Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
Autoria
Bruna Manuela Adriano - bruna.adriano@gmail.com
Programa de Pós-graduação em Psicologia - PPGP/UFSC - Universidade Federal de Santa Catarina
Resumo
Este artigo apresenta os resultados de uma revisão integrativa das pesquisas empíricas sobre
o coaching como instrumento para o desenvolvimento de líderes publicadas entre 2006 e
2016. Foram selecionados neste estudo 10 trabalhos que atenderam aos critérios da pesquisa.
Os resultados apontaram para três principais linhas de pesquisa: estudos sobre os resultados
do coaching, sobre o processo de coaching e estudos comparando o coaching com outros
instrumentos de desenvolvimento de líderes. Os resultados da pesquisa apontam
consideráveis avanços em termos do interesse da acadêmica em analisar os resultados do
coaching e a melhor forma de se conduzir este processo. No entanto, ainda há espaço para
pesquisas quantitativas que façam uso de métodos estatísticos robustos e de uma gama maior
de fontes de dados. Além disso, destaca-se a necessidade de estudos qualitativos. Outro
destaque é a possibilidade de pesquisas que analisem comparativamente os resultados de
diferentes técnicas como forma de avançar as pesquisas sobre desenvolvimento de líderes.
EnANPAD 2017 São Paulo / SP - 01 a 04 de Outubro de 2017
RESUMO
Este artigo apresenta os resultados de uma revisão integrativa das pesquisas empíricas sobre o
coaching como instrumento para o desenvolvimento de líderes publicadas entre 2006 e 2016.
Foram selecionados neste estudo 10 trabalhos que atenderam aos critérios da pesquisa. Os
resultados apontaram para três principais linhas de pesquisa: estudos sobre os resultados do
coaching, sobre o processo de coaching e estudos comparando o coaching com outros
instrumentos de desenvolvimento de líderes. Os resultados da pesquisa apontam consideráveis
avanços em termos do interesse da acadêmica em analisar os resultados do coaching e a melhor
forma de se conduzir este processo. No entanto, ainda há espaço para pesquisas quantitativas
que façam uso de métodos estatísticos robustos e de uma gama maior de fontes de dados. Além
disso, destaca-se a necessidade de estudos qualitativos. Outro destaque é a possibilidade de
pesquisas que analisem comparativamente os resultados de diferentes técnicas como forma de
avançar as pesquisas sobre desenvolvimento de líderes.
1 INTRODUÇÃO
1
EnANPAD 2017 São Paulo / SP - 01 a 04 de Outubro de 2017
2 METODOLOGIA
3
EnANPAD 2017 São Paulo / SP - 01 a 04 de Outubro de 2017
Na segunda etapa são definidos os critérios de seleção dos artigos recuperados das bases.
Os critérios adotados foram os seguintes: a) o artigo deve expressamente abordar a temática do
coaching para o desenvolvimento de líderes; b) somente serão aceitos artigos publicados em
periódicos científicos, sujeitos à revisão por pares; c) o texto completo deve estar disponível
para acesso; d) o artigo deve possuir uma média ponderada igual ou superior a duas citações
por ano. O último critério teve por objetivo selecionar apenas as publicações mais influentes
sobre o assunto (BOTELHO; CUNHA; MACEDO, 2011).
Na terceira etapa o pesquisador faz a leitura dos títulos, resumos e palavras-chave dos
trabalhos que foram encontrados durante a fase de buscas (BOTELHO; CUNHA; MACEDO,
2011). Dos 297 artigos recuperados das bases de dados 67 foram eliminados por serem
duplicatas ou triplicatas de artigos já encontrados nas bases de dados, outros 194 artigos foram
eliminados por não atenderem à média de duas citações/ano desde a sua publicação até o
presente. Dessa forma, um total de 36 artigos foram selecionados para a próxima fase da
revisão.
Na fase de leitura dos resumos outros 21 artigos foram eliminados por não abordarem
conjuntamente o coaching e o desenvolvimento de líderes. Outros cinco artigos foram
eliminados por representarem estudos teóricos ou artigos de revisão da literatura. Dessa forma,
foram incluídos nesta revisão integrativa o total de 10 artigos. Esses artigos selecionados foram
exportados para o software EndNote® e, na sequência, procedeu-se ao download dos textos na
íntegra (BOTELHO; CUNHA; MACEDO, 2011).
Na quarta fase, que envolve a sumarização das informações obtidas no artigo houve a
utilização da matriz de síntese, como uma ferramenta auxiliar na identificação e categorização
dos trabalhos. Dessa forma foi elaborada uma tabela, onde as linhas identificam os artigos
selecionados e as colunas representam as categorias analisadas (GOLDMAN; SCHMALZ,
2004; KLOPPER; LUBBE; RUGBEER, 2007).
Foram adotadas as seguintes categorias para leitura e análise dos artigos: a) objetivo do
trabalho; b) abordagem metodológica, estratégia de pesquisa e técnicas de coleta e de análise
de dados; c) amostra/participantes da pesquisa; d) variáveis ou constructos centrais; e)
resultados da pesquisa. A matriz foi preenchida com base em citações dos artigos selecionados.
A quinta e a sexta etapa dizem respeito à análise e à interpretação dos resultados, assim
como à elaboração do texto final da revisão. Enquanto os resultados da quinta etapa serão
apresentados na próxima seção, o presente artigo em sua totalidade materializa a sexta fase do
modelo de Botelho, Cunha e Macedo (2011).
Além dessas duas categorias apontadas pela literatura nesta revisão foi proposta uma
terceira, que envolve estudos que promovem uma comparação entre os resultados do coaching
4
EnANPAD 2017 São Paulo / SP - 01 a 04 de Outubro de 2017
condições para liderar; b) melhores relações com os demais líderes da organização; c) melhor
engajamento e produtividade dos participantes; d) melhor capacidade de diálogo e de
comunicação.
McNally e Lukens (2006) se propõem a analisar uma outra forma de se promover o
coaching voltado ao desenvolvimento de líderes, através de uma parceria entre um coach
interno e um coach externo no trabalho com o coachee.i A parceria surgiu da solicitação de uma
organização hospitalar de que o trabalho de coaching não dependesse somente de coaches
externos e o artigo se propôs a apresentar os resultados dessa forma inusitada de se promover o
coaching.
Um total de 58 líderes foram submetidos ao programa de coaching que congregou tanto
sessões de coaching individual com um dos coaches do programa, quanto sessões de coaching
em grupo, integrando os coaches interno e externo. As avaliações dos resultados se basearam
nas respostas dos participantes ao término do programa, de modo que os participantes se
declararam: a) que o coaching excedeu as suas expectativas; b) que eles se sentiam mais
competentes e confiantes para executarem suas funções; c) que eles se encontravam mais
confortáveis para ficar em suas atuais posições (MCNALLY; LUKENS, 2006).
Da análise dos resultados se nota o motivo pelo qual os trabalhos de Fielden, Davidson
e Sutherland (2009), de Kombarakaran et al (2008) e de McNally e Lukens (2006) são três
exemplares de artigos avaliação do coaching criticados pela literatura, tratando-se de pesquisas
feita principalmente a partir das respostas dos coachees logo após o término do trabalho de
coaching, sem dar voz às demais pessoas da organização, para ratificarem os resultados
declarados do processo de coaching. Além disso, os autores se limitaram a apresentar as
estatísticas descritivas que representam os resultados colhidos, não havendo, portanto, um
tratamento mais refinado nos dados obtidos.
Outros estudos, ainda vinculados à primeira categoria de análise, adotaram
procedimentos metodológicos mais robustos para a avaliação dos resultados do coaching. São
exemplos as pesquisas de Abrell et al (2011), Mackie (2014), Jones, Rafferty e Griffin (2006)
e Ladegard e Gjerde (2014)
Abrell et al (2011) propuseram em sua pesquisa suprir diversos gaps existentes na
literatura sobre desenvolvimento de líderes. De acordo com os autores foi objetivo da sua
pesquisa: a) avaliar as complexas mudanças que desafiam os líderes da atualidade considerando
todas as principais facetas abrangidas pela abordagem da liderança transformacional; b) avaliar
a eficácia de longo prazo (12 meses) de uma intervenção de desenvolvimento de líderes; c)
fomentar a transferência de conteúdos pela combinação de diferentes técnicas de
desenvolvimento de líderes, como o treinamento em grupo, feedback e também o coaching de
equipes baseado em pares (peer-based team coaching ou PTC); d) estender o conhecimento
sobre os resultados do desenvolvimento de líderes, avaliando não somente a presença da
liderança transformacional, mas também os comportamentos de cidadania organizacional
(organizational citizenship behavior ou OCB) dos líderes e dos liderados. Como se nota, o
objetivo dos autores foi bastante pretensioso, visando contribuir com diversas e diferentes
questões pouco abordadas nas pesquisas sobre desenvolvimento de líderes.
De acordo com Abrell et al (2011) a opção pela abordagem da liderança
transformacional como foco se deve ao fato dela ter sido objeto de pesquisas por mais de 20
anos, havendo diversas meta-análises que atestam a sua eficácia, especialmente ao lidar com os
desafios da mudança, além de já ter sido testada em diversas organizações de diferentes
culturas.
Além disso, a opção por uma investigação por um prazo de 12 meses teve por objetivo
contrapor a tendência das avaliações dos resultados de uma atividade de desenvolvimento de
líderes, que usualmente são feitas numa perspectiva de curto prazo, de um dia a até seis meses.
6
EnANPAD 2017 São Paulo / SP - 01 a 04 de Outubro de 2017
Dessa forma, atendendo ao chamado de Day, Harrison e Halpin (2009) e de Day (2011), os
autores se propõem a elaborar um estudo longitudinal sobre o desenvolvimento de líderes.
Outro aspecto considerado por Abrell et al (2011) foi a transferência dos conhecimentos
obtidos pelos participantes para o ambiente de trabalho. Por esse motivo, a avaliação dos
resultados da participação em um programa de desenvolvimento foi elaborada tanto com os
líderes participantes, quanto com seus liderados, com o objetivo de identificar se houve
mudança comportamental também nesses últimos, como resultado das atividades de
desenvolvimento de líderes.
Um outro aspecto a ser destacado é que Abrell et al (2011) focaram em seu estudo em
uma abordagem específica para se fazer o coaching interno, chamada pelos autores de coaching
de equipe baseado em pares (PTC). No PTC os membros do grupo agem como coach um do
outro, valendo-se de uma metodologia formal para tanto. De acordo com os autores, a escolha
do PTC deu-se pela sua afinidade com a proposta da liderança transformacional, envolvendo as
características próprias dessa abordagem, como o estímulo intelectual, a motivação inspiradora,
a influência idealizada e ainda a consideração individualizada.
A pesquisa de Abrell et al (2011) foi desenvolvida com os colaboradores da filial alemã
de uma indústria farmacêutica estadunidense. Foram selecionados 25 líderes para participar do
programa de desenvolvimento de líderes e do PTC, enquanto outros nove líderes serviram como
grupo de controle. Os participantes do programa foram avaliados após o término do programa
(T1), depois após quatro (T2), sete (T3), dez (T4) e treze (T5) meses. Os participantes foram
avaliados com base no Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ – Form 5X) e também em
um questionário de OCB.
Os resultados da pesquisa indicam que os participantes do programa incrementaram seus
níveis de liderança transformacional ao longo do tempo de T1 a T5, embora as mudanças não
tenham sido muito significativas entre T1 e T2. De acordo com Abrell et al (2011), além disso
houve um incremento na avaliação do desempenho dos participantes por seus supervisores e
houve também um efeito positivo no OCB dos liderados.
O trabalho de Mackie (2014) também investigou a eficiência de um programa de
coaching focado nos pontos fortes em termos do desenvolvimento de líderes transformacionais.
O estudo se baseou na comparação de um grupo de líderes submetidos ao programa de coaching
com um grupo de controle e as avaliações dos resultados foram feitas a partir da ministração do
MLQ em um formato de feedback 360º.
Um total de 37 líderes de uma organização australiana foram submetidos ao trabalho
com 11 diferentes coaches e divididos em dois grupos, o primeiro deles foi submetido ao
coaching enquanto o segundo ficou em uma lista de espera. Ao término de três meses o segundo
grupo recebeu o coaching, de modo que a variação entre ambos grupos foi avaliada em três
momentos: antes do início do coaching (T1), após o término do trabalho com o primeiro grupo
(T2) e após fim do trabalho com o segundo grupo (T3). Os temas a serem trabalhados pelos
coaches foram uniformizados, como forma de se fazer uma comparação interpessoal dos
resultados do programa (MACKIE, 2014).
De acordo com os resultados da pesquisa, a análise 360º demonstrou que os diversos
stakeholders identificaram um aumento na liderança transformacional dos coachees, enquanto
que na sua autoavaliação os coachees não perceberam tais mudanças. Estes resultados foram
coerentes na comparação entre o primeiro e o segundo grupos: o primeiro grupo apresentou
melhores resultados em T2 e T3, enquanto que os resultados do segundo grupo (que não havia
recebido o coaching) sofreram uma pequena melhora em T2 e um considerável aumento em
T3.
Jones, Rafferty e Griffin (2006) procuraram demonstrar que o coaching promove a
flexibilidade gerencial nos coachees, através de um estudo quantitativo com 11 líderes que
participaram de um programa de coaching de 3 meses de duração.
7
EnANPAD 2017 São Paulo / SP - 01 a 04 de Outubro de 2017
8
EnANPAD 2017 São Paulo / SP - 01 a 04 de Outubro de 2017
destacaram três publicações, tratando-se dos trabalhos de Baron, Morin e Morin (2011), de
Haan et al (2013) e ainda de Ladegard e Gjerde (2014), cujos resultados já foram apresentados.
Baron, Morin e Morin (2011) propõem em sua pesquisa analisar o processo de coaching
considerando em especial o efeito da relação coach-coachee no desenvolvimento da
autoeficácia do coachee, ou seja, da crença de que o coachee é capaz de alcançar os objetivos
definidos (BANDURA, 1997; KNIPPENBERG et al, 2004).
A pesquisa de Baron, Morin e Morin (2011) baseou-se em um modelo de pré-teste e
pós-teste com 30 díades coach-coachee dentro de um programa de desenvolvimento que estava
sendo realizado em uma grande indústria manufatureira norte-americana. Buscou-se neste
estudo comparar as avaliações feitas pelos coachees sobre a qualidade da relação coach-
coachee com as mesmas avaliações feitas pelos seus coaches. O objetivo foi investigar o efeito
da discrepância na avaliação da relação pelo coach e pelo coachee em termos do
desenvolvimento da autoeficácia do coachee.
Os pesquisadores investigaram os efeitos da relação coach-coachee no desenvolvimento
da autoeficácia considerando três possíveis avaliações da relação coach-coachee: a) avaliação
subestimada, quando os resultados do coachee são inferiores aos do coach; b) avaliação precisa,
quando os resultados do coach e do coachee são muito similares; c) avaliação superestimada,
quando os coachees avaliaram a relação mais positivamente que os coaches (BARON; MORIN;
MORIN, 2011).
Os resultados da pesquisa não deram suporte à hipótese inicial da pesquisa, de que a
quando há uma similitude entre as avaliações da relação coach-coachee o desenvolvimento da
autoeficácia é melhor. De acordo com Baron, Morin e Morin (2011) os dados obtidos apontam
para um melhor desenvolvimento do coache quando ele sobrestima a relação com seu coach,
em relação à situação em que as avaliações são muito semelhantes. Por outro lado, as relações
sobrestimadas ou precisamente estimadas apresentam melhores resultados do que quando os
coachees subestimam o valor da relação, em comparação com a avaliação de seus coaches
(BARON; MORIN; MORIN, 2011).
Dessa forma, os autores recomendam que um coach deve regularmente avaliar a sua
relação com o coachee, evitando-se dessa forma a ocorrência de uma ruptura no vínculo que
une ambas as partes do processo de coaching, além disso, é importante que haja um vínculo de
confiança entre as partes que permita que o coachee expresse seus sentimentos negativos, suas
críticas ou ressalvas ao processo de coaching, sem que o coach assuma nessas situações uma
posição fechada e defensiva (BARON; MORIN; MORIN, 2011).
O que se nota a partir dos resultados dessa pesquisa é que um dos principais aspectos a
serem considerados na investigação sobre o coaching como instrumento para o
desenvolvimento de líderes são as formas pelas quais é possível estabelecer uma relação coach-
coachee de qualidade, os meios pelos quais o coach pode reforçar a qualidade dessa relação,
assim como, lidar com situações em que há uma ruptura entre este elo de confiança. Este aspecto
certamente abre um possível leque de pesquisas inclusive qualitativas destinadas a melhor
compreender este fenômeno.
Haan et al (2013) se dedicaram a investigar a qualidade do processo de coaching. Nesta
pesquisa os autores investigaram: a) se a força da relação coach-coachee é capaz de predizer os
resultados do coaching, tanto considerando-se a opinião dos coaches, quanto ouvindo-se os
coachees; b) se a dessemelhança entre a personalidade do coach e do coachee medida pelo
Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) estava relacionada com os resultados do coaching; c) se
os níveis de autoeficácia do coachee estão relacionados com os resultados do coaching; d) se o
conjunto de técnicas de coaching percebidas pelos clientes irá predizer os resultados do
coaching de uma maneira aproximadamente igual; e) se a força da relação coach-coachee
modera os resultados medidos pelos itens “b”, “c” e “d”. Foram investigados diversos pares de
9
EnANPAD 2017 São Paulo / SP - 01 a 04 de Outubro de 2017
que o objetivo era determinar qual técnica é o melhor complemento para o feedback 360º), mas
certamente é uma vertente que demanda estudos empíricos.
4 CONSIDERAÇOES FINAIS
Esta revisão foi elaborada com o objetivo de analisar o estado das publicações empíricas
sobre coaching e desenvolvimento de líderes. Foram identificadas, nesse sentido, 10
publicações que atenderam aos critérios de seleção e que representam o direcionamento atual
das investigações sobre o tema.
Verificou-se que embora a investigação dos resultados do coaching tenha se tornado
uma nova vertente de pesquisa, uma parcela considerável dessas publicações tem feito o uso de
metodologias demasiado simplificadas para este processo de análise, ou têm confiado demais
na autoavaliação dos participantes logo após o término do coaching.
A despeito deste grupo, destaca-se o surgimento de pesquisas que têm analisado de
maneira mais robusta os resultados do coaching, fazendo inclusive o uso de estudos
longitudinais, como recomendam Day e Sin (2011) e Day et al (2014). Não foram, no entanto,
identificados estudos qualitativos sobre os resultados do coaching, aspecto que pode demandar
estudos futuros, como forma de se complementar a literatura quantitativa já disponível, como
recomenda Bryman (2004).
Destaca-se, também, que em atendimento à reivindicação de Ely et al (2010) surgiram
também pesquisas que se propõem a analisar o processo de coaching, como forma de avaliar
de que forma é possível se estabelecer uma relação de coaching que permita/favoreça o
desenvolvimento do líder. Nesse ponto destaca-se também que estudos qualitativos podem
servir de complemento aos estudos quantitativos já existentes, de forma a melhor compreender
os aspectos processuais do coaching.
Finalmente, destaca-se que o artigo de Nieminen et al (2013) abre uma nova vertente de
estudos empíricos sobre o coaching, ou ainda sobre as técnicas de desenvolvimento de líderes
em geral. Trata-se da possibilidade da elaboração de estudos, qualitativos, quantitativos ou
mistos, com o objetivo de analisar comparativamente os resultados, as vantagens e a
complementaridade do uso de diferentes técnicas de desenvolvimento de líderes.
Nessa revisão verificou-se que as pesquisas científicas sobre o coaching têm apontado
resultados importantes sobre a utilidade e validade do seu uso como instrumento para o
desenvolvimento de líderes. No entanto, ainda há um longo caminho para que esta estratégia
possa se afirmar como cientificamente válida para este objetivo.
REFERÊNCIAS
BANDURA, A. Self-efficacy: the exercise of control. 6th ed. New York: Freeman, 2003.
BARON, L.; MORIN, L.; MORIN, D. Executive coaching: the effect of working alliance
discrepancy on the development of coachees' self-efficacy. Journal of Management
11
EnANPAD 2017 São Paulo / SP - 01 a 04 de Outubro de 2017
CRESWELL, J. W; CLARK, P. Designing and conducting mixed methods research. 2nd ed.
Thousand Oaks: Sage, 2011.
______ et al. Advances in leader and leadership development: a review of 25 years of research
and theory. Leadership Quarterly, v. 25, n. 1, p. 63-82, 2014. Disponível em:
<www.scopus.com>. Acesso em: 28 fev. 2017.
ELY, K. et al. Evaluating leadership coaching: a review and integrated framework. Leadership
Quarterly, v. 21, n. 4, p. 585-599, 2010. Disponível em: <https://www.scopus.com/>.
12
EnANPAD 2017 São Paulo / SP - 01 a 04 de Outubro de 2017
FELDMAN, D. C.; LANKAU, M. J. Executive coaching: a review and agenda for future
research. Journal of Management, v. 31, n. 6, p. 829-848, 2005. Disponível em:
<https://www.scopus.com/>. Acesso em: 15 out. 2016.
HAAN, E. et al. Executive coaching outcome research: the contribution of common factors
such as relationship, personality match, and self-efficacy. Consulting Psychology Journal, v.
65, n. 1, p. 40-57, 2013. Disponível em: <https://www.scopus.com/>. Acesso em: 15 fev. 2017.
JONES, R. A.; RAFFERTY, A. E.; GRIFFIN, M. A. The executive coaching trend: towards
more flexible executives. Leadership and Organization Development Journal, v. 27, n. 7, p.
583-595, 2006. Disponível em:
<http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/01437730610692434>. Acesso em: 15 fev.
2017.
KLOPPER, R.; LUBBE, S.; RUGBEER, H. The matrix method of literature review.
Alternation, v. 14, n. 1, p. 1-17, 2007. Disponível em:
<http://uir.unisa.ac.za/bitstream/handle/10500/3002/Klopper%20et%20al%20Alternation%20
14%20.doc.pdf?sequence=1>. Acesso em: 19 nov. 2014.
KNIPPENBERG, D. et al. Leadership, self, and identity: a review and research agenda.
Leadership Quarterly, v. 15, n. 6, p. 825-856, 2004. Disponível em:
<https://www.scopus.com/>. Acesso em: 15 out. 2016.
13
EnANPAD 2017 São Paulo / SP - 01 a 04 de Outubro de 2017
WARREN, O. J. C., R. Medical leadership: why it's important, what is required, and how we
develop it. Postgraduate Medical Journal, v. 87, n. 1023, p. 27-32, 2011. Disponível em:
<https://www.scopus.com/>. Acesso em: 15 fev. 2017.
os coachees tendem mais facilmente a confiar e a sentir que haverá uma relação de
confidencialidade com um coach externo, mas a principal desvantagem apontada pela literatura
é o desconhecimento da organização e da sua estrutura interna (WASYLYSHYN, 2003).
15