TEORÍA DE RELACIONES HUMANAS

La teoría de las relaciones humanas nace en los Estados Unidos, hacia la cuarta década del
Siglo XX, y fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, en especial de la psicología. Fue
básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración.

Entre las personas que contribuyeron al nacimiento de la teoría de las relaciones humanas
podemos citar a Elton Mayo, como mayor referente, quien condujo el famoso Experimento de
Hawthorne, también a Mary Parker Follet y Kurt Lewin.

Esta teoría tiene entre sus características más relevantes las siguientes:

 Estudia la organización como un grupo de personas.

 Hace énfasis en las personas.
 Se inspira en sistemas de psicología.
 Delegación plena de autoridad.
 Autonomía del trabajador.
 Confianza y apertura.
 Énfasis en las relaciones humanas entre los empleados.
 Confianza en las personas.
 Dinámica grupal e interpersonal.

ORÍGENES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La teoría clásica de la administración pretendió desarrollar una nueva filosofía empresarial,
una civilización industrial en que la tecnología y el método de trabajo constituyen las más
importantes preocupaciones del administrador. En un país eminentemente democrático como los
Estados Unidos, los trabajadores y los sindicatos vieron e interpretaron la administración científica
como medio sofisticado de explotación de los empleados a favor de los intereses patronales. En
consecuencia, la teoría de las relaciones humanas surgió de la necesidad de contrarrestar la fuerte
tendencia a la deshumanización del trabajo que se presentó con la aplicación de métodos rigurosos,
científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente.

En definitiva, la teoría de las

relaciones humanas se origina por la
necesidad de alcanzar una eficiencia
completa en la producción dentro de
una armonía laboral entre el obrero y
el patrón, en razón a las limitaciones
que presentan las teorías clásica y
científica de la administración, que
con el fin de aumentar la rentabilidad
del negocio llegó al extremo de la
explotación de los trabajadores. Fue
básicamente un movimiento de
reacción y de oposición a dichas teorías de la administración.
La teoría de las relaciones humanas se preocupó, prioritariamente, por estudiar la opresión
del hombre a manos del esclavizante desarrollo de la civilización industrializada. Elton Mayo, uno
de los pioneros del movimiento de relaciones humanas, dedicó sus libros a examinar los problemas
humanos, sociales y políticos derivados de una civilización basada casi exclusivamente en la
industrialización y en la tecnología.

Sus causas, que son más profundas, son definidas por Mayo de esta manera:

El trabajo es una actividad típicamente social. El nivel de producción está más influenciado
por las normas de grupo que por los incentivos salariales. La actitud del empleado frente a su trabajo
y la naturaleza del grupo en el cual participa son factores decisivos de la productividad.

El obrero no actúa como individuo aislado sino como miembro de un grupo social.

La tarea básica de la administración es formar una élite capaz de comprender y de

comunicar, dotada de jefes democráticos, persuasivos y apreciados por todo el personal.

La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de “estar junto a”, de “ser
reconocida”, de recibir comunicación adecuada. Mayo está en desacuerdo con la afirmación de
Taylor según la cual la motivación básica del trabajador es sólo salarial.

La civilización industrializada origina la desintegración de los grupos primarios de la

sociedad, como la familia, los grupos informales y la religión, mientras que la fábrica surgirá como
una nueva unidad social que proporcionará un nuevo hogar, un sitio para la comprensión y la
seguridad emocional de los individuos.

TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA ADMINISTRACIÓN

La escuela o teoría del Neo humano relacionista o también llamado teoría del
comportamiento humano, se considera una continuación de la teoría de las relaciones humanas, a
la cual critica junto con la burocracia, porque considero que nunca trato al factor humano en forma
individual.

Esta teoría analiza a las personas y a su comportamiento en forma individual basándose en

que la motivación mejora la productividad de la empresa.

El enfoque de esta escuela consiste básicamente en considerar a las relaciones en el ámbito

organizacional como el factor relevante para administrar las organizaciones con eficiencia y
productividad adecuada.

Para la mejor comprensión de los recursos humanos en el ámbito laboral; es importante

conocer las causas que originan la conducta humana. El comportamiento es causado, motivado y
orientado hacia objetivos. En tal sentido, mediante el manejo de la motivación, el administrador
puede operar estos elementos a fin de que su organización funcione adecuadamente y los miembros
de ésta se sientan más satisfechos y logren su realización en tanto se controlen las otras variables
de la producción
TEORÍA “X” Y “Y”

El autor de las Teorías “X” y “Y”, Douglas McGregor, es uno de los personajes más influyentes
de todos los tiempos en gestión de recursos humanos. Sus enseñanzas tienen aún hoy bastante
aplicación a pesar de haber soportado el peso de más de cuatro décadas de teorías y modelos
gerenciales. McGregor en su obra El lado humano de las organizaciones (1960) describe dos formas
de pensamiento en los directivos a las que denominó “Teoría X” y “Teoría Y”. Son dos teorías
contrapuestas de dirección; en la primera, los directivos consideran que los trabajadores sólo actúan
bajo amenazas, y en la segunda, los directivos se basan en el principio de que la gente quiere y
necesita trabajar.

Douglas McGregor nos expone su teoría en el ámbito de la motivación como en el ámbito

de liderazgo la cual se basa en una pregunta “¿Cómo se ven a sí mismo los administradores en
relación con los demás? La teoría x y la teoría y son dos conjuntos de sus supuestos de la naturaleza
de la gente.

Estas dos teorías son maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano

adaptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta productividad.

TEORÍA “X”

Está basada en el antiguo modelo de amenazas y la presunción de mediocridad de

las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que el trabajo es
una forma de castigo, lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organización: la
supervisión y la motivación.

Las premisas de la teoría X son:

 Los seres humanos promedio poseen disgusto inherente por el trabajo y lo evitaran
tanto como sea posible

 Dada esta característica humana de disgusto por el trabajo, la mayoría de las

personas debe ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos par
q desempeñen los esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.
 Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda
responsabilidad, poseen una ambición limitada y, por encima de todo, ansían
seguridad.
 Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Más bien
es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su
filosofía, política y gestión” McGregor.
TEORÍA “Y”

 Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su

empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los
mejores resultados para la organización, siendo así, las empresas deben liberar las
aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.
 Los supuestos que fundamentan la Teoría “Y” son:
 La invención de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o
el descanso
 El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para producir
esfuerzo dirigido al cumplimiento de objetivos organizacionales.
 Las personas ejercen autodirección y autocontrol a favor de los objetivos con los que
compromete.
 El grado de compromiso con los objetivos están en proporción con la importancia
de las recompensas asociadas con su cumplimiento.
 En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprenden no solo a
aceptar responsabilidades, sino también a buscarlas.

La Teoría Y es la precursora de la integración de los objetivos individuales con los

corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los círculos de calidad.

Teniendo en cuenta en las dos teorías la primera “Teoría x” está limitando la posibilidad
de dar ideas por el hecho de que los trabajadores están subordinados y regidos por un
superior imponente ya que el control que se presenta es externo dejando a un lado los
privilegios que se obtienen como empleados.

En la “Teoría y” no sería apta porque siempre se necesita que se regulen las actividades
labores se necesita que se tenga un control y que lleve un orden, pero se deben tener
algún tipo de reconocimiento para los empleados.

Ninguna de las dosserian funcionales si se trabajaran individualmente porque cada

una tiene un enfoque diferente y se ven afectados en amabas teorías los trabajadores

Si fuera una fusión de las dos teorías habría un directriz de la motivación del trabajo, es
claro que se debe trabajar bajo un control y unos lineamientos que se manejan como
empresas y es claro que se deben tener y además entidades que regulen el buen
funcionamiento y que cada una de las actividades que se realicen sean correctas, pero
siempre y cuando se trabaje sin ningún tipo de presión y que se cumplan en las
integraciones las dos las necesidades.
 Después de dar a conocer mediante este ensayo las teorías hemos podido conocer y
saber un poco de lo que puede pasar en las diferentes organizaciones las cuales pueden
perder todo por un error de un empleado.

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)

La “administración por objetivos” (APO), también denominada “dirección por objetivos”

o “administración por resultados”, es un enfoque gerencial que data de la década de los
sesenta. A partir de ciertos conceptos fundamentales establecidos por Peter Drucker.

Definición:

Es un enfoque de administración que, tomando como base el modelo de sistemas, se

orienta al logro de resultados. En donde cada puesto define sus objetivos en términos de
resultados a lograr (y no de actividades) que sean coherentes, específicos, prioritarios,
desafiantes y tendientes al mejoramiento permanente;

A través de un estilo de liderazgo que privilegia la participación y la delegación. De

manera que dichos objetivos provoquen la motivación del personal, apuntalen la
planificación y el control de gestión y sirvan como marco de referencia para la
administración de los recursos humanos.

Orígenes

La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un

modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu
pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente en 1954 Peter F.
Drucker, considerado el creador de la APO, publicó un libro en el cual la caracterizó por
primera vez.

La APO surgió en la década de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba

sufriendo fuertes presiones. Desde la intervención keynesiana durante la depresión que
siguió a la crisis de 1929, el capitalismo sufrió sucesivamente mayores injerencias y
controles gubernamentales, pues se llegó a creer que las decisiones nacionales no podían
depender de la acción de los empresarios.

El empresario de la década de 1950 estaba consciente. De los márgenes de ganancias y

de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba más en los resultados que en esfuerzos
dispersos. La presión económica de la época generó dentro de las empresas una
“administración por presión”, pero la presión ejercida sobre los gerentes no condujo a
mejores resultados.

Ello debido a que los dirigentes de las empresas interpretaban como rebeldía la apatía
de los gerentes para producir los resultados esperados Como respuesta, las empresas
hacían más fuertes los controles y con eso se cerraba más el círculo vicioso: mayor control,
mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue entonces cuando se buscó una
forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participación descentralizar las
decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluación, proporcionando mayor libertad y
mayor flexibilidad en los controles.

La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el

desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente constituyó un
criterio financiero de evaluación y de control.

Como criterio financiero fue válido, pero en el enfoque global de la empresa trajo como
consecuencia una distorsión profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son
suficientes para explicar la organización social y humana. La respuesta de los niveles medios
e inferiores de la organización a ese criterio fue de descontento y apatía, lo cual ocasionó
conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección.

Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y

administración por resultados. El único modo que encontró la dirección para revertir el
proceso antes descrito fue la descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos
para cada área clave: cada cual escogería “cómo” alcanzar los resultados. Se eliminaron los
órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de los “servicios que se
necesitaran para alcanzar los objetivos”, lo que fortaleció la posición de autoridad de cada
jefe operativo.

Características

La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control

administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización
necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. Inicialmente
se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de
objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivos de cada
gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa.

La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una

organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada
uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la
operación de la empresa. Se logran objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier
duda del gerente, al lado de una cohesión de esfuerzos orientados hacia los objetivos
principales de la organización. Así, el desempeño esperado de un gerente debe ser reflejo
de lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa; sus resultados
deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio.
 El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se
espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué
contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.

La ÁPO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus

objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio
desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas. En la APO,
los gerentes principales y subordinados de una organización definen, en conjunto, sus
metas comunes y especifican las áreas principales de responsabilidad de cada posición, en
relación con los resultados esperados de cada uno, utilizando esas medidas como guías para
mejorar la operación del sector y para verificar la contribución de cada uno de sus
miembros.

La APO es, por tanto, un método por el cual el administrador y su superior definen
conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posición, en función
de los resultados esperados, pasando estos últimos a conformar los estándares de
desempeño bajo los cuales los gerentes serán evaluados. Analizado el resultado final, el
desempeño del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados
pueden compararse con los resultados esperados.

En resumen, la APO presenta las siguientes características principales:

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior;

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición;
3. Interrelación de los objetivos departamentales;
4. Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la medición
y el control;
5. Continúa evaluación, revisión y reciclaje de los planes;
6. Participación activa de la dirección;
7. Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas.

TEORÍA DE LA TOMA DE DECISIONES.

Tomar decisiones no es algo desconocido para nosotros: lo hacemos todos los días, es
probable que al tomar tantas, algunas parezcan automáticas, por lo que hay que tener
especial cuidado con estas. Las buenas decisiones no se logran fácilmente, son el resultado
de u arduo ordenado proceso mental. Las condiciones cambian, así que no podemos
exponernos a los riesgos de una respuesta mecánica o un enfoque intuitivo. De hecho, las
experiencias para decisiones rápidas pueden ser tan grandes que nos pueden llevar; sin
darnos cuenta, a una trampa.
El análisis de decisiones sustenta todas las funciones directivas. Nada de lo que un directivo
hace es más importante que el uso de la mejor información disponible para tomar buenas
decisiones. El daño causado a una organización por una decisión básicamente desacertada
no puede ser evitado ni por la más cuidadosa planificación ni por una implementación
básica.

Toma de decisiones, definiciones por algunos autores

Freemont E. Kast: la toma de decisiones es fundamental para el organismo la conducta

de la organización. La toma de decisión suministra los medios para el control y permite la
coherencia en los sistemas. (KAST, 1979).

Moody, es una acción que debe tomarse cuando ya no hay más tiempo para recoger
información.

Leon Blan Buris define que una decisión es una elección que se hace entre varias
alterativas.

Le Moigne define el termino decidir cómo identificar y resolver los problemas que se le
presenta a toda organización. Por tanto, el desencadenante del proceso de toma de
decisiones es la existencia de un problema, pero ¿cuándo existe un problema? Para Huber
existirá un problema cuando hay diferencia entre la situación real y la situación deseada. La
solución del problema puede consistir en modificar una u otra situación, por ello se puede
definir como el proceso consciente de reducir la diferencia entre ambas situaciones.

Greenwood afirma que la toma de decisiones para la administración equivale

esencialmente a la resolución de problemas empresariales. Los diagnósticos de problemas,
las búsquedas y las evaluaciones de alternativas y la elección final de una decisión,
constituyen las etapas básicas en el proceso de toma de decisiones y resolución de
problemas.

Técnicas y Herramientas

Vamos a proponer una división entre las técnicas que nos permiten
modelar el proceso y las herramientas que se incluyen dentro de ella.

En lo referente a las técnicas tendremos en cuenta el modelo desarrollado

por Simón para la descripción del proceso de toma de decisiones, y el cual es
la base de todos los modelos realizados al respecto. El mismo consta de tres
fases principales:
 Investigación (inteligencia) exploración del ambiente sobre las
condiciones que requieren las decisiones. Los datos de entrada se obtiene,
se procesan y se examina en busca de indicios que pueden identificar
problemas u oportunidades.
Diseño. Invención, desarrollo y análisis de los posibles cursos de acción.
Esto involucra los procesos para entender el problema, para generar las
soluciones y para probar las soluciones según su factibilidad
Elección. Selección de una alternativa o curso de acción entre aquella que
están disponibles. Se hace una selección y se implementa.
En referencia a las herramientas vamos a conceptuar, en primera
instancia algunas de las teorías más importantes que tienen directa
ingerencia en la toma de decisiones, nos referimos a: teoría de juegos, teoría
de la utilidad cardinal y teoría de las restricciones.

En los últimos veinte años, la teoría de juegos (o teoría de las decisiones

interactivas) se ha convertido en el modelo dominante en la teoría
económica y ha contribuido significativamente a la ciencia política, la
biología y a estudios de seguridad nacional. El papel central de la teoría de
juegos en teoría económica fue reconocido con el premio nobel de economía
otorgado a John C. Harsanyl, John Nash y Reinhard Selten en 1994, esta
teoría analiza el comportamiento estratégico cuando dos o más individuos
interactúan y cada decisión individual resulta de lo que él (o ella) espera que
los otros hagan. Es decir que debemos esperar que suceda a partir de las
interacciones entre los individuos.

En la década de los 40´ Von Newmann y Morgenstem sostuvieron que la

gente no siempre toma decisiones buscando maximizar el valor monetario
esperado sino que busca maximizar la utilidad esperada, así nace la teoría de
la utilidad cardinal o utilidad en riesgo. Con base en supuestos lógicos acerca
de la manera como la gente elige entre opciones, ambos autores
desarrollaron un procedimiento para cuantificar o medir la utilidad que los
bienes o el dinero tienen para una persona.

En la década del setenta el Doctor en Física Eliyahu Goldratt desarrolló lo

que se ha dado a conocer como la teoría de las restricciones (thoery of
constraints o, simplemente, TOC) que se basa en la idea de que el objetivo (o
meta) de toda empresa (o sistema) es generar dinero de forma sostenida,
aumentando el throughput (ingreso a través de las ventas) al mismo tiempo
en que se reducen los inventarios y los gastos operativos.

La clave de esta filosofía pasa por demostrar que toda compañía es una
gran cadena de recursos interdependientes (maquinarias, personal,
instalaciones y demás), pero que solo unos pocos de esos recursos, llamados
“cuellos de botella” o “restricciones”, son los que condicionan la salida de
toda la producción. Las restricciones, entonces, no se refieren a recursos
escasos, sino a criterios y decisiones erróneas que impiden a la firma alcanzar
su objetivo.