CAPITULO I

1. FUNCIONES BASICAS DE LAS EMPRESAS SEGÚN HENRY FAYOL

La teoría clásica de la administración se resalta por el énfasis en la estructura

y en las funciones que debe tener una organización para lograr la eficiencia; Henry

Fayol en 1916 expuso su teoría en su famoso libro “Administración industrial y

general”, publicado en París. La exposición parte de un enfoque sintético, global y

universal de la empresa, inicia con la concepción anatómica y estructural de la

organización.

Henry Fayol, destaca que toda empresa debe de cumplir con seis funciones

básicas:

1. Operaciones técnicas (producción, fabricaciones, transformación)

2. Operaciones comerciales (compras, ventas, permutas)

3. Operaciones financieras (búsqueda y administración de capitales)

4. Operaciones de seguridad (protección de bienes y de personas)

5. Operaciones de contabilidad (inventario, balance, precio de costo,

estadística, etc.)

6. Operaciones administrativas (previsión, organización, mando, coordinación y

control)

Estos seis grupos de operaciones o funciones esenciales existen siempre en

toda empresa, sea esta simple o compleja, pequeña o grande. Los cinco

primeros son bien conocidos; pocas palabras bastaran para delimitar sus

respectivas esferas de influencia. (Henry F. 1916)

1. Función técnica

El número, la variedad y la importancia de las operaciones; la circunstancia

de que los productos de cualquier naturaleza (materiales, intelectuales, morales)

salen generalmente de las manos del técnico; la enseñanza casi exclusivamente

técnica de nuestras escuelas profesionales; las ventajas acordadas a los

técnicos; todo contribuye a dar a la función técnica, y, en consecuencia, a la

capacidad técnica, una importancia que redunda en detrimento de las otras

capacidades, tan necesarias y a veces más sutiles para la marcha y la

prosperidad de la empresa. (Henry F. 1916)

Sin embargo, la función técnica no es siempre la más importante de todas.

Aun en las empresas industriales hay circunstancias en que cualesquiera de las

otras funciones pueden tener sobre la marcha de la empresa una influencia

mucho mayor que la función técnica. (Henry F. 1916)

Es necesario recordar siempre que las seis funciones esenciales se hallan

entre sí en una estrecha dependencia. La función técnica, por ejemplo, no puede

subsistir sin materia primas y sin mercados para sus productos, si capital, sin

seguridad y sin previsión. (Henry F. 1916)

2. Función comercial
 La prosperidad de compra de una empresa industrial depende

frecuentemente de la función comercial tanto como de la función técnica; si el

producto no circula se produce ruina. (Henry F. 1916)

Saber comprar y vender es tan importante como saber fabricar bien.

La habilidad comercial, unida a la astucia y a la decisión, implica un profundo

conocimiento del mercado y de la fuerza de los competidores, una larga

previsión y, en las grandes empresas, la aplicación cada vez más frecuentes de

las “ententes”. (Henry F. 1916)

Finalmente, cuando algunos productos pasan en una misma empresa de un

servicio a otro, la función comercial vigila para que los precios fijados por la

autoridad superior – los llamados precios de orden- no sean la fuente de

peligrosas ilusiones. (Henry F. 1916)

3. Función financiera

Nada se hace sin su intervención. Se necesita capitales para el pago de

salarios al personal, para la adquisición de inmuebles, útiles y materias primas,

para el pago de dividendos, para la realización de mejoras, para el pago de

dividendos, para la realización de mejoras, para la constitución de reservas, etc.

Es indispensable una hábil gestión financiera a fin de procurarse capitales, para

obtener el mayor provecho posible de las disponibilidades, para evitar

compromisos imprudentes. (Henry F. 1916)

 Muchas empresas que hubieran podido alcanzar una vida prospera

sufren la enfermedad de la falta de dinero.

Ninguna reforma, ninguna mejora, es posible sin disponibilidades o sin

créditos.

Es una condición esencial del éxito tener constantemente a la vista la

situación financiera de la empresa.

4. Función de seguridad

Tiene la misión de proteger los bienes y las personas contra accidentes, tales

como robo, el incendio y la inundación; de evitar las h8uelgas, los atentados y,

en general, todos los obstáculos de orden social que puedan comprender la

marcha y hasta la vida de la empresa. (Henry F. 1916)

Es el ojo del amo, es el perro de guardia de la empresa rudimentaria, es la

policía, es el ejército ene le Estado. Es, de una manera general, toda medida

que da a la empresa la seguridad y al personal la tranquilidad de espíritu que

tanto necesita. (Henry F. 1916)

5. Función de contabilidad

Constituye el órgano de la vida en las empresas. Debe permitir conocer, en

cualquier momento, donde se está y a donde se va. Debe dar informes exactos,

claros y precisos sobre la situación económica de la empresa. (Henry F. 1916)

Una buena contabilidad, simple y clara que, de una idea exacta de las

condiciones de la empresa, es un poderoso medio de dirección. (Henry F. 1916)

 Para esta función, como para las otras, se necesita cierta iniciación. La

indiferencia que se tiene hacia ella en las grandes escuelas industriales

demuestra que no se sabe apreciar los servicios que presta. (Henry F. 1916)

6. Función administrativa

Ninguna de las cinco funciones precedentes está encargada de formular el

programa general de acción de la empresa, de constituir el cuerpo social de

coordinarlos esfuerzos, de armonizar los actos. (Henry F. 1916)

Estas operaciones no forman parte de las atribuciones de la función técnica,

como tampoco de las funciones comercial, financiera, de seguridad o de

contabilidad. Ellas constituyen otra función, designada habitualmente con el

nombre de administración, y cuya atribuciones y esfera de acción se hallan muy

mal definidas. (Henry F. 1916)

La previsión, la organización, la coordinación y el control forman parte, sin

lugar a duda, de la administración, de acuerdo con el concepto corriente de este

término. (Henry F. 1916)

Una organización funciona de forma correcta cuando existe una sincronía de

los elementos divididos en áreas que se establecen anteriormente. Si existe un fallo

en alguna de ellas, sus consecuencias se reflejarán en el resto de las categorías y

la organización no podrá funcionar de forma correcta. Todos los integrantes de la

empresa tienen cierta participación en todas las áreas establecidas, a pesar de su

empleo específico, cada parte de la organización es tan importante como ésta vista

como una totalidad.

La teoría de Fayol se explica a sí misma como un esquema a seguir para

todas las organizaciones de la época posindustrial, hoy en días nos pueden parecer

evidentes y un tanto obvias, sin embargo, su empleo ha hecho que muchas

empresas funcionen efectivamente y de forma sistemática. Sus teorías surgieron en

conjunción con la tendencia científica del positivismo aplicado a las empresas y a

las técnicas organizacionales.

 II. ANALISIS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Desde finales del siglo XIX se acostumbra a definir la administración en términos de

cuatro funciones específicas de los gerentes: la planificación, la organización, la
dirección y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en
términos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto, cabe decir que la
administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las
actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los "demás
recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas establecidas para
la organización. Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Se habla
de la administración como un proceso para subrayar el hecho de que todos los
gerentes, sean cuales fueren sus aptitudes o habilidades personales, desempeñan
ciertas actividades interrelacionadas con el propósito de alcanzar las metas que
desean. En la parte restante de esta sección, describiremos brevemente estas
cuatro actividades administrativas básicas, así como las relaciones y el tiempo que
involucran. (Stoner 1996, pg. 11)

2.1. PLANIFICACIÓN

Planificar implica que los administradores piensan con antelación en sus metas y
acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica, y no en
corazonadas. Los planes presentan los objetivos de la organización y establecen
los procedimientos idóneos para alcanzarlos. Además, los planes son la guía para
que la organización obtenga y comprometa los recursos que se requieren para
alcanzar sus objetivos; los miembros de la organización desempeñen actividades
congruentes con los objetivos y los procedimientos elegidos, y el avance hacia los
objetivos pueda ser controlado y medido de tal manera que, cuando no sea
satisfactorio, se puedan tomar medidas correctivas.

El primer paso para planificar consiste en elegir las metas de la organización. A

continuación, se establecen metas* para cada una de las subunidades de la
organización; es decir, sus divisiones, departamentos, etc. Definidas éstas, se
establecen programas para alcanzar las metas de manera sistemática. Sobra decir
que, al elegir objetivos y preparar programas, el gerente de mayor jerarquía analiza
su viabilidad, así como las posibilidades de que otros gerentes y empleados de la
organización los acepten.

Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la

planificación. La planificación produce una imagen de las circunstancias futuras
deseables, dados los recursos actualmente disponibles, las experiencias pasadas,
etc. Por ejemplo, Natalie Anderson hace planes para el futuro cuando se encarga
de la campaña para promover el libro de Pankovsky, trabajo que entraña muchas
relaciones. Los planes preparados por la alta dirección, que cargan con la
responsabilidad de la organización entera, pueden abarcar plazos de entre cinco y
diez años. En una organización grande, por ejemplo, una corporación multinacional
como British Petroleum, los planes pueden significar compromisos de miles de
millones de dólares. Por otra parte, los planes de partes concretas de la
organización abarcan plazos mucho más cortos. Por ejemplo, estos planes pueden
referirse al trabajo del día siguiente o para una junta de dos horas, que tendrá lugar
la semana entrante. En la parte tres se analizará la planificación con más detalle.
(Stoner 1996, pg. 11)

2.2. ORGANIZACIÓN

Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los

recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que éstos puedan

alcanzar las metas de la organización. Diferentes metas requieren diferentes

estructuras. Por ejemplo, la organización que pretende desarrollar programas de

software para computadoras necesitará tina estructura diferente a la que requiere

un fabricante de pantalones vaqueros. Producir un producto estandarizado, como

un pantalón vaquero, requiere técnicas eficientes para la línea de montaje, mientras

que la producción de un programa de software requiere la formación de equipos de

profesionales, por ejemplo, analistas de sistemas y programadores. Aunque estos

profesionales deben interactuar con eficacia, es imposible organizarlos como si

fueran trabajadores de una línea de montaje. Por tanto, los gerentes deben adaptar

la estructura de la organización a sus metas y recursos, proceso conocido como

diseño organizacional. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las

actividades de la organización. La organización produce la estructura de las

relaciones de una organización, y estas relaciones estructuradas servirán para

realizar los planes futuros. Por ejemplo, Natalie Anderson coordina el trabajo de

diferentes personas y estructura el tiempo para organizar el proceso de producción

del libro de Pankovsky. Otro aspecto de las relaciones que es parte del organizar

consiste en buscar a personal nuevo para que se unan a la estructura de las

relaciones. Esta búsqueda se conoce como integración de personal. En la parte 4

se analizará la organización con más detalle.

2.3. DIRECCIÓN

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas

esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la

dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con

cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de

convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro que surge de los

pasos de la planificación y la organización. Los gerentes, al establecer el ambiente

adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. Por ejemplo, Natalie

Anderson dirige cuando alaba a Diane por su ayuda y a Franco por su diseño del

anuncio. En la parte 5 se analizará la dirección con más detenimiento.

 2.4. CONTROL

Por último, el gerente debe estar seguro de los actos de los miembros de la

organización que, de hecho, la conducen hacia las metas establecidas. Ésta es la

función de control de la administración, la cual entraña los siguientes elementos

básicos:

1. establecer estándares de desempeño

2. medir los resultados presentes

3. comparar estos resultados con las normas establecidas

4. tomar medidas correctivas cuando se detectan desviaciones.

El gerente, gracias a la función de control, puede mantener a la organización en el

buen camino. Las organizaciones están estableciendo, cada vez con mayor

frecuencia, maneras de incluir la calidad en la función de control. Un enfoque que

goza de gran popularidad es la Administración de la Calidad Total (ACT), la cual se

analiza con más detenimiento en el capítulo 8. La ACT requiere que la

administración se concentre en la superación constante de todas las operaciones,

funciones y, sobre todo, de los procesos de trabajo. La satisfacción de las

necesidades del cliente es una preocupación primordial. 12 las relaciones y el

tiempo son fundamentales para las actividades del control. Los administradores

tienen que preocuparse por el control porque, con el tiempo, los efectos de las

relaciones organizadas no siempre resultan como se planearon. Natalie Anderson

controla cuando revisa y da seguimiento a los informes de actividades que le

presentan Diane y otras personas. También está pensando en el control cuando se

adelanta a la respuesta que le ofrecerá Vladimir en cuanto a los costos del diseño
del anuncio. En la parte seis se analizará el control con más detenimiento. (Stoner

1996, pg. 12)

III. PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA PRACTICA

Es más fácil entender un proceso tan complejo como la administración si se

descompone en partes y si se identifican las relaciones básicas entre cada una de

ellas. Este tipo de descripciones, llamadas modelos, han sido usadas por

estudiantes y practicantes de la administración desde hace muchos decenios. Un

modelo es una descripción usada para representar relaciones complejas en

términos fáciles de entender. De hecho, se usó un modelo -sin identificarlo como tal

cuando se dijo que las actividades centrales de la administración son planificar,

organizar, dirigir y controlar. Éstas representan cuatro formas de abordar las

relaciones formales que evolucionan con el tiempo. Sin embargo, las relaciones

descritas están mucho más entrelazadas de lo que implica el modelo. Por ejemplo,

dijimos que se usan estándares para evaluar y controlar las acciones de los

empleados, pero establecer estas normas forma parte inherente del proceso de la

planificación y es un factor integral para motivar y dirigir a los subordinados. Por otra

parte, las medidas correctivas que presentamos como una actividad de control,

muchas veces entrañan un ajuste de planes. (Stoner 1996, pg. 13)

 IV. OBJETIVOS Y PRINCIPIOS DE UNA ORGANIZACIÓN

Organización: La palabra organización tiene tres acepciones: una etimológica que

proviene del griego organón, que significa instrumento; otra que se refiere a la

organización como una entidad o grupo social; y otra más que se refiere a la

organización como etapa del proceso administrativo. La organización consiste en el

diseño y determinación de las estructuras, procesos, funciones y responsabilidades;

el establecimiento de métodos, y aplicación de técnicas tendientes a la

simplificación del trabajo, que permitan una óptima coordinación de los recursos y

las actividades. El propósito de la organización es simplificar el trabajo, coordinar y

optimizar funciones y recursos. La simplicidad en la estructura facilita la flexibilidad;

el diseño de procesos adecuados fomenta la eficiencia en la consecución de los

objetivos plasmados en la fase de planeación. (Much, L 2006, pg. 2)

4.1. PRINCIPIOS

Nueve principios directrices indispensables.

1. Unidad Organizacional. Todas y cada una de las actividades establecidas

en la organización deben relacionarse con los objetivos, la misión y la visión

de la empresa. Es decir, la existencia de una estructura, función, proceso,

procedimiento o puesto solo es justificable para alcanzar la misión de la

organización. Este principio a primera vista parece obvio, sin embargo, la

realidad muestra que muchas veces se crean estructuras, sistemas y

funciones con la consecuente implicación de costos y esfuerzos, que en nada

contribuyen a lograr los objetivos y ocasionan gastos innecesarios.

2. Especialización. Este principio postula que el trabajo de una persona o un

área deben limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecución de una sola

actividad.

3. Jerarquía. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane

la comunicación necesaria para lograr los fines de la empresa. La autoridad

y la responsabilidad deben fluir en una línea clara e ininterrumpida.

4. Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de responsabilidad

conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir

dicha responsabilidad.

5. Unidad de mando. Este principio establece que, al determinar centros de

autoridad y decisión, para cada función debe designarse un solo jefe, y que
 los subordinados no deberán reportarse a más de un superior. La duplicidad

de mando es similar a reportarse a un monstruo de dos cabezas.

6. Difusión. Todas las estructuras, procesos, sistemas y técnicas implantadas

en la empresa deben darse a conocer a todas las áreas involucradas, con la

finalidad de que estos se lleven a cabo. De nada sirven excelentes diseños

organizacionales si nadie los conoce.

7. Amplitud o tramo de control. Este principio postula que un gerente no debe

ejercer autoridad directa a más de cinco o seis áreas o subordinados (para

asegurar la eficiencia en la delegación y supervisión, así como en la atención

de las funciones estratégicas).

8. Coordinación. Las unidades o áreas de la empresa siempre deberán

mantener, armonía y buena comunicación. En otras palabras, el

administrador debe buscar el equilibrio en todas las funciones de la empresa,

ya que todas las áreas están interrelacionadas y la falta de coordinación

puede ocasionar cuellos de botellas.

9. Mejora continua. Una vez que se ha establecido la estructura

organizacional, esta requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las

condiciones del medio ambiente, a su tamaño y a sus recursos. (Much, L

2006, pg. 3)

4.2. OBJETIVOS

Con los objetivos, se pretende crear una comunión de intereses y participación en

toda la organización. Así, dentro del proceso organizacional, el propósito principal

de la institución es promover que cada miembro del organismo social esté enterado
de cuáles son las actividades que va a realizar. De esta manera, pueden fijarse las

relaciones de trabajo, ya que cada persona obtiene información respecto de su lugar

dentro de la estructura organizacional, conoce sus relaciones, a quién debe recurrir

para supervisión y a los subordinados de quienes puede depender para ejecutar las

actividades.

En este proceso organizacional, los objetivos se centran en:

 Crear una estructura organizacional.

 Definir el diseño más idóneo para hacer eficientes las funciones de una

organización.

 Mejorar el desarrollo de aspectos como autoridad, comunicación y delegación.

 Diseñar métodos y procesos de desempeño.

 Estudiar los elementos que componen el trabajo.

 Diseñar métodos de trabajo.

 Especificar límites departamentales.

(Much, L 2006, pg. 10)

 REFERENCIS BIBLIOGRAFICAS

Henry Fayol. (1916) “Administración industrial y general”; editorial El Ateneo; Paris fu

James Estoner (1996) “Administración”; editorial Pearson Educación 6°

Lourdes Much (2006) “Organización”