los datos empleados para el cálculo de un determinado indicador han

debido de ser tratados con anterioridad. Generalmente las técnicas uti-
lizadas son la indexación, la ponderación, relativización, normalización o
agregación.

Para la medición es conveniente el uso del Sistema Internacional de

Medida y las correspondientes unidades derivadas. Esto, que es obvio en
el caso de España, no lo es en el caso de países anglosajones, que habi-
tualmente hacen uso de unidades propias.

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III. Clasificación
Momento de aplicación

En función de que se utilicen con carácter previo o posterior a que ocurran

los hechos que tratan de describir:
– Preindicadores: son aquellos que se identifican antes de que ocurran los
hechos. Por ejemplo, tendencias económicas, tendencias del voto en el año
de elecciones, etc...
– Indicadores concurrentes: son aquellos que se identifican por adelantado,
pero que permiten medir el desarrollo de la acción. Por ejemplo, cifra de
ventas en unidad de tiempo, producción por hora de trabajo, número de
retrasos al mes, etc...
– Indicadores terminales: sólo pueden medirse después de ocurridos los he-
chos, por lo que tienen poca utilidad. Por ejemplo, el número de ascensos.

Origen de los datos

En función del origen de los datos necesarios:

– Indicadores internos: Se obtienen por la propia empresa mediante el análi-
sis de sus procesos.

Ejemplo: Calidad en la entrega, cumplimiento de fechas, tiempos de

respuesta del servicio que se está prestando.
– Indicadores externos: Se obtienen por la propia empresa mediante el aná-
lisis de la información recibida de los clientes o proveedores del servicio
subcontratado.

Ejemplo. Reclamaciones, calidad del servicio prestado a través de un

cuestionario de satisfacción del cliente, etc.

Características

En función de las características de los datos utilizados para su cálculo:

– Medidas directas: Son los datos o la información básica, disponible en la
organización a través de medios propios o externos. Se expresa en valores
absolutos.

Ejemplo. Cantidad de productos fuera de especificación durante el año.

– Indexados: Son los datos o información que se expresan en relación a una
base de referencia.

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– Ponderados: Son los datos o la información que se modifican mediante la

aplicación de un factor correctivo que da cuenta de la repercusión o la rele-
vancia de los mismos.

Ejemplo:
- Pérdidas económicas causadas por la cantidad de productos de
máxima demanda fuera de especificación
- Pérdidas económicas causadas por la cantidad de productos de de-
manda media fuera de especificación durante el año.
– Relativizados: Son los datos que se usan en relación a otros datos, general-
mente el tiempo o bien una unidad de producción adecuada. Un caso parti-
cular de la relativización es la normalización.

Ejemplo:
- Cantidad de productos fuera de especificación durante el año en rela-
ción a la producción total en el mismo año.
- Número de horas de absentismo en el trimestre/Número total de ho-
ras trabajadas.
– Agregados: Son los datos o información correspondiente a un mismo tipo o
naturaleza, pero con distintas procedencias.

Ejemplo: Cantidad de productos de máxima, media y mínima demanda

fuera de especificación durante el año en relación a la producción total
en el mismo año.

Enfoque

En función de su eficiencia, eficacia y efectividad:

– Eficiencia. Si se enfocan en el control de los recursos o las entradas del sis-

tema.
– Eficacia. Si se enfocan en el control de los resultados.
– Efectividad. Si se conjugan ambos.

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IV. Obstáculos al uso de indicadores

La introducción de un nuevo sistema de gestión en el que se incluyen

los indicadores para verificar la consecución de los objetivos puede
crear presiones en los niveles organizativos.

Además pueden surgir preocupaciones acerca de su relación

e interferencias con otras actividades propias de la gestión como
los presupuestos, la alineación de iniciativas estratégicas y el
establecimiento de metas personales.

Algunas de las situaciones problemáticas que tienen lugar en la gestión de

indicadores son:
– No relacionar las mediciones con la estrategia de la empresa.
– No validar las conexiones y las relaciones entre los diferentes indicadores.
– No definir los objetivos de rendimiento correctos. Destacar los rendimientos no
financieros no siempre es fácil. Puede darse una disminución de valor o incluso
resultados negativos a pesar de que la empresa haya logrado buenos resultados.
– Creer que existen actividades que no pueden ser medidas o que la medición es
un proceso complicado.
– Recoger datos antes de decidir qué se va a hacer con ellos.
– Usar diferentes metodologías para medir lo mismo por varios departamentos.
– Mantener reticencias por parte del personal de las empresas.

Algunas veces el problema está en la naturaleza del asunto que está

siendo medido y en la dificultad que pueda suponer la medición.

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V. Implantación del sistema de indicadores

Unos indicadores bien seleccionados e integrados en la estructura de

la empresa permitirán obtener información sobre el funcionamiento de
las principales magnitudes de la actividad desarrollada.

Para poder conseguir los objetivos establecidos no es suficiente el uso

de indicadores aislados sino que hace falta un sistema que permita
realizar su seguimiento y revisar las mejoras realizadas.

Para la implantación efectiva de un sistema de indicadores se debe definir

con claridad la estrategia, estableciendo la visión que va a guiar a la empresa,
derivar de ella las metas para el período que se considere, conseguir el con-
senso y comunicar tanto los acuerdos alcanzados como los resultados.

También se deben establecer los objetivos, fijándolos en los sucesivos nive-

les de la empresa, de forma que se alineen las iniciativas y estrategias y se
programen las metas y presupuestos.

Un sistema de indicadores debe ser una herramienta eficaz en la toma de

decisiones y las mediciones son un medio no un fin.

La selección de indicadores hay que realizarla atendiendo a su rentabilidad,

es decir, que la inversión realizada en la toma de datos sea compensada
con los resultados obtenidos. Algunos criterios para seleccionar indicadores
son:
– Objetivos planteados: Servirán para determinar el grado de su consecución.
– Factores críticos de éxito empresarial: El nivel de satisfacción del cliente, el clima
laboral, la productividad o los datos económicos.
– Evolución de situaciones problemáticas relativas a las diferentes áreas de gestión.
– Coste: En función de la información obtenida hay que considerar el coste de su
obtención.
– Fiabilidad del proceso a desarrollar para la obtención de la información.

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Lo más importante es involucrar a todos los departamentos de la empresa

con la visión estratégica, sus líneas de actuación y los objetivos a conseguir
con su implantación.

Hay que considerar los parámetros necesarios para la definición del indica-
dor, tales como denominación, sistemática de cálculo, representación grá-
fica, responsables, umbrales, etc.

El personal debe ser sensibilizado acerca de la importancia de su implan-

tación para incrementar su nivel de participación. Para el proceso de vali-
dación de los indicadores es útil la opinión de sus usuarios, a los que se les
deberán plantear preguntas relativas a:
– Simplicidad del indicador elegido para la obtención de la información necesaria.
– Exhaustividad en su definición, incluidos aspectos como la adecuación de la pe-
rioricidad de seguimiento establecida.
– Ausencia de contradicciones en su interpretación por parte de los usuarios.
– Utilidad del indicador en general y particularmente para la toma de decisiones.
– Adecuación de su representación gráfica.
– Compatibilidad y redundancia con el resto de indicadores del sistema.
– Adecuación en los procesos de comunicación del indicador, respetando la confi-
dencialidad que resulte necesaria.

Los resultados propiciarán una reflexión acerca de las divergencias entre

los resultados obtenidos y los planificados, permitiendo la detección de las
oportunidades de mejora y la toma de decisiones.

Si la empresa tiene implantado un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) el

proceso de mejora seguirá los cauces habituales:
– Redacción del informe de desviación correspondiente
– Planteamiento de las acciones correctivas y preventivas que resulten necesarias
para la solución de los problemas que se hubieran detectado.

Es importante proceder a la revisión con carácter periódico de los sistemas

de indicadores para adaptarlos a los nuevos objetivos.

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VI. BSC (Balanced Scorecard Basis)

BSC (Balanced Scorecard Basis) es una herramienta de gestión

enfocada a la mejora a largo plazo que trata de alcanzar la
consolidación de las organizaciones. Implica la planificación, el
diseño y la aplicación de un Sistema de Gestión con el objetivo
fundamental de alinear el conjunto de actividades a las visiones y
objetivos estratégicos.

Fue creada en 1990 por el profesor Kaplan de la Harvard Business

School. Se trata de una herramienta cuyo uso ha trascendido la mera
utilización empresarial extendiéndose a sectores como las ONG y los
Gobiernos.

El BSC constituye un marco de trabajo que ha ampliado la visión de los

sistemas tradicionales de medición del desempeño organizacional, cen-
trados en los resultados financieros que aportaban una visión sesgada
de la actividad empresarial.

El BSC ha incorporado al orden financiero mediciones relativas a otros

ámbitos de actuación que pueden resultar críticos dado que las or-
ganizaciones modernas centran su gestión en la relación no sólo con
sus clientes sino también con los proveedores, empleados y todas las
partes interesadas además de las actividades de I+D+i o la apuesta tec-
nológica.

Las ventajas de la aplicación del BSC son:

– Se produce una mejora en la comunicación tanto a nivel interno como ex-
terno.
– Se adelanta la toma de acciones respecto a la competencia, lo que puede re-
dundar en un incremento de la competitividad.
– Permite valorar las fortalezas y debilidades de la organización, con lo que se
facilita la posterior toma de acciones.

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Existe una estrecha relación entre el BSC y el Sistema de Indicadores y el

Cuadro de Mando:

Visión Objetivos
y planificación estratégicos Indicadores

El BSC considera que la visión y la estrategia de una organización repo-

san sobre cuatro perspectivas fundamentales:

2
Clientes
¿Qué necesidades de
los clientes debemos
atender para tener
éxito?

1 3
Financiera Visión Procesos internos
¿Qué objetivos y estrategia ¿En qué procesos
financieros debemos debemos ser
lograr para ser excelentes?
exitoso?

4
Aprendizaje
¿Cómo debe nuestra
organización aprender
e innovar para alcanzar
sus objetivos?

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Perspectiva financiera

La perspectiva financiera incide en aspectos relativos a:

– Aumento de ingresos.
– Fidelización de clientes y apertura a nuevos nichos de mercado.
– Optimización de costes y mejora de productividad
– Uso de activos y promoción de nuevas inversiones

En los antiguos modelos organizacionales la perspectiva financiera

se dirigía fundamentalmente al control tras el correspondiente aná-
lisis del histórico de datos. Las organizaciones modernas han apos-
tado por la creación de valor añadido para alcanzar la satisfacción
del cliente, la mejora continua y la fidelización de los accionistas.

Perspectiva del cliente

La perspectiva del cliente incide en aspectos relativos a:

– Los atributos del producto/servicio. Están relacionados básicamente con
su funcionalidad.
– Procesos de entrega. Se valoran aspectos como el cumplimiento de los
tiempos de repuesta, facilidades en el pago, ofertas de financiación, etc.
– Satisfacción del cliente. Se fomenta a través de una relación continua y
lo más personalizada posible.
– Imagen corporativa. Aspectos como el buen nombre, las deferencias, la
publicidad, el marketing y el uso de las redes sociales…

Perspectiva de los procesos internos

Deben ser coherentes con las políticas y las líneas de actuación

que se hayan considerado esenciales para la mejora de la satisfac-
ción del cliente.
– Liderazgo de producto. Aplicación de I+D+i destinada al desarrollo y la
producción de alternativas novedosas que mejoren la funcionalidad, la
calidad y minimicen los costes de producción, etc.

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– Excelencia en la relación con el cliente. En el caso de considerar este pro-

ceso como crítico debe fomentarse la personalización en la relación con
el cliente.
– Excelencia operativa. Son esenciales los procesos internos relacionados
con la gestión de la calidad, la minimización de los tiempos de produc-
ción y las relacionadas con la eficiencia.

Perspectiva del conocimiento y la formación

El conocimiento de una organización reside en muchos de sus ele-

mentos:
– TIC. Incluye tanto software como hardware, Intranet, network corpora-
tivo, bases de datos estratégicas, etc.
– Patentes, fórmulas y propiedades intelectuales. Previenen del uso frau-
dulento del conocimiento organizacional por parte de la competencia.
– Manuales, procedimientos, instrucciones y documentación en general.
Descripción con detalle de la forma de proceder de la organización.
– Recursos humanos. Constituyen uno de los principales pilares en los que
reside el conocimiento. Son especialmente importantes las políticas de
retención del talento, potenciando:
- Cultura y clima organizacional imperante.
- Políticas de retribución y de incentivos.
- Motivación
- Formación y sensibilización
- Fomento del trabajo participativo.

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VII. Cuadros de mando de las Áreas Funcionales

Los cuadros de mando de los Departamentos deben ser más detallados

que los de la Dirección General. Deben mostrar la mayor información
posible. Han de servir para el control de los resultados de cada
departamento y de las áreas que dependan de ellos.

1. Departamento de Fabricación
Importe del mes Desviación
Gastos de producción Importe previsto
euros % euros %
Materia prima A
Materia prima B
Materias auxiliares
Mano de obra directa (Costes variables)
– Salarios
– Horas extras
– Primas
– Seguros Sociales
– Otros gastos M.O. directa
Mano de obra indirecta (Costes fijos)
– Salarios
– Horas extra
– Primas
– Seguros Sociales
– Otros gastos M.O. indirecta
Mantenimiento y reparaciones
Partes de producción (unidades/día)
Energía
Trabajos del exterior
Amortizaciones
Otros gastos de producción

TOTAL

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Índices de Producción
Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic.

Rendimiento de las instalaciones:

Producción
Activo fijo

Calidad:
Unidades rechazadas por el cliente
Producción mensual

Plan de producción:
Producción real
Producción prevista

Utilizacion maquinaria:
Horas maquinaria
Capacidad total maquinaria

Horas reparaciones
Horas trabajadas

Energía consumida
Producción

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Productividad del personal de Producción

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Personal por categorías:

– Titulados
– Técnicos grado medio
– Oficiales
– Aprendices
Personal por secciones:
– Sección A
– Sección B
– Sección C
Activo fijo
Inversión por operario = ––––––––––––––––––––––––
Número de operarios
Kilovatios enumerados
Energía por operario = ––––––––––––––––––––––––
Número de operarios
Producción
Producción por operario = ––––––––––––––––––––––––
Número de operarios
Salarios
Salario promedio = ––––––––––––––––––––––––
Número de operarios
Horas presencia
Asistencia = ––––––––––––––––––––––––
Horas de asistencia
Producción (en horas estándar)
Rendimiento = ––––––––––––––––––––––––––– ,
Horas presencia
Horas extra
––––––––––––––––––––––––
Número de operarios
Jornadas de ausencia
Absentismo = –––––––––––––––––––––––– ,
Jornadas totales
Jornadas perdidas por accidentes
= ––––––––––––––––––––––––––––
Jornadas totales
Bajas del mes
Rotación del personal = –––––––––––––––––––––––– ,
Número de operarios
Mano de obra directa
= ––––––––––––––––––––––––––
Mano de obra indirecta
Costo total personal producción
Costo de la mano de obra = ––––––––––––––––––––––––––––
Número horas trabajadas

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2. Departamento de Compras

El cuadro de mando del departamento de compras debe recoger

datos sobre stocks, almacenamiento, descuentos, gastos de compra,
etc.

– Stock de los productos que más interesa controlar: mayor precio o dificultad
de abastecimiento.
– Rotación de los productos.
– Plazo de almacenamiento
– Descuento sobre compras
– Gastos de compra
– Plazo de pago
– Rupturas de stock:
- Número de veces en el mes.
- Demoras ocasionadas en producción.
- Coste por ruptura.
– Productos y materiales deteriorados en almacén.
– Volumen de pedidos pendientes de recibir:
- Normales.
- Con rechazo.
- Artículos rechazados por control de recepción.

Control de los principales proveedores

Volumen Número Número
de compra de pedidos
Antigüedad % de Número de pedidos %
mensual Descuento en que ha %
Proveedor del obtenido descuento de pedidos habido en que ha devolucio- retrasos
proveedor s/ compra al mes alguna
habido nes
euros % retraso
devolución

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3. Departamento Comercial

Es importante seguir la evolución y variaciones de las siguientes

variables respecto a lo planificado en el Plan de Ventas:

ശശ Gastos de promoción.
ശശ Ventas totales y por productos.
ശശ Márgenes de venta total y por productos.
ശശ Costes de distribución y venta.
ശശ Plazo de cobro por mercados o tipos de clientes.
ശശ Cuentas de clientes y grandes clientes.

– Promoción. Gastos en publicidad, ofertas y campañas especiales. Su relación

con los niveles de ventas.
– Clientes. Cuota estimada de mercado. Ventas medias por cliente. Cartera de
pedidos. Plazos de entrega y retrasos. Devoluciones y sus causas. Cuentas de
grandes clientes.
– Márgenes. Precio medio y costes de distribución y venta por mercados y pro-
ductos. Margen de grandes clientes.
– Plazo de cobro. Plazo medio y por productos, segmentos de mercado y gran-
des clientes. Impagados y fallidos.
– Productividad personal de ventas. Ventas por empleado. Ventas por vende-
dor. Nivel de realización de objetivos por segmentos de mercado y de cada
vendedor o grupo.
– Evolución de ventas. Se calcula el Total Anual Móvil (T.A.M.): en cada mes son
las ventas de los doce últimos meses. Este método elimina el efecto estacio-
nal sobre la evolución. Se compara con la previsión del plan de ventas.

Ventas Real
Previsión Plan de Ventas
(Acumulado)

Ventas
mensuales

E F M A M J J A S O N D (meses)

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4. Departamento Financiero

Análisis y control de los gastos previstos y los reales, los ratios

financieros más importantes, el movimiento de tesorería y la
plantilla de personal.

Índices Financieros Meses

Ratios (1)

Liquidez
Tesorería
Solvencia

Endeudamiento a corto plazo

Endeudamiento a largo plazo
Endeudamiento total

Fondo de maniobra (2)

Vida del activo fijo

“Cash-flow”
Beneficio
Rentabilidad

Gastos financieros, créditos

Gastos financieros

Umbral de rentabilidad

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Movimientos de tesorería
Meses
Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic.

Ingresos ventas
Otros Ingresos
Total cobros

Pagos proveedores
Pagos personal
Varios fabricación
Varios venta
Gastos generales
Gastos financieros
Dividendos
Amort. préstamos
Otros pagos
Total pagos

Saldo
Saldo acumulado

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Análisis de gastos
Gastos previstos y reales

Número de Cuenta Primer trimestre Segundo trimestre Tercer trimestre Cuarto trimestre
Desviación Desviación Desviación Desviación
Previsto Real Previsto Real Previsto Real Previsto Real
€ % € % € % € %

N.º
Sueldos y salarios
Seguros sociales
Gastos financieros
Alquileres
Reparaciones
Agua, luz
Patentes, marcas
Trabajos del exterior
Transportes
Material de oficina
Comunicaciones
Publicidad
Amortizaciones
Impuestos

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Control de Personal
Meses
En. Feb. Mar. Ab. Ma. Ju. Jul.

Sueldos y salarios
Horas extras
Pluses

Cargas sociales
Otros gastos depersonal
Anticipos

Horas de trabajo
Horas extras

Ausencias por enfermedad

Duración media por enfermedad
Ausencias por vacaciones

Otras Ausencias
Ascensos

Quejas
Sanciones graves
Otras Sanciones

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Análisis de la plantilla
Cuadro de mando de personal
Plantilla de personal
Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic.

Directivos
Técnicos
Oficiales 1ª
Oficiales 2ª
Oficiales 3ª
Peones
Aprendices

Plantilla total

Más de 60 años
Entre 50 y 60
Entre 40 y 50
Entre 30 y 40
Entre 20 y 30
Menos de 20

25