APUNTES

PTT5101-L02M

CARRERA: INGENIERÍA EN ELECTRICIDAD Y AUTOMARIZACIÓN INDUSTRIAL

TÉCNICO EN ELECTRICIDAD Y AUTOMATIZACIÓN INDUSTRIAL

ASIGNATURA: PPT5101 “POTAFOLIO DE TITUTO: MATERIAL DE APOYO MAI 3101”

SEMESTRE: V

PROFESOR: ANDRÉS GONZÁLEZ V.

INTRODUCCIÓN A UN PROCESO DE MANTENIMIENTO

CARTAS GANTT

¿Que es un diagrama Gantt?

El diagrama Gantt o mejor conocida como carta gantt es un diagrama de planificación de tareas de forma
temporal, Es decir este diagrama permite organizar las tareas de cualquier ámbito industrial en una cronología
de tiempo que puede tener la característica de Horas, días, semanas y meses. Además este diagrama me permite
entrelazar las tareas y de esta forma optimizar tiempos.

Esquemáticamente el diagrama gantt puede tener la siguiente distribución.

1. En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en términos de la unidad más adecuada
al trabajo que se va a ejecutar: hora, día, semana, mes, etc.
2. En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace
corresponder una línea horizontal cuya longitud es proporcional a su duración en la cual la medición
efectúa con relación a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra.
3. Símbolos Convencionales: En la elaboración del gráfico de Gantt se acostumbra utilizar determinados
símbolos, aunque pueden diseñarse muchos otros para atender las necesidades específicas del usuario.
Los símbolos básicos son los siguientes:
o Iniciación de una actividad.
o Término de una actividad
o Línea fina que conecta las dos “L” invertidas. Indica la duración prevista de la actividad.
o Línea gruesa. Indica la fracción ya realizada de la actividad, en términos de porcentaje. Debe
trazarse debajo de la línea fina que representa el plazo previsto.
o Plazo durante el cual no puede realizarse la actividad. Corresponde al tiempo improductivo puede
anotarse encima del símbolo utilizando una abreviatura.
o Indica la fecha en que se procedió a la última actualización del gráfico, es decir, en que se hizo la
comparación entre las actividades previstas y las efectivamente realizadas

Construcción de una carta Gantt

El primer paso en la creación de un diagrama de Gantt es dibujar el eje de tiempos, horizontal, y el eje de tareas,
vertical. En el primero se representa la escala de tiempos del proyecto y en el segundo se disponen los nombres
de las tareas, cabe señalar que este diagrama también puede tener la escala de tiempos en el nivel superior.

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A continuación, cada tarea cuyo inicio o finalización no dependa de ninguna otra tarea se representa mediante
un rectángulo de altura arbitraria y longitud equivalente a su duración en este caso tanto el rectángulo de la tarea
A y C duran dos Horas. Dichos rectángulos deben tener su origen en el punto 0 del eje de tiempos, y estar a la
altura que les corresponda en el eje de tareas.

La tabla anterior se ven las tareas, pero también se ve una columna llamada predecesora, esa columna se refiere
a tareas que dependen de otras para llevarse a cabo y a veces no empiezan cuando la predecesora termina sino
que empiezan antes.

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Por ejemplo

 Las dependencias fin-inicio se representan alineando el final

del bloque de la tarea predecesora con el inicio del bloque
de la tarea dependiente.

 Las dependencias final-final se representan alineando los

finales de los bloques de las tareas predecesora y
dependiente.

 Las dependencias inicio-inicio se representan alineando los

inicios de los bloques de las tareas predecesora y
dependiente.

 Los retardos se representan desplazando la tarea

dependiente hacia la derecha en el caso de retardos
positivos y hacia la izquierda en el caso de retardos negativos.

Ahora siguiendo con la construcción.

Seguidamente, se han de buscar todas las tareas que tienen como predecesoras a las ya introducidas en el
diagrama. En el caso de las relaciones fin-inicio, como en las tareas B y D, los rectángulos que las representan
deben tener su origen en la vertical del final de las tareas de las que dependen.

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Continuamos el proceso para cada tarea que tenga como única predecesora alguna de las ya dibujadas en el
gráfico. Obsérvese que el inicio de E depende del inicio de D con retardo, por lo que se han de alinear los inicios
de ambas tareas y desplazar E a la derecha para introducir el retardo correspondiente. En el caso de F la relación
es fin-inicio y el retardo negativo, por lo que F se debe desplazar hacia la izquierda.

En este paso estamos en condiciones de añadir la tarea

G, que depende de D, E y F. Para ubicarla en el gráfico
se deben tomar en cuenta cada una de las
dependencias, y situarla según la dependencia más
restrictiva, esto es, la que posicione a G más a la
derecha.

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Por último, se añade la tarea H, que presenta una dependencia final-final con la tarea G. Las relaciones final-final
se representan alineando los finales de las tareas, como se indica en el diagrama.

Finalmente, una vez realizados los cálculos del proyecto utilizando un sistema adecuado, como el diagrama
PERT, resulta conveniente destacar con un color distinto las tareas con margen total 0, para poder identificar con
facilidad los caminos críticos.

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DIAGRAMAS DE PERT

Es una herramienta desarrollada en los años 50 por la marina Estadounidense con motivo del desarrollo y
construcción de los submarinos polaris y es una sigla que significa Performance evaluation and review
technique, técnica de evaluación y revisión del rendimiento y surge a la par que el CPM que fue desarrollado
por la Compañía. E.I. Du Pont.

Se diferencian fundamentalmente en el criterio con el que manejan la variable tiempo.

PERT considera al tiempo en forma estocástica y esto quiere decir que lo toma como una variable aleatoria la
cual puede adquirir cualquier valor de dentro de un rango de valores establecido. Dicho rango tiene como límite
inferior el mínimo tiempo en que puede ser desarrollada la actividad y como límite superior al máximo tiempo que
toma hacer dicha actividad.

Dada la situación anterior se da la necesidad de hacer una estimación de dicho tiempo y el valor mas común
tomado para esto es un valor promedio o media.

Al tener una media, tenemos y también una varianza y una desviación estándar y al tener esto podemos asociar
a una distribución de probabilidad.

El método decide establecer tres tiempos para establecer tanto el rango de tiempos dentro del cual se hallaré el
valor de tiempo real como una estimación de un tiempo más probable.

Con base en los tiempos anteriores se debe hacer una estimación de la media y de la varianza antes mencionada
y para ellos se debe asociar a la distribución mas adecuada. El método PERT adopta como distribución de
probabilidad la distribución BETA aunque hay algunos que prefieren usar la distribución TRIANGULAR y existen
también otra serie de desarrollos que asocian a otras distribuciones según las características de riesgo que ellos
planteen pero la de uso mas extendido es la BETA.

Tomado entonces la distribución BETA los cálculos de tiempo estimado o tiempo medio y varianza vienen así:

 Se deben tener en cada actividad tres tiempos los cuales son:

o a = Eo = Tiempo óptimo u optimista
o m = Em = Tiempo más probable
o b = Ep = Tiempo pésimo o pesimista

 Se Calculan Media y varianza para cada actividad según la siguientes formulas:

𝑎+4𝑚+𝑏 𝐸𝑂 +𝐸𝑀 +𝐸𝑃 𝑏−𝑎 𝐸𝑃 −𝐸𝑂

𝐷𝑒 = = 𝜎= =
6 6 6 6

Elementos de la red:

 Los arcos del grafo, representados por flechas, en las actividades de proyecto y a ellos va asociado un
número que indica la duración de la actividad, el cual ha sido calculado según la distribución asociada.

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 Los vértices del grafo, representados por circunferencias y también llamados nodos, son los sucesos, o
eventos los cuales son puntos en el tiempo que marca la terminación de una o más actividades y el
comienzo de otra u otras. A estos nodos se le incorporan números que indican fechas (en términos
relativos).
 Las fechas en los nodos son:
o Ocurrencia más temprana (“Early”).
o Ocurrencia más tardía (“Last”).

 En donde:
o OT = Ocurrencia temprana “Early”, aquí se indica el momento o punto en el tiempo donde se puede
dar el evento.
o OL = Ocurrencia tardía o más lejana, “Last”, aquí se indica el momento o punto en el tiempo mas
tardío en que puede ocurrir el evento
o Ht = Holgura Total de que se dispone para la ocurrencia del evento
o # = El número asignado a cada nodo que el número de identificación del suceso.

 Al no ser un procedimiento de tipo gráfico, no es necesario utilizar una base de tiempos para la
representación del grafo del proyecto, ni representar los arcos con longitud proporcional a la duración de
las actividades a que se asocian.
 Existen dos tipos de actividades:
o Reales, representadas por una flecha de línea continua y representa una actividad que consume
recursos a la vez indica una relación de precedencia.

 Ficticias, que no consumen recursos pero si indica una relación de precedencia

Reglas de construcción:

 Regla 1: TODA RED PERT/CPM Y ROY DEBE TENER UNO NODO DE INICIO Y UN NODO DE
FINALIZACIÓN

 Regla 2: Una actividad comienza siempre por un suceso o evento de donde se concluye fácilmente que
ninguna actividad puede comenzar hasta que hayan terminado las que le preceden.

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De la anterior regla se puede concluir:

El evento inicio de una o varias actividades solo puede ocurrir cuando el evento finalización de actividades
sucesoras debe haberse cumplido para que cualquiera de ellas pueda empezar. Recuerde que: un nodo marca
dos eventos: finalización de una(s) actividad(es) y comienzo de la actividad(es) siguiente(s)

 Regla 3: Las flechas denotan precedencia lógica, la longitud de la flecha y su dirección angular carecen de
significado.
 Regla 4: Una red no puede Duplicar el número de identificación de los nodos, exceptuando casos
especiales donde se manejen sub-proyectos.
 Regla 5: El número de identificación de un Nodo sucesor no puede ser inferior al numero de identificación
del nodo predecesor, por tanto la numeración de los nodos del proyecto se hacen de izquierda a derecha
en orden ascendente.
 Regla 6:
Sobre le uso de actividades ficticias:
o Cuando existe más de una actividad entre los mismos sucesos:

o Cuando dos o más actividades tengan algunas precedentes comunes pero no todas

AyB preceden a C
B precede a D

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 Restricciones de tipo potencial, que suponen que una actividad o más no pueden comenzar antes de una
determinada fecha, lo cual se indica con un suceso ficticio para el que las fechas más temprana y más
tardía coinciden y son iguales a la fecha antes mencionada. Este suceso ficticio se liga a las actividades
correspondientes mediante actividades ficticias.

Metodología:

Una vez segmentado el proyecto en actividades, hecha la valoración de las mismas y establecidas las
dependencias, se procede a diseñar el proyecto siguiendo los siguientes pasos:

Se identifican en primer lugar la actividad o actividades iniciales del proyecto, que son aquellas que no tienen
ninguna actividad precedente (a partir del vértice 1, suceso inicial, se trazan los arcos correspondientes a dichas
actividades).
A continuación se representan aquellas actividades de las cuales son precedentes las anteriormente
mencionadas y se repite el proceso hasta completar todas las actividades del proyecto, estableciéndose el suceso
llamado fin de proyecto. Los vértices se numeran a medida que se traza la red según las reglas antes
mencionadas.

Cálculo de tiempos:

 Cálculos hacia delante:

o Una vez construido el grafo, se procede a indicar, sobre las actividades, representadas por los arcos,
las duraciones estimadas a través de los cálculos estadísticos.
o El cálculo de tiempos comienza con el de las fechas más tempranas o “early”, y para ello, se asocia
al suceso inicial un tiempo más temprano de 0.
o El tiempo “early” de cada suceso i se calcula sumando a los tiempos “early” de los sucesos de
comienzo de actividades que concluyen en el suceso i, las duraciones de las respectivas actividades,
y tomando la mayor de dichas sumas.
o Se prosigue con el cálculo de dichas fechas más tempranas hasta llegar al suceso “fin de proyecto”,
el cual nos indica el tiempo mínimo necesario para realizar el proyecto.
o Regla: Cuando dos o más actividades entran en un nodo, el tiempo mas temprano en el que puede
conseguirse ese suceso es la más larga de las duraciones en los caminos que entran en el nodo,
esto es consecuencia de la regla de redes que establece que el trabajo que sigue a un suceso no
puede comenzar hasta que se haya completado todo el trabajo que da origen al suceso. El camino
más largo es el que determina la ocurrencia más temprana de un evento.
o Se calculan acto seguido los tiempos “last” correspondientes a los sucesos en que comienzan
actividades que terminan en el suceso “fin de proyecto”, restando para ello, del tiempo “last” del
suceso final, la duración de dichas actividades; cuando en un suceso dan comienzo varias
actividades, para fijar su tiempo “last” se toma la menor de dichas diferencias.

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o El tiempo “last” de un suceso i se calcula hallando las diferencias de los tiempos last en que terminan
las actividades que nacen en el suceso i y las duraciones de las respectivas actividades, tomando la
menor de estas diferencias, hasta llegar al suceso inicial
o Una vez segmentado el proyecto en actividades, hecha la valoración de las mismas y establecidas
las dependencias, se procede a diseñar el proyecto siguiendo los siguientes pasos:
 Se identifican en primer lugar la actividad o actividades iniciales del proyecto, que son aquellas
que no tienen ninguna actividad precedente (a partir del vértice 1, suceso inicial, se trazan los
arcos correspondientes a dichas actividades).
 A continuación se representan aquellas actividades de las cuales son precedentes las
anteriormente mencionadas y se repite el proceso hasta completar todas las actividades del
proyecto, estableciéndose el suceso llamado fin de proyecto. Los vértices se numeran a
medida que se traza la red según las reglas antes mencionadas.
 Cálculo de Holguras:

 Hay holguras de las actividades y holguras de los eventos o sucesos. Las actividades presentan varias
holguras, las más usadas son:

o Holgura Total de una actividad, que es l tiempo que se puede retrasarse dicha actividad, sin afectar
a la fecha final o terminación del proyecto, aunque si afecta a las actividades siguientes.
o Holgura Libre de una actividad, que es el tiempo que se puede retrasar dicha actividad, sin afectar
a la fecha final del proyecto, pero fundamentalmente sin afectar el inicio temprano de las actividades
siguientes.
 Cálculo de holguras de actividades:
o La holgura total de cada actividad se calcula restando del tiempo “last” correspondiente al suceso
final, la suma del tiempo “early” correspondiente al suceso inicial y la duración de la actividad.
o La holgura libre de cada actividad se calcula restando del tiempo “early” correspondiente al suceso
final, la suma del tiempo “early” correspondiente al suceso inicial y la duración de la actividad
 Camino crítico:
o El camino crítico es el que determina la duración del proyecto y esta formado por el conjunto de
actividades que determinan el camino más largo. Estas actividades tienen como característica que
su holgura total es “cero” y los eventos o sucesos que las relacionan también tiene una holgura total
“cero”. Se les llamaran actividades y sucesos críticos.
o En el caso PERT la suma de los tiempos de las actividades críticas representa la duración del
proyecto y dado que los tiempos de estas actividades son medias la suma de ellas también se le
debe considerar una media o tiempo estimado.
o Como el tiempo que se haya es una media, este deberá tener una varianza y una desviación
estándar. La varianza de la ruta critica estará dada por la suma de las varianzas de las actividades
críticas, y la desviación estándar por la raíz cuadrada de la varianza de la ruta crítica.
o Y dado que la ruta critica tiene una media y una varianza deberá poderse asociar a una distribución
de probabilidad y basándonos en el teorema central del límite de probabilidades podemos afirmar
que cualquier proyecto PERT presentara un comportamiento normal, lo que nos permite asociar el
proyecto a la distribución normal y con base en ella poder hacer estimaciones de riesgo
o Dado que es una distribución normal entonces:

o Y con base en esto se podrán calcular todo los niveles de riesgo asociados al proyecto, solo para
este curso se le llamará l (lambda)
o Importante: PUEDEN EXISTIR UNO O MAS CAMINOS CRITICO

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Ejemplo del método Pert

Supongamos que tenemos la siguiente actividad en general.

Actividad Eo Ep Em E
A 1 3 2 2
B 1 9 2 3
C 4 10 7 7
D 2 14 8 8
E 1 9 2 3
F 5 17 8 9
G 4 16 7 8
H 0 4 2 2
I 2 2 2 2
J 7 17 9 10

Recordemos que:

 Eo = Tiempo Optimo
 Ep = Tiempo pésimo o pesimista
 Em = Tiempo mas probable
 E = Tiempo medio

Luego vemos que actividad tiene precedente y relación con otra actividad.

Actividad Actividad
Actividad
Precedente Siguiente
A - C,D
B - E,F
C A E,F
D A F
E B,C H
F B,C,D G,J
G F I
H E -
I G,J -
J F I

Luego con la tabla anterior se construye el diagrama pert con los nodos relacionando unos con otros, Cabe señalar
que las flechas y cuadros rojos reflejan algunos comentarios del diagrama, por lo cual no son parte de un diagrama
pert.

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Ahora luego de hecho el diagrama se procede a calcular los tiempos.

1. Cálculo de tiempos por la matriz de Zaderenko:

o Por medio de la matriz podemos calcular los tiempos más temprano y más tardío de un proyecto,
sin necesidad del diseño.
o Para aplicar este procedimiento se construye una matriz cuadrada con tantas filas/columnas como
vértices tenga el grafo; los elementos de la matriz tomarán como valor numérico las duraciones de
las actividades que corresponden al suceso inicial indicado por el número de fila y suceso final
indicado por el número de columna correspondiente a dicho elemento.
o A la matriz así construida, se yuxtapone una fila en la parte inferior, donde se anotarán los tiempos
“last” de cada suceso identificado por la columna correspondiente, y una columna en la parte
izquierda donde se registran los tiempos “early” correspondiente a los sucesos indicados por las
respectivas filas.
o Se comienza por el cálculo de los tiempos “early”, anotando 0 en la posición correspondiente al
suceso inicial.
o Para calcular el tiempo “early” correspondiente a un suceso i cualquiera, se suma la columna i y
la columna donde se anotan los tiempos “early”, elemento a elemento, y se toma la mayor de las
sumas obtenidas, considerando solo aquellas que corresponden a valores existentes en la columna
i, anotándose en la posición correspondiente de la columna adicional (fila i).
o Para calcular los tiempos “last”, se comienza por asignar al suceso final un tiempo “last” igual al
tiempo “early” previamente calculado.
o El tiempo “last” correspondiente a un suceso j se calcula hallando la diferencia, elemento a
elemento, entre la fila donde se anotan los tiempos “last” y la fila j, únicamente para aquellos
elementos que tienen valor numérico definido; el tiempo “last” viene dado por la menor de dichas
diferencias, y se anota en el elemento de la fila adicional, en la posición correspondiente al vértice
j

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EJEMPLOS DE LA APLICACIÓN DE LA CARTA GANTT Y DIAGRAMA DE PERT

Una empresa automotriz desea implementar una nueva línea de montaje para su nuevo modelo de lujo, con el fin
de disminuir ciertos costos innecesarios que se han estado incurriendo. Luego de realizar los análisis
correspondientes, la empresa decidió proceder de la siguiente manera:

Actividad Predecesora Duración de la Actividad

A - 7 días
B A 3 días
C D 2 días
D A 4 días
E B 2 días
F C 2 días
G D 6 días
H E-F 1 día
I G 5 días

Se comenzará con la tarea A, la que durará 7 días. Luego de realizar esta actividad, seguirán las actividades B
y D. Por su parte, la tarea F (la que durará 48 horas) se iniciará una vez que se termine con la actividad C, para
posteriormente seguir con la tarea H (cuya duración es de 24 horas) siempre y cuando se hayan terminado las
tareas E y F. Además, se comenzará con la tarea G al mismo tiempo que empiece C, ocurriendo esto cuando
termine la actividad D. Por otro lado, se iniciará la tarea I luego que se termine con la actividad G. Por último, la
tarea E tendrá que esperar el término de B para comenzar. Los análisis realizados entregaron los siguientes
tiempos de duración para cada tarea:

 Actividad B= 3 días
 Actividad C= 2 días
 Actividad D= 4 días

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 Actividad E= 2 días
 Actividad G= 6 días
 Actividad I= 5 días

Se pide:

1. Construir una Carta Gantt que muestre el análisis descrito.

2. ¿Cuántos días durará el montaje del modelo de lujo como mínimo?

Desarrollo.

Carta Gantt

A continuación, se presenta la Malla Pert:

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Teniendo la Malla Pert, calculemos los tiempos totales de cada rama:

ADGI = 22 días
ABCFH = 16 días
ABEH = 13 días

De lo anterior, se deduce que la ruta crítica es ADGI. 22 días durará el montaje del modelo de lujo como mínimo

(Ejemplo de carta Gantt en la mantención de un proceso de mantenimiento de un motor)

Horas 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

Extraer motor
Extraer tapas de sujeción
Extraer rotor y verificar
alineación del eje
Verificar estado de los
rodamientos
Verificar estado del bobinado.
Medición de aislación
Medición de resistencia de las
bobinas
Limpieza de la máquina
armado de la máquina
Medición de aislación
Medición de resistencia de las
bobinas
pruebas de vacío
Instalar motor
imprevistos

Tabla 2: Ejemplo de una carta gantt obtenida de la empresa Proacer

Esta Carta Gantt, tiene la Mantención de un mantenimiento preventivo de un motor trifásico Jaula de 10 HP,
realizada solo por un técnico. Como se ve en ella se asignan 5 horas para la Mantención del motor.

CARACTERÍSTICAS DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Ventajas del Mantenimiento Preventivo:

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 Confiabilidad, los equipos operan en mejores condiciones de seguridad, ya que se conoce su estado, y
sus condiciones de funcionamiento.
 Disminución del tiempo muerto, tiempo de parada de equipos/máquinas.
 Mayor duración, de los equipos e instalaciones.
 Disminución de existencias en Almacén y, por lo tanto sus costos, puesto que se ajustan los repuestos de
mayor y menor consumo.
 Uniformidad en la carga de trabajo para el personal de Mantenimiento debido a una programación de
actividades.
 Menor costo de las reparaciones.

Fases del Mantenimiento Preventivo:

 Inventario técnico, con manuales, planos, características de cada equipo.

 Procedimientos técnicos, listados de trabajos a efectuar periódicamente,
 - Control de frecuencias, indicación exacta de la fecha a efectuar el trabajo.
 Registro de reparaciones, repuestos y costos que ayuden a planificar.

CARACTERÍSTICAS DEL MANTENIMIENTO PREDICTIVO

Ventajas del Mantenimiento Predictivo:

 Reduce los tiempos de parada.

 Permite seguir la evolución de un defecto en el tiempo.
 Optimiza la gestión del personal de mantenimiento.
 La verificación del estado de la maquinaria, tanto realizada de forma periódica como de forma accidental,
permite confeccionar un archivo histórico del comportamiento mecánico.
 Conocer con exactitud el tiempo límite de actuación que no implique el desarrollo de un fallo imprevisto.
 Toma de decisiones sobre la parada de una línea de máquinas en momentos críticos.
 Confección de formas internas de funcionamiento o compra de nuevos equipos.
 Permitir el conocimiento del historial de actuaciones, para ser utilizada por el mantenimiento correctivo.
 Facilita el análisis de las averías.
 Permite el análisis estadístico del sistema.

APLICACIÓN DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO

PLAN DE MANTENIMIENTO PREDICTIVO O SINTOMÁTICO

1. Objetivos:
o Anticiparse a las fallas.
o Cuidar la integridad de la máquina.
o Mantener la continuidad de la producción.

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o Aumentar la confiabilidad de las máquinas.

o Disminuir accidentes.

2. Catastro de las máquinas a las cuales se le aplicara este tipo de mantención

Se le aplicara esta mantención a las máquinas rotatorias que cumplen una labor muy importante en la
planta y que están constantemente propensas a fallas, o sea, las máquinas criticas que existen., para
este ejemplo se toman las maquinas Criticas de laboratorios KNOP.

Tabla 1: Catastro de maquinas criticas

1 ARTOFEX
2 HORNO BIGGI 1
3 HORNO BIGGI 2
4 HORNO MANIX
5 HORNO NACIONAL
6 CONTADORA 1 VERSA COUNT
7 MOLINO DE PUAS
8 BLISTER CAM
9 ENFRIADOR
10 SELLADORA QUICKPACK
11 MEZCLADOR PANTALON
12 HORNO SECADOR
13 MEZCLADORA DUMEK
14 ENVASADORA DE CREMAS TGM
15 ETIQUETADORA NEWTEC
16 ENVASADORA DE LIQUIDOS CAM
17 CONTADORA GREATIDE MACHINERY
18 GRAGEADORA KUPFER
19 COMPRESOR INGERSOLL RAND
20 ENCAPSULADORA MACOFAR
21 ENVASADORA DE CREMAS UNIPAC 50
22 EQUIPO CALENTADOR DE COLA NORDSON
23 ESTUCHADORA BIPAK - PROMATIC
24 GRANULADORA DE DISCO
25 ESTUCHADORA CAM
26 REACTOR JUPITER
27 TAPADORA DE FRASCOS
28 IMPRESORA

Estas maquinas deben estar siempre operativas por lo que deben ser monitoreadas con los siguientes
parámetros

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Para la aplicación de este tipo de mantención se ocupara una persona especializada en el ámbito de mediciones
eléctricas. Todos los meses se le hará a cada máquina un monitoreo que incluirá las siguientes mediciones:

1. corriente en carga
2. temperatura (de los motores)
3. revoluciones por minuto (RPM)
4. medición de vibraciones
5. medición de aislamiento

Característica de las mediciones

1. Corriente de carga: esta medición se hará a los motores cuando estén funcionando a plena carga. Se
puede realizar desde el tablero de control con un amperímetro de inducción. Si la magnitud las mediciones
aumentan en función del tiempo, estará la máquina frente a una posible falla.
2. Temperatura: esta medición se les hará tanto a los hornos como a los motores. Se hará con una
termocupla en el interior de los devanados o resistencias. Si él valor de las mediciones aumenta o
disminuye estará la máquina frente a una posible falla.
3. Revoluciones por minuto: esta medición se hará con el tacómetro y se efectuara en el eje o en cualquier
parte mecánica acoplada a él. Si esta medición baria en función del tiempo estará la máquina frente a
una posible falla.
4. Medición de vibraciones: esta medición se hará con el medidor de vibraciones. Si él valor de las
mediciones aumenta estará la máquina frente a una falla.
5. Medición de aislamiento: esta medición se hará con el megger y se puede realizar desde el tablero de
control. Si él valor de las mediciones disminuye estará la máquina frente a una falla.

Con estas 5 mediciones se puede diagnosticar el comportamiento de la máquina y decidir si es necesario hacer
una inspección anticipada para determinar las necesidades de una mantención mayor.

Para esto se necesitara una hoja de datos anual por máquina la cual ira adjunta a las del resto de las máquinas
en un libro de registro (Se recomienda el uso de una planilla de calculo ejemplo Exel). Por lo tanto el encargado
de la mantención tendrán que dirigirse, una ves por mes, a la máquina y llenar la siguiente hoja de datos

Tabla 2: Ficha de diagnostico Para Hornos y Máquinas

Ficha de diagnostico para Hornos y máquinas con motor

Nombre del Encargado:
Fecha:
Máquina:
Corriente Nominal Temperatura Cº RPM Aislación Vibraciones
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio

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Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre

El personal que hará esta labor tiene que conocer bien las máquinas, ya que tiene que saber donde y como
medir, para que esta sea la correcta.

Para corregir las fallas que se descubren, se recomienda acudir al mismo profesional que hace el monitoreo, ya
que él sabe donde y como atacar la falla.

Para realizar estas mediciones en las maquinas se muestra la carta gantt 1 con una planificación mensual de
estas mediciones.

Carta Gantt 1: Planificación Mensual de mediciones

SEMANA PRIMERA SEGUNDA TERCERA CUARTA

MáQUINAS L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V
1 ARTOFEX
2 HORNO BIGGI 1
3 HORNO BIGGI 2
4 HORNO MANIX
5 HORNO NACIONAL
CONTADORA 1
6 VERSA COUNT
7 MOLINO DE PUAS
8 BLISTER CAM
9 ENFRIADOR
SELLADORA
10 QUICKPACK
MEZCLADOR
11 PANTALON
12 HORNO SECADOR
MEZCLADORA
13 DUMEK
ENVASADORA DE
14 CREMAS TGM
ETIQUETADORA NE
15 WTEC
ENVASADORA DE
16 LIQUIDOS CAM

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CONTADORA
GREATIDE
17 MACHINERY
GRAGEADORA KUP
18 FER
COMPRESOR
19 INGERSOLL RAND

ENCAPSULADORA
20 MACOFAR
ENVASADORA DE
21 CREMAS UNIPAC 50
EQUIPO
CALENTADOR DE
22 COLA NORDSON
ESTUCHADORA
23 BIPAK - PROMATIC
GRANULADORA DE
24 DISCO
ESTUCHADORA
25 CAM
26 REACTOR JUPITER
TAPADORA DE
27 FRASCOS
28 IMPRESORA

Como vemos en esta tabla hay un ordenamiento sistemático y cada maquina recibirá todas sus mediciones en
forma oportuna.

A continuación se presenta una planificación anual de mantenimiento de maquinas criticas, por que debe
programarse, porque una detención de estas maquina de forma inesperada provoca perdidas importantes para
la empresa.

A continuación se presenta la carta Gantt 2 con una programación anual

Carta Gantt 2: Planificación anual de la Mantención:

Meses del Año

Maquinas En. Fe. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ag. Sep. Oc. No. Dic.

1 ARTOFEX
2 HORNO BIGGI 1
3 HORNO BIGGI 2
4 HORNO MANIX

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5 HORNO NACIONAL
6 CONT. 1 VERSA COUNT
7 MOLINO DE PUAS
8 BLISTER CAM

9 ENFRIADOR

10 SELLADORA QUICKPACK

11 MEZCLADOR PANTALON

12 HORNO SECADOR

13 MEZCLADORA DUMEK
ENVASADORA DE
14 CREMAS

15 ETIQUETADORA NEWTEC

16 ENVAs. DE LIQUIDOS CAM

CONT.GREATI
17 MACHINERY

18 GRAGEADORA KUPFER
COMPRE. INGERSOLL
19 RAND

ENCAPSULADORA
20 MACOFA
ENVAS. DE CRE.
21 UNIPAC 50
EQUI. CAL. COLA
22 NORDSON
ESTUCH. BIPAK -
23 PROMATIC

24 GRANULADORA DE DISCO
25 ESTUCHADORA CAM
26 REACTOR JUPITER

27 TAPADORA DE FRASCOS

28 IMPRESORA

Con esta tabla garantizamos que cada máquina tenga su Mantención como corresponda, y si en las mediciones
de los parámetros hay alguna maquina que está fallando en marzo y le toca Mantención en septiembre, debe
adecuarse la planificación para adelantar la Mantención y no tener una detención imprevista

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 APUNTES

COSTOS ASOCIADOS A LAS TAREAS DE MANTENIMIENTO

 Los costos asociados a las tareas de mantenimiento son muy variados ya que cada mantenimiento tiene
sus costos de manera particular
 Por ejemplo el mantenimiento que más afecta los niveles de producción es el mantenimiento correctivo ya
que afecta la producción y al ser un proceso no previsto el tiempo de reacción a atender la necesidad del
cliente es más lenta.
 Por otro lado el mantenimiento Preventivo también tiene costos asociados que si bien no afectan
precisamente a producción obliga al encargado de este departamento a tener un amplio stock de repuestos
y partes necesarias para sus maquinas. Ya que este mantenimiento funciona según las recomendaciones
del fabricante por ende sus costos están asociados en ese punto de vista.
 El mantenimiento predictivo es un mantenimiento que necesita una gran inversión inicial en tecnología que
me ayude a monitorear las maquinas criticas que hallan en la empresa
 Entendamos como maquinas criticas aquellas maquinas que en un proceso productivo no pueden fallar. Y
su detención debe ser programada ya que de ellas depende gran parte del proceso productivo.
 Aparte de esta tecnología que ya mencionamos en la cual está la instrumentación se requiere personal
altamente preparados en esta área ya que el personal es el que deberá interpretar lo que la maquina le
quiera transmitir a través de cada una de las mediciones que a ella se le hagan.
 Como conclusión podemos definir que cada mantenimiento tiene asociados costos que pueden ser del
ámbito de producción o bien del punto de vista de la Inversión.
 Aunque recordemos que la mejora tecnológica en una empresa no es un costo lisillanamente sino que mas
bien una inversión que mejorara la producción y calidad de los productos o servicios que esta empresa
ofrezca al mercado.

TRIÁNGULO DE LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO EJEMPLO PRÁCTICO

Palabras Claves:

Gestión, Mantenimiento, Sistema, Funciones, Calidad.

1.- Situación problemática:

Para poder ejemplificar la aplicación del Triangulo de la Gestión del Mantenimiento, es necesario realizar una
muestra de un ejemplo desarrollado en la práctica, que además, demuestre la valides del asunto. Para esto,
decidimos tomar como referencia una Instalación Hotelera de la Ciudad, la cual, presentaba el siguiente problema.

Situación problemática: Presentaba problemas con la calidad de las acciones de Mantenimiento. Número de
quejas del cliente elevadas.

Así pues, nos dimos a la tarea de resolver esta situación, en primer lugar, realizando un análisis del sistema de
calidad de la Instalación. Este sistema de calidad no estaba implementado en la Instalación, lo cual traía
demasiados problemas para el resto de las áreas y viceversa. En fin, se tomó la decisión de enfocar el asunto
como agrupamiento de todas las funciones de Mantenimiento y analizar, según lo establecido, cómo se
comportaban los elementos de la organización y su influencia en la mala calidad del servicio.

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 APUNTES

Si recordamos, que el Triángulo de Gestión de la Función Mantenimiento, se utiliza según la Figura 1, entonces
podemos comenzar colocando los elementos establecidos.

Fig. 1: Metodología de análisis con el Triangulo de Gestión de Mantenimiento

Para este caso, debemos enfocar los elementos a analizar, en función de la Calidad de los procesos, ya que el
asunto a analizar es, precisamente, la mala calidad de los trabajos de Mantenimiento. En este caso, tenemos que
dividir los triángulos de la Figura 2, en diferentes triángulos que tengan que ver con la calidad. Si observamos
bien, podemos realizar un análisis profundo en cuatro (4) triángulos, en donde en uno o dos de sus vértices, esté
presente la Gestión de la Calidad Total. (Ver Figura 3)

Fig. 2: Elementos a Analizar en el Triangulo de la Gestión de Mantenimiento.

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Fig. 3: Los cuatro (4) Triángulos a analizar.

No sería lógico analizar los cuatro triángulos de forma arbitraria, sencillamente, porque sabemos que existen
elementos en común dentro de cada unos de ellos. Así que sé tomó la decisión de comenzar el análisis, por los
triángulos en donde la presencia de la gestión de la Calidad Total es mayor. O sea, los Triángulos 3 y 4. Por tanto,
necesitamos buscar los procesos o funciones que están fallando, para determinar las posibles mejoras a
implementar en el caso que estamos tratando. O sea, Mala calidad en los Trabajos de Mantenimiento, gran
número de Quejas de los Clientes.

Comenzaremos el análisis por los triángulos mencionados, con el objetivo de evaluar los parámetros o variables
que los identifican.

2.- Comenzó el Análisis:

Para comenzar el análisis, es necesario comenzar a determinar los procesos. En el ejemplo en cuestión, no
estaban definidos los procesos a desarrollar como política de Calidad de los Servicios Técnicos de la instalación.
Así que este fue el primer elemento satisfactorio que trabajo consigo el análisis del problema desde el Triangulo
de la Gestión del Mantenimiento.

Luego de solucionado este problema, nos dimos a la tarea de evaluar cada Proceso (subprocesos) a partir de lo
que llamamos la Matriz de Evaluación de Procesos. Con esta matriz evaluamos cada uno de los Procesos que
veremos a continuación.

2.1.- Análisis de los Procesos Relacionados con el Triangulo 3.

Si vemos el Triángulo 3, en él se presentan lo siguientes Procesos (subprocesos):

1. Gestión del Conocimiento.

2. Herramientas de Gestión del Mantenimiento.
3. Comunicación entre Todos los Empleados.
4. Línea de Gestión de la Calidad Total.*

La evaluación de estos procesos será:

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Gestión del Evaluación

1. 260/680 38.23%
Conocimiento. Total:
RECURSOS RECURSOS
RECURSOS HUMANOS
MATERIALES FINANCIEROS
ENTRADA
55/100 No Necesarios 40/100
PROCESOS
DURANTE EL
25/135 No Necesarios 40/135
PROCESO
SALIDA
50/105 No Necesarios 50/105
PROCESO

Herramientas de Gestión del

2. Evaluación Total: 710/930 76.34%
Mantenimiento.
RECURSOS RECURSOS
RECURSOS HUMANOS
MATERIALES FINANCIEROS
ENTRADA
100/100 75/100 75/100
PROCESOS
DURANTE EL
125/135 100/135 65/135
PROCESO
SALIDA PROCESO 80/105 35/105 55/105

Comunicación entre Todos los

3. Evaluación Total: 450/575 78.26%
Empleados.
RECURSOS RECURSOS
RECURSOS HUMANOS
MATERIALES FINANCIEROS
ENTRADA
100/100 No Necesarios 65/100
PROCESOS
DURANTE EL
105/135 75/135 No Necesarios
PROCESO
SALIDA PROCESO 105/105 No Necesarios No Necesarios

Aquí se realiza una ponderación de los elementos, a partir de criterios de análisis bien estudiados, los cuales dan
la evaluación final del proceso. Adema es necesario realizar un análisis cualitativo del mismo antes de emitir un
dictamen final. No se tiene en cuanta el (los) proceso asociado a la calidad, porque como ya se dijo, no están
definidos en la Organización. (En caso contrario, es necesario ver su influencia.)

Pues bien, el análisis arrojó que:

No. PROCESO: EVALUACIóN:

1. Gestión del Conocimiento. 38.23%
2. Herramientas de Gestión del Mantenimiento. 76.34%
3. Comunicación entre Todos los Empleados. 78.26%
4. Línea de Gestión de la Calidad Total. 0.00%

Si no tenemos en cuenta la Línea de Gestión de la Calidad Total, podemos decir que el Proceso que más está
afectando, en este análisis, es el de la Gestión del Conocimiento.

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 APUNTES

A partir de aquí, debemos centrarnos en los Procesos asociados a éste, con el fin de delimitar responsabilidad
de cada uno. Si analizamos la Figura 3, vemos que la Gestión del Conocimiento está presente también en
los Triángulos 1 y 2. Pues bien, debemos analizar estos Triángulos, de la misma forma que se hizo con
el Triángulo 3.

2.2.- Análisis de los Procesos Relacionados con los Triangulo 1 y 2.

Si vemos el Triángulo 1, en él se presentan lo siguientes Procesos (subprocesos):

1. Gestión del Conocimiento.

2. Gestión de la Información.
3. Comunicación entre todos los Empleados.
4. Superación Continua.
5. Gestión de Recursos Humanos.
6. Gestión de la Calidad Total.*

De aquí debemos analizar solo los Procesos 6, 8 y 9, ya que el resto son comunes al Triangulo 3. Este análisis
se debe hacer de la misma forma que los anteriormente realizados.

Aquí los resultados encontrados fueron:

No. PROCESO: EVALUACIóN:

1. Gestión del Conocimiento. 38.23%
2. Gestión de la Información. 91.39%
3. Comunicación entre todos los Empleados. 78.26%
4. Superación Continua. 69.35%
5. Gestión de Recursos Humanos. 97.31%
6. Gestión de la Calidad Total. 0.00%

A partir de este resultado, podemos ver que el Proceso Gestión del Conocimiento sigue siendo el más afectado,
además de que en comparación con el resto de los Procesos analizados en este Triangulo, la Superación
Continua está afectando también el resultado. Ahora la vinculación de estos dos procesos será el objetivo del
análisis cualitativo. Cuando analizamos el Triángulo 2, obtuvimos el siguiente resultado:

No. PROCESO: EVALUACIóN:

1. Gestión del Conocimiento. 38.23%
2. Gestión de Stock. 94.60%
3. Herramientas de Gestión de Mantenimiento. 76.34%
4. Estrategias de Mantenimiento. 93.13%
5. Gestión de Recursos Materiales. 95.10%
6. Gestión de la Calidad Total. 0.00%

Aquí se corrobora la misma idea, los Procesos de Gestión del Conocimiento y Superación Continua son los
que más problema están creándole a la organización de Mantenimiento de la Entidad. Ahora bien, como ya
tenemos los procesos críticos, si lo comparamos con la falta de un Sistema de Calidad en la instalación, podemos
obtener los siguientes criterios, los cuales fueron buscados cuando se obtuvieron los resultados del análisis.

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1. La Plantilla de Servicios Técnicos, estaba conformada por un solo Ingeniero, el resto de los empleados
tenia niveles de escolaridad inferior al nivel medio.
2. Existía una tendencia a no cumplir el plan de Mantenimiento previsto.
3. No se realizaban superaciones a los empleados, cuando se obtenía una nueva tecnología o equipo.
4. El criterio de más Peso era, que no existía la Cantidad de Empleados (completamiento de la planilla)
para llevar adelante la cantidad de Trabajo que se tenía planificado, ni mucho menos, para evitar la
ocurrencia de fallas imprevistas.

Ahora, profundizando en el asunto, tenemos los siguientes elementos:

1. Según el análisis del Proceso Gestión del Conocimiento, el aspecto financiero en los 3 puntos de
análisis, tiene una dificultad marcada. O sea, lo primero es comenzar a dar un apoyo financiero a la
Actividad.
2. Los procesos asociados a éste, tiene una situación favorable, lo cual es necesario tenerla en cuenta
para el futuro.
3. Existe la necesidad de una Superación Continua, pero que se ve apañada por la falta de tiempo para
realizar otras tareas.
4. Existen dificultades para la comunicación de los Empleados, ya que no se tienen medios de
comunicación internos en el Instalación, lo cual atrasa los trabajos.
5. Era necesario realizar un análisis más profundo en cuanto al Fondo de Tiempo de los Trabajadores con
el fin de determinar la Necesidad de Incorporar más trabajadores o no.

Todos estos elementos afectaban de una forma indirecta la Calidad de los Trabajos de Mantenimiento, por lo
cual, los clientes se quejaban constantemente. Los principales resultados obtenidos fueron los siguientes.

3.- Resultados.

1. Se eliminaron casi al cero, la cantidad de quejas emitidas.

2. Se incorporaron tres (3) trabajadores más al Staff de Servicios Técnicos. Estos empleados realizan
trabajos técnicos específicos.
3. Se aprobó una estrategia de Superación Continua, con el objetivo de mantener a los empleados en un
nivel máximo de conocimiento y estimulados.
4. Se pretende mejorar las comunicaciones del Departamento, con la utilización de un sistema de Gestión
de Mantenimiento Asistido por Computadora.
5. Se comenzaron al dar los primeros pasos para la Implantación de un sistema de Gestión de Calidad
Total.
6. Se realizó y está en proceso de aprobación, la estrategia para los Servicios Técnicos de la Instalación.

Como se puede apreciar, si no mantenemos una Visión de Procesos, y un enfoque general de nuestra Instalación,
puede convertirse en un asunto casi imposible, detectar algunas irregularidades que no están a simple vista. Este
procedimiento, utilizando el Triangulo de la Gestión, puede resolvernos mucho, claro, es necesario la participación
de todos, y si no se puede llegar a nada con los procesos que están definidos, pues bien, olvídese de estos y
analice de forma ingenua todo el Negocio nuevamente. Nada, estoy llamando a realizar una Ingeniería del
Negocio en toda la Organización.

Como se mencionó en una oportunidad, todo está enmarcado en una visión global de la organización. Un
Enfoque de Proceso en la Función Mantenimiento.

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