Manual Formando Niv Avancado Qualidade Modulo 3

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PLANEAMENTO E GESTÃO D
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ALIDADE M-3 QUALID
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TEMA 1: PLANEAMENTO E GESTÃO DA QUALIDADE P.03
TEMA 2: PRINCÍPIOS PARA A CERTIFICAÇÃO DA EMPRESA P.15
TEMA 3: ESTATÍSTICA APLICADA À QUALIDADE P.27
TEMA 4: CUSTOS DA QUALIDADE P.57
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OBJECTIVOS
1. Compreender, interpretar e aplicar de forma sistematizada as metodologias de
Planeamento e Gestão da Qualidade.
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
1.1 Metodologia para o planeamento da qualidade 03
1.2 Identificação das características do produto e do processo 06
1.3 Confirmação da exequibilidade do produto 09
1.3.1 Cumprimento das especificações 09
1.3.2 Meios de controlo necessários 10
1.4 Estabelecer planos de controlo (para as fases de protótipo, pré-produção
e produção) 10
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1.1 METODOLOGIA PARA O PLANEAMENTO DA QUALIDADE
Definição de Planeamento da qualidade:

“Parte da gestão da qualidade orientada para o estabelecimento dos objectivos
da qualidade, e para a especificação dos processos operacionais e dos
recursos necessários para atingir esses objectivos”.
(NP EN ISO 9000:2000)
Planeamento é:
- Identificação dos pontos de intervenção (problemas), a nível do projecto, processo e
meios de fabrico.
- Organização de um calendário de acções de operação ou de controlo adequadas.
Planear a qualidade significa tomar decisões de gestão antes que as máquinas parem
por defeitos, antes que se gere uma grande quantidade de desperdícios, antes que os
fornecedores nos deixem sem abastecimento, antes que os nossos consumidores
reclamem, antes que os custos disparem.
Planear a qualidade significa também escolher a melhor forma de realizar as tarefas,
seleccionando os recursos mais adequados para cada acção, envolvendo mão-de-obra
qualificada.
A gestão da qualidade tem por objectivo conciliar dois objectivos fundamentais:
- a satisfação do cliente;
- a rentabilidade da empresa.
Em princípio qualquer gestão comporta as seguintes operações:
PREVER – definir objectivos;
ORGANIZAR – adoptar unidades de medida e definir métodos de medida;
COMANDAR – tomar um conjunto de decisões com o fim de reduzir os desvios entre os
resultados e os objectivos;
COORDENAR – reunir numa comissão os responsáveis interessados;
CONTROLAR – efectuar medidas e interpretar os resultados.
Um modelo para executar o planeamento da qualidade envolve um esquema de
actividades específicas. Esse esquema tem como base os requisitos gerais do processo
de gestão da qualidade e é independente do tipo de empresa. O modelo de Paladini
(1997), testado na prática com bons resultados, decompõe-se em seis fases:
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POLÍTICA DA QUALIDADE
Com base na definição da política de qualidade da empresa, são tomadas decisões de
longo prazo, como o nível global de investimentos que serão feitos no sistema, as
estratégias a adoptar no processo produtivo, os objectivos gerais do sistema e a sua
abrangência.
DIAGNÓSTICO
Avaliação precisa dos recursos disponíveis humanos e materiais, das carências
observadas no sistema, bem como uma avaliação da estrutura formal, da fábrica, do
processo produtivo, etc.
ORGANIZAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO
Definição dos aspectos importantes para a qualidade considerando-se a política da
empresa, que envolve:
- A infra-estrutura para a qualidade;
- As atribuições;
- A estrutura do sector da qualidade;
- A organização de sistemas de informação específicos para a gestão da qualidade;
- O processo de gestão da qualidade;
- As acções de impacto externo (clientes, consumidores, concorrentes, fornecedores,
meio ambiente);
- A alocação, a formação e a qualificação dos recursos humanos.
PLANEAMENTO
Estruturação do plano de acção, que viabiliza a política da empresa e a implementa.
Definição das actividades a serem desenvolvidas, a alocação dos recursos necessários,
as estratégias operacionais, os objectivos específicos, as atribuições e as
responsabilidades a serem conferidas ao pessoal da produção e cronogramas.
IMPLEMENTAÇÃO
Esta é a fase operacional em que são executadas as actividades previstas nas fases
anteriores. A sua execução deve ser dividida em três áreas distintas: projecto, processo
e produto.
Os resultados da implementação devem ser todos documentados.
AVALIAÇÃO
Inclui actividades como reuniões para discussão do processo de implementação,
resultados alcançados, dificuldades a serem contornadas. Realização de auditorias com
o objectivo de avaliar os resultados das acções implementadas.
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Na prática, dirigir o planeamento para a melhoria continua significa que as suas

actividades:
- Sejam de longo prazo;
- Sejam de longo alcance;
- Não possuam um fim, em termos de tempo fixo;
- Permitam sempre novas acções agregadas a elas;
- Sejam de natureza mais estratégica do que táctica ou operacional.
1.2 IDENTIFICAÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS DO PRODUTO E DO PROCESSO
“Produto é o resultado de um processo”.

(NP EN ISO 9000:2000)
Produto pode ser tangível (ocupa espaço, tem forma, peso, cheiro, e pode ser expedido)
ou intangível (serviço – actividade realizada na interface entre o fornecedor e o cliente).
As características da qualidade do produto são elementos de decisão que um consumidor
elege para adquirir um produto. Se um casaco é adquirido por causa da sua cor, por
exemplo, então a cor é considerada um elemento de decisão.
Uma característica de produto é tudo aquilo que for relevante para o produto ou serviço,
sendo por isso, inerente a ele, ou seja, possui capacidade de caracterizá-lo, identificá-lo,
individualizá-lo.
As características do produto devem ser escolhidas em função do tipo de vestuário e do
fim a que o mesmo se destina, bem como, não devemos esquecer a conformidade de
requisitos legais estipulados por normas aplicáveis.
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“Processo é um conjunto de actividades interrelacionadas e interactuantes

que transformam entradas em saídas”.
(NP EN ISO 9000:2000)
A gestão da qualidade no processo centra a sua atenção no processo produtivo em si,

partindo do pressuposto segundo o qual a qualidade deve ser gerada a partir das
operações do processo produtivo.
Para se viabilizar a gestão da qualidade no processo, Paladini considera um conjunto de
actividades características agrupadas em três etapas:
1 ELIMINAÇÃO DE PERDAS
Eliminação de defeitos, refugos e retrabalho;
Emprego de medidas de redução dos erros de mão-de-obra;
Esforços para minimizar os custos de produção;
Eliminação de esforços inúteis (por exemplo reuniões inconclusivas).
2 ELIMINAÇÃO DAS CAUSAS DE PERDAS

Estudo das causas de ocorrência de defeitos ou das situações que contribuem para o
seu aparecimento;
Controlo estatístico de defeitos;
Desenvolvimento de estudos orientados para a relação entre causa-efeito;
Estruturação de sistemas de informação para monitorar a produção e avaliar os
reflexos, no processo, de acções desenvolvidas (ex: eliminar stocks que existem para
compensar perdas de peças).
3 OPTIMIZAÇÃO DO PROCESSO
Novo conceito da qualidade, eliminando a ideia de que a qualidade é a falta de defeitos
mas, sim, a adequação ao uso;
Aumento da produtividade e da capacidade operacional da empresa;
Optimização da alocação dos recursos humanos da empresa;
Optimização dos recursos da empresa (materiais, equipamentos, tempo, energia,
espaço, métodos de trabalho, condições ambientais);
Adequação crescente entre produto e processo, processo e projecto e projecto e
mercado;
Estruturação de sistemas de informação para a qualidade.
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A prática mostra que, quando bem conduzida, a gestão da qualidade no processo

conduz a mudanças que têm efeitos muito positivos, imediatos e visíveis na primeira
fase, quando os resultados são rápidos e bem caracterizados. Ao mesmo tempo que se
salienta a importância da relação entre causa-efeito, cria-se a certeza de que a qualidade
no processo produz resultados benéficos para todos os envolvidos.
Os indícios mais usuais de uma gestão inadequada da qualidade no processo são:
- Desorganização do processo produtivo, com operações duplicadas;
- Custos elevados de produção;
- Níveis de stock interno elevados;
- Necessidade frequente de retrabalho;
- Ordens contraditórias do processo;
- Níveis altos de defeitos;
- Frequente uso de equipamentos para acções de reprocessamento;
- Consumo maior de tempo do que o previsto;
- Muitas rejeições;
- Incapacidade de prever correctamente o tempo de execução de operações;
- Planeamento da produção com necessidade de frequentes alterações causadas
por falhas no processo;
- Ocorrência constante de atrasos na finalização de lotes de peças;
- Uso de mais recursos do que o necessário para cobrir perdas que são previstas
como “normais”;
- Paragens constantes do processo de produção;
- Necessidade de produzir pequenos lotes para atender a “furos” de programação da
produção;
- Desperdícios de pessoal (ex: paragens na linha por falta de pessoal, mudança de
pessoal para outros sectores a fim de contornar situações geradas por defeitos, falhas
ou perdas);
- Erros na pré-produção ou na afinação de equipamentos que geram condições
inadequadas de operação.
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1.3 CONFIRMAÇÃO DA EXEQUIBILIDADE DO PRODUTO
A Qualificação é um acto pelo qual uma autoridade competente reconhece

após verificação que uma pessoa, um método ou um objecto, possui as
qualidades requeridas para desempenhar uma função bem determinada.
Quando se trata de um produto ou de um serviço, este reconhecimento incide
sobre as características fixadas num documento de referência, como um
“dossier” de definição ou especificações técnicas.
1.3.1 CUMPRIMENTO DAS ESPECIFICAÇÕES

Um produto deve ser concebido tendo em conta um conjunto de requisitos pré-
estabelecidos. Os requisitos são especificados pelos clientes, ou pelas Confecções com
base nos requisitos dos seus clientes, ou ainda pela existência de alguma regulamentação.
Especificações são documentos que estabelecem requisitos. Estes documentos podem
ser, por um lado, documentos técnicos contratuais e, por outro lado, documentos internos
da empresa que servem especialmente para guiar a fabricação e inspecção.
Por exemplo, um Dossier Técnico, ou um caderno de encargos, é um conjunto de
especificações. Estas especificações compõem-se, geralmente, do seguinte:
ESPECIFICAÇÃO COMERCIAL (OU ESPECIFICAÇÃO PROPRIAMENTE DITA DO

PRODUTO)
Determina a forma, o tamanho, a performance, as tolerâncias, as características de
funcionamento, etc., fazendo referência, se necessário, às normas em vigor. Esta
especificação é a que deve ser distribuída aos utilizadores-consumidores.
ESPECIFICAÇÃO DE ENSAIO
Definem os limites de determinados parâmetros técnicos que podem ser medidos
(resistência à tracção, ao deslizamento de costuras, à abrasão, da solidez dos tintos,
etc.).
Estas especificações de ensaios fazem referência a normas de ensaio nacionais,
europeias ou mesmo mundiais.
ESPECIFICAÇÃO DE EMBALAGEM
Esta especificação define o tipo de embalagem, a quantidade por embalagem, a
etiquetagem, o método e condições de armazenagem, e as precauções de movimentação
e de segurança necessárias.
ESPECIFICAÇÃO DE FABRICAÇÃO
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ALIDADE
É uma documentação muito complexa que incorpora todos os desenhos e pormenores

possíveis para chegar ao produto final especificado, e ao custo de fabricação mais
económico. Esta especificação contém:
- Referências a outras especificações ou normas que interessem;
- Materiais e quantidades a utilizar;
- Sequências de operações e de controlo;
- Especificações de ensaios;
- Tolerâncias.
O cumprimento das especificações leva à satisfação do cliente.
1.3.2 MEIOS DE CONTROLO NECESSÁRIOS

Controlar é assegurar que o produto está conforme, ou seja, que cumpre com os requisitos
especificados.
Quando um produto é especificado, em seguida tem que se definir os meios de controlo,
e proceder a medições regulares dos produtos; os que não forem conformes à
especificação serão rejeitados.
A empresa deve então averiguar se reúne os meios de controlo necessários ou se
necessita de adquiri-los ou subcontratá-los, para proceder à medição das características
especificadas.
1.4 ESTABELECER PLANOS DE CONTROLO (PARA AS FASES DE PROTÓTIPO,

PRÉ-PRODUÇÃO E PRODUÇÃO)
Planos de controlo, ou também chamados planos de inspecção e ensaio, são documentos
que estabelecem onde, como e por quem as actividades relacionadas com a qualidade
são desenvolvidas.
Os planos podem apresentar-se em vários formatos (tabela, diagrama, mapa). A sua
escolha deve ser feita tendo em conta a necessidade de frequentes alterações.
Um plano pode ser organizado de duas formas equivalentes:
- Sequência das operações/prestação do serviço, com indicação dos pontos de
inspecção e teste ou controlo;
- Indicação das operações de inspecção e teste ou controlo, com indicação dos pontos
de inspecção no ciclo de fabrico/prestação de serviço, ou localização na empresa.
O objectivo é assegurar que as actividades do plano constituem um conjunto de acções
adequadas e coerentes, e que são realizadas do modo mais eficaz e económico.
Um plano de controlo deve ser um documento de síntese, capaz de fornecer uma visão
do conjunto das actividades relevantes para a qualidade. O plano deve ser elaborado a
partir das operações elementares, e para cada uma delas, deve ser claro que a
probabilidade de trabalho mal feito foi equacionada, e que as medidas de controlo
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adoptadas são proporcionais às consequências das falhas.

De uma forma resumida, podemos pensar num plano de controlo dividido em duas
partes: uma referente ao controlo do processo (instruções de operação, de execução,de
auto-controlo, etc.) e outra referente ao produto/serviço (características, instruções de
operação, instruções de inspecção, etc.). Este plano de controlo deve ser realizado
para cada uma das fases do ciclo de produção, protótipo, pré-produção e produção.
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AUTO-TESTE DO TEMA
Instruções de utilização: O questionário, a que a seguir vai responder, é constituído
por 16 itens, distribuídos por 4 secções, identificadas pelas letras do alfabeto que vão de
A a D. Dentro de cada secção os itens estão numerados de 1 a 4, deverá seleccionar a/
as respostas que considerar mais adequadas para responder correctamente a cada
uma das questões.
Gestão da qualidade tem por objectivo:
A1 A satisfação do cliente.
A2 Conciliar a satisfação do cliente e a rentabilidade da empresa.
A3 Zero defeitos.
A4 Identificar problemas.
TOTAL
Características de produto são:

B1 Resultados do processo.
B2 Cor, largura e comprimento.
Elementos de decisão que um consumidor elege para adquirir um
B3 produto.
B4 Satisfação do cliente e zero reprocessamentos.
TOTAL
As actividades características do processo são:

Eliminação de perdas, eliminação de causas de perdas e
C1 optimização do processo.
C2 Desorganização e muitas rejeições.
C3 Eliminação de defeitos e eliminação de esforços inúteis.
Optimização de recursos da empresa e necessidade de produzir
C4
pequenos lotes.
TOTAL
Especificações são:
D1 Cadernos de encargos.
D2 Formas de controlo.
D3 Servem para qualificar os produtos.
D4 São documentos que estabelecem requisitos.
TOTAL
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SOLUÇÃO DOS EXERCICIOS
Gestão da qualidade tem por objectivo:

A1 A satisfação do cliente.
A2 Conciliar a satisfação do cliente e a rentabilidade da empresa.
A3 Zero defeitos.
A4 Identificar problemas.
TOTAL
Características de produto são:

B1 Resultados do processo.
B2 Cor, largura e comprimento.
Elementos de decisão que um consumidor elege para adquirir um
B3 produto.
B4 Satisfação do cliente e zero reprocessamentos.
TOTAL
As actividades características do processo são:

Eliminação de perdas, eliminação de causas de perdas e
C1 optimização do processo.
C2 Desorganização e muitas rejeições.
C3 Eliminação de defeitos e eliminação de esforços inúteis.
Optimização de recursos da empresa e necessidade de produzir
C4
pequenos lotes.
TOTAL
Especificações são:
D1 Cadernos de encargos.
D2 Formas de controlo.
D3 Servem para qualificar os produtos.
D4 São documentos que estabelecem requisitos.
TOTAL
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QUALID ADE
ALIDADE
BIBLIOGRAFIA
[1] FEY, Robert; GOGUE, Jean-Marie - "Princípios da gestão da qualidade". Lisboa:
Fundação Calouste Gulbenkian, 1989. 590 p. ISBN 972-31-0497-0.
[2] Guia de boas práticas e gestão da qualidade. Porto: APT, 2000.
[3] NP EN ISO 9000. 2000, Qualidade - “Sistemas de gestão da qualidade: fundamentos
e vocabulário”. IPQ.
[4] PALADINI, Edson Pacheco - Gestão da Qualidade: Teoria e prática. São Paulo: Editora
Atlas, 2000. 330 p. ISBN 85-224-2444-6.
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PRINCÍPIOS PARA A CERTIFIC

PARA AÇÃO D
CERTIFICAÇÃO A EMPRES
DA A
EMPRESA M-3 QUALID
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OBJECTIVOS
1. Proporcionar conhecimentos fundamentais sobre as normas da série NP EN ISO
9000:2000.
2. Definir etapas para a implementação da certificação numa pequena e média empresa
(PME).
2.1 Sistema Português da Qualidade 16
2.2 As normas da série NP EN ISO 9000 17
2.3 Abordagem da norma NP EN ISO 9001 18
2.4 Estrutura documental de um sistema da qualidade 21
2.5 Principais etapas para a implementação do sistema da qualidade 22
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ALIDADE M-3 PRINCÍPIOS PARA A CERTIFIC
PARA AÇÃO D
DA A
EMPRESA
2.1 SISTEMA PORTUGUÊS DA QUALIDADE
“O Sistema Português da Qualidade (SPQ) é a estrutura organizacional que

engloba, de forma integrada, as entidades envolvidas na qualidade e que
assegura a coordenação dos três subsistemas – da Normalização, da
Qualificação e da Metrologia”.
(decreto-lei nº4/2002, de 4 de Janeiro).
O objectivo do Sistema Português da Qualidade é conseguir a garantia e o

desenvolvimento da qualidade através das empresas que reúnem esforços para
estabelecer princípios e meios, bem como desenvolver acções que garantam atingir
padrões de qualidade adequados, demonstrando a obtenção efectiva desses padrões
de qualidade.
Existe um conjunto de princípios orientadores em que o SPQ se apoia:
CREDIBILIDADE E TRANSPARÊNCIA
O SPQ baseia o seu funcionamento em regras e métodos conhecidos e aceites a nível
nacional ou estabelecidos por consenso internacional, em que a sua supervisão é
efectuada por entidades representativas;
HORIZONTALIDADE
O SPQ pode abranger qualquer sector de actividade da sociedade;
UNIVERSALIDADE
O SPQ pode abranger qualquer actividade, agentes e resultados em qualquer sector;
TRANSVERSALIDADE DA DIMENSÃO DE GÉNERO

O Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) visa contribuir para a igualdade entre mulheres
e homens;
COEXISTÊNCIA
Qualquer entidade ou sistema sectorial pode aderir ao SPQ desde que demonstrem
cumprir exigências e regras estabelecidas;
DESCENTRALIZAÇÃO
O funcionamento do SPQ assenta na autonomia de actuação das empresas/entidades
que o compõem, respeitando um conjunto de princípios e acção do Sistema no seu
conjunto;
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PARA AÇÃO D
DA A
EMPRESA M-3 QUALID
QUALIDADE
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ADESÃO LIVRE E VOLUNTÁRIA

Cada entidade decide sobre a sua adesão ao SPQ.
O SPQ promove a adopção de práticas e metodologias de acreditação como primeira
forma de credibilização e reconhecimento, no plano nacional e internacional.
O SPQ é coordenado pelo Organismo Nacional Coordenador (ONC).
Os objectivos dos três subsistemas do SPQ são os seguintes:
O subsistema da Normalização visa apoiar a elaboração de normas e outros documentos
de caracter normativo de âmbito nacional, europeu e internacional.
O subsistema da Qualificação tem por objectivo o reconhecimento da competência técnica
de entidades para actuarem no âmbito do SPQ, bem como a avaliação e demonstração
da conformidade das actividades, seus agentes e resultados (produtos e serviços), com
requisitos previamente fixados.
O subsistema da Metrologia visa garantir o rigor e a exactidão das medições realizadas,
assegurando a sua comparabilidade e rastreabilidade, a nível nacional e internacional, e
a realização, manutenção e desenvolvimento dos padrões das unidades de medida.
2.2 AS NORMAS DA SÉRIE NP EN ISO 9000
Obter um certificado de qualidade para uma empresa, significa que todas as

actividades que estão relacionadas com a qualidade do seu produto foram
planeadas, implementadas e são controladas segundo os conceitos emitidos
pela norma NP EN ISO 9000.
A norma NP EN ISO 9000 foi elaborada para incentivar as organizações a adoptar uma
abordagem de processo e para apoiá-las na implementação e operação de sistemas de
gestão da qualidade eficazes de modo a aumentar a confiança e a satisfação das partes
interessadas nos produtos e serviços oferecidos pelas organizações que atendem aos
requisitos da norma.
As normas da série ISO 9000 não se referem a nenhum produto ou processo específico,
aplicando-se a todos os tipos de organizações, de pequena e grande dimensão, fabril ou
serviços.
A NP EN ISO 9000 especifica quais são os requisitos que um Sistema da Qualidade
deve contemplar, mas não estabelece como eles devem ser implementados, o que confere
uma grande flexibilidade e compatibilidade com qualquer ramo de actividade.
A certificação de sistemas de garantia de qualidade segundo a série de normas ISO
9000 pode fornecer instrumentos para que as empresas tenham os seus produtos
colocados no mercado internacional com maior competitividade, pois favorece a garantia
de bom serviço e produtos.
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PARA AÇÃO D
DA A
EMPRESA
As normas da série ISO 9000 foram desenvolvidas para auxiliar as entidades, de

qualquer actividade, na implementação e operação de sistemas de qualidade:
Esquema 1 - Divisão da série da Norma ISO 9000
NP EN ISO 9000:2000
Descreve os fundamentos dos sistemas de gestão da qualidade, fornecendo as
definições e os termos utilizados nesses sistemas.
NP EN ISO 9001:2000
Especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade. A entidade precisa
demonstrar a sua capacidade para fornecer produtos que atendam os requisitos do cliente
e os requisitos regulamentares aplicáveis.
NP EN ISO 9004:2000
Fornece directrizes que consideram tanto a eficácia como a eficiência do sistema de
gestão da qualidade. O objectivo desta norma é melhorar o desempenho da empresa, a
satisfação dos clientes e das partes interessadas.
2.3 ABORDAGEM DA NORMA NP EN ISO 9001
“Esta Norma Internacional fomenta a adopção de uma abordagem por

processos quando desenvolve, implementa e melhora a eficácia de um sistema
de gestão da qualidade, para aumentar a satisfação indo ao encontro dos
seus requisitos”.
(NP EN ISO 9001:2000).
A Norma NP EN ISO 9000:2000 define processo como qualquer conjunto de actividades

interrelacionadas e interactivas que utiliza recursos e é gerida de forma a transformar
“entradas” em “saídas”.
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PARA AÇÃO D
DA A
EMPRESA M-3 QUALID
QUALIDADE
ALIDADE
A NP EN ISO 9001:2000, apoia-se em processos que caracterizam a vida de uma

organização, enquadrando-os na lógica evolutiva que incide na melhoria contínua e na
satisfação dos clientes.
A identificação e a gestão dos processos são conhecidos como “abordagem de
processos”. A figura seguinte ilustra o modelo de um sistema de gestão da qualidade,
baseado no processo, descrito na norma NP EN ISO 9001:2000, o qual mostra que os
clientes desempenham um papel importante em fornecer entradas para a organização.
Melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade
Responsabilidade
da gestão
Satisfação
CLIENTES
CLIENTES
Gestão de Medição,
análise
recursos e melhoria
Entrada Realização Saída

Requisitos Produto
do produto
Legenda:
Agregação de valor
Informação
Figura 1 - Modelo de um sistema de gestão da qualidade baseado em processos
Como pode ser constatado, a Norma incentiva a adopção de uma abordagem de

processo para o desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia e eficiência
de um sistema de gestão da qualidade o que conduz a um aumento do nível da
satisfação dos clientes por meio do atendimento aos requisitos deles.
A ISO 9001:2000, aborda critérios que permitem uma certa flexibilidade na aplicabilidade
dos requisitos.
A distinção entre os procedimentos do tipo “gestão” relativos ao Sistema de Gestão da
Qualidade, e a documentação de caracter “operacional” respeitante aos processos aptos
a assegurar a conformidade dos produtos e/ou serviços com as exigências dos clientes,
evidencia indirectamente que um Sistema de Gestão da Qualidade deve integrar com os
processos operacionais da organização (sem os quais não teria forma de existir).
O “modelo do processo” representado mostra no seu esquema os quatro capítulos
principais da Norma NP EN ISO 9001:2000.
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PARA AÇÃO D
DA A
EMPRESA
RESPONSABILIDADE DA GESTÃO
(capítulo 5)
O assumir responsabilidades, o envolvimento directo e a coerência de comportamentos
são os elementos que emergem da norma para delinear as características que deve ter
a gestão em relação ao sistema de gestão da qualidade.
GESTÃO DOS RECURSOS

(capítulo 6)
São identificados todos os recursos cuja presença ou ausência podem condicionar a
correspondência dos produtos e/ou serviços com os requisitos aplicáveis:
- Recursos humanos;
- Infra-estrutura;
- Ambiente de trabalho.
REALIZAÇÃO DO PRODUTO
(capítulo 7)
Estão agrupados neste capítulo os principais processos operacionais desenvolvidos
por uma organização. A organização deve encarregar-se da identificação dos requisitos
(explícitos e implícitos), das exigências e das expectativas dos clientes, de reavaliá-los
e transformá-los em requisitos internos, de activar os canais de comunicação necessários
com os clientes para obter um feed-back sobre produtos e/ou serviços fornecidos.
MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA

(capítulo 8)
É exigido que a organização realize uma monitorização sobre as informações
respeitantes à satisfação ou insatisfação dos clientes, identificando as modalidades
mais oportunas para a recolha e utilização dessas informações. As melhorias devem
ser planificadas e geridas como um “processo” e a organização deve utilizar para esse
fim todas as informações que o sistema de gestão da qualidade estiver apto para
fornecer.
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PARA AÇÃO D
DA A
EMPRESA M-3 QUALID
QUALIDADE
ALIDADE
2.4 ESTRUTURA DOCUMENTAL DE UM

SISTEMA DA QUALIDADE
A documentação de processos consiste em
descrever, em papel ou por meio electrónico,
a forma como as actividades são
desenvolvidas, suas inter-relações e as
responsabilidades de cada funcionário da
empresa. Os processos de trabalho passam
a ser, desta forma, concretamente definidos
(documentos físicos), e a empresa passa a
ter domínio sobre todas as actividades que
comprometem a qualidade final do produto e/ou serviço.
A partir da documentação dos processos de trabalho, observa-se que:

- Há revisão e melhoria dos processos de trabalho;
- A empresa assegura o cumprimento dos requisitos da Norma NP EN ISO 9001;
- A empresa passa a ser vista como um sistema integrado;
- Os agentes da acção detêm o conhecimento necessário para executá-la;
- Existe análise critica do sistema da qualidade;
- Existe atendimento à satisfação do cliente (interno / externo).
Desta forma, ao desenvolver acções de acordo com as directrizes documentadas, a
empresa está a cumprir os passos por ela definidos nos documentos do sistema da
qualidade, assegurando o funcionamento do sistema e tendo como consequência os
benefícios apontados anteriormente.
A estrutura típica para proceder à documentação do sistema da qualidade é a que se
segue:
NOMENCLATURA TÍPICA FUNÇÃO NO SISTEMA DA QUALIDADE
1º nível: Manual da Qualidade Directrizes
2º nível: Procedimentos O quê, quem, quando, porquê, onde
3º nível: Instruções de trabalho, Como
especificações técnicas, etc.
4º nível: Registos de qualidade Documentos comprovativos
Quadro 1 - Fases da documentação do sistema da qualidade
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QUALIDADE
PARA AÇÃO D
DA A
EMPRESA
2.5 PRINCIPAIS ETAPAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA DA QUALIDADE
Esquema 2 - Etapas para a implementação do sistema da qualidade
Se uma empresa não tem qualquer sistema da qualidade implementado e pretende

implementar o sistema de gestão da qualidade segundo o referencial ISO 9001, deverá
escolher o momento mais oportuno, de forma a que todas as condições para o arranque
estejam reunidas, nomeadamente, no que diz respeito ao envolvimento de todos os
colaboradores da empresa e à disponibilidade de recursos.
Antes de iniciar o processo de implementação do sistema da qualidade deve-se fazer o
levantamento da situação actual da empresa (diagnóstico), e de seguida elaborar um
plano de acção, programando no tempo as fases de realização do projecto e identificando
os recursos necessários e as pessoas chave.
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PARA AÇÃO D
DA A
EMPRESA M-3 QUALID
QUALIDADE
ALIDADE
A implementação de um sistema da qualidade não pode e não deve ser da

responsabilidade única do gestor da qualidade. Será, necessário reunir um grupo de
trabalho que represente os vários sectores da empresa, por forma que estes sejam
parte activa na definição e implementação do sistema. É condição essencial para o
início do processo, que este grupo seja formado segundo o referencial normativo ISO
9001:2000.
Ao analisar as exigências da Norma, a empresa verificará que muitas das exigências
são já prática corrente na organização. Uma tarefa será então melhorar algumas das
práticas, passá-las a escrito se ainda não o estão e redigir a forma como se realizarão
ou passarão a realizar as suas actividades (controlar e registar).
Segundo a abordagem da Norma ISO 9001:2000, o sistema de gestão da qualidade terá
que ser um sistema de processos, em que cada um deles, bem como a sua interacção,
é identificado. Assim, deve-se começar por analisar o que presentemente a empresa faz
e identificar todos os processos que correspondam a requisitos normativos da ISO
9001:2000. A estrutura dos processos poderá ser constituída por vários níveis, como por
exemplo, macroprocessos, processos e subprocessos.
Após a identificação da estrutura de processos da empresa, o passo seguinte será fazer
um planeamento mais detalhado do trabalho a desenvolver pelos vários elementos do
grupo. Este planeamento deve contemplar as actividades a desenvolver,
responsabilidades e prazos para conclusão.
Dá-se início à implementação do sistema de gestão da qualidade, que consiste em:
- Adequação ou criação da Política da Qualidade da empresa;
- Definição da estrutura organizacional / responsabilidades;
- Definição e levantamento da estrutura documental;
- Implementação da documentação (conformidades).
Quando o sistema de gestão da qualidade já está implementado deverão ser feitas
auditorias de qualidade internas, com a finalidade de aferir o grau de conformidade do
sistema da qualidade. Também, desta forma, todas as não conformidades encontradas
deverão ser tratadas a fim de garantir a sua eliminação.
Neste momento a empresa encontra-se apta a solicitar a certificação do sistema da
qualidade a um organismo certificador.
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QUALID
QUALIDADE
PARA AÇÃO D
DA A
EMPRESA
AUTO-TESTE DO TEMA
uma das questões.
As normas da série NP EN ISO 9000:2000 são:
NP EN ISO 9000, NP EN ISO 9001, NP EN ISO 9002, NP EN ISO
A1
9003, NP EN ISO 9004.
A2
19011.
A3 NP EN ISO 9001, NP EN ISO 9002, NP EN ISO 9003.
TOTAL
A norma NP EN ISO 9001:2000 faz a abordagem:

B1 Por processos.
B2 Por produtos.
B3 Por requisitos.
B4 Por satisfação dos clientes.
TOTAL
Uma estrutura documental fica completa com:

C1 Todas as instruções de trabalho da empresa.
Manual de qualidade, manual de procedimentos, instruções de
C2 trabalho, especificações técnicas e registos da qualidade.
C3 Manual de procedimentos, instruções de trabalho e dossier técnico.
C4 Manual de qualidade e manual de procedimentos.
TOTAL
A implementação do sistema de gestão da qualidade é da responsabilidade de:

D1 Uma só pessoa, o gestor da qualidade.
D2 Todos os trabalhadores da empresa.
D3 Um grupo de trabalho representando os vários sectores da empresa.
D4 Uma só pessoa e o gerente.
TOTAL
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PARA AÇÃO D
DA A
EMPRESA M-3 QUALID
QUALIDADE
ALIDADE
As normas da série NP EN ISO 9000:2000 são:

A1
9003, NP EN ISO 9004.
A2
19011.
TOTAL
A norma NP EN ISO 9001:2000 faz a abordagem:

B1 Por processos.
B2 Por produtos.
B3 Por requisitos.
B4 Por satisfação dos clientes.
TOTAL
Uma estrutura documental fica completa com:

C1 Todas as instruções de trabalho da empresa.
Manual de qualidade, manual de procedimentos, instruções de
C2 trabalho, especificações técnicas e registos da qualidade.
C3 Manual de procedimentos, instruções de trabalho e dossier técnico.
C4 Manual de qualidade e manual de procedimentos.
TOTAL
A implementação do sistema de gestão da qualidade é da responsabilidade de:

D1 Uma só pessoa, o gestor da qualidade.
D2 Todos os trabalhadores da empresa.
D3 Um grupo de trabalho representando os vários sectores da empresa.
D4 Uma só pessoa e o gerente.
TOTAL
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QUALID
QUALIDADE
PARA AÇÃO D
DA A
EMPRESA
BIBLIOGRAFIA
[1] ABREU, Renato Araújo - “Preparando sua Organização para a ISO 9000”. Disponível
em (“on-line”, acedido em 2003-12-30, http://www.estacio.br/graduacao/administracao/
artigos/preparar_organizacao.pdf).
[2] AEP – “ISO 9000: Metodologia de implementação”. Disponível em (“on-line”, acedido
em 2003-12-30, http://www.aeportugal.pt).
[3] AEP - “Processo de certificação”. Disponível em (“on-line”, acedido em 2003-12-30,
http://www.aeportugal.pt).
[4] Fundação Carlos Alberto Vanzolini - “Porque e quando buscar a certificação de
qualidade”. Disponível em (“on-line”, acedido em 2004-01-05, http://www.vanzolini.org.br/
publica/boletim43/43pg2-3.pdf).
[5] IQS - “Implementar um sistema da qualidade: o que fazer”. Disponível em (“on-line”,
acedido em 2004-01-16, http://www.icgzn.pt/pdf/5-2002/pagina%2042-43.pdf).
[6] Novidades e implicações das novas ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000. Milano: AICQ,
1999.
[7] NP EN ISO 9000. 2000, Qualidade - Sistemas de gestão da qualidade: fundamentos
e vocabulário. IPQ.
[8] NP EN ISO 9001. 2000, Qualidade - Sistemas de gestão da qualidade: requisitos.
IPQ.
[9] Qnet - “Fórum ISO 9000”. Disponível em (“on-line”, acedido em 2003-12-31, http://
www.qnet.pt/qnews/ISO92.htm).
[10] Sistema Português da Qualidade - “DECRETO-LEI n.º 4/2002 de 4 de Janeiro”.
Disponível em (“on-line”, acedido em 2004-01-05, http://www.cefd.pt/pt/legislacao/Docs/
doc02_038.pdf).
[11] VALLS, Valéria Martin - “O gerenciamento dos documentos do sistema da qualidade”.
Disponível em (“on-line”, acedido em 2003-12-30, http://www.ibict.br/cionline/250296/
25029601.pdf).
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ESTATÍSTIC
ESTATÍSTICAA APLICAD
APLICADA À QU
ADA ALID
QUALIDADE
ALIDADE M-3 QUALID
QUALIDADE
ALIDADE
OBJECTIVOS
1. Conhecer as ferramentas da qualidade e indicar em que situações se deve aplicar
cada uma delas.
2. Indicar para que serve um plano de amostragem.
3. Indicar os diferentes tipos de planos de amostragem.
3.1 Introdução 28
3.2 Ferramentas da qualidade 28
3.2.1 Fluxograma de processo 28
3.2.2 Folha de verificação 31
3.2.3 Diagrama de Pareto 32
3.2.4 Diagrama de causa e efeito 35
3.2.5 Histograma 37
3.2.6 Cartas de controlo 41
3.3 Planos de amostragem 44
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QUALID
QUALIDADE
ALIDADE M-3 ESTATÍSTIC
APLICAD A À QU
ADA ALID
QUALIDADE
ALIDADE
3.1 INTRODUÇÃO
Para poder perceber os problemas, suas causas, e propor soluções, precisamos de
saber como agir. É preciso ter “ferramentas” que ajudem nessa tarefa, porque, na maioria
das vezes, as pessoas “sentem” que há algo errado, vêem que as coisas não estão a
funcionar bem, mas não se sentem seguras para propor soluções, por não saber o que
está errado.
Assim, uma maneira de ajudar as pessoas a perceberem e analisarem problemas
operacionais é mostrar as várias ferramentas que existem e que podem ser usadas em
cada caso.
A estatística é uma ferramenta eficaz na recolha, compilação e tratamento dos dados
recolhidos. Por ser impraticável (em termos de tempo e custos), e na maior parte das
vezes impossível o conhecimento da característica em questão relativamente a toda a
produção, torna-se melhor fazer a análise de apenas uma pequena parte desta amostra
generalizando depois as conclusões retiradas ao resto da produção (população). O
recurso à amostragem justifica-se sempre que é impossível analisar toda a população
devido à sua grande dimensão, quando não existem recursos disponíveis ou vantagens
em inspeccionar a 100%, quando se utilizam ensaios destrutivos, quando o ensaio a
toda a população se torna perigoso ou quando os custos associados à inspecção se
tornam demasiado elevados.
As ferramentas estatísticas são usadas nas empresas por se ter a consciência que ao
eliminar as causas dos problemas se obtém uma maior produtividade e que a resolução
dos problemas utilizando técnicas gráficas e específicas produz melhores resultados do
que os processos de procura não estruturados. Tais técnicas, permitem saber onde estão
os problemas, qual a sua importância relativa e que alterações irão provocar os efeitos
desejados.
Neste módulo pretendemos dar uma noção rápida do que se pode fazer para obter
dados que ajudem a analisar qualquer problema que surja na produção.
3.2 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
3.2.1 FLUXOGRAMA DE PROCESSO
FLUXOGRAMA DE PROCESSO
Representa de uma forma bastante simples e ordenada as várias fases de qualquer
procedimento, processo de fabrico, funcionamento de sistemas ou equipamentos.
O fluxograma é uma representação gráfica que mostra todos os passos de um processo.

O fluxograma apresenta uma excelente visão do processo e pode ser uma ferramenta
útil para verificar como os vários passos do processo estão relacionados entre si. O
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ESTATÍSTIC
APLICADA À QU
ADA ALID
QUALIDADE
ALIDADE M-3 QUALID
QUALIDADE
ALIDADE
fluxograma utiliza símbolos reconhecidos facilmente para representar cada etapa do

processo.
Em seguida indicam-se alguns dos símbolos utilizados na construção dos fluxogramas:
Figura 1 – Símbolos padrão para fluxogramas [1]
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QUALIDADE
APLICAD A À QU
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QUALIDADE
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Em seguida indica-se um exemplo dum fluxograma:
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APLICADA À QU
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ALIDADE M-3 QUALID
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ALIDADE
Pelo estudo desses gráficos pode-se descobrir eventuais lapsos, que são uma potencial
fonte de problemas. O fluxograma pode ser aplicado a qualquer caso, como o percurso
de uma factura, um fluxo de materiais, as fases da operação de venda ou fornecimento
de um produto.
As pessoas com maior volume de conhecimento sobre o processo reúnem-se para:
1. Desenhar o fluxograma actual do processo;
2. Desenhar o fluxograma das etapas que o processo deveria seguir se tudo corresse
bem;
3. Comparar os dois gráficos para verificar onde diferem entre si, pois aí estará a raiz
do problema.
3.2.2 FOLHA DE VERIFICAÇÃO
FOLHA DE VERIFICAÇÃO
Para registar dados baseados em observações amostrais com o objectivo de definir
um modelo. Este é o ponto lógico de partida na maioria dos ciclos de solução de
problema.
A folha de verificação é uma ferramenta de fácil compreensão, usada para responder à

pergunta “Com que frequência certos acontecimentos acontecem?”. Ela inicia o processo
transformando “opiniões” em “factos”.
A construção da folha de verificação envolve as seguintes etapas:
1. Definir o acontecimento que está a ser realizado.
2. Definir o período durante o qual os dados serão recolhidos.
3. Construir uma ficha clara e de fácil preenchimento, certificando-se de que todas as
colunas estão claramente identificadas e que existe espaço suficiente para o registo
dos dados.
4. Recolher os dados consistente e honestamente. Certifique-se que foi considerado
tempo para a tarefa de recolha de dados.
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ADA ALID
QUALIDADE
ALIDADE
Exemplo:
Uma lista de verificação de projectos criada por um escritório de engenharia a fim de
evitar a entrega de projectos com falta de dados:
3.2.3 DIAGRAMA DE PARETO

A análise de Pareto é uma ferramenta de grande utilidade na análise de problemas e
tomada de decisões.
DIAGRAMA DE PARETO
Quando for preciso ressaltar a importância relativa entre vários problemas ou
condições, no sentido de: escolher o ponto de partida para a solução dos problemas,
avaliar um progresso ou identificar a causa básica de um problema.
Frequentemente, as decisões são difíceis de

tomar, os diagramas de Pareto tornam esse
processo mais fácil, através da quantificação
dos dados, de tal maneira que se possam
efectuar comparações devidamente
fundamentadas em factos.
A análise de Pareto é também conhecida por
análise ABC e por regra dos 80-20. Procura
identificar “as poucas vitais e as muitas
triviais”, isto é as poucas causas (20%) que
são responsáveis pela maioria do efeito (80%).
Por exemplo, 80% de vendas são efectuadas Figura 2 - Diagrama de Pareto
por 20% dos vendedores. Ou 80% dos erros
de documentação podem ser cometidos por
20% dos empregados de escritório. Ou ainda
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ESTATÍSTIC
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ALIDADE M-3 QUALID
QUALIDADE
ALIDADE
80% da sucata pode ser gerada por 20% das máquinas. Isto é, perante um dado
problema, devemos procurar as poucas causas (20%) que são responsáveis pela
maioria do efeito (80%).
O diagrama de Pareto é uma forma especial do gráfico de barras verticais que nos
permite determinar quais os problemas a resolver e qual a prioridade. Elaborado com
base numa folha de verificação ou numa outra fonte de recolha de dados, ajuda-nos a
dirigir a nossa atenção e esforços para problemas verdadeiramente importantes. Em
geral, teremos melhores resultados se actuarmos na barra mais alta do gráfico do que
nas barras menores.
“ COMO SE ELABORA UM DIAGRAMA DE PARETO? “

Etapas para a construção do diagrama de Pareto:
1. Decidir o tipo de problema a ser analisado (exemplo: peças com defeito, acidentes
de trabalho, avarias de máquina).
2. Identificar e listar o tipo de causas que lhe dão origem (exemplo: processo, máquina,
operador, método).
3. Recolher os dados e, para cada tipo de causa, registar o número de vezes que
estes contribuem para o efeito em questão.
4. Ordenar as causas por ordem decrescente da respectiva frequência começando
pela classe com maior frequência. Se várias das causas apresentarem uma frequência
de ocorrência de defeitos muito baixa quando comparadas com as outras, elas poderão
ser reunidas numa única classe denominada “outros”.
5. Construir um diagrama de barras por esta ordem decrescente.
6. Desenhar a curva acumulada ao unir os segmentos de recta com os valores
percentuais acumulados até cada item.
7. Descobertas as causas das não conformidades mais importantes há depois que
tomar as acções correctivas apropriadas para as eliminar.
Características adicionais do diagrama de Pareto:
- Geralmente os dados são registados no lado esquerdo do eixo vertical e em
percentagem do lado direito do eixo vertical. Certifique-se que os dois eixos estejam
em escala, isto é 100% corresponde à frequência ou custo total; 50% corresponde ao
ponto médio dos dados.
- A partir do topo da maior barra e da esquerda para a direita, ascendendo, uma linha
pode ser adicionada representando a frequência acumulada das categorias. Isto
responderá a questões tais como: “Quanto do total foi apurado nas três primeiras
categorias”.
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QUALID
QUALIDADE
APLICAD A À QU
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QUALIDADE
ALIDADE
Diferentes usos do diagrama de Pareto:

1. Identificar os problemas através do uso de diferentes escalas de medida.
2. Analisar diferentes grupos de dados.
3. Medir o impacto de mudanças efectuadas no processo.
4. Detalhar as maiores causas em partes mais especificas.
Interpretação do diagrama de Pareto:
- Use o bom senso - eventos mais frequentes ou de maior custo não são sempre os
mais importantes.
- Marque o gráfico com clareza, mostrando a unidade de medida.
Exemplo:
Vamos supor, que uma empresa de confecção pretendia descobrir os defeitos
encontrados no controlo de produção final. Após o levantamento de dados e a
estratificação, o responsável por essa pesquisa obteve o seguinte gráfico:
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ESTATÍSTIC
APLICADA À QU
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ALIDADE M-3 QUALID
QUALIDADE
ALIDADE
Analisando o gráfico, o responsável descobre que os defeitos de manchas e dimensões

incorrectas são os mais frequentes, ou seja, são responsáveis por 71,4 % do número de
peças defeituosas.
3.2.4 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Este diagrama é uma das ferramentas mais importantes no processo de análise de
problemas e suas causas. Permite, duma forma simples, agrupar e visualizar as causas
elementares dos problemas que afectam a qualidade dos produtos ou serviços.
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Este tipo de diagrama permite identificar e evidenciar todas as causas possíveis
de um problema.
O diagrama de causa efeito também é chamado diagrama de Ishikawa ou em
espinha de peixe.
Figura 3 - Esquema do diagrama de causa e efeito

O diagrama de causa e efeito foi concebido para representar a relação entre o “efeito”
e todas as possibilidades de “causa” que podem contribuir para este efeito. O efeito ou
problema é colocado no lado direito do gráfico e as causas são colocados do lado
esquerdo. Deve-se começar por identificar o problema que se pretende estudar.
As causas principais dos problemas são material, métodos, máquina e mão-de-obra.
No entanto, recentemente foram identificadas mais duas causas primárias: meio ambiente
e medidas. Nas áreas administrativas utilizam-se 4P: políticas, procedimentos, pessoal
e planta.
Um diagrama de causa e efeito bem detalhado tomará a forma de uma espinha de
peixe e daí o nome alternativo de diagrama espinha de peixe. A partir de uma lista de
possíveis causas, as mais prováveis são identificadas e seleccionadas para uma melhor
análise. Quando examinar uma causa, observe os factos que mudaram, como, por
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exemplo, desvios da norma ou dos padrões. Lembre-se de eliminar a causa e não o

sintoma do problema.
“ COMO SE CONSTRÓI UM DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO? “

Etapas da construção do diagrama de causa e efeito:
1. Identificar o problema a estudar. Colocar o problema já definido ao lado direito no
final do eixo.
2. Identificar as causas primárias do problema e colocá-las em torno do eixo. Estes

rectângulos devem estar ligados ao eixo por rectas, como observado na figura:
3. Identificar para cada uma das causas primárias as causas secundárias. Escrever
à volta de cada causa primária, as respectivas causas secundárias.
Para efectuar a identificação do problema e das causas deverá recorrer-se a reuniões,

sessões de brainstorming em que deverão estar presentes os intervenientes envolvidos
no processo. Esta solução, permite aumentar a probabilidade de identificar as causas do
problema.
O diagrama de causa e efeito ajuda a sistematizar as ideias, mas não as quantifica.
Exemplo:
Por exemplo, o responsável de uma empresa pretende saber a origem dos problemas
encontrados em produção. Depois de reunir uma equipa de trabalho e discutir o problema,
chegaram a um diagrama parecido com este:
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ALIDADE M-3 QUALID
QUALIDADE
ALIDADE
Matéria-prima
FALTA CHECK LIST
Para o gerente, este diagrama indica uma série de problemas. Cada um deles pode
gerar outros diagramas. A solução de cada um dependerá das prioridades que o grupo
escolher para resolver em primeiro lugar.
3.2.5 HISTOGRAMA
Dois produtos de uma série nunca são exactamente iguais, qualquer que seja a
característica medida. As diferenças podem ser maiores ou menores, mas existem sempre.
HISTOGRAMA
Quando necessitar encontrar e mostrar uma distribuição de dados por gráfico de
barras com um certo número de unidades por categoria.
Um histograma envolve a medição de dados, por exemplo, dimensões das peças, etc.
e mostra a distribuição. Isto é crítico, pois sabemos que todos os acontecimentos
repetitivos produzirão resultados que variam com o tempo. Um histograma revela quanto
de variação existe em qualquer processo.
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ALIDADE
Um histograma típico tem a seguinte forma:
Figura 4 - Histograma
Observe a curva sobreposta ao tradicional gráfico de barras. A curva da figura “normal”,

a maioria das medidas concentra-se em torna da medida central e, do mesmo modo,
um igual número de medidas situa-se de cada lado deste ponto. Várias amostras
aleatórias de dados sob controle estatístico seguem este modelo, conhecido como
“curva sino”.
Existem outras formas, em que a acumulação dos dados encontra-se afastada da medida
central. A estas distribuições chamam-se “inclinadas”. É importante relembrar que poderá
estar a tratar de distribuições aparentemente “normais” mas que na realidade não o são.
Isto também é válido para as distribuições inclinadas. Além da forma de distribuição,
deverá observar:
a) Se a curva está atendendo a especificação. Se não, quanto é que da curva está
fora? (variabilidade).
b) Se a curva está centrada. A maioria dos itens está acumulada à direita ou à
esquerda? (inclinação).
Etapas da construção do histograma:

1. Conte a quantidade de valores analisados na tabela.
2. Determine a amplitude R da tabela. A amplitude é o menor valor subtraído do
maior valor da tabela.
3. Divida o valor da amplitude num certo número de classes, a que atribuiremos a
letra K.
A tabela abaixo fornece uma indicação aproximada do número de classes.
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ESTATÍSTIC
APLICADA À QU
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ALIDADE M-3 QUALID
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101
201
4. Determine o intervalo da classe H.

H= R/K
Normalmente o valor de K deve ser arredondado para uma casa decimal acima.
5. Determine o limite da classe ou os pontos limites. Para simplificar a determinação
do limite de classe tome a menor medida individual da tabela. Utilize este número ou
arredonde-o para um valor menor. Este será o valor inferior para a nossa primeira
classe. Depois adicione a este número o valor do intervalo de classe. Por fim,
consecutivamente some o valor do intervalo da classe a cada limite de classe inferior
até que o número de classes escolhido que conterá a amplitude total dos valores da
tabela, seja obtido.
6. Construa uma tabela de frequências baseada nos valores indicados no parágrafo
anterior.
7. Construa o histograma baseado na tabela de frequências. Um histograma é a
forma gráfica de uma tabela de frequências, o que nos fornece uma rápida
visualização da distribuição para uma característica medida.
Interpretação típica de um histograma:

- Número de classes (barras do gráfico) determina quanto do modelo será visível.
- Alguns processos são naturalmente inclinados; não espere que todas as curvas
tenham a forma de sino.
- Desconfie da precisão dos dados se as classes repentinamente pararem em um
ponto (como um limite de especificação) sem um decréscimo prévio nos valores.
- A ocorrência de picos duplos indica que os dados provêm de duas ou mais fontes,
isto é, diferentes turnos, máquinas, etc.
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QUALIDADE
APLICAD A À QU
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QUALIDADE
ALIDADE
Exemplo:
Vamos supor que se inspeccionou uma amostra com 32 peças. Obtiveram-se os valores,
expressos em mm, apresentados no quadro seguinte pela ordem que foram determinados.
Resultados da inspecção:
Resolução:
a) Determine o intervalo de classe
Chama-se intervalo de classes às partes em que se divide o campo de variações
de dados para se analisar mais facilmente a forma de variação dos mesmos.
Valor máximo - valor mínimo = 5,09-4,90 = 0,19
b) Determine a amplitude e o centro da classe
Amplitude de intervalo = 0,19/6 = 0,032
Centro de classes - É o valor do ponto médio do intervalo de classe

Centro de classes = (4,90 + 4,932) / 2 = 4,916
Agrupamento em intervalos
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ALIDADE M-3 QUALID
QUALIDADE
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Frequência absoluta (f) - num determinado intervalo, corresponde ao número de

dados que fazem parte do referido intervalo.
c) Traçar o histograma de frequências correspondente a esta distribuição de acordo
com as alíneas anteriores.
3.2.6 CARTAS DE CONTROLO
CARTAS DE CONTROLO
Para verificar quanto de variabilidade do processo é devida a variação aleatória
e quanto a causas comuns/acções individuais, para determinar se o processo
está sob controlo estatístico.
Figura 5 - Gráficos e cartas de controlo
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QUALIDADE
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QUALIDADE
ALIDADE
A carta de controlo é simplesmente um gráfico de acompanhamento com uma linha

superior (limite superior do controlo) e uma linha inferior (limite inferior do controlo) em
cada lado da linha média do processo, todos estatisticamente determinados.
Esses limites são determinados considerando-se a operação normal do processo,
recolhendo-se amostras e aplicando a média das amostras na fórmula apropriada. Pode-
se depois analisar as médias das amostras na carta para verificar se os pontos estão
fora dos limites de controlo ou se formam padrões “não definidos”. Se qualquer desses
casos ocorrer, o processo é dito “fora de controlo”.
A flutuação dos pontos, dentro dos limites do controlo, resulta da variação intrínseca ao
processo. Isto ocorre devido a causas comuns dentro do sistema e somente pode ser
alterado por uma mudança no próprio sistema. Eventualmente, alguns pontos caem fora
dos limites de controlo e reflectem causas especiais, que não são ocorrências originais
do processo. Estas causas devem ser eliminadas antes de serem utilizadas as cartas de
controlo como ferramentas de monitorização. Após esta análise, o processo estará “sob
controlo” e podem ser tiradas amostras em intervalos regulares para termos a certeza
de que o processo não sofre mudanças fundamentais.
Lembre-se: “Controlo” não significa necessariamente que o produto ou serviço
corresponderá às suas expectativas. Significa apenas que o processo é consistente.
Neste caso, o processo está controlado mas não é capaz de responder às especificações,
a não ser que melhore o processo ou mude as especificações. Lembre-se apenas que
especificação é algo que espera atingir e limites de controlo é aquilo que o processo
pode fornecer com consistência. Deve ser salientado que as cartas de controlo
normalmente mostram apenas os limites do controlo.
Interpretação das cartas de controlo:
- De um modo geral, arranje de 20 a 25 grupos de amostras antes de calcular os
limites do controlo.
- Os limites do controlo superior e inferior devem ser estatisticamente calculados. Não
os confunda com os limites de especificação, que são baseados nos requisitos do
produto.
- Os responsáveis da empresa controlam as variações naturais entre os limites do
controlo.
- Certifique-se que seleccionou correctamente a carta de controlo para o tipo certo de
dados.
- Os dados devem ser registados na mesma sequência em que são obtidos, caso
contrário aparecerão dados não confiáveis.
- Não interfira ou efectue mudanças no processo enquanto estiver a obter os dados;
os dados devem reflectir como o processo se está desenvolvendo.
Com o objectivo de dar uma ideia de onde aplicar a ferramenta que melhor se
adapte às necessidades de cada tarefa, o quadro a seguir lista as ferramentas
apresentadas e a sua utilização.
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ALIDADE
Estas ferramentas podem ser utilizadas com diferentes objectivos e em vários estágios
do processo de soluções de problemas.
Por exemplo, as ferramentas indicadas na parte comum podem ser usadas tanto na
identificação do problema quanto na fase de análise do problema.
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3.3. PLANOS DE AMOSTRAGEM

No ponto anterior analisamos como controlar a qualidade durante um processo
produtivo.
Agora vamos analisar as implicações de como controlá-la em produtos antes de serem
produzidos.
Os planos de amostragem são uma técnica que permite a utilização de alguns itens
(amostra) seleccionados de um universo (lote) para estimar a condição de todo o universo
e tomar decisões adequadas.
Um plano de amostragem indica o número de unidades de cada lote que devem ser
inspeccionadas e o critério para a determinação da aceitabilidade desse lote (número
de aceitação e de rejeição).
Os planos de amostragem e os procedimentos podem aplicar-se à inspecção de aceitação
de:
a) Produtos acabados
b) Componentes e matérias-primas
c) Operações de fabrico
d) Materiais em curso de fabrico
e) Produtos armazenados
f) Operações de manutenção
g) Dados ou informações
h) Procedimentos administrativos.
Os planos de amostragem recomendados estão preparados para o emprego em séries
contínuas, isto é, estes planos são utilizados quando se recebe um número relativamente
grande de lotes, de um mesmo produto, de forma contínua.
Existem várias tabelas de amostragem universalmente empregues. Dentre estas, vamos
analisar a norma MIL-STD 105D (Military Standard 105D).
A Norma MIL-STD 105 D estabelece vários níveis de inspecção:

- Nível de Inspecção Reduzido (I): quando os custos de inspecção são elevados
- Nível de Inspecção Normal (II): quando os custos de inspecção são normais
- Nível de Inspecção Rigoroso (III): quando os custos de inspecção são reduzidos.
- Níveis de Inspecção S-1, S-2, S-3, S-4 (especiais): quando o custo do teste
destrutivo é elevado.
No âmbito deste curso, não vamos analisar os níveis de inspecção especiais.

Para tornar mais fácil a compreensão dos temas que se seguem, vamos introduzir alguns
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conceitos importantes:
LOTE
Conjunto homogéneo de unidades submetido a inspecção.
AMOSTRA
Porção do lote que se extrai para inspecção, com o fim de avaliar a qualidade total e,
deste modo, decidir sobre a sua aceitação ou rejeição.
Além disso, na amostra é importante que se cumpram as duas condições seguintes:
A) HOMOGENEIDADE DO PRODUTO
Significa que todas as unidades consideradas foram obtidas de modo semelhante.
B) ALEATORIEDADE DA AMOSTRA
Consiste em extrair cada uma das unidades que compõem a amostra de modo a que
todas as unidades tenham a mesma probabilidade de serem escolhidas.
DEFEITO
É qualquer não conformidade da unidade do produto com os requisitos ou exigências
estabelecidas. Em geral, os defeitos são agrupados em classes, devendo cada empresa
organizar o tipo de classificação que melhor se adapta ao seu caso específico.
Em seguida apresenta-se uma classificação dos defeitos:
DEFEITO CRÍTICO
É aquele que, segundo a lógica e a experiência, conduz provavelmente a condições
arriscadas ou inseguras para os indivíduos que utilizem, façam a manutenção ou
dependam do produto considerado. Também é designado por crítico o defeito que pode
chegar a impedir o funcionamento de um produto final mais importante.
DEFEITO PRINCIPAL (OU MAIOR)

É aquele que, sem ser crítico, acarreta uma falha, avaria ou diminui substancialmente a
idoneidade ou utilidade do produto para a finalidade prevista.
DEFEITO SECUNDÁRIO (OU MENOR)

É aquele que não reduz sensivelmente a utilidade do produto para o fim a que está
destinado.
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Além disso, é necessário definir alguns símbolos para interpretar as tabelas:
N = Número de unidades do lote = tamanho do lote = efectivo do lote.

n = Número de unidades da amostra = tamanho da amostra = efectivo da amostra.
Ac = número de aceitação (é o número máximo de unidades defeituosas que podem
existir na amostra extraída do lote, para que este possa ser aceite).
Re = número de rejeição (é o menor número de unidades defeituosas numa amostra
extraída do lote que dê lugar à rejeição deste).
NQA = é a percentagem máxima de unidades defeituosas considerada admissível,
como uma média do processo.
A determinação do NQA é condicionada por diversos factores.

Em geral o valor do NQA é determinado como um meio termo entre a qualidade desejada
pelo cliente e a oferecida pelo fornecedor.
Exemplo:
Ao cliente interessa uma qualidade média correspondente a uma percentagem de
defeituosas inferiores a 1,5%.
Ao fornecedor, tendo em conta o seu processo de fabrico, dificilmente poderá obter uma
percentagem de defeituosas média inferior a 4%.
Após uma série de conversações chegaram ao acordo seguinte:

- Estabelecer NQA = 2,5%;
- O fornecedor aumentará o número de controlos do seu fabrico;
- O custo do produto será menor do que para o caso de se exigir NQA = 1,5 %.
Outros factores que influenciam a escolha do NQA podem ser:

a) A importância do defeito:
Um defeito crítico terá um NQA menor do que um defeito sem importância.
b) Custo da inspecção:
Para se poder garantir um NQA reduzido é necessário inspeccionar amostras grandes,
em comparação com os efectivos de amostra necessários para valores do NQA menos
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exigentes; é preferível, às vezes, admitir uma percentagem de defeituosas maior, em

vez de inspeccionar amostras muito grandes, porque o custo total pode ser menor.
c) Queixas dos clientes:
Há que fixar valores de NQA mais pequenos, com o fim de reduzir as queixas ao
mínimo.
d) Comportamento do fornecedor
Se não se rejeitarem lotes de um fornecedor, este merece confiança: daí poder-se
aumentar o NQA; no caso de se observarem anomalias volta-se ao NQA inicial.
PROCEDIMENTO DE INSPECÇÃO:
- Determinar o valor do NQA (nível de qualidade aceitável);
- Determinar o nível de inspecção (I, II, III);
- Determinar o método ou plano de inspecção por amostragem (letra A a R) a
partir da dimensão do lote e do nível de inspecção;
- Determinar o método ou plano de inspecção (dimensão da amostra e número
de aceitação/rejeição);
- Retirar os itens aleatoriamente;
- Inspeccionar os itens;
- Atendendo aos resultados da inspecção, determinar se deve aceitar ou rejeitar
o lote;
- Tomar acções após a inspecção se necessário (devolver os itens defeituosos,
executar a inspecção a 100%, para eliminar os itens defeituosos, reparar os
itens rejeitados);
- Registar os resultados da inspecção.
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Ajustes no processo de inspecção:

A menos que haja especificação em contrário, a primeira inspecção deve ser normal.
Exemplo:
Vamos supor que um N.Q.A.=2,5 % foi especificado para uma determinada classe de
defeitos.
Assumindo uma inspecção normal, se o tamanho do lote for 3500 unidades, calcule o
efectivo da amostra, o número de aceitação e de rejeição.
Para um nível de inspecção normal, obter-se-ia, na tabela I , o código L.
Da tabela II A (plano de amostragem simples para inspecção normal), para este código
obter-se-à o seguinte plano de amostragem:
n = 200 (efectivo da amostra)
Ac = 10 (Número de aceitação)
Re = 11 (Número de rejeição)
Procede-se do seguinte modo:
Extrair uma amostra de 200 unidades.
Se aparecem 10 ou menos unidades defeituosas, aceita-se o lote.
Se aparecem 11 ou mais, rejeita-se o lote.
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AUTO-TESTE DO TEMA
por 28 itens, distribuídos por 7 secções, identificadas pelas letras do alfabeto que vão
de A a G. Dentro de cada secção os itens estão numerados de 1 a 4, deverá seleccionar
a/as respostas que considerar mais adequadas para responder correctamente a cada
uma das questões.
Das seguintes afirmações diga quais são as ferramentas utilizadas para a

análise de problemas:
A1 Diagramas de causa e efeito e fluxograma de processo.
A2 Folha de registo de dados e cartas de controlo.
A3 Histogramas e cartas de controlo.
A4 Histogramas e fluxograma do processo.
TOTAL
Das seguintes afirmações diga o que entende por NQA:
B1 É a percentagem máxima de unidades defeituosas considerada

admissível.
B2 É o número de unidades defeituosas considerada admissível.
B3 É o número mínimo de unidades defeituosas considerada

admissível.
B4 É a percentagem mínima de unidades defeituosas considerada

admissível.
TOTAL
Num lote de 400 unidades e utilizando um plano de inspecção normal,

N.Q.A = 0.65%, o tamanho da amostra, o número de aceitação e de rejeição são:
C1 n = 80 ; Ac = 1 ; Re = 2.
C2 n = 50 ; Ac = 1 ; Re = 2.
C3 n = 32 ; Ac = 0 ; Re = 1.
C4 n = 80 ; Ac = 0 ; Re = 1.
TOTAL
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N.Q.A = 4%, o tamanho da amostra, o número de aceitação e de rejeição são:
D1 n = 50 ; Ac = 3 ; Re = 4.
D2 n = 80 ; Ac = 7 ; Re = 8.
D3 n = 125 ; Ac = 10 ; Re = 11.
D4 n = 315 ; Ac = 5 ; Re = 6.
TOTAL
Muda-se de inspecção rigorosa para inspecção normal quando:

E1 2 de 5 lotes consecutivos não são aceites.
E2 5 lotes consecutivos são aceites.
E3 5 lotes não consecutivos são aceites.
E4 5 lotes em inspecção não são aceites.
TOTAL
Uma amostra é:
Uma porção do lote que se retira para inspecção para avaliar a não
F1 qualidade.
Conjunto homogéneo de unidades submetidas a inspecção para
F2 avaliar a não qualidade.
Uma porção do lote que se retira para inspecção para avaliar a sua
F3
qualidade total.
F4 Conjunto homogéneo de unidades não submetidas a inspecção.
TOTAL
Uma carta de controlo é uma ferramenta de qualidade que:

Permite identificar, explorar e evidenciar todas as causas possíveis
G1 de um problema ou condição específicos.
Permite identificar o fluxo actual ou o fluxo ideal de
G2 acompanhamento de um produto.
Permite analisar quanto de variabilidade de processo é devida a
G3 variação aleatória e quanto a causas comuns/acções individuais.
G4 variação não aleatória e quanto a causas comuns/acções individuais.
TOTAL
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Das seguintes afirmações diga quais são as ferramentas utilizadas para a

análise de problemas:
A1 Diagramas de causa e efeito e fluxograma de processo.
A2 Folha de registo de dados e cartas de controlo.
A3 Histogramas e cartas de controlo.
A4 Histogramas e fluxograma do processo.
TOTAL
Das seguintes afirmações diga o que entende por NQA:
B1 É a percentagem máxima de unidades defeituosas considerada

admissível.
B2 É o número de unidades defeituosas considerada admissível.
B3 É o número mínimo de unidades defeituosas considerada

admissível.
B4 É a percentagem mínima de unidades defeituosas considerada

admissível.
TOTAL

N.Q.A = 0.65%, o tamanho da amostra, o número de aceitação e de rejeição são:
C1 n = 80 ; Ac = 1 ; Re = 2.
C2 n = 50 ; Ac = 1 ; Re = 2.
C3 n = 32 ; Ac = 0 ; Re = 1.
C4 n = 80 ; Ac = 0 ; Re = 1.
TOTAL
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N.Q.A = 4%, o tamanho da amostra, o número de aceitação e de rejeição são:
D1 n = 50 ; Ac = 3 ; Re = 4.
D2 n = 80 ; Ac = 7 ; Re = 8.
D3 n = 125 ; Ac = 10 ; Re = 11.
D4 n = 315 ; Ac = 5 ; Re = 6.
TOTAL
Muda-se de inspecção rigorosa para inspecção normal quando:

E1 2 de 5 lotes consecutivos não são aceites.
E2 5 lotes consecutivos são aceites.
E3 5 lotes não consecutivos são aceites.
E4 5 lotes em inspecção não são aceites.
TOTAL
Uma amostra é:
Uma porção do lote que se retira para inspecção para avaliar a não
F1 qualidade.
Conjunto homogéneo de unidades submetidas a inspecção para
F2 avaliar a não qualidade.
Uma porção do lote que se retira para inspecção para avaliar a sua
F3
qualidade total.
F4 Conjunto homogéneo de unidades não submetidas a inspecção.
TOTAL
Uma carta de controlo é uma ferramenta de qualidade que:

Permite identificar, explorar e evidenciar todas as causas possíveis
G1 de um problema ou condição específicos.
Permite identificar o fluxo actual ou o fluxo ideal de
G2 acompanhamento de um produto.
G3 variação aleatória e quanto a causas comuns/acções individuais.
G4 variação não aleatória e quanto a causas comuns/acções individuais.
TOTAL
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ANEXOS:
TABELA I - Códigos para o efectivo da amostra;
TABELA I.A - Planos de amostragem simples para inspecção normal (Tabela mestra);
TABELA I.B - Planos de amostragem simples para inspecção rigorosa (Tabela mestra);
TABELA I.C - Planos de amostragem simples para inspecção reduzida (Tabela mestra).
Níveis especiais de inspecção Níveis gerais de inspecção
Efectivo do lote
S-1 S-2 S-3 S-4 I II III
2 a 8 A A A A A A B
9 a 15 A A A A A B C
16 a 25 A A B B B C D
26 a 50 A B B C C D E
51 a 90 B B C C C E F
91 a 150 B B C D D F G
151 a 280 B C D E E G H
281 a 500 B C D E F H J
501 a 1200 C C E F G J K
1201 a 3200 C D E G H K L
3201 a 10000 C D F G J L M
10001 a 35000 C D F H K M N
35001 a 150000 D E G J L N P
150001 a 500000 D E G J M P Q
500001 ou mais D E H K N Q R
Legenda:
I - Nível de Inspecção Reduzido
II - Nível de Inspecção Normal
III - Nível de Inspecção Rigoroso
TABELA I - Códigos para o efectivo da amostra
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Níveis de qualidade aceitáveis (inspecção normal)

Código para
da amostra
da amostra
o efectivo
Efectivo
0,010 0,015 0,025 0,040 0,065 0,10 0,15 0,25 0,40 0,65 1,0 1,5 2,5 4,0 6,5 10 15 25 40 65 100 150 250 400 650 1000
Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re
A 2 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 21 30
B 3 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 30 44
C 5 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22 30 44
D 8 0 1 1 2 2 3 3 4 5 67 8 10 11 14 15 31 22 30 44
E 13 0 1 1 22 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22 30 31 44
F 20 0 1 1 2 2 33 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22
G 32 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22
H 50 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22
J 80 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22
K 125 0 1 1 2 2 3 3 4 5 67 8 10 11 14 15 21 22
L 200 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22
M 315 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22
N 500 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 10 11 14 15 21 22
P 800 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 14 15 21 22
Q 1250 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 21 22
R 2000 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 1114 15 21 22
- Utilizar o primeiro plano de amostragem por baixo da seta. Se o efectivo da amostra for igual ou exceder o efectivo do lote utilizar a inspecção a cem por cento.
- Utilizar o primeiro plano de amostragem por cima da seta.
Ac - Número de aceitação.
Re - Número de rejeição.
TABELA I.A - Planos de amostragem simples para inspecção normal (Tabela mestra)
Níveis de qualidade aceitáveis (inspecção rigorosa)

Código para
da amostra
da amostra
o efectivo
Efectivo
0,010 0,015 0,025 0,040 0,065 0,10 0,15 0,25 0,40 0,65 1,0 1,5 2,5 4,0 6,5 10 15 25 40 65 100 150 250 400 650 1000
A 2 1 2 2 3 3 4 5 68 9 12 18 27
B 3 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 8 9 12 13 18 27 41
C 5 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 8 9 12 13 18 19 27 41
D 8 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 8 9 12 13 18 19 27 41
E 13 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 8 9 12 13 18 19 27 28 41
F 20 0 1 1 22 3 3 4 5 6 8 9 12 13 18 19
G 32 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 8 9 12 13 18 19
H 50 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 8 9 12 13 18 19
J 80 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 8 9 12 13 18 19
K 125 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 8 9 12 13 18 19
L 200 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 8 9 12 13 18 19
M 315 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 8 9 12 13 18 19
N 500 0 1 1 2 2 3 3 4 5 8 9 12 13 18 19
P 800 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 8 12 13 18 19
O 1250 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 8 9 12 18 19
R 2000 0 1
1 2 2 3 3 4 5 6 8 9 12 13 18 19
S 3150 1 2
TABELA I.B - Planos de amostragem simples para inspecção rigorosa (Tabela mestra)
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Níveis de qualidade aceitáveis (inspecção reduzida)

Código para
da amostra
da amostra
o efectivo
Efectivo
0,010 0,015 0,025 0,040 0,065 0,10 0,15 0,25 0,40 0,65 1,0 1,5 2,5 4,0 6,5 10 15 25 40 65 100 150 250 400 650 1000
A 2 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 21 30
B 2 0 1 0 2 1 3 2 4 3 5 5 6 7 8 10 11 14 21 30
C 2 0 1 0 2 1 3 1 4 2 5 3 6 5 8 7 10 10 13 14 21
D 3 0 1 0 2 1 3 1 4 2 5 3 6 5 8 7 10 10 13 14 21
E 5 0 1 0 2 1 3 1 4 2 5 3 6 5 8 7 10 10 13 14 17 21
F 8 0 1 0 2 1 3 1 4 2 5 3 6 5 8 7 10 10 13
G 13 0 1 0 2 1 3 1 4 2 5 3 6 5 8 7 10 10 13
H 20 0 1 0 2 1 3 1 4 2 5 3 6 5 8 7 10 10 13
J 32 0 1 0 2 1 3 1 4 2 5 3 6 5 8 7 10 10 13
K 50 0 1 0 2 0 2 1 4 2 5 3 6 5 8 7 10 10 13
L 80 0 1 0 2 1 3 1 3 2 5 3 6 5 8 7 10 10 13
M 125 0 1 0 2 1 3 1 4 1 4 3 6 5 8 7 10 10 13
N 200 0 1 0 2 1 3 1 4 2 5 3 6 5 8 7 10 10 13
P 315 0 1 0 2 1 3 1 4 2 5 3 6 5 8 7 10 10 13
Q 500 0 1 0 2 1 3 1 4 2 5 3 6 5 8 7 10 10 13
R 800 0 2 1 3 1 4 2 5 3 6 5 8 7 10 10 13
† - Se for excedido o número de aceitação, mas o número de rejeição não tiver sido atingido, aceitar o lote, mas restabelecer a inspecção normal.
TABELA I.C - Planos de amostragem simples para inspecção reduzida(Tabela mestra)
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QUALIDADE
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BIBLIOGRAFIA
[1] ISO 2859-1. 1989, Sampling procedures for inspection by attributes. Part 1: Sampling
plans indexed by acceptance quality level (AQL) for lot-by-lot inspection. ISO.
[2] ISO 2859-2. 1985, Sampling procedures for inspection by attributes. Part 2: Sampling
plans indexed by limiting quality limit (LQ) for isolated lot inspection. ISO.
[3] ISO 2859-3. 1991, “Sampling procedures for inspection by attributes. Part 3: Skip lot
sampling procedures”. ISO.
[4] Juran, J. M.; GRYNA, Frank M. - "Controle da qualidade: conceitos, políticas e filosofia
da qualidade". São Paulo: Makron, McGraw-Hill, 1991. Vol. I.
[5] SANTOS, Rui Coelho; REBELO, Manuel Ferreira - A qualidade técnicas e ferramentas.
Porto: Porto Editora, 1990. ISBN 972-0-06251-7.
[6] VIEIRA, Sónia - "Estatística para a qualidade: Como avaliar com precisão a qualidade
em produtos e serviços". Rio Janeiro: Editora Campus, 1999.
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CUST OS D
CUSTOS A QU
DA ALID
QUALIDADE
ALIDADE M-3 QUALID
QUALIDADE
ALIDADE
OBJECTIVOS
1. Compreender, interpretar e aplicar de forma sistematizada o sistema de implementação
dos custos da qualidade.
4.1 Implementação dos custos da qualidade – vantagens e desvantagens 58
4.2 Quantificação dos custos da qualidade 60
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ALIDADE M-3 CUSTOS D
CUSTOS A QU
DA ALID
QUALIDADE
ALIDADE
4.1 IMPLEMENTAÇÃO DOS CUSTOS DA QUALIDADE – VANTAGENS E

DESVANTAGENS
Os custos da qualidade foram discutidos inicialmente por Juran em 1951, e são aqueles
custos que não existiriam se o produto fosse produzido bem à primeira vez, estando
associados às falhas na produção que levam a retrabalho, desperdício e perda de
produtividade.
O estudo dos custos da qualidade é de relevante importância para a competitividade
empresarial, principalmente para as pequenas e médias empresas. Isto porque, no
mercado actual onde os preços são basicamente determinados pela concorrência, o
aumento do lucro passa necessariamente pela eficiência dos processos internos.
Quando uma empresa implementa um Sistema de Qualidade, os custos dessa

implementação podem parecer muito elevados. No entanto, o que se verifica, na maior
parte dos casos, é que há uma diminuição dos custos de produção, e um aumento de
produtividade. Em muitos dos casos basta apenas reformular o processo e métodos de
trabalho para que sejam economizados custos que pareciam fixos para a empresa.
Será contudo um erro querer adoptar o método do custo da qualidade antes que o sistema
de gestão da qualidade esteja bem implementado na empresa. É impossível saber o
custo das rejeições se as peças defeituosas enviadas sem controlo para desperdícios,
não forem contabilizadas. O apuramento do custo da qualidade implica uma organização
que resulta de uma boa política de gestão da qualidade.
Empreender uma estimativa dos custos da qualidade significa ainda que a empresa
deve dispor de contabilidade analítica, que é uma contabilidade interna centrada no
cálculo dos custos de cada produto ou serviço, custos de cada uma das etapas de
produção de um produto ou serviço e custo de cada departamento.
Os custos da qualidade podem ser divididos em quatro grandes categorias. Os custos
da função qualidade, ou seja, os custos de prevenção que englobam tudo o que é feito
para prevenir defeitos e os custos de avaliação que englobam os esforços despendidos
para remover do processo os produtos defeituosos. E os custos que aparecem quando a
função qualidade falha, ou seja, os custos de falhas internas (produto dentro da empresa)
e os custos de falhas externas (produto após ter sido vendido ao cliente).
Apenas os custos de prevenção podem ser literalmente considerados como custos da
qualidade. Os custos das falhas por uma razão de justiça são custos de não qualidade,
bem como os custos de avaliação, que apesar de serem gerados pela função qualidade,
estes apenas existem como consequência das falhas terem ocorrido.
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Pode ser deduzida a seguinte estrutura de custos da qualidade:
Figura 1 - Estrutura de custos da qualidade
Existem vantagens e desvantagens em implementar um sistema de custos da qualidade:

- Tornar os administradores da empresa conscientes dos problemas, quando
conheçem a natureza e o porte dos custos da qualidade, dando-lhes razões para se
interessarem pelo aperfeiçoamento contínuo;
- Fornecer ao gestor da qualidade oportunidades para implementar acções correctivas
no sentido de melhorar o desempenho, através dos relatórios da qualidade combinados
com as avaliações do desempenho departamental e da empresa em geral;
- Mediante um controlo mais efectivo, o custo da qualidade pode melhorar o lucro da
empresa;
- Evitar que um funcionário seja induzido a reduzir custos através da eliminação de
actividades de prevenção, uma vez que estas podem reverter em custo de não-
qualidade.
Controlando adequadamente os custos da qualidade, é possível controlar também os
níveis de custo da não-qualidade, e por outro lado, aumentando a prevenção, diminuem
as falhas.
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4.2. QUANTIFICAÇÃO DOS CUSTOS DA QUALIDADE

Conhecer os custos da qualidade através da sua medida e
registo pode constituir uma ferramenta de gestão fundamental
sempre que as informações obtidas desse acompanhamento
vierem em forma de índices ou relatórios, ajudando os gestores
no momento de decidir onde investir (se em previsão ou
avaliação) e dando respostas para as causas das falhas, a fim
de ser efectivo nas acções correctivas.
Apresenta-se em seguida um modelo como um exemplo de uma
forma como se pode quantificar os custos da qualidade relativos
às falhas internas. As falhas internas podem ser definidas como
aquelas geradas por defeitos que são identificados antes que o
produto chegue ao cliente.
As demais categorias em que tradicionalmente são classificados os custos da qualidade
(prevenção, avaliação e falhas externas) também podem ser acompanhadas através de
relatórios semelhantes.
Passos a observar:
ANÁLISE DA EMPRESA
Conhecer a organização interna e processos. Procurar conhecer a política da empresa,
objectivos, metas, planos, mercado, estratégias competitivas, clientes, fornecedores, etc.
Procurar sectores com maiores problemas ou dificuldades.
IDENTIFICAÇÃO DAS FALHAS INTERNAS

Identificar e recolher dados relacionados com o processo, no que diz respeito a falhas
internas: informações como as falhas ocorrem, a fase do processo, o local de ocorrência,
as actividades envolvidas, o tempo de execução da actividade, os equipamentos utilizados,
os operários envolvidos, eventuais problemas, etc.
ATRIBUIÇÃO DE VALOR MONETÁRIO ÀS FALHAS INTERNAS

Utilizar fontes de informação como folha de salários, sistema de custos em uso, ficha
técnica dos produtos, controlo interno de produção, etc. O suporte informativo para atribuir
o valor da matéria-prima gasta pode ser a ficha técnica do produto. Atribuir valor à
matéria-prima, à mão-de-obra envolvida, a horas extras para recuperação de atrasos
na produção. A inexistência de um sistema de custos praticamente impossibilita a
aplicabilidade do modelo de quantificação aqui proposto para falhas internas.
ESCOLHA DA BASE OU BASES PARA MEDIR AS FALHAS INTERNAS

A base a ser utilizada pode influenciar em grande escala a interpretação dos dados
sobre os custos e por conseguinte deve ser definida criteriosamente. Qualquer que seja
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a base escolhida, ela apresentará limitações considerando que sofre influências de

factores exteriores, acabando por prejudicar a comparabilidade das unidades de medidas
ao longo do tempo. As bases que podem ser utilizadas no modelo proposto são:
- Valor das vendas líquidas (é a base que mais chama a atenção aos administradores,
mas tem o inconveniente de ser afectada pelas oscilações de preços e políticas de
marketing);
- Volume de unidades produzidas ou volume de produção (serve para medir o
comportamento dos custos da qualidade em relação à produtividade);
- Valor agregado, ou seja as vendas líquidas sem a matéria-prima (é recomendável
quando os custos da matéria-prima sofrem variações por parte dos fornecedores);
- Custo da mão-de-obra directa (é facilmente obtido e compreendido, e não é afectado
pela variação do custo da matéria-prima);
- Custo total de produção (é recomendável para produção com alta tecnologia, em
que os custos indirectos representam uma parcela importante dos custos de produção).
ELABORAÇÃO DE MEDIDAS PARA AS FALHAS INTERNAS

O valor total de cada modalidade de falhas internas deve ser confrontado com as bases
de medidas descritas no item anterior.
Exemplo:
Unidade de medida com base no valor das vendas líquidas =
Valor total da falha interna “X”
=
Valor das vendas líquidas
Unidade de medida com base no volume de unidades produzidas =
Volume total da Unidades produzidas com falhas
=
Volume total de unidades produzidas
ELABORAÇÃO DE RELATÓRIOS UTILIZANDO AS MEDIDAS PROPOSTAS

São inúmeras as formas de se apresentarem os custos da qualidade. Os diversos
componentes dos custos da qualidade que podem aparecer em relatórios podem ser
expressos em valor monetário ou valor percentual tendo como referencial outros
indicadores de desempenho da empresa.
Como já foi referido, podem ser utilizadas várias bases para a quantificação percentual
dos custos da qualidade. Outras bases não mencionadas e que também não deixam de
ser importantes referir são:
- Custo de mão-de-obra padrão: fornece a medida do desempenho em relação ao
planeado;
- Custo directo de produção: possibilidade de utilização por empresas cujos custos
indirectos não sejam de considerar;
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- Percentagem do custo da qualidade em relação ao custo de uma unidade fabricada;

- Percentagem da quantidade de produtos defeituosos em relação ao total de produtos
bons produzidos;
- Percentagem do custo da qualidade em relação à facturação total.
Ainda podiam ser incluídos outros índices de medição do nível de qualidade em relação
à satisfação do cliente:
- Percentagem de unidades defeituosas vendidas: unidades defeituosas vendidas
confrontadas com o total de unidades vendidas;
- Quantidade de clientes insatisfeitos: esta estimativa deve ser efectuada pelo
departamento de marketing a respeito da insatisfação dos clientes;
- Tempo médio de espera do cliente;
- Percentagem de entregas efectuadas a tempo.
Nos relatórios de custos da qualidade deve aparecer a margem de contribuição que se
perde pelas vendas não efectuadas e que foram ocasionadas pela falha da qualidade do
produto, especificando-as quanto a produtos defeituosos, ou ainda por produtos vendidos
por preço inferior ao que seria cobrado se não tivessem havido problemas de qualidade.
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AUTO-TESTE DO TEMA
uma das questões.
A adopção do método do custo da qualidade por parte de uma empresa só

deve ser efectuada quando:
A1 Existir uma equipa da qualidade para o fazer.
A2 Estiver implementado o sistema de gestão da qualidade.
A3 Se conhecer os custos dos defeitos gerados pela empresa.
Os administradores quiserem conhecer a natureza dos defeitos
A4
provocados pela não-qualidade.
TOTAL
A(s) vantagem(s) e desvantagem(s) em implementar um sistema de custos da

qualidade é:
Tornar os administradores da empresa conscientes dos problemas,
B1 interessado-se pelo aperfeiçoamento contínuo.
Induzir os operários a reduzir custos através da eliminação de
B2 actividades de prevenção.
B3 Melhorar o lucro da empresa.
B4 Piorar o desempenho da produção.
TOTAL
Os custos identificados como custos totais da qualidade são:

C1 Custos da mão-de-obra directa.
C2 Custos totais de produção.
C3 Custos com gestão da qualidade (custos de prevenção).
C4 Custos decorrentes com falhas.
TOTAL
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Seleccione exemplos de bases para medir os custos da qualidade:

Valor das vendas, custo da mão-de-obra directa, custo total de
D1 produção.
D2 Custo das falhas internas e externas.
D3 Percentagem de acidentes de trabalho.
Percentagem da quantidade de defeitos relativamente ao total de
D4 produtos bons.
TOTAL
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A adopção do método do custo da qualidade por parte de uma empresa só

deve ser efectuada quando:
A1 Existir uma equipa da qualidade para o fazer.
A2 Estiver implementado o sistema de gestão da qualidade.
A3 Se conhecer os custos dos defeitos gerados pela empresa.
Os administradores quiserem conhecer a natureza dos defeitos
A4 provocados pela não-qualidade.
TOTAL
A(s) vantagem(s) e desvantagem(s) em implementar um sistema de custos da
qualidade é:
Tornar os administradores da empresa conscientes dos problemas,
B1 interessado-se pelo aperfeiçoamento contínuo.
Induzir os operários a reduzir custos através da eliminação de
B2 actividades de prevenção.
B3 Melhorar o lucro da empresa.
B4 Piorar o desempenho da produção.
TOTAL
Os custos identificados como custos totais da qualidade são:
C1 Custos da mão-de-obra directa.
C2 Custos totais de produção.
C3 Custos com gestão da qualidade (custos de prevenção).
C4 Custos decorrentes com falhas.
TOTAL
Seleccione exemplos de bases para medir os custos da qualidade:
Valor das vendas, custo da mão-de-obra directa, custo total de
D1 produção.
D2 Custo das falhas internas e externas.
D3 Percentagem de acidentes de trabalho.
Percentagem da quantidade de defeitos relativamente ao total de
D4 produtos bons.
TOTAL
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BIBLIOGRAFIA
[1] Banas Qualidade, “Como calcular os custos da qualidade”. Disponível em (“on-line”,
acedido em 2004-02-16, em http://www.ietec.com.br/ietec/cursos/
area_gestao_e_tec_industrial/2003/11/10/2003_11_10_0001.2xt/materia_gestao/
2003_11_10_0067.2xt/dtml_boletim_interna).
[2] FEY, Robert; GOGUE, Jean-Marie - "Princípios da gestão da qualidade". Lisboa:
Fundação Calouste Gulbenkian, 1989. 590 p. ISBN 972-31-0497-0.
[3] FROTA, Alvaro - “Como reduzir custos através da qualidade”. Disponível em (“on-
line”, acedido em 2004-02-10, em http://www.calidad.org/articles/jan98/3jan98.htm).
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Disponível em (“on-line”, acedido em 2004-02-06, em http://www.ietec.com.br/ietec/
techoje/techoje/administracao/2003/03/14/2003_03_14_0001.2xt/-template_interna).
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caso em uma industria têxtil”. Disponível em (“on-line”, acedido em 2004-02-02, em
http://www.eac.fea.usp.br/congressousp/seminario2/trabalhos/B101.pdf).
[7] WERNKE, Rodney - Custos da qualidade: uma abordagem prática. Porto Alegre:
Conselho Regional de Contabilidade do Rio Grande do Sul, 2000. 68 p. Disponível em
(“on-line”, acedido em 2004-02-02, em http://www.crcrs.org.br/download.htm).
[8] WERNKE, Rodney - “Relatórios para acompanhamento e controle dos custos da
qualidade”. Disponível em (“on-line”, acedido em 2004-02-02, em http://
www.redecontabil.com.br/artigo/arquivos/art_30.pdf).
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Manual Formando Niv Avancado Qualidade Modulo 3

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TEMA 1: PLANEAMENTO E GESTÃO DA QUALIDADE P.03

TEMA 2: PRINCÍPIOS PARA A CERTIFICAÇÃO DA EMPRESA P.15

TEMA 3: ESTATÍSTICA APLICADA À QUALIDADE P.27

TEMA 4: CUSTOS DA QUALIDADE P.57

1.1 METODOLOGIA PARA O PLANEAMENTO DA QUALIDADE

Definição de Planeamento da qualidade:

Na prática, dirigir o planeamento para a melhoria continua significa que as suas

1.2 IDENTIFICAÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS DO PRODUTO E DO PROCESSO

“Produto é o resultado de um processo”.

“Processo é um conjunto de actividades interrelacionadas e interactuantes

A gestão da qualidade no processo centra a sua atenção no processo produtivo em si,

2 ELIMINAÇÃO DAS CAUSAS DE PERDAS

A prática mostra que, quando bem conduzida, a gestão da qualidade no processo

1.3 CONFIRMAÇÃO DA EXEQUIBILIDADE DO PRODUTO

A Qualificação é um acto pelo qual uma autoridade competente reconhece

1.3.1 CUMPRIMENTO DAS ESPECIFICAÇÕES

ESPECIFICAÇÃO COMERCIAL (OU ESPECIFICAÇÃO PROPRIAMENTE DITA DO

É uma documentação muito complexa que incorpora todos os desenhos e pormenores

1.3.2 MEIOS DE CONTROLO NECESSÁRIOS

1.4 ESTABELECER PLANOS DE CONTROLO (PARA AS FASES DE PROTÓTIPO,

adoptadas são proporcionais às consequências das falhas.

Características de produto são:

As actividades características do processo são:

SOLUÇÃO DOS EXERCICIOS

Gestão da qualidade tem por objectivo:

Características de produto são:

As actividades características do processo são:

PRINCÍPIOS PARA A CERTIFIC

2.1 SISTEMA PORTUGUÊS DA QUALIDADE

“O Sistema Português da Qualidade (SPQ) é a estrutura organizacional que

O objectivo do Sistema Português da Qualidade é conseguir a garantia e o

Existe um conjunto de princípios orientadores em que o SPQ se apoia:

TRANSVERSALIDADE DA DIMENSÃO DE GÉNERO

PRINCÍPIOS PARA A CERTIFIC

ADESÃO LIVRE E VOLUNTÁRIA

2.2 AS NORMAS DA SÉRIE NP EN ISO 9000

Obter um certificado de qualidade para uma empresa, significa que todas as

As normas da série ISO 9000 foram desenvolvidas para auxiliar as entidades, de

Esquema 1 - Divisão da série da Norma ISO 9000

2.3 ABORDAGEM DA NORMA NP EN ISO 9001

“Esta Norma Internacional fomenta a adopção de uma abordagem por

A Norma NP EN ISO 9000:2000 define processo como qualquer conjunto de actividades

PRINCÍPIOS PARA A CERTIFIC

A NP EN ISO 9001:2000, apoia-se em processos que caracterizam a vida de uma

Melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade

Entrada Realização Saída

Como pode ser constatado, a Norma incentiva a adopção de uma abordagem de

GESTÃO DOS RECURSOS

MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA

PRINCÍPIOS PARA A CERTIFIC

2.4 ESTRUTURA DOCUMENTAL DE UM

A partir da documentação dos processos de trabalho, observa-se que:

2.5 PRINCIPAIS ETAPAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA DA QUALIDADE

Esquema 2 - Etapas para a implementação do sistema da qualidade

Se uma empresa não tem qualquer sistema da qualidade implementado e pretende

PRINCÍPIOS PARA A CERTIFIC

A implementação de um sistema da qualidade não pode e não deve ser da

A norma NP EN ISO 9001:2000 faz a abordagem:

Uma estrutura documental fica completa com:

A implementação do sistema de gestão da qualidade é da responsabilidade de:

PRINCÍPIOS PARA A CERTIFIC

SOLUÇÃO DOS EXERCICIOS