ENDOMARKETING COMO

ESTRATÉGIA DE GESTAO
APRESENTAÇÃO

Como será a empresa do futuro? Esta parece ser a principal inquietação de muitos
executivos e empresários hoje.

Está cada vez mais difícil saber como formatar a nova empresa, como torná-la mais ágil,
criativa, informada, motivada e inovadora, para enfrentar as rápidas transformações que
acontecem a cada minuto.

Até bem pouco tempo o concorrente estava pela vizinhança. Era possível saber seu nome,
endereço e talvez até seus métodos de produção. Hoje, o concorrente é o mundo. Tanto pode vir de
lugares inesperados como de outros setores até então não considerados como concorrentes,
facilitados pela nova tecnologia, mais barata e de livre acesso a todos.

É realmente difícil saber como será a empresa do futuro.

Mas certamente os destinos das empresas passam por uma integração cada vez maior com
seus colaboradores. Relações mais abertas e transparentes, maior acesso à informação, maior
convivência entre pessoas diferentes, maior busca da motivação.

O tempo de lutas entre patrões e empregados tem que ficar para a história. Quem quiser
estar no jogo no próximo século tem que estar aliado a seus colaboradores, puxando na mesma
direção.

É dentro desse novo contexto que surge o segundo livro de Analisa de Medeiros Brum.

Profissional experimentada, apaixonada pelo endomarketing desde muito antes dele

despertar qualquer interesse, tanto do meio acadêmico como empresarial, Analisa vem estudando o
assunto, criando projetos e aplicando-os em empresas dos mais diversos portes, em vários cantos
do Brasil.

Com muita energia, ela vai mais fundo em relação ao seu primeiro livro, agora
incorporando várias experiências práticas, com resultados concretos e mais alguns prêmios na
prateleira.
Para homens de negócio, que buscam transformar suas empresas em lugares melhores para
se viver e trabalhar, tornando-os também mais produtivos, o livro mostra a necessidade das
empresas se dedicarem a todos os seus públicos, indicando consistentes caminhos.

Para profissionais que querem aplicar os conhecimentos de endomarketing no seu dia-a-dia,

alcançando um maior comprometimento de suas equipes de trabalho, Endomarketing como
Estratégia de Gestão é um guia prático de exemplos bem-sucedidos.

E para alunos interessados nas mais modernas técnicas de gestão, envolvimento e motivação
de funcionários, este livro mostra exatamente isso.

Tom Peters, num de seus últimos livros, diz que: “Mais difícil do que ter novas idéias é tirar
as antigas idéias de dentro da empresa”. Com seu novo livro, Analisa dá uma importante
contribuição para arejar nossos ambientes empresariais, buscando a motivação pela informação e
focando as empresas no futuro.
ALFREDO FEDRIZZI
Sócio-Diretor da Escala
 SUMÁRIO

A PALAVRA .........................................................................11
UMA VOLTA AO PASSADO .....................................................13
UM OLHAR NO PRESENTE .....................................................19
A MOTIVAÇÃO PELA INFORMAÇÃO ........................................27
O ENDOMARKETING COMO ESTRATÉGIA DE GESTÃO .............35
OS FATORES QUE DETERMINAM A EFICÁCIA DE UM
PROGRAMA DE ENDOMARKETING ......................................53
A ATITUDE DE ENDOMARKETING ..........................................71
O PLANEJAMENTO DE UM PROGRAMA DE ENDOMARKETING ..75
AS AÇÕES E OS INSTRUMENTOS DE ENDOMARKETING ............91
O PROCESSO CRIATIVO ......................................................135
AS AÇÕES COMPLEMENTARES ............................................143
A RESPONSABILIDADE PELO ENDOMARKETING ....................161
OS RESULTADOS QUE PODEM SER OBTIDOS ........................165
CONCLUSÃO .....................................................................169
UM ÚLTIMO COMENTÁRIO .................................................175
“ENDO” PROVÉM DO GREGO E QUER DIZER “AÇÃO INTERIOR OU
MOVIMENTO PARA DENTRO”. ENDOMARKETING É, PORTANTO,
MARKETING PARA DENTRO.UMA VOLTA AO PASSADO

Lembrando os cenários de mudança vividos pelas empresas nas últimas décadas, é

possível perceber a verdadeira origem do endomarketing e os motivos pelos quais, hoje,
todos discutem suas técnicas e identificam espaços para a sua implementação.
Há quem diga que, já no início deste século, existiam pessoas a discutir os fundamentos da qualidade. Conta-
se que dois europeus, Elton Mayo e Walter Schewhart, embora trabalhassem juntos, tinham opiniões bastante
diferentes para defini-la: para Walter Schewhart, a qualidade era resultado de processos estatísticos e de todos
os outros conceitos que norteiam a área da variabilidade; para Elton Mayo, a lógica psíquica, ou seja, a
psicológica, era diferente da lógica pura, da lógica cartesiana, o que o levava a acreditar que qualidade nada
mais era do que o resultado de pessoas felizes fazendo o seu trabalho.
Isso nos mostra que os estudos sobre motivação e sobre a importância do estado de espírito das pessoas para a
execução perfeita de um determinado trabalho não são uma coisa recente.
Ao contrário, na década de 50, quando os americanos foram ao Japão ensinar aos técnicos japoneses aquilo
que sabiam sobre metodologias estatísticas, os japoneses lhes retribuíram mostrando a importância do
trabalho em grupo, da reunião de pessoas em torno de um mesmo objetivo.
Nessa época, o Japão do pós-guerra era razoavelmente bom na indústria militar, mas péssimo na indústria
civil. Exportava produtos ruins, por um preço bastante baixo. Um dos grandes fatores que contribuíram para a
virada do Japão, já na década seguinte, foi exatamente a percepção de que a mudança somente se daria a partir
do envolvimento das pessoas em círculos - os hoje famosos “círculos de controle da qualidade”.
A expressão “Total Quality Control” vem da tradução inglesa da palavra japonesa Kanri que, para eles, não
significa apenas “controle”. Significa, também, “remover obstáculos”.
Mas remover obstáculos para quê? Remover obstáculos para que todos olhem na mesma direção.
Essa definição, além de curiosa, coincide com o principal objetivo do “endomarketing”: fazer com que todos
os funcionários tenham uma visão compartilhada sobre o negócio da empresa, incluindo itens como gestão,
metas, resultados, produtos, serviços e mercados nos quais atua.
O endomarketing é, portanto, uma decorrência da necessidade de se motivar pessoas para os programas de
mudança que começaram a ser implementados, desde a década de 50, no mundo inteiro. Daí até o momento
atual, as empresas tiveram tempo para encontrar as mais diversas maneiras de se comunicar com o público
interno, dando origem às técnicas hoje utilizadas.
No Brasil, quando os conceitos da qualidade passaram a ser trabalhados, houve uma dificuldade muito grande
das empresas em perceber que todo e qualquer processo educativo e de mudança exige um processo acelerado
de comunicação.
O que aconteceu, na maior parte das empresas, foi um desabamento na pirâmide organizacional em relação ao
grau de comprometimento das pessoas com os programas. Sabe-se que ainda hoje o envolvimento maior se dá
na parte de cima da pirâmide (alta direção e gerências). A base da pirâmide (supervisores e funcionários
comuns) continua tendo um envolvimento menor, a não ser que a empresa coloque a sua disposição as
informações de que necessita para o engajamento total.
As reações constatadas na base da pirâmide são, muitas vezes, resultado da inexistência de um processo de
comunicação interna adequado, que se utilize de instrumentos sistêmicos e integrados, de forma a tornar as
pessoas motivadas a trabalharem pelo mesmo fim.
Quando alguém lhes apresenta o endomarketing de forma abrangente, ou seja, como um processo capaz de
tornar comum, entre funcionários de uma mesma empresa, objetivos, metas e resultados, os empresários
concluem o porquê do fracasso de tantos programas internos.
Visto sob um outro ângulo, o endomarketing pode ser definido também como um conjunto de ações utilizadas
por uma empresa (ou uma determinada gestão) para vender a sua própria imagem a funcionários e familiares.
Assunto da moda? Não. Necessidade imediata das empresas que desejam crescer, conquistar mercados,
manter os índices que já possuem ou, simplesmente, garantir a sua sobrevivência nos próximos cinco anos.
Vivemos um momento no qual o “homem” deve ser visto como o elemento principal de todo e qualquer
processo de mudança e de modernização empresarial, pois as mudanças, quando implementadas, esbarram em
formas de trabalho tradicionais e conservadoras, capazes de desencadear um estresse organizacional que
dificulta e impede o desenvolvimento pleno de qualquer atividade.
Para combater fatores como esse, é preciso que o marketing se volte para dentro da empresa, para o chão da
fábrica, para o terminal de cargas, enfim, para o lado de dentro do balcão, preocupando-se verdadeiramente
em motivar aquele que faz o dia-a-dia da empresa através da intuição, da persuasão, da criatividade, ou seja,
através da comunicação.
Um programa de endomarketing bem feito é capaz de tornar o funcionário um ser comprometido com a nova
postura da empresa e com a modernidade, cada um em sua área de atuação e através do seu trabalho.
 UM OLHAR NO PRESENTE

A relação entre o capital e o trabalho é a estrutura básica de qualquer sociedade

humana. No Brasil, o emprego sempre foi colocado como um favor prestado pelo capital ao
trabalho. Hoje, no entanto, essa idéia de favor parece estar invertida: os empresários é que
precisam da boa vontade de seus empregados.
Nunca, em toda a história das empresas, as relações entre o capital e o trabalho foram tão boas. Embora
ainda existam muitas questões a serem discutidas e aperfeiçoadas, pode-se observar um equilíbrio bem maior
entre as duas partes. Suas necessidades, embora continuem sendo diferentes, têm quase que a mesma
proporção.
Há cerca de cem anos, na Inglaterra, os trabalhadores eram afixados através de correntes em suas máquinas e
trabalhavam mais de 15 horas por dia. Hoje, no Brasil, podemos ver empresários dispostos a vender ações a
funcionários, dividir lucros, pagar prêmios e desenvolver os mais diversos programas de incentivos e de
benefícios, na ânsia por uma maior produtividade.
O século XX chega ao seu final com o mérito de ter sido o cenário das 8 horas iguais para trabalho, sono e
lazer, da revolução gerencial e, principalmente, do sindicalismo. Tudo isso, associado ao rápido
desenvolvimento tecnológico, às pressões comunistas e à mídia influenciando fortemente as grandes decisões,
fez do capitalismo algo mais brando, enquanto o liberalismo precisou adaptar-se aos novos tempos, deixando
de representar apenas as classes emergentes.
Dentro de pouco tempo, a década de 90 poderá ser definida como um período em que o capital e o trabalho
encontraram o caminho da conciliação, embora obviamente ainda existam as tensões inerentes ao processo.
A grande verdade é que, hoje, existe um espaço bem menor entre os interesses dos empresários e dos
empregados. Até pouco tempo atrás, as duas partes encontravam-se separadamente e conversavam através de
advogados nem sempre preparados para administrar o assunto e as discórdias dele decorrentes.
A abertura de mercados, a evolução da informação e, principalmente, o desenvolvimento tecnológico fizeram
com que essas duas partes deixassem de utilizar toda a sua energia para brigar uma com a outra e passassem a
se concentrar em disputas internas, na luta pela sobrevivência dentro do seu próprio universo.
A realidade nos mostra, hoje, um cenário onde empregados disputam entre si os postos de trabalho e as
empresas protagonizam competições extremamente acirradas por uma fatia maior de um mesmo mercado.
Dentro desse contexto, a união das partes antes separadas tornou-se inevitável, e já podemos ver empresários
e empregados lutando conjuntamente para que, com o aumento das possibilidades de mercado, possam
acontecer também maiores oportunidades de emprego.
Quando nos deparamos com empresários tratando empregados como aliados, no combate aos seus
concorrentes, podemos dizer que nunca, na história da humanidade, foram tão próximas as relações entre o
capital e o trabalho.
O capital precisa desesperadamente de pessoas motivadas, transparentes e “de bem” com a empresa. O
trabalho precisa cada vez mais de empresários líderes, humanistas e idealistas. Ambos necessitam de
programas, técnicas e instrumentos de comunicação para manter e aprimorar essa relação.
Para um perfeito entendimento de como se processam essas relações, vale a pena traçar um paralelo entre o
que acontece no Brasil e em países como os EUA e o Japão, que são considerados referenciais quando se fala
em programas internos.
Nos EUA, a relação acontece da seguinte forma: empresários e empregados têm interesses específicos. O que
liga as duas partes é o desejo de prosperar. Para obter os resultados que desejam, precisam trabalhar juntos.
Existe um relativo equilíbrio entre o capital e o trabalho. Empresas e pessoas não perdem tempo quando a
outra parte não apresenta resultados satisfatórios. É uma luta igual.
O Japão é considerado um paradigma. Lá, empresários e empregados fazem parte de uma mesma família
unida nos bons e maus momentos. A dedicação e a lealdade dos empregados são os itens principais dentro
dessa relação, sendo oferecidos em troca da garantia do emprego para o resto da vida. Nos primeiros anos, o
empregado trabalha exaustivamente, passando por várias funções, até ser alocado em um determinado
departamento e ter o seu lugar na família. Se ele não apresentar os resultados esperados, será alocado para um
cargo menos importante, mas nunca afastado.
É sabido que o jovem japonês já foge desse tipo de estrutura organizacional, buscando ambientes de trabalho
alternativos, mais flexíveis e, principalmente, a atividade liberal. No entanto, a cultura da empresa japonesa
continua sendo muito baseada no tempo de trabalho e não em resultados.
Nos EUA, é preciso ter mérito, ser competente, ousado, dinâmico, informado. No Japão, a sabedoria está
associada à antigüidade. O tempo tem o valor maior.
Vamos então analisar cruamente a relação no Brasil, onde o pacto parece estar sendo: o empresário dá o
emprego e o empregado faz sacrifícios para mantê-lo.
Durante muito tempo, a manutenção do emprego era o único estímulo aos empregados brasileiros. Aos
gerentes era dado o papel de “feitores”, cuja atribuição resumia-se no “controle” da atividade, da limpeza, do
horário, etc.
Embora já tenha havido uma evolução profunda que premiasse a inteligência emocional, a criatividade e os
níveis de informação, ainda restam resquícios de uma cultura de muito controle e pouco incentivo, o que faz
com que algumas empresas continuem acumulando funcionários cumpridores de regras, mas que não agregam
valor ao negócio.
Traçando um paralelo entre as observações acima, podemos ver que Japão e Brasil têm em comum o
paternalismo, tratando funcionários verticalmente e fazendo com que as conquistas não sejam vistas como
fruto da atuação da equipe, mas sim como bondosas concessões do capital ao trabalho.
Há quem diga que, no Brasil, o empresário tem a imagem de padrasto, e o funcionário, de um enteado que
guarda um grande rancor no coração.
Obviamente, esse sentimento de rancor é também derivado de uma economia instável e de uma sucessão de
esperanças e desesperanças, cuja cura depende de planos que horizontalizem e desmistifiquem as relações
econômicas, tornando os ganhos e perdas questões previsíveis que façam parte da vida de qualquer pessoa ou
instituição.
Embora enfrentem dificuldades, as empresas brasileiras parecem já ter entendido que ambientes corporativos
baseados no paternalismo, no favor, na desinformação e no desestímulo geram uma força de trabalho servil,
triste e desunida.
Hoje, apesar de toda a mediocridade de uma cultura em que o emprego era visto como um favor do capital ao
trabalho, já temos no Brasil um grupo bastante grande de empresários e executivos que vêm construindo um
novo cenário onde os atores são a crítica construtiva, a contribuição efetiva, o enfrentamento dos problemas, a
busca de soluções, a pró-atividade e tantos outros fatores que determinam o sucesso de uma organização.
Estamos, portanto, trocando o passado pelo futuro nas relações entre o capital e o trabalho. O que vemos,
diante de nós, é um novo contrato onde os empresários prometem tratar seus funcionários como capital
humano, oferecendo-lhes benefícios mais atraentes, sistemas de controle mais modernos, estímulos ao
aumento da produtividade, ambientes flexíveis e saudáveis e, principalmente, acesso a todo e qualquer tipo de
informação.
Segundo a Hay do Brasil, empresa de consultoria que realiza pesquisas em Recursos Humanos, a média de
aprovação das empresas brasileiras pelos empregados vem crescendo. Em 1990, 52% dos funcionários tinham
uma opinião favorável às empresas. Em 1998, a média subiu para 58%. Para colher esses dados, foram
pesquisadas cerca de 100 empresas em aspectos como: clareza de objetivos, liderança, remuneração, incentivo
à inovação, gestão de conflitos e comunicações.
Sabe-se, também, que as empresas brasileiras com melhor clima ainda têm índices de aprovação dos
funcionários 15% menores que as “mais queridas” nos Estados Unidos.
A indústria, sem dúvida alguma, é o segmento da economia brasileira que está na frente dos demais em nível
de comunicação interna, até porque foi o primeiro a sofrer com negociações sindicais e com a necessidade de
uma mudança da mentalidade interna, uma vez que, no passado, o número de empregados era maior e o foco
estava localizado no produto. Hoje, a indústria está quase que completamente automatizada e o foco está na
satisfação do cliente.
Nesse segmento, a transparência dos processos e da comunicação tem ocupado um lugar de destaque,
utilizando-se dos mais diversos tipos de instrumentos e de uma linguagem capaz de atingir desde o mais
simples funcionário até o executivo mais disputado do mercado.
As empresas que estão conseguindo percorrer esse caminho, certamente, possuem bem mais do que boas
intenções. É preciso saber estabelecer canais de comunicação com o público interno, educando-o para os
objetivos propostos e atingindo o seu coração.
 A MOTIVAÇÃO PELA INFORMAÇÃO

Estudos mostram que a maioria das pessoas dedica ao trabalho apenas 25% da sua
capacidade. Os outros 75% representam a falta de engajamento e a falta de motivação.
Esses dados podem até ter uma certa dose de exagero, mas servem para mostrar o desafio
enfrentado pelos empresários de hoje.
Existem muitas formas de se motivar funcionários, como, por exemplo, reconhecer publicamente um
trabalho bem-feito, verificar se o funcionário possui as melhores ferramentas para realizar o trabalho que lhe
foi atribuído, usar o desempenho como base para uma promoção, enfatizar o compromisso da empresa com a
manutenção do emprego, proporcionar a participação nos lucros e, até mesmo, remunerar as pessoas de forma
competitiva, ou seja, em função do talento de cada um.
No entanto, muitas das decisões acima podem representar custos para a empresa ou estarem em desacordo
com a sua política de gestão.
Neste caso, a motivação torna-se decorrente de procedimentos bem mais simples, como dar aos funcionários
as informações necessárias para a realização de um bom trabalho, cumprimentá-lo pessoalmente por uma
tarefa bem feita, enviar-lhe uma mensagem escrita elogiando o seu desempenho, solicitar suas idéias,
mostrando o quanto são importantes para a empresa, envolvê-lo nas questões e decisões relacionadas com o
seu trabalho e com a sua área de atuação, etc.
Tudo o que é feito no sentido de uma maior aproximação empresa/funcionário, do programa mais sofisticado
à ação mais simples, está inserido no contexto do endomarketing.
Da mesma forma, atitudes desatentas, como oferecer a mesma recompensa, todos os anos, independente do
desempenho individual, não ser específico ou oportuno ao fazer um elogio, não fornecer informações sobre o
negócio, usar de ameaças e coações para que uma tarefa seja realizada, não cumprir as promessas feitas e
tratar os funcionários de forma burocrática e não como pessoas, são técnicas de afastamento empresa-funcio-
nário e prejudicam qualquer programa de gestão.
O mérito da empresa deve estar em descobrir com os próprios funcionários sobre aquilo que os motiva. Para
isso, é importante lembrar sempre da velha “pirâmide de Maslow”, que nos mostra os diferentes estágios
relacionados às necessidades do homem. Através dela, é possível perceber que aquilo que motiva um
funcionário comum, localizado na base da pirâmide, está relacionado às necessidades de segurança e sociais,
quando o que motiva um executivo, que ocupa uma posição mais acima na pirâmide, provavelmente esteja
relacionado com ego, estima e auto-realização.
Existem, ainda, as pessoas capazes de se automotivar, o que não significa que, por ter funcionários
automotivados, a empresa deva ignorar a necessidade de dar-lhes motivação adicional.
O melhor caminho para a motivação é a capacidade que algumas empresas têm de passar aos seus
funcionários mensagens inspiradoras e serem coerentes ao fazer isso. Essas empresas costumam desenvolver
recursos que ajudam o funcionário a adotar uma atitude positiva em relação à própria vida e em relação à
empresa na qual trabalha. Alguns desses recursos são programas destinados a ajudá-los a melhorar sua
educação, programas liberais de folgas e férias, bonificações em função do desempenho, festas e outros
acontecimentos que estejam de acordo com a sua natureza social.
Além disso, é bem mais fácil desenvolver amor e confiança nos funcionários quando existe um ambiente de
lealdade profissional. As festas e os acontecimentos sociais são, portanto, de grande importância para que as
pessoas sejam encorajadas a conhecer uns aos outros e a conviver em situações fora do ambiente de trabalho.
É igualmente fácil motivar funcionários quando a direção da empresa serve-lhes como exemplo pessoal e/ou
profissional.
Mesmo fazendo tudo isso, a motivação ainda requer um alimento sem o qual ela não acontece: a informação.
Sem a informação coerente, clara, verdadeira, lógica, centrada e bem trabalhada, não existem funcionários
motivados, por maiores que sejam os benefícios e incentivos.
A informação é o produto da comunicação interna e a maior estratégia de aproximação funcionário-empresa.
Aqui, é importante lembrar que a informação oficial, dentro da empresa, é de domínio da direção. É a direção
que toma a decisão que, mais tarde, é transformada em informação e enviada, através das mais diversas
formas, para as chefias intermediárias e para a base da pirâmide.
No caso de a decisão demorar muito para ser transformada em informação, acontece aquilo que chamamos de
entropia da informação, um dos fatores que mais desmotivam dentro de uma empresa, seja ela de pequeno,
médio ou grande porte.
Imagine uma reunião de direção, em que uma grande decisão é tomada. A moça que estava entrando na sala
para servir cafezinho conseguiu ouvir um pedaço da conversa e, ao chegar na cozinha, comenta com o
motorista. Depois de terminar seu café, o motorista leva o gerente financeiro ao banco e, no caminho, conta-
lhe a sua versão sobre o que ouviu. O gerente, por sua vez, conversa com a secretária e pergunta-lhe se sabe
de algo referente ao assunto. A secretária, ao voltar para casa no mesmo ônibus de uma outra colega, comenta
o assunto e, assim, sucessivamente, a informação vai se espalhando e sendo deturpada.
Ocorre que qualquer mensagem verbal, por mais trivial que seja, sofre um processo de perda e dissipação ao
ser transmitida. Por isso, nenhuma empresa pode controlar o uso que os seus funcionários dão àquilo que
ouvem.
A realidade e o alcance da entropia da informação, como é chamado esse processo, foram estudados em
detalhe pela moderna psicologia experimental. Uma informação que é transmitida de boca-em-boca, por um
certo número de pessoas, sofre alterações cumulativas ao longo do caminho.
A falta de canais e instrumentos oficiais de comunicação interna determina o cenário adequado para que a
entropia da informação atue, provocando uma opinião interna negativa e contrária aos objetivos da empresa.
Isso acontece porque, sob o ponto de vista sociológico, a opinião do público interno independe do
conhecimento que possui sobre o assunto. Ao contrário, ela advém de comentários gerados por grupos e feitos
em grupos.
Mais do que simplesmente informar através de canais e instrumentos oficiais de comunicação interna, que não
possam ser distorcidos, a empresa precisa mexer com a emoção das pessoas, produzindo a energia necessária
para que todos busquem versões oficiais sobre os fatos e defendam a empresa em qualquer situação.
Mais do que isso, a empresa precisa tratar o funcionário como um aliado em seus projetos, sonhos e previsões.
O desafio da empresa é, portanto, impedir que esse processo aconteça, antecipando-se aos fatos causadores da
desmotivação.
Motivar funcionários tornou-se uma grande indústria de fitas, filmes, palestras, seminários, consultorias,
assessorias e outros tipos de abordagens e orientações.
Contudo, os empresários devem estar muito mais preocupados em “não desmotivar” o funcionário do que
“motivar”.
Se nos aprofundarmos na questão, vamos ver que as pessoas, na sua maioria, estão motivadas quando
começam a trabalhar numa empresa. Apesar do nervosismo habitual, tudo, neste momento, está ligado a
sentimentos positivos.
A desmotivação chega com o passar dos dias, meses ou anos, sempre relacionada a fatores emocionais, como
desvalorização, deslealdade, descomprometimento e, muitas vezes, situações de humilhação da empresa para
com o funcionário.
É raro a desmotivação estar ligada a aspectos materiais. Quando se pergunta sobre como motivar
funcionários, a resposta pode parecer muito simples: aumentando salários. Existem empresários que
acreditam que nada motiva mais do que o dinheiro.
No entanto, se fizermos uma pesquisa, entrevistando todos os funcionários de uma empresa de qualquer
segmento da economia, hoje, vamos nos deparar com respostas muito mais ligadas a sentimentos do que a
ganhos financeiros.
Talvez isso aconteça porque vivemos numa economia à qual os funcionários, do mais humilde ao mais
qualificado, atribuem às questões relacionadas ao salário. Isso não quer dizer que o assunto não seja cobrado
das empresas. Na maior parte dos casos, essa cobrança é permanente, mas a empresa divide essa
responsabilidade com o governo e as pessoas aceitam essa divisão.
Portanto, o dinheiro pode ser um excelente fator de motivação, mas não é tudo. É da informação o papel
principal nesse processo.
 O ENDOMARKETING COMO
ESTRATÉGIA DE GESTÃO

Há muito tempo já se disse que a única coisa constante na vida é a mudança. O autor
desta frase, hoje, ficaria estupefato diante da velocidade e das proporções das mudanças
ocorridas nas empresas, que não só tiveram que aprender a reagir com rapidez, como
também se tornaram extremamente imprevisíveis.
Existem duas estratégias básicas relacionadas com a comunicação interna.
A primeira focaliza a empresa, a visão da direção, os propósitos e os objetivos gerais da Organização. Os
programas voltados para a mudança de uma determinada cultura, que comunicam uma nova visão da empresa,
enquadram-se nesta categoria que visa modificar as atitudes dos funcionários, promovendo o compromisso e a
lealdade para com a Organização.
A segunda estratégia focaliza a tarefa, pois diz respeito à comunicação de questões específicas relacionadas
ao trabalho. Isso inclui não apenas a comunicação sobre a tarefa, como também a coleta das opiniões dos
funcionários sobre formas de melhorar o desempenho e a adoção de novos métodos de trabalho. Neste caso,
os objetivos da administração estão muito mais relacionados à melhoria da eficiência e da eficácia dos
serviços ou dos processos de produção.
Essa classificação concentrada na administração ou nas tarefas, no entanto, pode mascarar problemas mais
sérios com os quais as empresas se defrontam no seu dia-a-dia.

1. CENÁRIOS DE MUDANÇA
Em primeiro lugar, é preciso lembrar que a realidade de toda e qualquer empresa hoje está na mudança, seja
ela qual for.
Vivemos o fim da revolução e a era da reinvenção, da mudança pacífica. Isso significa que somente num
clima favorável é possível gerar novas idéias, fomentando novas descobertas, estruturas e dimensões sociais.
Os cenários de mudança são muitos e, por entender que o que quebra uma empresa não é propriamente a
mudança, mas a incapacidade das pessoas em se adequar a ela, muitos empresários estão preocupados em
estabelecer um clima organizacional favorável, em que os funcionários os ajudem a fazer o que precisa ser
feito para se adaptar e sobreviver.
Dentro desse espírito, o caminho é buscar a sinergia do grupo - a inteligência grupal que tem mantido tantas
empresas prosperando e conquistando mercados até então nunca imaginados.
Ao mesmo tempo, é preciso buscar o equilíbrio para administrar o fato de as pessoas, principalmente as mais
humildes, não estarem preparadas para enfrentar o fator mudança em suas vidas profissionais.
Existem algumas situações, neste sentido, que podem ser consideradas comuns a um grande número de
empresas. São elas:

• QUANDO UMA EMPRESA ESTÁ SEM ENERGIA

Existem empresas nas quais os ideais e as crenças que constituem a sua razão de ser estão enfraquecidas e
tendem a se tornar culturas equivocadas e distantes do pensamento de seus dirigentes. Neste caso, é
importante entender que a imagem corporativa pode ser melhorada, sustentada e até mesmo protegida, mas
não pode ser criada, pois advém de valores inerentes aos homens que fundaram a empresa e, principalmente,
dos que nela trabalham.
É nesse tipo de cenário que o estoque de boa vontade e o orgulho de pertencer à empresa convivem com um
baixo nível de informação e com o despreparo das chefias intermediárias para conduzir processos de
mudança.
Ao mesmo tempo, percebe-se uma tendência muito grande dos funcionários em valorizar o passado e, da
direção, em valorizar o futuro. O “hoje” fica parado, sem combustível, sem sentimento.
Como resgatar as pessoas para o momento atual? Que conceitos precisam ser trabalhados para que todos
tenham uma visão verdadeira e compartilhada da empresa, dos objetivos da empresa e do papel de cada um
para a obtenção desses objetivos?
A estratégia, neste contexto, deve ser a da valorização em todos os níveis: da empresa, da direção, do
elemento humano e do trabalho que desenvolve, de forma que todos assimilem a idéia do “somos capazes de
vencer”.
Para isso, é preciso uma aproximação muito grande da direção da empresa com os funcionários comuns,
desmistificando a figura de “herói” assumida pelos diretores, de forma que o “reerguimento da empresa” e a
“melhoria do clima organizacional” tornem-se desafios do grande grupo.
Da mesma forma, é preciso encontrar, no ambiente interno, os valores da empresa que foram deixados de
lado, trazendo-os à tona completamente revitalizados.
Neste caso, quanto maior o comprometimento dos funcionários com os princípios da organização, maior a
aceitação por todos dos objetivos a serem atingidos e mais coerentes e homogêneas serão as suas atitudes
perante os diversos públicos.
 • QUANDO UMA EMPRESA FOI COMPRADA POR OUTRA
Outro cenário de mudança muito comum, nos dias de hoje, é o determinado pela compra de empresas por
grandes grupos que trazem toda a sua cultura, provocando um choque de valores, crenças, costumes, etc.
Uma frase, retirada do livro Em Busca da Empresa Quântica, de Clemente Nóbrega, reflete claramente o
sentimento coletivo do público interno das empresas que recebem uma outra marca ou que passam por
processos de privatização: “Seja qual for o que chamamos de realidade, isto só pode ser uma construção da
qual participamos”.
Os funcionários, na maior parte das vezes, concordam com as críticas feitas pela nova direção ao passado,
acreditam que o velho modelo estava realmente fadado ao fracasso, tanto que foi necessária a venda da
empresa, aceitam a mudança como algo benéfico, mas sentem-se humilhados ao ouvir as referências à
estrutura da qual fizeram parte.
Em alguns casos, esse sentimento coletivo é intensificado pelo medo da modernidade, ou seja, medo de que a
mudança possa comprometer itens ligados à segurança como cargo ou emprego.
É comum o público interno ficar dividido em dois grupos: os mais corajosos e os menos corajosos. Existem
pessoas que sentem-se capazes de acompanhar, acreditar e fazer parte da mudança, ao mesmo tempo que
existem pessoas que ainda resistem a ela, temendo acreditar nos seus benefícios. O segundo grupo,
considerado mais resistente, geralmente está concentrado em filiais ou locais mais afastados, onde as
informações, em grande parte, são recebidas de forma verbal.
Geralmente, os responsáveis pelo repasse dessas informações são pessoas que, apesar de possuírem cargos de
chefia, não foram alvo de um trabalho informativo e motivacional específico para o assunto.
Aliado a esse clima, existe ainda o choque de duas culturas completamente diferentes. Geralmente a empresa
que chega traz todo o arrojo das mais modernas técnicas de administração e marketing, tentando implementá-
las imediatamente. O ser humano, por sua vez, reage a esse choque de culturas com atitudes de retração e de
inércia provocadas pelo medo.
Quando isso acontece, é preciso trabalhar a informação sem esquecer que uma estrutura empresarial
democrática depende basicamente da liberdade de ação, do incentivo à criatividade e do livre curso das idéias.
É preciso, em primeiro lugar, ganhar a confiança das pessoas, trabalhando a comunicação com o foco em
benefícios e em ganhos para cada indivíduo, de forma a cicatrizar as feridas decorrentes da mudança.
Aqui, a estratégia é tratar a mudança centrada no conhecimento, ou seja, permitindo que os funcionários
conheçam suas implicações e benefícios para a empresa. Isso significa mostrar o que está sendo mudado,
porque está sendo mudado e como isso se reflete no mercado.
Ao mesmo tempo, é aconselhável espelhar a mudança na satisfação do cliente, trabalhando conceitos e
técnicas de melhoria de atendimento ao público de forma sistemática e integrada, observando e identificando
os resultados no ambiente externo.
Neste tipo de cenário, a mudança deve ser trabalhada, em nível comportamental, através da(o):

• difusão dos princípios da empresa que está chegando, a fim de que todos conheçam as linhas
e os fundamentos da sua cultura de modernidade e competência;

• reconhecimento do trabalho e do esforço de cada funcionário em acompanhar o processo de

mudança, a fim de que o discurso tenha uma sustentação verdadeira; e

• apoio psicológico para a mudança, a fim de que os menos corajosos sejam incentivados a
fazer parte do processo.
Em nível técnico, entendemos que a mudança deva ser trabalhada através do(a):

• foco no cliente como a pessoa mais importante ligada à empresa, evidenciado na

padronização do atendimento;

• treinamento técnico voltado para a melhoria do atendimento ao público, dentro do

planejamento já definido pela empresa; e

• modernização da estrutura física, que visa ao encantamento dos funcionários e dos clientes, a
partir da imagem e dos novos padrões.
 • QUANDO UMA EMPRESA MUDA RADICALMENTE SEU JEITO DE SER
Outro cenário bastante comum de mudança é a empresa que sempre tratou seus funcionários com indiferença
e, de repente, recebe uma gama de informações sobre a importância dos recursos humanos para os processos
de modernização empresarial, chama seus profissionais de comunicação social e de recursos humanos e
determina o início de um programa de endomarketing.
Partir do nada para um programa extremamente arrojado é um desafio que deve ser encarado de forma
consciente; afinal, uma das principais regras do endomarketing é não subestimar o público interno.
A estratégia, neste caso, deve ser extremamente emocional, mostrando uma empresa que deseja se fazer mais
próxima das pessoas, entrando no seu universo com muito cuidado. A idéia que deve ser repassada aos
funcionários é a da intenção de agregar valor à marca da empresa a partir de uma evolução no relacionamento
empresa-funcionário, principalmente no que se refere à valorização do elemento humano, da vida que
escolheu para si e do trabalho que desenvolve para a empresa.
Isso significa fazer com que o funcionário sinta-se “mais” em todos os níveis: como pessoa, como membro de
uma família e de uma sociedade, como profissional, como trabalhador, etc. Significa, principalmente,
valorizar o sentimento e o toque pessoal que emprega a cada ação que desenvolve, seja ela voltada para a
empresa ou não.
Em síntese, o programa deve ter como objetivo ajudar os funcionários da empresa a conviverem com o fator
mudança, a fim de que situações como demissão, troca de cargo, promoção, adoção de novas tecnologias ou
determinação de novos princípios não desencadeiem estresses organizacionais capazes de pôr em risco todo o
discurso humanista adotado.
Da mesma forma, os instrumentos deverão premiar um novo clima organizacional que incentive a
complementaridade, através da proposta de uma nova dimensão de vida para cada pessoa, higienizando
conceitos, estimulando a criatividade e, principalmente, estabelecendo novos padrões de relacionamento.
Para isso, o esforço de endomarketing deve acontecer em três momentos específicos, quando as expectativas
dos funcionários serão superadas, aos poucos, através de uma linguagem personalizada, demonstrando a
compreensão da empresa em relação às demandas de cada um, ou seja, o entendimento da diversidade
humana.
Estamos falando, portanto, de um programa capaz de mostrar a empresa superando as expectativas de seus
funcionários. Ao mesmo tempo, capaz de mostrar as pessoas superando as expectativas da empresa através
dos gestos mais simples.
Os instrumentos, neste caso, devem ser extremamente visuais, trabalhando as três etapas, que são:

• O primeiro momento deve passar uma visão sublimada da vida, ou seja, sentimentos que
fazem parte do nosso dia-a-dia, questões com as quais nos deparamos e com as quais nos
emocionamos, valores e atitudes que mostram as pessoas no seu íntimo, enfim, tudo aquilo
que toca o coração e, ao mesmo tempo, nos faz melhores. É mais do que “a vida como ela é”.
É a vida como ela deve ser pela vontade dos nossos corações. É a vida vista com os olhos de
quem deseja o melhor, a partir de coisas muito simples, tipo: felicidade é poder observar um
filho dormindo e ver como ele cresceu.

O primeiro momento trabalha a “felicidade” no ambiente em que vivem os funcionários da

empresa (pessoal e profissional), ressaltando aspectos que até então pareciam despercebidos
pela empresa.

• O segundo momento do programa deve abordar não mais a vida, e sim o elemento humano, a
pessoa, o profissional, aquele que coloca o que tem de melhor, ou seja, toda a sua energia
para fazer bem feito. Esta etapa do programa valoriza a tarefa a partir da conjugação de todas
as forças do ser humano, potencializando cada gesto. É o valor da energia que está intrínseco
em cada um.

Aqui aborda-se a criança bem-cuidada, a comida bem-feita, o afago ao colega, as palavras

certas nas horas difíceis. Para isso, deve ser utilizada a linha verdade, a linha intimista, que
aborda a alma, seus anseios, suas aflições, associada à capacidade que cada pessoa possui de
se superar em cada ato, por mais difícil que sejam as questões da vida.
 • O terceiro momento deve tratar do ser humano que constrói, que é capaz de entregar seu
tempo, trabalho e talento para o bem-estar de outra pessoa. Tratar do ser consciente da
importância do coletivo, capaz de abrir mão das suas próprias necessidades por causas
maiores. É a valorização daquele que se destaca em alguma atividade comunitária, em algum
agrupamento de pessoas em que o objetivo seja o da “ajuda”.

Aqui, fica mais claro ainda o conceito de superação de expectativas por parte dos
funcionários, pois a empresa normalmente espera que ele seja um bom profissional. Se, além
disso, ele conseguir ser um líder comunitário, uma pessoa que ajuda as outras, estará sendo
realmente “maior”. É a valorização das pessoas que são capazes de construir, em torno de si,
algo maior do que as suas próprias ações.
Esse tipo de estratégia é a ideal para a empresa que nunca fez nenhum esforço no sentido de aproximar-se das
pessoas que nela trabalham, pois valoriza o elemento humano de todas as formas. Além disso, agrega valor à
imagem de marca da empresa porque agrega valor às pessoas que fazem o seu dia-a-dia e que trabalham com
essa marca. A relação é direta e dispensa maiores comentários.
É claro que, nos primeiros tempos, existirão problemas de credibilidade por parte de funcionários mais
resistentes, em função da cultura da “não-valorização” enraizada na empresa. Esse tipo de programa é apenas
o início de um esforço de longa duração e os três momentos são colocados exatamente para que haja uma
preparação das pessoas. Primeiro fala-se da vida, depois das pessoas. Primeiro abordam-se os aspectos gerais,
depois os específicos.

• QUANDO UMA EMPRESA ESTÁ DIANTE DE UMA NOVA GESTÃO

Ainda falando sobre ambientes de mudança, temos um outro cenário que se caracteriza pela troca do gestor,
ou seja, uma empresa que durante muito tempo tem uma determinada pessoa na sua direção e a troca por
outra. Como comunicar aos funcionários? Como mostrar que a empresa está diante de um novo momento?
Como trabalhar o significado da nova gestão e as suas expectativas em relação ao público interno?
A primeira regra a ser seguida internamente é jamais negar o passado, e sim mostrar que as pessoas estão
diante de um novo momento e que este será melhor para todos. “Somos parte desta realidade e queremos
melhorá-la.” Este deve ser o discurso inicial do novo gestor ao começar um trabalho direcionado ao público
interno.
Mais do que vender a imagem de uma empresa, o endomarketing serve para projetar a imagem de uma gestão
a funcionários, familiares e outros públicos considerados internos.
Neste caso, existe uma nova gestão que precisa aprender a lidar com o ambiente interno de uma forma
criativa, construindo um significado para as suas certezas e expectativas na cabeça e na alma das pessoas
envolvidas.
Os caminhos para isso deverão ser fornecidos através de mensagens repassadas pelo programa de marketing
interno, que concentrará os seus esforços na determinação de princípios para a nova gestão. Princípios atuais,
criativos, que tenham a ver com o dia-a-dia das pessoas na empresa e que signifiquem desafios como:

• Capacidade, mostrando a importância do preparo técnico, da formação, do aperfeiçoamento

independente de cargo ou função. Através desse princípio, poderá ser evidenciada a
preferência da atual gestão por pessoas capacitadas.

• Competência, evidenciada em dois sentidos: na importância de fazer bem feito (sou

competente) e de assumir responsabilidades (é da minha competência). Indiretamente,
reforça-se a idéia de que a atual gestão foi escolhida em função da sua competência.

• Coragem de enfrentar os desafios e de correr os riscos necessários para o desenvolvimento de

um determinado projeto ou tarefa. Mostrar que o sucesso está diretamente ligado à
capacidade da pessoa correr riscos.

• Criatividade para encontrar soluções, saídas e alternativas para as mais diversas questões
internas e externas da empresa. Desmistificar a criatividade, mostrando que todos podem
encontrar novas formas de como fazer.
 • Coração, ressaltando a importância de as pessoas envolverem-se verdadeiramente com aquilo
que fazem, com a empresa na qual trabalham e com os colegas com os quais convivem. Este
princípio serve para mostrar, também, o envolvimento da empresa com a nova gestão.
Em vez de trabalhar os 5 S’s, comuns nos programas voltados para a qualidade, os funcionários vão trabalhar
os 5 C’s: capacidade, competência, coragem, criatividade e coração.
Esta é apenas uma forma das muitas que existem para determinar e divulgar princípios. O importante é criar
formas para que eles sejam assimilados e praticados.
Neste caso, um concurso interno de cases, ou seja, a descrição de situações do dia-a-dia nas quais os
funcionários precisaram fazer uso ou lembrar de algum princípio, pode fazer com que eles estejam presentes
em todos os momentos da empresa. A escolha dos melhores cases, além de distinguir os seus autores, servirá
como exemplo para todos os funcionários.

• QUANDO UMA EMPRESA DESEJA VOLTAR-SE UM POUCO MAIS PARA O MERCADO

Mas os ambientes de mudança não terminam aqui. Existem muitas empresas, hoje, preocupadas em criar uma
nova cultura de atendimento e vendas, dentro da visão de empresa completamente voltada para o mercado e
para o cliente.
A empresa que vive esse cenário geralmente tem como causas fundamentais do mau atendimento e dos baixos
índices de vendas uma atuação do público interno baseada na(o): não-valorização do cliente e suas
necessidades; desconhecimento total das expectativas dos clientes (não sabe quem ele é e o que espera da
empresa); e desconhecimento do negócio como um todo.
Decorrente dessa análise, a estratégia deverá ser uma padronização de serviços, além de todo um trabalho
interno no sentido de criar uma cultura de atendimento que seja efetivamente eficaz.
Neste caso, o caminho é o da informação alicerçada no treinamento, proporcionando o cenário adequado para
que os funcionários possam entender a padronização dos serviços como uma decorrência de fatos reais. É
importante, também, criar canais para a disseminação dos novos padrões, trabalhar a imagem da empresa
internamente e recolher sugestões e contribuições dos funcionários para melhorias internas relacionadas com
o cumprimento dos padrões de serviços e da nova cultura de atendimento.
As campanhas internas deverão trabalhar “novos tempos, novos padrões”, apresentando os padrões de serviço
com todos os seus enfoques e detalhes, além de programas de incentivos para a aplicação dos conceitos.
É estimulante, também, apresentar cases que mostrem as primeiras mudanças no sentido de voltar a empresa
para o cliente, tornando público o reconhecimento a todos que estão participando do processo de afirmação da
nova cultura. Algumas empresas, inclusive, publicam um livro cuja edição anual conta histórias dos
funcionários interagindo entre si e com a empresa durante o processo de mudança.
Estes são apenas alguns exemplos de cenários de mudança e de estratégias de endomarketing colocados de
uma forma muito rápida, sem a inclusão de ações e instrumentos, apenas para que se possa perceber a
abrangência do tema.
Antes de finalizar essa parte sobre mudança de cultura, é importante salientar que, quando as pessoas têm
mais de 25 anos de idade, é quase impossível modificar as suas características humanas. Uma saída para isso
é exatamente mudar os valores de uma equipe e fazer com que os membros dessa equipe façam pressão sobre
os outros. Obviamente, para que isso aconteça, é preciso definir claramente o tipo de cultura que se está
buscando.
 2. CONQUISTA DE DESAFIOS
Existem programas e desafios internos que exigem um maior comprometimento por parte dos funcionários.
Um exemplo disso é o esforço das empresas pela Certificação ISO 9000 e todas as suas ramificações.
Quando uma empresa decide obter a certificação, deve ter em mente que será preciso contar com o esforço e a
participação de todas as pessoas, principalmente as que estão localizadas na base da pirâmide e que, portanto,
recebem um nível menor de estímulo e informação.
Esse tipo de processo, geralmente, é trabalhado através de uma “missão” imposta pela empresa aos seus
funcionários, que fala apenas ao cérebro e não ao coração.
O funcionário pode até responder “sim, eu vou participar”, “sim, eu vou me preparar”, “sim, a empresa pode
contar comigo”, e isso não ter um significado verdadeiro.
Assim, o programa de endomarketing, que terá como objetivo conscientizar e preparar todos para a conquista,
deverá levar em consideração o fato de que uma pessoa precisa estar emocionalmente envolvida e acreditar
que também vai sair ganhando para poder dar o melhor de si.
As campanhas internas, por sua vez, deverão ser sucessivas, mostrando através dos mais diversos
instrumentos o desafio que está diante de cada um. Assim a conquista estará espelhada na pessoa do
funcionário, mostrando que dele depende a vitória, como se a empresa fosse um time de futebol.

3. CRIAÇÃO DE CANAIS OFICIAIS

DE COMUNICAÇÃO INTERNA
A comunicação interna existe em qualquer tipo de empresa e pode ser encontrada, muitas vezes, naquela
velha circular que não circulou, cujo assunto ninguém ficou sabendo e que, após não ter mais validade, foi
parar no mural ao lado da informação do carro que alguém pretende vender.
Algumas empresas são mestres na arte de se comunicar com o público interno. Outras convivem com uma
extrema dificuldade nesse aspecto, mas nem por isso deixam de repassar a “informação”, mesmo que de
forma inadequada.
O que a maioria das empresas necessita é estabelecer canais oficiais de comunicação interna; afinal, são esses
canais que combatem a famosa “rádio corredor” ou “rádio peão”. Já foi cientificamente constadado que, à
medida que o processo de endomarketing se desenvolve, os boatos tendem a cair.
Existem, também, grandes grupos empresariais que possuem sistemas de endomarketing específicos para sua
empresas, mas que necessitam de um único canal a ser utilizado pela corporação com o objetivo de trabalhar
as questões mais institucionais.
Isso significa que, mesmo não tendo processos mais complexos de mudança de cultura ou de conquista de
desafios, algumas empresas desenvolvem determinados programas apenas para reorganizar a sua
comunicação interna, o que se caracteriza como uma atividade de endomarketing extremamente saudável.

4. SISTEMATIZAÇÃO E INTEGRAÇÃO DE
INSTRUMENTOS DE COMUNICAÇÃO INTERNA
Da mesma forma, existem empresas que possuem os mais variados instrumentos de comunicação interna, sem
que eles sejam sistemáticos ou estejam integrados.
Fazer endomarketing não significa elaborar uma frase que determine a missão da empresa, colocá-la num
quadro e pendurá-lo na parede para que seja visto pelos funcionários. Endomarketing é um conjunto de ações
e instrumentos que, sistemáticos e integrados, vendem uma mesma idéia ou um mesmo conceito ao público
interno.
A sistematização deve se dar levando em consideração o elemento surpresa, ou seja, todo o mês e, se possível,
toda a semana, deve haver novidades. A integração, por sua vez, acontece a partir de uma mesma
programação visual, fazendo com que o funcionário identifique os diversos instrumentos como parte de uma
mesma campanha.
Por desconhecerem essas regras, ainda existem muitas empresas comunicando-se de forma desencontrada,
com grandes espaços de tempo entre uma ação e outra e através de instrumentos completamente diferentes
entre si, incapazes de implementar e solidificar um mesmo conceito.
Este é, portanto, um outro motivo pelo qual as empresas procuram desenvolver esforços de endomarketing:
transformar tudo aquilo que já fazem em nível de comunicação interna num programa único e eficaz.
 OS FATORES QUE DETERMINAM A
EFICÁCIA DE UM PROGRAMA DE ENDOMARKETING

Marketing é o negócio visto pelo seu resultado final, ou seja, pelo ponto de vista do
consumidor. Quando o marketing é voltado para dentro, a regra permanece a mesma. Daí a
importância de alguns fatores para que a informação (produto da comunicação interna)
chegue até o seu destino nas condições necessárias para ser absorvida e respeitada.
Existem fatores que determinam o sucesso ou o fracasso de um programa de endomarketing e que devem ser
levados em consideração no momento em que os esforços estiverem sendo planejados. São eles:

1. A VALORIZAÇÃO DA CULTURA
E DA INTUIÇÃO
Quando se fala em cultura, fala-se em valores, crenças e comportamentos que permeiam uma empresa. Ela
define o que a empresa considera importante e o que ela não considera importante. Se a estratégia define para
onde uma empresa quer ir, a cultura determina como - e talvez se - ela chegará lá.
Cada empresa tem um tipo de cultura, exatamente porque é uma organização de seres humanos. Mas a
maioria das empresas jamais pensa sobre esse tema. Sua cultura, quase sempre, é fazer as coisas da forma
como elas sempre foram feitas ou da forma como todo mundo as faz.
Algumas outras empresas, em contraste, têm culturas bem definidas, extremamentes diferenciadas e fortes,
culturas dirigidas que se destacam da multidão. Elas têm missões declaradas e valores que querem dizer
alguma coisa a mais, que as pessoas levam a sério. Elas têm um conjunto de crenças abrangentes que servem
como poderosos guias para as ações diárias e que são reforçadas em uma centena de formas diferentes, tanto
simbólicas como concretas.
Mas cultura empresarial - todos podem indagar - não é um conceito superado? E bem superado? Afinal, todos
sabemos que o sucesso no mundo dos negócios, hoje, vem de coisas objetivas e testadas, de determinação e
energia: uma tecnologia avançada, estratégias especializadas e posicionamento, além de um brutal controle de
custos.
Ao contrário, garantem alguns dirigentes de empresas de sucesso: “A hora da cultura acaba de chegar”. As
empresas com culturas inteligentes, altamente evoluídas, são bem mais competitivas.
Fora de moda até bem pouco tempo, a cultura é, portanto, o pano de fundo para uma perfeita atuação no
mercado. E, por ser assim, um bom programa de endomarketing precisa ajudar a consolidá-la através da
estimulação e do respeito aos seus aspectos positivos.
Um dos maiores erros dos profissionais, quando deixam a universidade, é ingressar nas empresas sedentos por
implantar os mais variados projetos, preocupados apenas em “fazer”, esquecendo que cada estrutura
empresarial possui a sua própria cultura.
O que serve para uma empresa não serve para outra. Em endomarketing, não existe a famosa “receita de bolo”
que pode sair do livro direto para a empresa. Existem, sim, alguns instrumentos que podem ser copiados,
algumas ações que podem ser adaptadas, mas cada caso é um caso e o conteúdo jamais será igual.
A verdade é que não se pode negligenciar a experiência e a intuição daqueles que vivem o ambiente da
empresa. O aspecto intuitivo tem muito a ver com a cultura e por isso talvez seja difícil de ser justificado,
avaliado e codificado - exatamente por ser o mais importante.
Cultura é, portanto, um fator decisivo para o sucesso de um programa.

2. O ENDOMARKETING COMO UM
PROCESSO EDUCATIVO
Em primeiro lugar, é preciso lembrar que não existe mudança para melhor, sem que as pessoas sejam
educadas para isso.
No que se refere aos aspectos humanos, o ideal seria tudo começar na escola, pois é muito mais fácil
influenciar pessoas quando elas têm menos de 20 anos de idade. Os princípios necessários para o bom
desempenho profissional deveriam ser ensinados nessa época, para que as pessoas tivessem naturalmente o
desejo de dar o melhor de si.
Como a realidade não é essa, existe ainda a chance de as empresas melhorarem seus processos de seleção para
encontrar as pessoas certas e passíveis de serem educadas de acordo com os objetivos da empresa. Esta é uma
tendência muito forte no momento e já se pode perceber a competição das empresas não apenas pelos
melhores clientes, mas pelos melhores recursos humanos para atender a esses clientes.
Por outro lado, o custo de educar pessoas erradas é muito alto para a empresa. É comum os processos de
seleção contemplarem perguntas como: “Onde você trabalhou?” ou “Que programa você domina?”, quando
deveriam ser questionados aspectos como disponibilidade para o aprendizado, visão de futuro ou abertura
para mudanças.
A verdade é que ainda hoje encontramos empresas que gastam mais recursos limpando suas escadas do que
treinando seus funcionários.
Existe também, no meio empresarial, um grande questionamento quanto ao fato de o treinamento ser ou não
um instrumento de endomarketing.
A resposta é muito simples: se o endomarketing é um processo educativo, se o produto da comunicação
interna é a informação e se o treinamento é uma forma de se transmitir informação e conhecimento, podemos
dizer que o treinamento é um dos mais importantes instrumentos de endomarketing.
Isso pode ser observado, principalmente, quando grandes empresas realizam suas convenções de vendas, seus
encontros gerenciais, seus seminários organizacionais, onde, além da informação e do conhecimento, é
colocada à disposição do público interno uma série de programas no sentido de motivá-los e de orientá-los
cada vez mais para os objetivos organizacionais.
Existem, ainda, empresas em que os testes de avaliação e os cursos de treinamento são idealizados como
reforço e apoio, e não como mecanismos de seleção e castigo. Quando percebem que um dos funcionários não
preenche os requisitos de sua função, ele recebe treinamento. Essas são empresas que realmente acreditam na
educação.
Por outro lado, cada vez mais se consolida entre os indivíduos a prática da auto-instrução, uma forte tendência
de treinamento democrático. Algumas empresas já perceberam essa necessidade e implantaram centros de
auto-instrução com livre acesso a seus funcionários. Comandados por redes de computadores, esses sistemas
permitem aos seus usuários selecionar o ritmo e a profundidade que mais lhes convierem.
O desenvolvimento de estratégias empresariais também está relacionado com a aprendizagem. A conscienti-
zação da situação desejada e o esforço em unir competências para implementar a mudança criam um processo
de aprendizagem que é auto-alimentado por uma base forte que é a comunicação interna.
Educação, portanto, é um dos principais fatores a serem levados em consideração quando se está planejando
um programa de endomarketing.
Qualquer organização pode chegar a conseguir avanços fantásticos se adotar técnicas que ajudem seus
membros a se livrar das dificuldades de aprendizagem.
O desafio está em criar um ambiente de renovação através da educação permanente.

3. INSTRUMENTOS QUE ENCANTEM

O PÚBLICO INTERNO
Nenhuma metodologia pode substituir o instinto e a criatividade. Um profissional de comunicação social ou
de recursos humanos, que tem sob sua responsabilidade um programa de endomarketing, deve administrar a
sua criatividade no sentido de ser quase que um “produtor de Hollywood”, identificando grandes idéias e
buscando os recursos necessários para que os instrumentos criados consigam encantar o público interno.
Dentro de um contexto de endomarketing, a criatividade é a condição necessária para se estabelecer a estra-
tégia de aproximação da empresa com o funcionário.
Para isso, a criatividade deve ser encarada como um processo: o profissional tem uma idéia, a desenvolve e
cria valor a partir dela. Esse processo também pode ser chamado de inovação. Qualquer que seja o nome
escolhido, descreve o cotidiano ideal para profissionais que trabalham a comunicação, seja ela interna ou
externa.
Há quem diga que todas as pessoas são criativas. Essa frase até pode ser verdadeira, se levarmos em
consideração o fato de que qualquer ser humano tem a capacidade de produzir idéias. As empresas, no
entanto, erram quando estimulam esse processo indiscriminadamente, em vez de aproveitar o potencial
criativo daqueles que realmente o possuem.
O problema é que, ao fazer com que a sua cultura estimule o processo criativo como algo determinante para o
sucesso de um funcionário, a empresa pode estar perdendo energia, pois estará fazendo com que algumas
pessoas de baixo potencial criativo passem a se dispersar na ânsia de acompanhar aqueles que lidam melhor
com as idéias.
É possível encontrar criatividade em qualquer pessoa. No entanto, nem todas as pessoas sabem fazer uso da
criatividade como profissão ou para a melhoria de processos técnicos e de gestão.
Ao mesmo tempo, é importante lembrar que as pessoas mais criativas não são necessariamente as mais
inteligentes, mas as que conseguem fazer associações de pensamentos inusitados.
Todos nós temos idéias. Para torná-las parte de uma realidade, no entanto, é preciso ampliar o processo do
nosso pensamento. Somente assim será possível adequar as idéias à cultura da empresa e, principalmente, à
mensagem que deve ser repassada através de um determinado instrumento ou ação.
A geração de idéias, por sinal, não é a parte mais difícil do endomarketing. O desafio está na continuidade do
processo. Como um programa de endomarketing acontece a longo prazo, os profissionais precisam se superar
a cada ano. Um exemplo disso são as datas especiais como Páscoa ou Natal, nas quais os funcionários
esperam sempre uma mensagem ou um presente melhor e maior do que no ano anterior.
Sobre esse assunto, a lição mais importante que se pode aprender com as grandes empresas é que a
criatividade paralisa quando há a obrigatoridade excessiva do cumprimento de regras e o controle absoluto
sobre os atos do funcionário em seu ambiente de trabalho.
 4. A INFORMAÇÃO COMO
RESPONSABILIDADE DA EMPRESA
Os canais podem ser os mais diversos e os instrumentos os mais criativos, mas a comunicação interna não
acontece sem o seu conteúdo: a informação.
O endomarketing trabalha a informação de forma que ela contribua para que os objetivos e as metas globais
da empresa sejam alcançados com a participação dos funcionários.
A informação, por sua vez, é decorrente de uma decisão tomada na parte de cima da pirâmide: direção da
empresa. Essa informação, depois de trabalhada, deve descer para as chefias intermediárias e os funcionários
comuns.
Isso esclarece o fato de que, quando falamos em comunicação interna, estamos falando em comunicação
vertical. Falamos, portanto, da informação que desce da parte de cima para a parte de baixo da pirâmide e
cujo processo é invertido quando a empresa decide ouvir seus funcionários.
A comunicação horizontal entre as pessoas é a comunicação interpessoal que se dá entre duas pessoas, ou no
máximo três ou quatro. Nela, a interação é face a face. O essencial é o diálogo, a comunicação de
experiências. Existe, também, a comunicação entre duas pessoas que pode ser não-verbal.
A comunicação interpessoal necessita de conhecimentos na área da psicologia para ser comentada.
Mas o que significa trabalhar a informação? Significa repassá-la no tempo certo, através dos canais adequados
e de instrumentos transparentes, coerentes e completos. Significa, principalmente, preparar a notícia de forma
que seja bem recebida pelo funcionário.
A pior informação que existe dentro de uma empresa é a demissão, e mesmo esta pode ser repassada de forma
que amenize os seus efeitos no coração do funcionário, seja ele o demitido ou não.
Com o aumento de desemprego no Brasil, algumas revistas têm abordado esse tema e publicado alguns
conselhos para uma demissão digna. Entre eles estão os seguintes itens:

• Pense nos efeitos práticos que a demissão pode ter na vida dos demitidos, sensibilize-se com
isso e se esforce para limitar o seu sofrimento.

• Dê a notícia num começo de semana, pela manhã e pessoalmente.

• Oriente o demitido sobre o que deve fazer ao sair de sua sala e vá logo ao departamento dele
explicar a demissão aos que ficaram.

• Atenção ao calendário. Veja se não é o dia do aniversário do demitido ou se ele não está
passando por problemas pessoais graves.

• Faça um script do que vai falar: não humilhe a pessoa, levante seu moral e não reaja a
provocações.
Por pior que seja uma informação, ela sempre pode ser amenizada antes de chegar até o público interno. Ao
mesmo tempo, a preocupação da empresa em ajudar os demitidos a encarar os novos tempos passou a ser uma
condição importante para que os funcionários que ficaram continuem respeitando a empresa e agindo como
aliados em suas grandes decisões.
Hoje, já existem programas internos de preparação para a demissão. O ideal é que todas as empresas adotem
programas desse tipo, com treinamento realizado por assistentes sociais e profissionais especializados. O
objetivo é esclarecer sobre como deve ser levada a vida após a demissão.
O alcance de um programa como esse é, sem dúvida alguma, muito maior do que os benefícios assistenciais
pós-demissão comumente utilizados pelas empresas mais preocupadas com os fatores sociais: um ou dois
salários a mais, extensão do convênio médico por alguns meses ou um talão de vales-refeição.
Existem, portanto, muitas formas de se trabalhar uma informação como a “demissão”. E, como podemos ver,
uma das estratégias é fazer com que a informação venha alicerçada em benefícios ou em outros fatores que
possam torná-la melhor aos olhos do funcionário.
Analisada sob outro enfoque, o valor à informação, quando se torna parte da cultura da empresa, incentiva o
processo de aprendizagem como um todo, desafiando as pessoas ao “leia tudo e saiba de tudo”.
Vivemos a era da informação. A quantidade de informação que a humanidade toda gerou da pré-história até o
final da Segunda Guerra Mundial equivale à produzida nos últimos 50 anos e é idêntica à que surgirá nos
próximos três anos e meio.
Em um futuro muito próximo, a tecnologia digital será cada vez mais utilizada para transformar a informação
em algo útil e valioso: o conhecimento. A Intranet, um dos mais modernos instrumentos de comunicação
interna utilizados por empresas, é um exemplo disso, apesar de ainda esbarrar no obstáculo cultural.
Como todas as tecnologias de gestão, a Intranet também exige o interesse por parte das pessoas. É preciso
despertar o público interno para que queira acessar e obter a informação. O endomarketing, quando trabalha a
informação centrada no conhecimento, gerando a crença, estimula fortemente a curiosidade e o hábito da
busca.
A empresa, hoje, não pode se dar ao luxo de negar a informação aos seus funcionários, uma vez que eles são
bombardeados via jornais, revistas, rádio, tevê, fax , internet e outros meios com todo o tipo de apelo. Afinal,
as pessoas vivem, atualmente, à mercê de uma incansável metralhadora de palavras, imagens, bytes e uma
oferta de mídia que se multiplica desorientando o mais cibernético dos mortais.
Dentro desse contexto, sobra para a empresa a responsabilidade de trabalhar a informação e entregá-la de
forma leve, atraente, criativa e correta aos seus funcionários.
A informação e o conhecimento são o maior capital que uma empresa pode possuir.

5. A VERDADE E A MENTIRA
SEMPRE APARECEM
Numa pesquisa feita nos Estados Unidos, 93% dos americanos admitiram mentir regularmente em questões
profissionais. Esse dado mostra, em primeiro lugar, o clima de medo ainda existente em algumas empresas,
estabelecendo a mentira como uma saída para as situações mais difíceis.
Ao mesmo tempo, chama a atenção para o fato de que a circulação de informações e os programas de
comunicação interna podem ser seriamente comprometidos pela mentira, impedindo ou protelando a tomada
de decisões em todos os níveis.
Em comunicação interna, a verdade parece ser inalcançável por si só, pois é mediada pelas versões
decorrentes dela mesma.
Internamente, nas empresas, não há fatos, há versões. Afinal, tudo o que resta de um fato é a narrativa sobre
ele. Todo o fato ou fenômeno é vivenciado por protagonistas diferenciados que fazem a sua verdade.
Existe também um outro fator, decorrente das lideranças negativas presentes em todas as empresas. O público
interno invariavelmente pega a palavra de um líder negativo e a transforma em verdade suprema. Qualquer
esforço que a empresa possa fazer, no sentido de reverter esse quadro, terá que ser maior do que o normal.
As pessoas que não têm convivência com um determinado assunto ou fato não sabem distinguir uma
informação verdadeira da não-verdadeira. Para eles, a enunciação da verdade é suficiente.
Esse é o principal motivo pelo qual a direção da empresa precisa ser absolutamente franca na informação, na
crítica e no elogio. Afinal, a decisão rápida e eficiente e a avaliação imparcial não combinam com meias
palavras.
Em endomarketing, a verdade, por pior que seja, tem o mérito de ser verdade e deve ser buscada na sua
plenitude, embora, como todos os remédios, possa ter efeitos colaterais.
Ocorre que os funcionários não aceitam mais ser ludibriados e, em função de toda uma realidade de vida
muito mais ativa e atenta, estão sempre muito próximos da verdade.
A verdade tem também o mérito de ser sinônimo de transparência e de representar um elemento importante de
produção de resultados porque evita desvios e retrabalhos. Evitando mascarar os problemas e esconder dados
importantes, a empresa acaba transmitindo a confiança necessária para um bom clima organizacional.

6. AS MENSAGENS DEVEM
SER SIMPLES, CURTAS E CLARAS
O estudo da linguagem utilizada pelas empresas para se comunicar com o seu quadro funcional é
fundamental. A produção de significado, dentro deste contexto, não é apenas uma tarefa da empresa, mas
também do próprio funcionário.
A pessoa fala. Nas relações com outros seres humanos, a pessoa dá sinais da própria existência e compreender
esses sinais significa compreendê-la.
A opinião pública coletiva existe em função da linguagem. Por isso é possível captar o problema da pessoa e
da empresa, no problema da linguagem.
A empresa não existe sozinha, mas através da sua relação com o mercado e com os seus funcionários que lhe
dão identidade. Essa identidade e esse sentido acontecem na relação de comunicação, primordialmente,
através da linguagem.
A linguagem utilizada num programa de endomarketing tem o compromisso da construção de um significado
para as certezas e expectativas da empresa na cabeça e no coração das pessoas envolvidas.
Vivemos a era do indivíduo. O indivíduo plural, múltiplo e complexo. Não há um padrão, mas muitos
padrões, tanto quanto indivíduos. Cada indivíduo é um padrão.
Vivemos a era do marketing one-to-one, cujas ferramentas-chaves são o banco de dados e a personalização
em massa, traduzida como a capacidade de oferecer produtos e serviços sob medida para as necessidades dos
clientes.
Assim, a comunicação interna deve se dar através de mensagens direcionadas ao indivíduo e não à massa.
Embora utilize o pronome “nós” ou a expressão “a gente” como elementos de linguagem, a comunicação
interna deve ser feita através de mensagens dirigidas completamente ao homem.
Ao indivíduo deve ser atribuída a responsabilidade pela mudança, seja ela qual for. Ele não apenas fará parte
da mudança, mas será a própria mudança.
Uma dúvida que os profissionais geralmente têm quando estão planejando um programa de endomarketing é
sobre como a empresa deve chamar o indivíduo: colega, companheiro, colaborador, funcionário, etc.
Existem muitas opções e colaborador tem sido a mais usada pelas empresas que estabeleceram uma nova
linguagem para o seu relacionamento com o público interno.
No entanto, consideramos a palavra “funcionário” a mais adequada por dois motivos básicos:

• o público interno não deve ser subestimado e um tratamento caloroso demais pode soar falso;
e

• endomarketing não pressupõe a inversão de valores. O empresário continuará sendo

empresário e o empregado sendo empregado, por melhores que sejam as relações entre as
duas partes. A expressão “funcionário” é real - funcionário é aquele que ocupa uma função,
que faz parte de uma estrutura funcional, além de ser respeitosa e coerente.
Ao referir-se ao público interno como “meus funcionários”, um empresário não corre o risco de parecer estar
fazendo um discurso político.
Os esforços no sentido de personalizar a comunicação interna são cada vez maiores. Hoje, as estratégias e
instrumentos têm permitido às empresas colocar o conceito de “funcionário aliado” em prática através de uma
linguagem simples e lógica e de um tratamento completamente individualizado, mas não diferenciado, dentro
de um mesmo ambiente de trabalho.
Mais do que simplesmente formular sua mensagem, a empresa precisa estar certa de que o funcionário
entendeu e absorveu totalmente aquilo que foi transmitido. Mensagens simples e claras ajudam a conquistar a
credibilidade do público interno.

7. O IMPACTO VISUAL A
PARTIR DOS INSTRUMENTOS
O aprendizado se dá 75% pela visão e apenas 12% pela audição, o que significa que uma rádio interna tem
muito menos eficácia do que um jornal interno, um vídeo ou um painel motivacional.
Esse é o principal motivo pelo qual os instrumentos de comunicação interna devem ter um grande impacto aos
olhos do público interno.
Além de formatos diferenciados, os instrumentos devem ser produzidos em cores quentes, que aproximam, e
em cores vivas, que produzem energia.
Embora a utilização do preto-e-branco determine um custo de impressão mais baixo, é importante que fique
registrada uma regra muito simples: o preto, assim como o marrom, é uma cor depressiva. O branco afasta,
enquanto o colorido aproxima.
Ainda não se conhece um estudo que traduza a importância da cor para os instrumentos de comunicação
interna. O que se sabe é decorrente do trabalho intuitivo de profissionais que ousam misturar uma série de
cores no sentido de produzir vida dentro da empresa a partir de um programa de endomarketing.
Isso acontece porque o primeiro impacto da cor é na parte emocional do cérebro e o segundo, na parte
racional. Esse dado é suficiente para que esses profissionais acreditem que as cores devem ser amplamente
utilizadas quando se deseja sensibilizar pessoas, tocar o seu íntimo, trabalhar com a sua emoção.
Existem empresas que vão mais longe nesse sentido, trabalhando as cores da imagem corporativa. Um
exemplo disso são empresas que realizam o “baile do azul e branco” ou o “baile do azul e amarelo”, quando
todos os funcionários e seus cônjuges devem comparecer à festa vestindo a cor exata do logotipo da empresa.
Essa é uma das formas de se trabalhar a imagem institucional da empresa junto ao público interno.
Quando se trabalha a cor, é preciso lembrar das preferências pessoais e não correr o risco de errar quando o
instrumento é um brinde ou uma grife interna. No caso de uma camiseta para o público interno, por exemplo,
deve-se produzir a quantidade total numa única definição de cores, a fim de que as pessoas não se sintam
desiguais perante a empresa.
Num test-drive de carro, por exemplo, os revendedores, considerados público interno de uma montadora,
devem receber carros da mesma cor para o teste. Ocorre que, se lhes for dada a oportunidade de escolher,
muitos escolherão o azul, alguns o vermelho e outros o marrom. É preciso disponibilizar apenas uma cor para
não desmotivá-los com uma opção que não reflita o seu sentimento.
A cor mexe com a emoção das pessoas. Lembrar disso é uma garantia de sucesso na produção de
instrumentos de comunicação interna.
 A ATITUDE DE ENDOMARKETING

Mais do que simplesmente informar, o endomarketing serve para disciplinar a direção

da empresa para determinadas atitudes de aproximação com o funcionário. Nesse contexto,
a comunicação é tratada de uma forma bastante simples: como um processo pelo qual idéias
e sentimentos são transmitidos de indivíduo para indivíduo dentro de um mesmo ambiente de
trabalho.
De todos os instrumentos de avaliação para dirigentes de empresas, nenhum é mais drástico, mais radical e
mais condenador do que a avaliação que fazem de si mesmos. Nos últimos tempos, eles tiveram que aprender
a conviver rapidamente com os desafios da abertura de mercado, da globalização, da competitividade
mundial, das ondas devastadoras do downsizing, da qualidade total e de tantas novas tecnologias, o que os
levou a deixar de lado hábitos saudáveis, como circular pela área interna da empresa ou cumprimentar
pessoalmente os funcionários.
Nesse quadro, é claro, não se inserem os chamados líderes natos, mestres em se comunicar, influenciar,
aproximar e unir pessoas, fazendo com que elas se sintam parte da empresa.
A pergunta é: existe treinamento para isso? Um diretor com habilidades apenas gerenciais pode adquirir
características de liderança? Apesar de a liderança ser uma qualidade nata, existem treinamentos e exercícios
de disciplina que permitem a empresários e executivos desenvolver habilidades de relacionamento e passar a
serem considerados “homens de comunicação interna”.
A afirmação de que não existe endomarketing sem que a direção queira é forte, porém verdadeira, por tratar-
se de um processo vertical, na maior parte das vezes de cima para baixo, que exige uma participação efetiva
da direção.
Da mesma forma, o endomarketing não prevê apenas instrumentos de informação que sejam palpáveis. No
momento em que um dirigente de empresa coloca todos os funcionários num auditório e fala com eles
utilizando a técnica “olho-no-olho”, está tendo uma atitude de endomarketing que vale tanto ou mais que um
boletim informativo.
A figura do dirigente da empresa exerce uma espécie de fascínio em relação ao público da base da pirâmide.
Conviver com ele em determinadas ocasiões é um verdadeiro privilégio para pessoas mais simples.
As pessoas que ocupam cargos de direção nas empresas devem, portanto, se disciplinar para as atividades de
comunicação interna, realizando reuniões, ministrando palestras, participando de festas e atividades
interativas.
É bom lembrar que, hoje, a expectativa das pessoas em relação à empresa na qual trabalham envolve muito
mais do que um bom salário. Todos querem trabalhar numa organização que tenha um nome que abra portas,
que seja conhecida no mercado, que seja respeitada. Todos querem representar uma marca que, pelos
produtos e serviços que oferece e pela forma com que se relaciona com a comunidade, seja motivo de
orgulho. Todos querem trabalhar para quem conhecem. Por isso, os empresários devem se deixar conhecer.
Feliz da empresa cujos dirigentes têm real sucesso em promover um ambiente de valorização das pessoas.
Não há nada que pese mais para a realização dos funcionários que a certeza de estarem sendo vistos,
valorizados e estimulados a crescer.
Esse cenário se torna ainda melhor quando se consegue dar fim a salas fechadas, chaves nos banheiros,
estacionamentos reservados, elevadores privativos e outros detalhes nada simpáticos que ainda existem em
algumas empresas.
A confiança é basicamente uma questão de atitude. Atitude de respeito do chefe pelas pessoas, que gera
credibilidade e justiça. Gera também comprometimento, fundamental no desenvolvimento das organizações.
Portanto, além das boas práticas de Recursos Humanos, é preciso que a relação chefe-subordinado seja
saudável, isto é, profissional, respeitosa e estimulante.
As atitudes de endomarketing podem ser expressadas no dia-a-dia, nos pequenos detalhes, nos itens de
convivência, nas atividades que não representam custo para a empresa, mas que demonstram respeito e
consideração ao elemento humano.
Nenhum benefício, por melhor que seja, é capaz de substituir esse sentimento.
 O PLANEJAMENTO DE UM
PROGRAMA DE ENDOMARKETING

Todo o programa de endomarketing precisa ter uma idéia, um conceito e uma linha
criativa. A partir daí, os instrumentos são desenvolvidos de acordo com o porte, o segmento
de atuação e a cultura da empresa, permanecendo prontos para receber a informação
gerada de acordo com o funcionamento operacional e com a filosofia da organização.
Em endomarketing, vive-se a curto prazo. Isso acontece porque a informação é decorrente de decisões e de
fatos do dia-a-dia, o que determina a necessidade de um planejamento estrutural, conceitual e criativo, mas
impede o planejamento de conteúdo.
O planejamento estrutural, conceitual e criativo pode ser feito para um, dois ou três anos, dependendo dos
objetivos que se quer alcançar. O risco de tornar-se desatualizado existirá somente se as metas globais da
empresa forem mudadas, o que dará lugar a um novo planejamento.
A seguir, as principais fases desse planejamento:

• FASE I
PESQUISA E DIAGNÓSTICO
Para o marketing externo, quem define o que será oferecido ao mercado é o próprio mercado. Para o
marketing interno, a regra é a mesma.
Por isso a tão falada e pouco usada “Pesquisa de Clima”, capaz de tornar visível a realidade de uma empresa e
os motivos que determinam ações, atitudes e comportamentos por parte dos funcionários, continua sendo
importante.
Os questionários são muitos. Alguns mais agressivos, outros mais superficiais. Alguns completamente
distanciados daquilo que deve ser pesquisado e outros extremamente certeiros, servindo como um verdadeiro
estudo de gestão.
Esse também é um item que não pode ser copiado nem repetido de um ano para outro. Um bom caminho para
se ter o instrumento adequado é trabalhar com grupos homogêneos e heterogêneos de funcionários para a
discussão de aspectos comportamentais ligados à empresa e, a partir do cruzamento dessas discussões,
elaborar o formulário de pesquisa.
Quando se pesquisa clima, é preciso estar ciente de algumas questões básicas que são:

• Clima é o que pensa a grande massa. A massa é composta de indivíduos e, dentro de cada um,
existe um coração.

• Para a aplicação dos questionários, o público deve ser dividido de acordo com o plano de
cargos e salários da empresa. As perguntas podem ser as mesmas, mas a análise das respostas
não.

• Toda pesquisa de clima desperta nos funcionários uma expectativa em relação a melhorias.

• Em clima, o que vale é a percepção e não a realidade.

• Ao analisar as respostas, a direção da empresa deve estar preparada para receber críticas e
elogios.

• As respostas do público interno são muito mais emocionais do que racionais.

A opinião do público interno, derivada do clima existente na empresa, tem continuidade, duração e
intensidade. É um juízo de valor formulado por um grupo de pessoas em torno de um fato ou de uma situação.
Outra forma bastante moderna de pesquisa interna, que pode servir para determinar itens relacionados com o
clima existente na empresa, é a avaliação de múltiplas fontes, também chamada de “feedback de 360 graus”,
técnica utilizada para o gerenciamento de desempenho e remuneração. Embora ainda bastante questionada,
por basear-se em depoimentos confidenciais de colegas do funcionário analisado, essa técnica tem sido
utilizada por um número cada vez maior de empresas.
Quando se pesquisa como as pessoas se sentem em relação à empresa e aos seus colegas e como reagem a
essa percepção, é preciso estar preparado para saber de aspectos até então desconhecidos, numa visão real de
toda a questão.
O diagnóstico honesto, por pior que seja a situação, é fundamental para que seja bem retratada e para que o
programa de endomarketing possa ter efeitos positivos futuros.
Lembramos que nenhuma estratégia de comunicação interna, por mais criativa e detalhada que seja, terá
sustentação se a empresa não souber distinguir o desejo e a ambição da realidade possível.
A pesquisa é que orienta toda a criação do programa. Sem ela, é impossível identificar os pontos de ruptura e
criar os mecanismos para capturar o conhecimento emanado do processo em si.
Uma última regra a ser lembrada é o fato de que a credibilidade é o segredo do processo de pesquisa e
depende de dois elementos: o anonimato de quem fornece as informações e o sigilo destas.
 • FASE II
DEFINIÇÃO DA META GLOBAL
O que a empresa pretende com esse programa. Esta é a meta global que deve alicerçar todo o trabalho.
Como exemplos de metas, temos as mais variadas, que vão desde aumentar a produtividade, melhorar a
qualidade do produto, conquistar credibilidade internamente, lançar um novo produto no mercado, melhorar o
atendimento ao público, criar uma nova cultura interna, até mesmo aumentar os lucros da empresa.
O trabalho de comunicação interna, se não estiver alicerçado em uma grande meta, acaba perdendo o foco e
tornando-se um festival de mensagens sem conceito.
Depois de definida a meta ou as grandes metas (pode ser mais de uma, desde que não muito distantes), o
processo para atingi-las é profundo e mexe com pessoas e seus sentimentos.
Exige, portanto, toda uma linguagem e um visual que passe a fazer parte do ambiente empresarial, associando
informações e desafios.

• FASE III
CRIAÇÃO DOS ÍCONES DE COMUNICAÇÃO INTERNA
SLOGAN
A partir da meta global, deve-se criar o slogan do programa. Uma frase que defina o desafio a ser enfrentado
pelo público interno e que passe a mensagem de compartilhamento de idéias, de futuro, de modernidade,
enfim, de algo novo e bom para todos.
Esse slogan deve dar ênfase ao indivíduo e ao presente. Deve representar os funcionários de todos os níveis.
A idéia é utilizar o slogan em todas as ações e instrumentos do programa. A expressão escolhida será a
primeira frase de todas as falas da direção, a assinatura de todos os instrumentos visuais e a chamada de todos
os programas de integração de funcionários.

MARCA OU PERSONAGEM
Associada ao slogan, para representar um programa de marketing interno, pode-se optar por uma marca ou
personagem.
Na maior parte dos casos, as empresas optam pela marca, retratando num símbolo gráfico o momento pelo
qual está passando, no qual a oportunidade de vivê-lo é um privilégio para o funcionário que deseja crescer e
se desenvolver como pessoa e como profissional.
O ideal é que a marca seja extremamente colorida, ou faça referência à cor da imagem corporativa.
No caso de a empresa escolher um personagem para representar o programa, este deve ser alegre, simpático e
ter, pelo menos, uma característica que se assemelhe à vida do funcionário.
Existem casos em que a empresa opta por uma marca e, no decorrer do programa, um determinado
personagem vai ganhando vida e espaço nos instrumentos de comunicação interna, passando a ser mais um
ícone utilizado.
Isso acontece porque, à medida que o programa se desenvolve, a empresa vai perdendo o medo de ousar e
começa a se utilizar de outras imagens para encantar o público interno.

• FASE IV
DIVISÃO DO PÚBLICO INTERNO
A imponente figura da pirâmide que, até pouco tempo, representava a construção humana mais alta do planeta
(pirâmide de Gizé), com 146 metros, continua sendo utilizada nas representações hierárquicas mais diversas,
como a Igreja, o Estado e as empresas.
Apesar de inúmeras novidades como, por exemplo, a consciência de que a melhor colocação para uma
pirâmide organizacional é “de cabeça para baixo”, de forma a distinguir o cliente como a parte mais
importante do negócio e não a direção da empresa, além de outras evoluções ocorridas depois que as organi-
zações começaram a pensar em processos, essa figura ainda é a melhor forma de visualização e segmentação
do público interno.
Por esse motivo, as referências em relação ao público interno, neste livro, são feitas com base numa pirâmide
partida em três camadas horizontais, onde na parte de cima está a direção, na parte do meio, as chefias
intermediárias e, na base, os funcionários comuns.
Esse tipo de divisão deve-se ao fato, também, de que a segmentação excessiva do público interno torna mais
difícil o esforço de endomarketing. A seguir, podemos ter um melhor entendimento de cada uma dessas três
camadas.

• DIREÇÃO - Considerada a cabeça de todo o processo, este grupo é composto pelo presidente e
seus diretores. É da parte de cima da pirâmide, ou seja, da direção da empresa, a
responsabilidade de gerar as informações que serão utilizados no programa de endo-
marketing.

O fato de colocarmos os diretores no mesmo patamar do presidente tem como objetivo

envolvê-los diretamente na produção e na responsabilidade pela informação que será o
conteúdo do programa.

Além de valorizar a Diretoria no processo de gestão, esse envolvimento faz com que o
presidente não seja visto como uma pessoa solitária em suas idéias A partir de um consenso
da direção, a meta global a ser perseguida ganhará uma força ainda maior.

• CHEFIAS INTERMEDIÁRIAS - Neste grupo encontram-se os gerentes e supervisores. A eles será

atribuída a responsabilidade de transmitirem as mensagens geradas pelo primeiro grupo.
Serão os intermediários entre a parte de cima e a parte de baixo da pirâmide.

Este segundo grupo é, sem dúvida alguma, o mais difícil de ser trabalhado, pois é onde se
concentra a insegurança capaz de gerar o descrédito e o boicote.

Ao mesmo tempo, é o grupo mais importante para o programa, pois dele depende o sucesso
das ações que serão propostas. Por isso é preciso atribuir a cada pessoa desse grupo o papel
de “agente de comunicação interna”, de forma que se sinta parte do processo e que
compreenda a importância do papel que exerce para o alcance da grande meta.

Outra estratégia importante para gerar a boa vontade desse grupo é envolvê-lo nas etapas
iniciais do planejamento e fazer com que tenha acesso, antes do restante do público interno,
aos elementos que comporão o programa.

• PESSOAL DE BASE - A base da pirâmide é composta por todos os funcionários do chão de

fábrica, do terminal de cargas, da parte interna do balcão, das áreas administrativas, enfim,
dos bastidores.

O esforço a ser feito com esse grupo será sempre em nível de “envolvimento emocional”,
fazendo com que o sentimento do “vamos conseguir” seja tão importante na vida de todos
como o ar que respiram.

Em algumas empresas, principalmente as dos segmentos comercial e de prestação de

serviços, o pessoal de base deve ser dividido em pessoal de linha de frente e pessoal de apoio.

Ao pessoal de linha de frente, que mantém o contato da venda ou da prestação de serviços ao

cliente, deve ser proporcionado um nível maior de informação. Essa diferenciação deve-se ao
fato de que o pessoal de linha de frente, na atividade que desenvolve, repassa ao cliente, além
do conhecimento técnico, aquilo que tem dentro de si, como, por exemplo, o orgulho que
sente por pertencer à empresa. Por isso a necessidade de uma preocupação maior com esse
segmento de público.
Ao dividirmos o público interno, fica extremamente clara a importância das pessoas que estão na base da
pirâmide. Esse é o motivo pelo qual muitos autores defendem a idéia de que, se o cliente é o objetivo maior e
quem o atende são funcionários de linha de frente (que não possuem cargo de chefia), a pirâmide deve ser
vista de forma invertida, ou seja, na parte de cima devem estar os funcionários comuns e a eles deve ser dada
a importância máxima.
Com a divisão proposta, ficam evidentes as responsabilidades de cada grupo e, principalmente, o fato de que
serão necessários instrumentos específicos para grupos específicos, a fim de que as mensagens sejam
verdadeiramente assimiladas e para que haja o engajamento real ao programa, principalmente por parte das
chefias intermediárias.
Para algumas empresas, existem outros segmentos de público interno além de “funcionários e familiares”. Em
alguns casos, como uma grande montadora de carros, as revendas espalhadas pelo país, que trabalham com a
sua marca, embora não sejam funcionários, pois funcionam como franquias, são considerados público interno
e recebem uma série de programas internos. O mesmo pode ocorrer com uma rede de postos de gasolina ou de
farmácias. Quanto mais adiantados os sistemas de franquias, mais é trabalhado o conceito de cliente interno
entre a empresa master e suas franquiadas.
Outro caso que vale ser citado é aquele em que uma empresa toma conta da cidade e tem, como funcionários,
uma boa parte de seus habitantes. Neste caso, pessoas como o prefeito, o juiz, o delegado e o padre também
são consideradas público interno da empresa, pois com ela interagem sistematicamente.
Mais do que isso, existem cidades onde duas ou três organizações empregam seus habitantes, o que faz com
que, numa mesma família, o pai trabalhe numa das empresas, a mãe na outra e o filho na outra. Neste tipo de
situação, as áreas de recursos humanos das duas ou três empresas tomam decisões em conjunto, principalmen-
te no que se refere a benefícios, pois o que o pai recebe da empresa na qual trabalha, a mãe e o filho também
desejam receber de suas respectivas empresas, gerando a necessidade de um estilo de administração muito
parecido entre elas.
Público interno, portanto, pode ser bem mais do que os funcionários de uma empresa e seus familiares.

• FASE V
O PROGRAMA PROPRIAMENTE DITO
A denominação de “programa de endomarketing” é dada a um conjunto de ações e instrumentos criados,
produzidos e distribuídos com o objetivo de informar, integrar e encantar o público interno.
Um programa pode ser, também, um conjunto de campanhas internas, com objetivos diferentes, unidas por
um conceito maior. Um exemplo disso são empresas que desenvolvem campanhas voltadas para a segurança
no trabalho, qualidade, produtividade e saúde do funcionário, todas dentro de um conceito global de
melhorias ou de busca da excelência.
Pode haver, também, um misto dessas duas formas de compor o trabalho, ou seja, um programa composto por
instrumentos e ações lineares, complementado por campanhas emergenciais, quando essas se fazem
necessárias. A agilidade na comunicação deve ser um dos pontos fortes da empresa. Sempre que houver uma
negociação salarial, por exemplo, uma campanha interna deve atingir os funcionários imediatamente,
trazendo os argumentos da empresa para a proposta feita em nível de salário.
Em qualquer um desses casos, como já foi dito, o programa precisa trabalhar a mudança centrada no
conhecimento, gerando a crença.
Os instrumentos são os meios técnicos utilizados para repassar essas informações. Em outras palavras, são os
meios técnicos utilizados para fazer operar o processo da comunicação. Esses meios podem ser os mais
variados possíveis: visuais, auditivos ou sensitivos.
A cada dia que passa, as empresas tornam-se mais criativas na geração de instrumentos de comunicação
interna. O fato de os instrumentos terem que ser criados de acordo com a cultura de cada empresa torna esse
processo cada vez mais rico.
Para um melhor planejamento, os instrumentos devem ser divididos em:

• instrumentos de informação; e
• instrumentos de integração.
Os instrumentos de informação são todos aqueles nos quais a empresa emite a mensagem e o funcionário a
recebe; são os materiais palpáveis, que têm perenidade. Os de integração são todos os momentos ou
alternativas ambientais colocados à disposição dos funcionários para que convivam entre si e com a
organização.
Uma empresa, ao planejar o seu programa, poderá optar por alguns desses instrumentos, num número ideal
capaz de atingir todo o público interno sem cansá-lo ou confundi-lo.
A utilização de um número muito grande de instrumentos, em vez de demonstrar eficiência e preocupação
com o público interno, pode fazer com que as mensagens sejam repassadas de forma excessiva, prejudicando
a credibilidade e a absorção.
No próximo capítulo, serão elencados alguns instrumentos e ações de informação e de integração utilizados
por empresas, que podem compor um planejamento de endomarketing.
A estratégia correta é a utilização de instrumentos adequados ao porte da empresa. Às vezes, a transmissão da
mensagem necessita de grandes e eficientes canais. Em outras ocasiões, a comunicação se dá através de um
processo bem mais simples e direto.
Após a escolha dos instrumentos e ações a serem utilizados, deve haver a determinação do conteúdo, ou seja,
daquilo que deverá rechear o material criado.
Como já foi dito, apesar de ser a parte mais importante de um programa, o conteúdo não pode ser programado
a longo prazo, pelo simples fato de que a informação é um processo vivo, que acontece de acordo com o dia-
a-dia de uma empresa.
Sabe-se, entretanto, que as primeiras mensagens devem ser baseadas em metas, princípios, valores e
estratégias a serem utilizadas para a obtenção dos resultados esperados. A idéia inicial de qualquer programa é
fazer com que os funcionários entendam claramente o tipo de organização na qual trabalham, seus desafios e
a forma com que as pessoas são tratadas dentro e fora dela.
No decorrer do programa, deve ser estabelecido um canal direto entre a direção da empresa, que toma a
decisão e detém a informação, e os profissionais responsáveis pela comunicação interna, a fim de que a
mensagem possa ser trabalhada e distribuída.
Para isso, é necessária pelo menos uma reunião semanal entre as partes, sob pena de os instrumentos serem
apenas bonitos e não interessantes aos olhos do público interno.
Por fim, é importante lembrar que não basta apenas pesquisar, planejar e criar os melhores instrumentos. A
melhor estratégia é a colocada em prática.

• FASE VI
A ESCOLHA DE UM MOMENTO
PARA O LANÇAMENTO DO PROGRAMA
Colocar em prática o programa não significa simplesmente começar a distribuir os instrumentos.
Depois de planejado o programa e criados os instrumentos, é preciso parar a todos e dizer: “Estamos diante de
um novo momento”. “A partir de hoje, estaremos trabalhando em função de um único objetivo...” “O desafio
está lançado....”. Enfim, são muitas as formas de se lançar um programa.
O importante é fazer com que o público pare e perceba que existe uma nova energia tomando conta da
empresa.
Algumas regras básicas podem garantir o sucesso desse momento. São elas:

• O lançamento deve ser feito pelo presidente ou diretor geral da empresa, com a presença de
todos os funcionários. Se a empresa trabalha com três turnos, precisa ser definido um horário
para que todos se encontrem.

• O clima deve ser o de uma grande festa. O ideal é que seja servido um jantar, coquetel ou
coffee-break durante o evento. Caso isso não seja possível, um refrigerante, suco ou sorvete
agregam valor e ajudam a descontrair o grupo.

• O local deve ser comum a todos, principalmente ao público da base da pirâmide. Não existe
nada contra o lançamento ser feito no auditório ou restaurante da empresa, mas o ideal é que
aconteça dentro da fábrica, no terminal de cargas ou em espaços vazios que existam próximo
ao local de trabalho das pessoas. Elas precisam se sentir em casa.

• O ambiente precisa estar decorado com os ícones do programa, pois os primeiros elementos a
serem apresentados são a marca e o slogan.

• O evento deve apenas lançar a idéia global do programa, apresentar a meta ou desafio e
informar que a empresa colocará à disposição dos funcionários as informações necessárias
para que os resultados esperados sejam atingidos. No decorrer do programa, a distribuição
dos instrumentos deverá levar em consideração o fator surpresa.
É preciso, acima de tudo, um engajamento participativo na hora do lançamento. A empresa deve criar
mecanismos para que isso aconteça, permitindo a participação de todos ou pelo menos das lideranças naturais
existentes entre o público interno.
 AS AÇÕES E OS INSTRUMENTOS
DE ENDOMARKETING

A possibilidade de os meios interativos e eletrônicos transformarem a comunicação

entre as empresas e seus funcionários é bastante grande. No entanto, é nas ações e
instrumentos mais simples que o público interno encontra aquilo que procura: a informação,
o reconhecimento e o estímulo necessário para um bom trabalho.
Um programa de endomarketing é composto por instrumentos e ações que, sistemáticos e integrados por
uma mesma marca e um mesmo slogan, trabalham no sentido de repassar os conceitos necessários para o
sucesso de qualquer desafio ou processo de mudança.
São instrumentos que, pela sua eficiência e aceitação, transformam-se em canais oficiais dentro da empresa,
despertando o público interno para a seguinte política: “Leia tudo e saiba de tudo” ou “Veja tudo e saiba de
tudo”. A idéia é oferecer um nível de informação tão satisfatório que não haja espaço para boatos e que
eduque as pessoas para o aprendizado, a partir da leitura e da observação.
Antes de elencá-los, temos que lembrar que uma ação ou instrumento jamais é completamente neutro. Tudo o
que é criado em nível de comunicação interna está comprometido com o processo de mudança ou com a
situação atual da empresa, além de retratar a cultura do seu autor.
Outro dado importante, já mencionado num capítulo anterior, é o fato de que o aprendizado se dá:
• 3,5% pelo paladar;
• 4,0 % pelo tato;
• 5,5% pelo olfato;
• 12,0 % pela audição; e
• 75,0 % pela visão.
Este é motivo pelo qual a maior parte dos instrumentos de comunicação interna são escritos ou possuem
algum apelo visual.
A idéia é de que todas as empresas possam preparar o seu quadro funcional para a modernidade, através de
instrumentos educativos e motivacionais de grande repercussão e abrangência.
No nosso entender, não existe um ponto de chegada para os instrumentos de marketing interno, assim como
não existe uma fórmula pronta. Eles precisam ser capazes de passar a idéia de uma contínua e sistemática
busca de excelência para a empresa a partir do corpo de funcionários.

1. MANUAL E VÍDEO DE INTEGRAÇÃO À EMPRESA

“Fazer você se sentir em casa também faz parte do nosso trabalho.” Esta é a frase que define o esforço a ser
desenvolvido por uma empresa no sentido de integrar um novo funcionário, apresentando-lhe a cultura da
empresa na qual vai trabalhar.
Para isso, existem dois instrumentos básicos de informação e integração que são o manual e o vídeo.
O conteúdo desses dois instrumentos deve ter um pouco do histórico da empresa, associado a informações
como: qual a nossa missão e princípios, quem somos em nível local, estadual e nacional; quem nos mantém,
qual é o nosso negócio, qual é o nosso produto, quem trabalha na nossa empresa, enfim, todas as informações
que possam interessar a um novo funcionário.
Além disso, esses instrumentos devem conter duas páginas cuja programação visual as destaque das demais,
dizendo: o que oferecemos aos nossos funcionários e o que esperamos dos nossos funcionários.
Existem empresas que não possuem ou nunca utilizaram instrumentos de integração. Neste caso, ao produzi-
los, deve entregá-los aos funcionários através de uma campanha denominada “Saiba mais sobre a nossa
empresa”. A partir dessa ação de envolvimento de todo o corpo funcional da empresa, os mesmos
instrumentos passarão a ter, como público-alvo, apenas os funcionários admitidos.
No dia da integração, após receber o manual, o novo funcionário deve passar por uma sessão de vídeo (onde
também poderão ser apresentados os vídeos mercadológicos da empresa), seguida de uma visita às instalações
da empresa para conhecimento da estrutura e apresentação aos futuros colegas.

2. MATERIAL DE ACOMPANHAMENTO DO PROGRAMA

Todo programa de endomarketing precisa ter o seu veículo de comunicação, a fim de que possam ser
acompanhadas e discutidas todas as etapas, passando a idéia de um esforço planejado.
Alguns programas, por serem menores, possuem um folder de divulgação que acompanha o kit de
instrumentos de comunicação interna.
Isso acontece, principalmente, no caso de franquias. Por exemplo: uma empresa lança um programa
denominado “cliente sorriso” que tem como objetivo melhorar o nível do atendimento ao público de uma
determinada rede. Esse programa é composto por um manual, uma urna, um vídeo e um sistema de cartazes,
enviados através de um kit a cada franquia. Neste caso, um folder acompanha o kit apresentando o programa e
fazendo referência a todos os instrumentos nele constantes. No folder, a explicação de cada instrumento
precisa conter as seguintes informações: o que é, para que serve, com que objetivo foi criado, como deve ser
implementado e sistema de avaliação.
Outra forma de acompanhamento, para esforços maiores e de longa duração, é o jornal do programa. Quando
um programa de endomarketing está planejado para durar mais de um ano, deve ter um instrumento mensal de
acompanhamento que pode ser feito em forma de jornal para durar o mesmo tempo que o programa.
Obviamente, esse jornal deverá ter um formato diferenciado do house-organ ou do jornal interno da empresa,
a fim de que não haja confusão. Da mesma forma, é preciso tomar cuidado em relação à sobreposição de
informações. O jornal de acompanhamento do programa deve contemplar apenas notícias relacionadas aos
instrumentos, atividades e eventos de endomarketing.

3. MANUAIS TÉCNICOS E EDUCATIVOS

Como o endomarketing é um processo de aprendizagem, os manuais técnicos e educativos são instrumentos
presentes nos programas internos das grandes empresas.
Com uma linguagem bastante clara e informações representadas por figuras, os manuais técnicos e educativos
são muito usados principalmente por empresas do segmento industrial, pois favorecem o aprendizado de
novos procedimentos principalmente na área de administração da produção.
Algumas empresas utilizam-se de histórias em quadrinhos e trabalham os manuais em série; a cada quinze
dias, ou a cada mês, o funcionário recebe um manual de uma determinada série.
Complementando essa ação, as empresas fazem com que a distribuição dos manuais seja seguida de palestras
de implementação das técnicas constantes no instrumento. Às chefias intermediárias é fornecida a orientação
para que realizem a leitura conjunta do manual e a discussão em grupo. Para isso, sugere-se que cada manual
tenha, em suas duas páginas finais, espaços para observações dos funcionários e para perguntas que desejam
fazer ao seu superior imediato ou monitor.
Existem manuais do tamanho de um “documento passaporte”, que cabem no bolso do funcionário e podem
ser carregados com ele durante o trabalho. Esse é um formato utilizado quando se estão divulgando regras,
instruções, etc.
Em nível de aproveitamento de espaço para informações, o tamanho ideal é de 22cm X 22cm fechado e um
máximo de 30 páginas, sempre com a leitura facilitada por ilustrações e espaços em branco que permitam
anotações.

4. REVISTAS DE HISTÓRIAS EM QUADRINHOS

A revista de histórias em quadrinhos é uma forma mais leve e descontraída de se trabalhar a informação.
Neste caso, apela-se para um ou mais personagens que se identifiquem com a empresa e com os seus
funcionários, para que representem uma história educativa, mostrando aonde a empresa quer chegar e quais os
caminhos para que isso aconteça.
O mundo da história em quadrinhos e seus personagens é infinito e pode ser usado em qualquer tipo de
programa, desde que o seu conteúdo seja trabalhado de forma séria e esclarecedora em relação à meta global
da empresa.
Uma empresa da área de transportes, por exemplo, que deseje obter a ISO 9002 e necessite que todos os seus
funcionários trabalhem nesse sentido pode explicar as regras da ISO através de uma história na qual dois
caminhões, estacionados lado a lado na garagem da empresa, comecem a conversar. Um deles, já aposentado,
foi o primeiro caminhão da empresa e hoje está estacionado em exposição ao público que visita a empresa. O
outro é o último caminhão comprado pela empresa, extremamente moderno e atualizado. O velho pergunta ao
novo: “Qual o motivo dessa movimentação toda que tenho visto na empresa? Todos eufóricos. Todos
trabalhando com vontade. Existe alguma novidade? A empresa está pretendendo fazer alguma mudança?” O
caminhão novo começa então a contar ao velho que “a movimentação é em torno de um desafio assumido por
todos: a certificação ISO 9002”. O velho pergunta: “O que é isso?” O novo fala da certificação, explicando
todas as suas etapas e detalhes. Por fim, apesar de desatualizado e cansado, o velho caminhão pede para sair
da exposição e participar do esforço, oferecendo a sabedoria que absorveu ao longo dos anos.
O exemplo acima sensibiliza e informa ao mesmo tempo, permitindo que a aprendizagem sobre um tema
complexo como a certificação da qualidade possa acontecer naturalmente.
Um fator importante relacionado à história em quadrinhos é que os funcionários, quando recebem um
instrumento com essa característica, têm uma tendência muito grande de levá-lo para casa e mostrá-lo à
família, o que determina um espaço e um tempo de vida maior para a informação.
 5. JORNAL INTERNO
O jornal interno é o “jornal do funcionário”. O house-organ é o jornal da empresa. Existe uma diferença
bastante grande entre ambos.
O jornal interno é aquele que publica a poesia do funcionário, que fala sobre datas festivas, que tem a foto do
funcionário, da sua linha de produção, do seu time de futebol, enfim, que aborda a sua vida na empresa.
Além disso, esse instrumento trabalha campanhas internas direcionadas aos funcionários através de anúncios
de rodapés, colunas de informação, editoriais ou artigos técnicos.
O jornal interno é, também, um instrumento de valorização do funcionário que se destaca numa determinada
função, que conclui um curso universitário ou que ganha prêmios em concursos internos ou externos.
Outro fator interessante, que pode agregar valor ao jornal interno, são as charges e ilustrações que abordam
cenas do cotidiano da empresa, retratando os funcionários de forma divertida e não pejorativa.
Existem jornais internos dos mais diversos formatos e periodicidades. O formato tablóide é utilizado pelas
grandes empresas que possuem jornais tradicionais, muitas vezes produzidos em papel-jornal. Outras
empresas, ainda iniciantes nesse processo, optam pelo formato tablete e utilizam papel off-set ou couchê.
O mesmo acontece em relação ao colorido do jornal. Existem aqueles que utilizam a cor apenas na capa, com
o miolo em p&b. Outros, mais arrojados, utilizam cor em todas as páginas numa produção que, embora de
custo mais alto, possui uma chance maior de encantar o funcionário. Existem empresas que ainda não optaram
pela cor, o que não lhes tira o mérito de fazer um bom jornal.
A periodicidade também é variada, até porque, quando uma empresa decide ter o seu jornal interno, começa
com edições trimestrais, que depois se transformam em bimensais e, finalmente, em mensais.
O espaço de 30 dias entre uma edição e outra, considerado ideal, é o mais utilizado pelas empresas.
Um fator que pode agregar valor ao jornal interno está relacionado com a sua distribuição, quando ela é feita
através do mailing-list de endereços particulares dos funcionários, entregando o jornal em suas residências.
O mérito desse procedimento está no fato de que, ao recebê-lo na empresa, o funcionário muitas vezes não
tem tempo para ler e acaba esquecendo-o no restaurante, na sala de trabalho ou até mesmo no ônibus. Ao
recebê-lo em casa, o funcionário pode proceder a leitura com a família, mostrar referenciais do trabalho que
desenvolve à esposa, aos filhos, enfim, pode dividir a informação.

6. ENCARTE DA ÁREA DE RECURSOS

HUMANOS NO JORNAL INTERNO
A informação que mais o funcionário deseja receber é, sem dúvida alguma, aquela relacionada à
remuneração. Em segundo plano, mas igualmente importantes, estão as informações sobre benefícios e planos
de incentivos.
Em função disso, consideramos válida a veiculação de um encarte da área de recursos humanos no jornal
interno, num espaço de dois em dois meses.
A idéia é um encarte assumido pela área de Recursos Humanos, que aborde com clareza informações muitas
vezes consideradas tabu.
No nosso entender, para que haja realmente uma liberdade de expressão dentro das empresas, é preciso
desmistificar alguns assuntos como salário. A política a ser adotada pela empresa é “pagamos o quanto
podemos pagar”, e isso pode ser perfeitamente explicado aos funcionários. A empresa que é justa, que possui
um mínimo de coerência no seu plano de cargos e salário e que valoriza o talento humano não tem motivos
para deixar de abordar assuntos como remuneração, negociações coletivas, aumentos por merecimento,
prêmios, etc.
Um conjunto de informações de recursos humanos, circulando encartada ao jornal interno, servirá para
mostrar uma gestão transparente, além de diminuir consideravelmente os boatos e os comentários indevidos.
Essas informações precisam ser extremamente confiáveis, levando aos funcionários e suas famílias,
principalmente em épocas de dissídios, informações bastante íntegras, que evitem distorções ou propagações
de falsas notícias.
Prevenir e evitar possíveis crises durante o período de negociação sindical pode ser um importante papel do
encarte de Recursos Humanos, pois permitirá que a empresa possa disseminar informações que evidenciem as
suas verdadeiras intenções.
Esse instrumento pode servir, também, para a divulgação da oferta interna de cargos vagos, avaliações de
desempenho, política que dá preferência aos profissionais da casa para novos cargos em vez de buscá-los no
mercado, etc. Esta é uma prática das empresas que estão constantemente abrindo novas oportunidades de
carreira para seus funcionários e que possibilitam àqueles que entraram nos níveis mais baixos a chegarem
aos mais altos.
 7. PÁGINA OU ENCARTE DA ASSOCIAÇÃO
DE FUNCIONÁRIOS NO JORNAL INTERNO
Não existe programa de endomarketing sem a participação efetiva da associação ou clube de funcionários,
motivo pelo qual existem instrumentos que podem ser conjuntos.
Da mesma forma que a área de Recursos Humanos da empresa pode ter um encarte no jornal interno, a
associação de funcionários também poderá ter a sua página especial ou até mesmo um encarte que contemple
as suas informações.
A idéia é proporcionar a integração de funcionários valorizando a sua entidade social dentro da empresa.

8. JORNAL DE PAREDE
O jornal de parede é uma espécie de jornal interno, porém com um índice maior de visibilidade, pois se trata
de um painel afixado na parede.
Escrito e animado de acordo com as metas do programa e com a filosofia operacional existente, o material
publicado nesse instrumento tem como objetivo abordar assuntos gerais da empresa, cada novo produto, cada
nova campanha, cada departamento, cada grupo de trabalho, enfim, tudo o que é notícia e que possa servir de
estímulo ao público interno.
O jornal de parede pode ser produzido em madeira, fórmica ou aço escovado com 7 escaninhos de vidro ou
acrílico, seis no tamanho A4 e um no tamanho cartaz (64cm X 44cm), a ser colocado nos principais pontos de
acesso da empresa para receber, toda segunda-feira pela manhã, antes da chegada do público interno, novas
informações publicadas em colunas específicas.
No escaninho de vidro ou acrílico é colocado um refil (uma folha de tamanho A4 ou um cartaz) que é trocado
toda a semana. Esse refil pode ser impresso em qualquer tipo de impressora jato de tinta ou laser, o que
permite um processo de baixo custo.
No caso de a empresa estar desenvolvendo um programa de endomarketing que tem como objetivo
desenvolver uma nova cultura de atendimento ao público, por exemplo, as colunas do jornal de parede
poderão ser:

• Cultura tal, trabalhando os princípios e a história da empresa, sua atuação no mercado, seus
índices, seu patamar em relação à concorrência, etc.

• A mudança na prática, apresentando cases de mudança que estão acontecendo no sentido de

voltar a empresa para o cliente, começando pela estrutura física, pela nova programação
visual, novas regras, procedimentos, etc. Este é o espaço, também, para o reconhecimento a
todos os funcionários que estiverem participando efetivamente do processo de mudança.

• Como manter o foco no cliente, com informações educativas. Aqui são divulgadas dicas,
regras e técnicas para melhoria do atendimento ao público, além das campanhas de incentivo.

• O dia-a-dia da empresa, com notícias diversas ligadas ao dia-a-dia da empresa. Informações

sociais: quem casou, quem teve filho, quem se formou, etc. Datas festivas. Novidades
internas.

• Com a palavra, você, para a publicação de notas, poesias, artigos técnicos, enfim, material
produzido pelos próprios funcionários.

• RH Mix, com informações diversas ligadas aos recursos humanos da empresa. Informações
administrativas e de recursos humanos, planos de benefícios, etc.
O escaninho maior é para o cartaz, instrumento que será abordado no próximo item.
O jornal de parede tem sido descoberto e implantado com grande sucesso, principalmente em empresas do
segmento industrial, por tratar-se de uma informação rápida e disponível ao funcionário sem que ele precise
realizar esforço, uma vez que a disposição sugerida é a de pelo menos um painel por área, incluindo áreas de
acesso e de lazer, como corredores próximos ao cartão-ponto ou toaletes, em ambientes de descanso, no
restaurante, etc.
Outro fator importante é que, assim como o jornal interno, o jornal de parede deve ter um nome que o defina,
como, por exemplo: “Painel da Virada”, “Vida Interior” ou a palavra “Canal” associada ao nome da empresa.
 9. CARTAZES MOTIVACIONAIS
As empresas, em geral, têm optado por instrumentos emocionais para apoiar processos de renovação de
conceitos e de mentalidade do público interno.
Dentro desse contexto, os pôsteres e cartazes assumem significativa importância pelo fato de serem de fácil
memorização. No nosso entender, o processo de aprendizagem se torna mais eficaz quando a mensagem
escrita é reforçada por desenhos, figuras, formas e cores.
Além disso, o apelo visual torna-se maior quando as imagens refletem momentos do cotidiano, seja ele
profissional ou familiar, tendo como referência a “afetividade”.
Assuntos sérios, como o processo de mudança pelo qual está passando a empresa, a importância do elemento
humano nesse processo, o marketing de benefícios, o marketing de incentivos, o estabelecimento de metas e
até mesmo a disseminação de conceitos como qualidade, competitividade, assiduidade e segurança, podem ser
tratados de forma leve e descontraída.
Uma campanha de cartazes motivacionais, cujos exemplares podem ser utilizados no escaninho maior do
jornal de parede, prevê a produção de pôsteres com imagens de dentro e de fora da empresa que, juntamente
com textos curtos e associativos, reforçam e facilitam o processo de mudança.
A idéia é atingir o “emocional” das pessoas, transformando um simples conceito num cenário de
descobrimento, onde cada um possa identificar-se com o novo momento da empresa.
Para isso, poderão ser trabalhados itens personificados que traduzam, através do indivíduo representando a
coletividade, a expectativa de um futuro melhor para todos.
Esse instrumento deve atingir todos os níveis de público interno, além de mostrar ao público externo, que
visita a empresa, a sua preocupação com o elemento humano.
As campanhas devem ser sucessivas e compostas de seis a dez cartazes cada, com ilustração, texto, a marca e
o slogan do programa, mais a logomarca da empresa.
A cada nova semana, um novo exemplar deve compor o jornal de parede ou o espaço determinado para os
cartazes, de forma a despertar a expectativa do público em relação ao próximo.
A seguir, alguns exemplos de campanhas que se complementam e que podem ser desenvolvidas e implemen-
tadas em ambientes de mudança de cultura, cada uma podendo ter de 6 a 10 cartazes diferentes.

• A mudança deve acontecer, primeiro, dentro de cada um.

• Todos somos vendedores da imagem da nossa empresa.
• A empresa que se mantém no mercado é aquela que possui inteligência grupal, ou seja,
predisposição ao aprendizado conjunto.
• A empresa que possui excelência no atendimento ao público é aquela que possui capital
intelectual: inteligência, motivação, sinergia e conhecimento.
• A inteligência coletiva gera a inteligência produtiva e competitiva.

• Uma pessoa sem informação não pode assumir responsabilidades. Uma pessoa que recebe
informação não pode deixar de assumir responsabilidades.
• Você é responsável pelo que faz, não faz ou impede de fazer em relação ao cliente.
• A vida é um eco. Todos os sentimentos expressados com palavras voltarão para você.

10. CARTAZES INFORMATIVOS

Os cartazes informativos, embora mais sérios, práticos e menos emocionais, seguem a mesma linha,
concentrando-se um pouco mais no texto.
Esse tipo de instrumento é recomendado para empresas que passam por processos de mudança cuja resistência
dos funcionários é muito intensa, como, por exemplo, demissão em massa ou privatização.
A idéia central dos cartazes informativos é explicar aos funcionários o quê, como e por que aconteceu
determinado fato.
No caso de um processo de privatização, por exemplo, podem ser trabalhadas cinco campanhas de cartazes
informativos com os seguintes temas:
 CAMPANHA I
UMA NOVA EMPRESA
• Novo momento.
• Apresentação dos novos parceiros.
• Valorização das características atuais da empresa.

• Estabelecimento de metas e desafios ao grande grupo: vamos fazer desta empresa um

exemplo de modernidade.

CAMPANHA II
FUNCIONÁRIO: IMAGEM DA EMPRESA
• O papel de cada um na nova empresa.
• Como representar bem a marca da empresa: toda pessoa precisa saber e sentir que é
necessária.
• Estabelecimento de metas individuais: o resultado de um serviço bem prestado é um
sentimento.

CAMPANHA III
QUALIDADE PELA RESPONSABILIDADE
• Melhoria do atendimento ao público.
• Importância de assumir responsabilidades.
• Coragem para a tomada de decisões.
• Conscientização: seu trabalho é que fará diferença.

CAMPANHA IV
RELAÇÃO DE PARCERIA
• O que oferecemos e o que esperamos dos nossos funcionários.
• Marketing de benefícios.
• Marketing de incentivos.

CAMPANHA V
COMUNICAÇÃO TRANSPARENTE
• Invertendo o processo: a direção presta contas aos funcionários.

• Metas cumpridas.
• Nova realidade.
• Novos desafios.
 11. PAINEL DO TEMPO
O painel do tempo também é um instrumento afixado na parede, com escaninhos. O que o difere do jornal de
parede é que os escaninhos são três, todos no formato de cartaz (64cm X 44cm).
Esse instrumento é adequado a programas de endomarketing criados para vender a imagem de uma gestão aos
funcionários e familiares, principalmente quando se trata de empresas públicas, pois trabalha os três espaços
referindo-se ao passado, presente e futuro.
A idéia é colocar semanalmente à disposição do funcionário informações sobre como a empresa atuava no
passado, como atua no presente e quais as suas perspectivas para o futuro.
É uma forma bastante agressiva de mostrar a mudança, principalmente porque se refere ao momento passado,
quando provavelmente existia uma outra gestão à frente da empresa, traçando um paralelo com um momento
presente e fazendo promessas para o futuro.
Com as informações lado a lado num mesmo painel, o funcionário tem plenas condições de perceber
diferenças observando gráficos, números e outros índices comparativos.

12. PAINÉIS MOTIVACIONAIS E DECORATIVOS

Existem muitos estilos de painéis utilizados por empresas no sentido de motivar seus funcionários e decorar
sua estrutura física.
É comum, hoje, as empresas colocarem painéis gigantes, na sua entrada, comemorando aniversário, a
conquista de uma certificação da qualidade ou até mesmo a criação de um novo produto. Na verdade, esse
tipo de painel tem como objetivo atingir tanto o público interno, motivando-o no momento de sua chegada à
empresa, quanto ao público externo que passa na rua.
Outro espaço utilizado para a colocação de painéis, hoje, é o teto das empresas, principalmente de áreas
fabris, onde a construção é muito alta. Assim, ao caminhar pela fábrica, os funcionários, e também os
visitantes, vão sendo alvo das mais diversas mensagens.
As empresas americanas estão muito adiantadas neste sentido, utilizando, inclusive, painéis luminosos dentro
de áreas internas, na ânsia de despertar o funcionário para os seus objetivos, principalmente os de produção e
de venda.
Embora se caracterize pelo alto custo, os painéis motivacionais e decorativos são instrumentos capazes de
proporcionar um efeito de imagem extremamente positivo. O único aspecto negativo que possui, além do
preço, é a dificuldade de troca da mensagens num curto espaço de tempo pela complexidade da sua estrutura.
Quando a área interna da empresa é muito grande e formada por estruturas de fábrica, galpões, terminais, etc.,
os cartazes de 64cm X 44cm garantem poucos índices de visibilidade, sendo os grandes painéis a opção mais
adequada.

13. PAINÉIS CELULARES

Outra novidade, em nível visual, que vem sendo utilizada em programas de endomarketing são os painéis
celulares.
Como o próprio nome indica, são grandes painéis formados por pequenas células (pedaços) que vão sendo
agregadas no decorrer do programa.
Cada célula é um pequeno cartaz, com formato diferenciado, de forma a ser acoplado aos demais, com uma
determinada mensagem. A cada semana, quinzena ou mês, o espaço recebe uma nova célula com uma nova
mensagem. No final, o painel torna-se completo, apresentando um conceito único composto por várias partes.
Uma boa oportunidade de utilização para esse tipo de painel é quando uma empresa faz um novo
planejamento estratégico e determina novas frases para expressar a sua missão e seus diversos princípios.
Neste caso, para uma assimilação perfeita por parte dos funcionários, a missão e os princípios representam
pequenas células que vão sendo agregadas, através de uma estrutura de metal, até formar o todo no final da
campanha.
 14. DATAS FESTIVAS E
ANIVERSÁRIO DOS FUNCIONÁRIOS
As datas festivas que devem ser comemoradas por empresas são: Páscoa, Dia das Mães, dos Pais, da Criança,
Natal, Ano-Novo e aniversário da empresa.
Nesses dias, os cartazes e painéis motivacionais e informativos devem sair de cena, dando lugar a
instrumentos com mensagens comemorativas.
Além das mensagens, é sempre importante uma lembrança ou homenagem qualquer por parte da empresa,
assinada pela sua direção.
Da mesma forma, o aniversário de cada funcionário deve ser lembrado através de uma mensagem no jornal
interno, um cartão assinado pela direção ou uma festinha no departamento.
Existem empresas cuja cultura não contempla a realização de festas, assim como existem aquelas em que
qualquer fato ou data é motivo suficiente para uma grande comemoração. A verdade é que quem festeja unido
permanece unido. No nosso entender, o mínimo que uma empresa pode fazer pelo seu público interno é
oferecer-lhe uma comemoração de final de ano.

15. CANAIS DIRETOS ENTRE

DIREÇÃO E FUNCIONÁRIOS

15.1 CAIXA POSTAL

A caixa postal acontece através de uma mala direta bimensal, que chega aos funcionários em sua residência,
incentivando-os a enviar sugestões e contribuições à direção da empresa.
Essa mala direta, além de criativa e diferenciada, deve ser projetada de forma a permitir o seu retorno
automático, facilitando o processo.
Ao receber o retorno, a empresa precisa agradecer ao funcionário, e os meios para que isso aconteça podem
ser os mais diversos: carta, jornal interno, citação verbal durante um evento, etc.
Algumas empresas entregam botons que distinguem os funcionários pelo número de sugestões e contribuições
enviadas. Até um determinado número, tem direito a um botom bronze, depois prata e, finalmente, ouro.
Outra prática bastante tradicional nesse tipo de ação é o “Aeroporto de Idéias”, um mural de parede onde são
publicadas as contribuições e seus autores, a fim de que todo o público interno possa acompanhar o processo.

15.2 OMBUDSMAN INTERNO

As empresas que ousam possuir um ombudsman interno para encaminhar sugestões e reclamações dos
funcionários conseguem trabalhar, também, três fatores relacionados à confiança: a credibilidade, que é a
maneira como o funcionário deve ver suas chefias; o respeito, que é como o funcionário deve ser visto por
suas chefias; e a justiça, que é a percepção de um ambiente igualitário em nível de remuneração, benefícios e
promoções.
Por trabalhar com fatores tão importantes, a função do ombudsman interno exige muito cuidado,
conhecimento em psicologia organizacional e maturidade.

15.3 CARTAS E CARTÕES

A direção da empresa não deve perder a oportunidade de se comunicar com os funcionários através de cartas
e de cartões. Existem empresas que utilizam envelopes especiais, em cores alternativas, para esse tipo de
comunicação.
Receber uma carta ou um cartão assinado pelo presidente ou diretor geral da empresa é sempre uma
deferência para o funcionário de qualquer nível.
Além disso, a informação repassada através de um instrumento direto sempre alcança maiores índices de
credibilidade.
 15.4 PRESIDENTE INTERATIVO
A ação denominada presidente interativo tem como instrumento um formulário, onde o funcionário pode fazer
qualquer pergunta ao presidente da empresa, recebendo a resposta num prazo de até 15 dias após o envio.
Um canal bastante utilizado para esse tipo de ação é o jornal de parede. Neste caso, um dos escaninhos de
tamanho A4 é destinado ao “Presidente Interativo” e nele são publicadas algumas das respostas das perguntas.
Isso acontece quando, no final do formulário que o funcionário utiliza para fazer a pergunta, existe a opção de
receber a resposta diretamente, de forma confidencial, ou através de um instrumento de comunicação interna
que seja visto por todos os funcionários como o jornal interno ou o jornal de parede.
Ao optar por receber a resposta reservadamente, isso acontece através de um envelope fechado. Ao optar por
receber conjuntamente com os demais funcionários, a resposta é publicada no jornal de parede, jornal interno
ou num determinado mural, a fim de que todos possam lê-la.
Para que esta ação tenha credibilidade, é preciso que a direção da empresa esteja preparada para responder a
todas as perguntas que, logo após o lançamento do programa, tendem a ser muitas.
Com o passar do tempo, elas vão diminuindo e, ao mesmo tempo, tornando-se mais profundas e exigentes. O
importante, nesse processo, é não deixar que acabe. Quando as perguntas começam a rarear, os responsáveis
pelo programa devem intensificar a divulgação, chamando a atenção dos funcionários para a sua importância.

15.5 PRESIDENTE AO VIVO

Os auditórios das empresas são subutilizados, pelo menos para atividades de comunicação interna.
Muitas vezes, no auge de uma crise ou um processo de mudança, o fato de a direção da empresa colocar todos
os funcionários num auditório e falar-lhes sobre a real situação da empresa, utilizando a técnica “olho-no-
olho”, pode ser bem mais eficaz do que um editorial publicado no jornal interno.
Da mesma forma, num processo de democratização da informação, a direção da empresa pode se dispor a
permanecer durante um dia por mês, ou a cada dois ou três meses, no auditório da empresa, para que os
funcionários façam as suas perguntas e obtenham as respostas ao vivo, num contato direto entre as partes.

15.6 GESTÃO À VISTA

A gestão à vista é uma ação bem mais arrojada por parte da direção da empresa, pois pressupõe a prestação de
contas num processo invertido, ou seja, em vez de os funcionários prestarem contas do seu trabalho à direção,
é ela quem o faz aos funcionários.
Existem algumas formas para que isso aconteça. Uma delas é através de um evento de final de ano, quando a
direção apresenta, através de instrumentos audiovisuais, um relatório completo de suas ações, os resultados
obtidos e os planos para o próximo ano.
Outra forma de se ter uma “gestão à vista” é a publicação de um Boletim Informativo mensal ou bimensal,
assinado pela Direção, onde os mesmos dados são apresentados.
Esse tipo de ação serve, principalmente, para tranqüilizar os funcionários em relação ao futuro da empresa,
garantindo a credibilidade em relação aos atos da direção.

15.7 ENCONTROS FORMAIS

Aqui entra o famoso “cafezinho” ou “café da manhã”, que muitos dirigentes de empresas tomam com os seus
funcionários, objetivando a troca de informações.
Para o sucesso desse tipo de programa existem alguns cuidados que precisam ser tomados. Em primeiro lugar,
o cafezinho deve acontecer uma vez por semana, na sala da direção, com data e hora marcada. O funcionário
é convidado através de um cartão, assinado pela Direção, e, ao chegar no local, encontra outros funcionários
de outros setores, um grupo heterogêneo com o qual dividirá o momento do “cafezinho”. A ação deve durar,
aproximadamente, uma hora.
Depois de utilizar algumas técnicas de aproximação com os funcionários, pois muitos ficam inibidos de estar
ali, o dirigente deve começar a conversar com todos, expondo planos, falando sobre as metas globais da
empresa e ouvindo os funcionários sobre os mais diversos temas.
No verso de um instrumento fornecido pela área de Recursos Humanos da empresa, onde existem os dados
pessoais e profissionais de cada convidado para o “cafezinho”, o dirigente deve anotar as contribuições para
que sejam aproveitadas e, principalmente, as reclamações, a fim de que sejam tomadas providências no
sentido de saná-las ou amenizá-las.
Quando se dá voz aos funcionários, essa voz precisa ter eco. Por esse motivo, deve-se estar atento para que a
ação tenha credibilidade e para que a direção da empresa esteja capacitada para realizá-la. Quando isso não
contece, os efeitos do “cafezinho” ou “café da manhã” são extremamente negativos para a empresa.
Outra forma de contato direto, que também envolve o café, é uma ação na qual os funcionários são
estimulados a convidar a direção da empresa para fazer uma visita ao seu departamento ou área, durante uma
hora, para uma conversa direta. Neste caso, o grupo é homogênego e se prepara para receber o visitante.
Em outros casos, os dirigentes de empresas preferem realizar um grande café da manhã, com todos os funcio-
nários, o que não permite um contato tão direto. Isso acontece porque muitas empresas ainda não
amadureceram para a comunicação interna e, em função disso, preferem um nível menor de exposição. Neste
sentido, é importante lembrar que toda e qualquer pergunta feita por funcionários deve ser respondida
diretamente, sem rodeios.
Para alguns empresários, a opção correta é tomar café informalmente com seus empregados, uma prática de
gestão que consideram importante para motivá-los e estar próximo deles, em especial, da turma da base da
pirâmide.
Além da motivação, existem resultados palpáveis como contribuições práticas que são colhidas em forma de
idéias e soluções para pequenos problemas.

15.8 REUNIÕES-RELÂMPAGO
Sempre que houver uma grande notícia a ser dada aos funcionários, seja boa ou ruim, a direção pode realizar
reuniões urgentes no auditório ou em qualquer outro espaço da empresa, onde a informação possa ser
repassada a todos.
Esse tipo de reunião se adequa a situações em que a notícia não pode demorar para ser transmitida, sob pena
de tornar-se um boato ou um sofrimento para o público interno. São reuniões realizadas sem data marcada,
bastando ter havido um acontecimento capaz de mexer com a vida de quem trabalha na empresa.
Quando o sigilo impede que alguma notícia ou informação seja dada, o dirigente maior da empresa deve rea-
lizar a reunião-relâmpago e dizer: “Assim que eu puder falar, vocês serão os primeiros a saber”.

15.9 REUNIÕES DE LIDERANÇA COMPARTILHADA

Este é um outro formato interessante de reunião, pois reúne funcionários, chefes e chefes dos chefes,
acabando com “assuntos-tabu” dentro da empresa.
No início, é sempre muito difícil, pois as pessoas ficam bastante constrangidas, principalmente quando
existem muitos problemas enrustidos.
A direção da empresa precisa ter uma visão muito clara sobre seus objetivos e um perfeito domínio da
situação, para que esse tipo de reunião seja realmente benéfico.

16. VÍDEOS INFORMATIVOS E

MOTIVACIONAIS
Os vídeos empresariais são como uma movimentada minissérie. Em vez de tramas de paixão e mistério,
tratam de técnicas de vendas, estratégias para uma melhor prestação de serviços ou orientações sobre como
lidar positivamente com o estresse.
Utilizados para disseminação da cultura empresarial e para trabalhar as mais diversas técnicas,
complementando programas de treinamento que estão sendo desenvolvidos junto ao público interno, os
vídeos informativos e motivacionais cumprem um excelente papel.
Esse tipo de material é produzido por empresas especializadas, com base nos objetivos da empresa,
detalhando os procedimentos desejados e as normas específicas sobre a técnica abordada.
Além de contarem com um apresentador, os vídeos são ilustrados com cenas simuladas de situações vividas
dentro das empresas, mostrando problemas que podem surgir e apresentando soluções. Como instrumento de
comunicação interna, o vídeo tem o mérito de ser atraente e didático, garantindo a necessária assimilação do
conteúdo transmitido.
O vídeo motivacional possui as mesmas características do vídeo informativo, mas deve ser produzido de tal
forma que passe a fazer parte da memória afetiva de quem o assiste. Um exemplo de técnica que tem sido
amplamente utilizada pelas empresas é a escolha de cenas de filmes famosos como Forrest Gump, Pequeno
Buda ou Sociedade dos Poetas Mortos para ilustrar os conceitos que estão sendo trabalhados.
Comumente utilizado para lançamento de desafios, abertura de convenções ou encerramento de programas
internos, o vídeo motivacional não pode deixar de utilizar o ser humano e os demais elementos da natureza
para seduzir o público e repassar a mensagem desejada.
 17. TELE E VIDEOCONFERÊNCIAS
A teleconferência já é uma realidade para as grandes empresas há algum tempo. Através dela, é possível
distribuir a informação, ao mesmo tempo, para grupos de público interno que se encontram a quilômetros de
distância de onde está acontecendo o evento.
Hoje, no entanto, as empresas já começam a abrir mão da teleconferência para utilizar a videoconferência, um
dos mais recentes avanços da comunicação empresarial.
Utilizando uma tecnologia avançada, a videoconferência permite imagens de razoável qualidade das pessoas
em movimento. Se for necessária uma cópia em cores de uma transparência, por exemplo, ela é transmitida de
terminal para terminal. A qualquer momento, o diálogo pode ser complementado com relatórios, cópias de
gráficos e ilustrações. Em resumo, as pessoas podem se ver e se sentir mais próximas.
Mais do que outros recursos audiovisuais do passado, a videoconferência tem imenso potencial na educação.
Num futuro próximo, com uma rede de telecomunicações mais moderna e mais bem-distribuída em todo o
Brasil, todos os recursos da multimídia poderão ser utilizados por empresas de todos os portes.

18. PALESTRAS INTERNAS

As empresas devem incentivar seus executivos a realizar palestras internas, dividindo com as pessoas que
ocupam cargos mais baixos todos os conhecimentos que adquirem em programas de treinamento dos quais
participam.
Caso não haja a disponibilidade para a palestra, o executivo pode encontrar outras formas de repassar aquilo
que aprendeu. Isso pode acontecer por escrito, por e-mail, etc.
O importante é que aconteça a democratização do conhecimento e não apenas da informação. Quando uma
empresa tem o seu foco no aprendizado contínuo, o repasse de conhecimentos adquiridos deve ser uma
constante.

19. CLUBES DE LEITURA

Uma empresa que premia o aprendizado contínuo deve desenvolver ações que incentivem os seus
funcionários à leitura de livros, principalmente sobre áreas técnicas, da administração e do comportamento.
Para isso, podem ser criados clubes de leitura para que os funcionários participem. Os clubes de leitura
permitem que vários livros sejam lidos num curto espaço de tempo, pois os capítulos são divididos entre os
integrantes do grupo.
Nas reuniões semanais, as pessoas apresentam os capítulos que escolheram, dividindo com todos aquilo que
absorveram.
Os livros podem ser propostos e comprados pela empresa, num incentivo a esse tipo de atividade.
Outra ação na mesma linha chama-se “O Livro do Presidente”. O dirigente maior da empresa escolhe um
livro para ler e, depois que termina, recomenda-o aos seus executivos, dizendo por que considera importante o
seu conteúdo.

20. GRIFE INTERNA

Camisetas, moletons, bonés, botons, sacolas de viagem, adesivos para carro, chaveiros e uma variedade de
artigos são itens que fazem parte da grife interna de uma empresa.
Essa grife pode utilizar a marca e o slogan do programa de endomarketing ou ter uma marca própria, desde
que reflita o sentimento do público interno em relação ao futuro, seus sonhos e expectativas.
A grife tem que ser alegre, moderna e viva, a fim de que todos queiram usá-la nos finais de semana e em seus
momentos de lazer.
Da mesma forma, uma grife pode ser utilizada para identificar os representantes de uma empresa em
acontecimentos externos como feiras e outros eventos.
Para que a empresa não precise arcar com todos os custos de uma grife, esse esforço pode ser feito em conjun-
to com a associação ou clube de funcionários. Neste caso, a empresa cria e lança a grife dando uma camiseta a
cada pessoa. Os demais itens da grife são comercializados pela entidade social.
 21. INTERVENÇÕES TEATRAIS
Conceitos, princípios, valores e até mesmo técnicas podem ser repassadas através de pequenas intervenções
teatrais. Esquetes, estátuas vivas no meio do ambiente de trabalho, telegramas também ao vivo para
comemorar determinadas datas ou situações, tudo isso pode mudar o clima interno e fazer com que as pessoas
parem para receber uma nova mensagem ou ser sensibilizadas para um novo fator.
Cada vez mais os grupos de teatro têm sido utilizados em programas de endomarketing onde a criatividade é
uma coisa presente. São profissionais que utilizam as suas horas vagas para criar e desenvolver esquetes e
figurinos de acordo com as necessidades de cada empresa, sem que para isso seja necessário um grande
investimento financeiro.
Em algumas empresas mais evoluídas neste assunto, os artistas são os próprios funcionários que se reúnem,
criam, ensaiam e apresentam situações da sua vida na empresa, com o objetivo de estabelecerem diferentes
percepções sobre um mesmo tema.

22. MENSAGENS VIRTUAIS

O visor de descanso dos computadores da empresa pode ter a marca e o slogan do programa de
endomarketing. Da mesma forma, a figura pode estar presente em situações que o funcionário nem imagina
encontrar como, por exemplo, numa projeção no chão da porta de entrada da empresa, dizendo: “Você está
entrando em um novo tempo”.
Existem empresas nas quais, enquanto o funcionário está esperando na fila do restaurante, com a bandeja na
mão, enxerga mensagens luminosas referentes a uma determinada campanha interna de segurança no trabalho
ou de qualidade total.
As mensagens virtuais têm um efeito muito positivo no que se refere à assimilação por parte do funcionário,
pois atingem o consciente e o inconsciente.

23. VALORIZAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS

A valorização de funcionários pode se dar em diversos níveis. Para o público da parte de cima da pirâmide
organizacional, a categoria mais utilizada é o mérito profissional que tem como recompensa prêmios em
dinheiro e promoções.
Para os funcionários mais comuns, a valorização geralmente se dá por tempo de empresa. Essa categoria tem
sido bastante questionada e deixou de ser contemplada pelas organizações mais modernas que não valorizam,
hoje, o tempo de casa.
No entanto, existem muitas empresas que ainda realizam as premiações por cinco, dez, vinte e trinta anos de
trabalho, reconhecendo, nos seus funcionários mais antigos, a sabedoria e a história empresarial. O alfinete
em ouro, com a marca da empresa, tem sido substituído por relógios, agendas eletrônicas, computadores
portáteis e outras inovações do mundo tecnológico, o que revigorou um pouco esse tipo de procedimento.
Em outros casos, os funcionários são valorizados e distinguidos por serviços prestados à comunidade interna e
externa, o que costuma ser representado num troféu, página inteira no jornal interno e outros prêmios.
Há, também, a premiação por momentos importantes da vida onde estão incluídos formaturas, casamentos e
nascimento de filhos. Neste caso, algumas empresas têm optado por cestas temáticas ou por presentes que
tenham a ver com o momento em si.
Existem, ainda, as empresas que fazem todo um esforço de valorização para funcionários que se aposentam. A
esses, determinadas empresas prestam homenagens e entregam prêmios em dinheiro ou presentes que possam
ser utilizados na nova vida, como, por exemplo, aparelhos de televisão, freezers e microondas.

24. AMBIENTAÇÃO
A ambientação das empresas tem os mais variados recursos de arquitetura e decoração. No entanto, algumas
empresas experimentaram decorar a sua área interna com fotografias do funcionário fazendo o produto ou
prestando o serviço e não se arrependeram. Isso humaniza a empresa, além de impressionar o público externo
que a visita.
 25. MEMÓRIA
Empresas que possuem muitos anos de atividades devem resgatar aspectos da sua história para que possam
ser observados e valorizados pelos funcionários. Neste contexto, os instrumentos são os mais variados e
incluem livros, exposição de quadros, de fotografias e até mesmo de produtos.
Trabalhar a memória da empresa envolve as pessoas e, principalmente, valoriza o elemento humano que dela
fez parte e que, hoje, pode estar aposentado ou falecido.
O reconhecimento da empresa às pessoas do passado impressiona os atuais funcionários, além de dar
sustentação a todo o discurso da direção quando se refere à valorização do homem.
É o estudo da história empresarial atuando como instrumento de gestão e contribuindo para resgatar a
memória do país e das comunidades onde a organização está instalada.

26. RÁDIO INTERNA

A rádio interna não é o mais eficaz dos instrumentos, pelo simples fato de que o aprendizado se dá apenas
12% pela audição.
Mesmo assim, é um instrumento bastante utilizado, havendo, inclusive, empresas especializadas em
programas internos de rádio.
Os funcionários, por sua vez, são afirmativos quando perguntados se gostam desse instrumento. A
popularidade da rádio interna, entre pessoas de todos os níveis, é indiscutível.
Isso acontece porque a música é capaz de afetar o comportamento das pessoas, contribuindo para um bom
clima organizacional.
Portanto, a rádio interna pode não ser muito eficaz em nível de informação, mas o é em nível de motivação.
Sobre o melhor formato para programas internos de rádio, podemos afirmar que as frases de efeito ou as
notícias curtas, intercalando a programação musical, podem produzir ótimos resultados, funcionando durante
o horário normal de trabalho.
Caso a empresa opte por programas mais pesados, com mensagens mais longas, discursos ou falas técnicas,
estes devem ser veiculados somente em intervalos de descanso ou no restaurante, durante o almoço.
A rádio interna, se bem utilizada, pode motivar pessoas para a participação em campanhas ou esforços
concentrados propostos pela empresa.
No entanto, para a sistematização e qualidade dos programas, é preciso uma assessoria especializada ou uma
equipe de profissionais que se dediquem integralmente a esse trabalho.
Ainda sobre rádio, existem empresas que, por estarem localizadas em pequenas comunidades, optam por
oferecer, aos seus funcionários, um programa diário na rádio local da cidade onde transmitem informações
internas e externas.

27. VIDEOJORNAL
O videojornal é um dos instrumentos de comunicação com o público interno que mais tem despertado a
atenção das grandes empresas, por ser capaz de acelerar a construção ou consolidação de uma determinada
cultura.
O interesse cada vez maior das pessoas por esse tipo de tecnologia, cujo acesso acontece via satélite,
associado ao fato de que proporciona um ótimo nível de aprendizado, faz dessa mídia o alvo das empresas que
já evoluíram no seu marketing interno a partir de instrumentos escritos.
No entanto, esse mecanismo é bem mais complexo do que parece e tem se revelado ineficiente em muitas
empresas que não estão preparadas para a sua implementação e, principalmente, para a sua manutenção.
O insucesso, na maior parte das vezes, é decorrente do fato de que o interesse dos funcionários tende a cair, a
cada programa, se não forem feitos os ajustes necessários.
Além de um trabalho profissional, é preciso um processo de pesquisa constante, a exemplo do que as
emissoras de televisão fazem em relação a novelas, para adaptação de roteiro e conteúdo, a fim de que não
perca o nível de motivação desejado.
Ao mesmo tempo, é preciso que o seu lançamento seja antecedido de um levantamento sobre os assuntos que
mais interessam e que serão capazes de emocionar o público interno.
O primeiro passo, depois desse levantamento, é verificar o nível das competências internas para estabelecer e
sustentar a questão editorial dos programas, pois um dos principais responsáveis pelo fracasso desse
instrumento é exatamente a falta de conteúdo.
Outra preocupação deve ser a definição do horário do programa, que precisa ser feita de acordo com o
funcionamento operacional da empresa e com o relógio biológico da maioria dos funcionários, o que significa
que nem sempre o início da manhã é a melhor opção.
Um projeto-piloto é indispensável para que a equipe de produção, acompanhada da direção da empresa, possa
analisar o desenho do programa, comparando-o com os objetivos pelos quais ele foi desenvolvido.
A partir daí, a tática mais adequada é o lançamento de dois módulos por mês, de forma a resguardar o
programa de um desgaste precoce e, então, fazê-lo crescer progressivamente. Assim como a rádio interna, se
não houver uma equipe de produção full-time especializada em TV, programas semanais tendem a não se
sustentar.
Da mesma forma, a educação pela televisão somente se dá a partir de uma linguagem moderna e da
participação do elemento humano, no caso o próprio funcionário da empresa. Quadros que mostram
funcionários são, sem dúvida alguma, os preferidos do público interno.
É indispensável, também, a criação constante de vinhetas e a geração de fatos e acontecimentos capazes de
gerar a concentração das pessoas e de permitir a agilidade e o dinamismo visual que um instrumento como
este necessita.
Outra estratégia decisiva para o sucesso do videojornal é a proteção que deve ser feita em relação à imagem
do presidente da empresa. Sua entrada nos programas deve ser amplamente estudada, planejada e
resguardada. Quem não tem o domínio das técnicas de apresentação em vídeo pode conseguir resultados
muito negativos.
O ideal são dois tipos de programas que dão lugar, um ao outro, de acordo com a situação:

• videojornal semanal, quinzenal ou mensal com quadros definidos;

• vídeos-relâmpago, com comunicações rápidas sobre determinações e mudanças internas,

como estoque, novos produtos, política de preços, condições de pagamento, etc., no caso de
uma empresa de varejo.
Ambos os modelos, no nosso entender, devem contar com um âncora, que conduzirá o programa e chamará
para as matérias. Além do âncora, o programa deve ter, também, um repórter responsável por criar um clima
descontraído nas entrevistas e reportagens externas.
Além disso, deve ser usado o recurso de um narrador em off para textos das reportagens mais emotivas.
O circuito interno de televisão é, sem dúvida alguma, um canal de comunicação interna extremamente
completo. O videojornal, no entanto, possui um alto custo de produção, além de necessitar de profissionais
com conhecimentos específicos.

28. CORREIO ELETRÔNICO

A princípio, o computador ficava sozinho, num canto, sem que fosse permitido o acesso às pessoas que não
tivessem maiores conhecimentos sobre o assunto. Com o passar do tempo, descobriu-se que os computadores
precisavam falar entre si e dezenas de computadores foram ligados por meio de redes locais. Hoje, um único
funcionário se comunica com muitos outros ao mesmo tempo, e uma pessoa que ocupa cargo de chefia pode,
de uma só vez, passar uma orientação a todos os seus subordinados.
Neste momento em que as redes telefônicas passam de analógicas para digitais, tudo fica ainda mais fácil para
interligar computadores, e os programas para comunicação interna e interpessoal nas empresas serão cada vez
mais disponíveis e diferenciados.
Dentro desse contexto, o correio eletrônico vem tornando-se quase que imprescindível e inevitável na
comunicação entre pessoas, além de contribuir decisivamente para a comunicação entre a organização e seus
funcionários.
Alguns empresários acreditam que esse tipo de sistema é suficiente e substitui todos os outros esforços aqui
comentados.
No nosso entender, ele pode ser suficiente em nível de comunicação entre pessoas, mas não em nível de endo-
marketing, ou seja, comunicação entre empresa e funcionários, pelos simples fato de que não se utiliza dos
apelos motivacionais necessários para um bom clima organizacional.
Estamos falando da ausência de figuras, formas e cores, tão necessárias para que a informação incorpore a
memória afetiva do público interno, persuadindo-o através da emoção. No correio eletrônico, a informação é
repassada de forma escrita, sem maiores cuidados na sua redação e sem recursos visuais.

29. INTRANET
Depois que os computadores se ligaram, foi a vez da Internet ligá-los à maior rede de computadores do
mundo, fato que já chegou a ser comparado com o surgimento da escrita.
O advento da Internet trouxe consigo a idéia da Intranet, um sistema interno de dados que permite às pessoas
o acesso rápido às mais diversas informações sobre a empresa na qual trabalham.
A Intranet é o que existe de mais recente em nível de comunicação interna, pois permite o marketing para
dentro no verdadeiro sentido da expressão, quando um departamento ou área específica pode divulgar ao
restante da empresa aquilo que está fazendo, os resultados que vem obtendo e o que pretende implementar em
nível de melhorias, além de informações de mercado.
Afinal, se o conhecimento é o maior capital de uma empresa, por que os funcionários não compartilham os
conhecimentos que detêm individualmente, impedindo a busca de uma mesma informação por dois
departamentos diferentes?
A Xerox do Brasil avalia que o uso de papel no mundo dobra a cada três anos e quatro meses. Um escritório
padrão, segundo a consultoria Coopers & Lybrand, convive com:

• 19 cópias de um mesmo documento;

• perda de um em cada 20 documentos;

• gasto de 120 dólares, em média, para encontrar um documento guardado incorretamente;

• gasto de 250 dólares, em média, para recriar um documento perdido;

• quatro semanas por ano gastas por cada executivo na procura de informações e documentos.
Isso deve se tornar cada vez mais grave, se levarmos em consideração o volume das informações geradas nos
dias de hoje.
Três tecnologias têm contribuído para tirar da informação dispersa o conhecimento produtivo. A primeira está
sendo comentada e é considerada um importante instrumento de comunicação interna, é a Intranet. A segunda
são os novos softwares para trabalho em grupo. A terceira é a progressiva digitalização de documentos que
torna as informações acessíveis de/para qualquer lugar.
Tudo isso poderá convergir, trazendo ganhos em produtividade para as empresas preocupadas em gerenciar o
conhecimento que possuem.
Analisando sob outro enfoque, a Internet trouxe uma poluição sonora e visual dispersa, de onde os
profissionais devem peneirar as informacões que lhe interessam para criar oportunidades de negócio. As
Intranets são práticas aliadas nesta tarefa, pois podem centralizar e fornecer aos funcionários de uma empresa
as informações consideradas importantes, além de serviços especiais que levam em conta suas necessidades
específicas.
De uma certa forma, as Intranets podem ser consideradas Internets em miniatura, podendo oferecer muitos
dos serviços encontrados na rede de forma eficiente e adaptada à realidade local.
Uma Intranet bem implantada e bem utilizada deve envolver todos os funcionários de uma mesma empresa,
possibilitando a troca de conhecimentos profissionais e até pessoais, numa aproximação entre pessoas de
todos os níveis.
Aliada à Extranet, que conecta os funcionários aos clientes da empresa, a Intranet representa toda uma
mudança cultural que faz das empresas organismos sintonizados com os seus diversos públicos. As empresas
que ainda não despertaram para esses instrumentos, com certeza, ficarão para trás.

30. CLIPPING ELETRÔNICO

Além do acesso a dados sobre a empresa, a Intranet permite o clipping eletrônico, onde são disponibilizadas
diariamente todas as informações de interesse da empresa e de seus funcionários, publicadas nos meios de
comunicação social da cidade, da região e do país.
Existem empresas que, além do clipping eletrônico, divulgam uma espécie de “cenário” sobre os segmentos
da economia nos quais atua, fazendo comparações, analisando dados da concorrência e perspectivas em nível
de mercado.

31. TV A CABO
A TV por assinatura cresce em ritmo impressionante no Brasil. Em cinco anos o país saiu do zero e chegou a
2,5 milhões de assinantes domiciliares.
Mas dentro de pouco tempo a TV a cabo não estará transmitindo apenas filmes e programas de entretenimento
nos domicílios, pois algumas empresas já pensam na sua utilização em programas de comunicação interna.
A idéia é que as empresas, principalmente aquelas que possuem os seus funcionários morando numa mesma
comunidade, tenham um sistema de TV a cabo que possa transmitir, em horário noturno, programas de
treinamento e informações organizacionais.
A pergunta que fica é se as pessoas vão trocar, no seu horário de descanso e lazer, a novela das 20 horas, o
programa de auditório ou o filme por um programa de treinamento.
Ao mesmo tempo, questiona-se o alto custo de um instrumento como esse, uma vez que o mesmo conteúdo
pode ser repassado de outras maneiras, se não com o mesmo resultado, pelo menos com um índice satisfatório
de absorção.
O universo de instrumentos que podem ser criados para fazer fluir a informação dentro de uma empresa e
motivar as pessoas é infinito.
Neste capítulo, elencamos as principais linhas hoje utilizadas. Dentro desses microuniversos compostos por
idéias de aproveitamento de espaços para a criação de canais de comunicação interna, muito pode ser feito em
nível de instrumentos.
Uma atividade interessante que pode se tornar um hábito para profissionais de Comunicação Social, Recursos
Humanos ou gestores em geral, é observar as empresas, da recepção ao toalete. Ao fazer isso, será possível
perceber claramente que algumas empresas possuem vida e outras não, algumas são coloridas e outras não e,
principalmente, algumas nos energizam ao entrar, enquanto outras nos retiram energia.
É neste momento que sentimos “na pele” a importância da comunicação interna bem-feita.
 O PROCESSO CRIATIVO

Para escrever sobre o processo criativo em si, quando se trabalha um programa de

endomarketing, ninguém melhor do que o criador Alexandre Assumpção. Trabalhamos
juntos na divisão institucional da Agência Escala Comunicação & Marketing, em Porto
Alegre, RS. Sua experiência com a comunicação institucional interna é das melhores. O texto
deste capítulo é dele.
Recentemente, perguntaram a Warren Buffet, megainvestidor mundial, qual era o segredo para uma empresa
ser vencedora. A resposta dele foi que esta empresa precisava ser amada pelos consumidores e também pelos
funcionários que nela trabalham. Parece simples, mas não é. Muitas vezes acontece o contrário.
Quando a criação de uma agência de propaganda é chamada para fazer um trabalho de endomarketing, sabe
que, na maior parte das vezes, o estado de ânimo dos funcionários é crítico, e reverter esse quadro é bastante
difícil.
A primeira dificuldade é superar as imagens de cartazes e frases vistas em centenas de empresas que, quase
sem exceção, agridem a inteligência dos funcionários, tratando-os como crianças, em uma linguagem
“especial”, extremamente óbvia e repetitiva, sem nenhum atrativo ou conexão com o momento daquela
empresa.
Superada essa etapa, o que os criadores dificilmente conseguem, até porque a tentação de fazer algo comum e
não se incomodar é muito forte, iniciam-se as etapas do processo criativo, que podem ser respeitadas ou não,
de acordo com o sistema de cada criador e o tempo que ele dispõe para realizar o trabalho.
Em seguida, começa a etapa de preparação, ou acumulação de dados, visando tornar familiar todos os
aspectos referentes ao cliente, além de informações que possam colaborar na resolução do problema, embora
algumas delas não pareçam ter relação direta com o assunto. Nesta etapa, lê-se muito, esgotam-se todos os
referenciais pertinentes e acessam-se todos os meios de informação disponíveis que possam acrescentar
alguma coisa ao processo. É como uma progressão do caos para a ordem, onde vai se focando, aos poucos, o
resultado final.
Quando há tempo, entra o processo de incubação, que, segundo psicólogos, se desenvolve mais no plano do
inconsciente. A incubação vem da acumulação de dados conscientes, onde a mente começa a trabalhar
sozinha. É preciso “descansar” o problema, para que a mente descubra uma ou mais saídas para a situação a
ela exposta.
Em seguida, inicia-se um brainstorm, que pode ser individual ou coletivo, quando o problema e possíveis
soluções a ele são colocadas no papel, livremente, sem qualquer freio ou senso crítico. A seleção da qualidade
dessas idéias será feita mais tarde.
Iniciado o brainstorm, que pode ser feito entre duas, três ou mais pessoas, colocam-se as idéias sem ser
criticado por ninguém. Nesta etapa, surgem idéias boas, más, alucinadas, ridículas, brilhantes... Todas são
igualmente anotadas e comentadas uma por uma. Às vezes, apenas uma palavra ou pedaço de frase falada por
um dos integrantes do grupo dispara na cabeça do outro a grande idéia.
A solução acontece como uma espécie de iluminação, em que todos os dados conscientes se unem ao
processo inconsciente da incubação e começam a surgir insights que vão compondo a idéia rapidamente. É
claro que a solução também pode ser obtida através de um raciocínio totalmente lógico e construído através
da experiência do criador, mas a contribuição do inconsciente tem-se mostrado bem mais rica e abrangente
para a solução de problemas.
Independente do brainstorm, algumas idéias vêm quando o criador está desligado do assunto, se divertindo,
tomando banho ou fazendo compras. Uma simples imagem “detona” na mente as idéias procuradas. Essas
são, geralmente, as melhores idéias, uma soma de informação, instinto, cultura, estímulo, conhecimentos de
marketing, do produto e do mercado, que geram a explosão.
Depois que as idéias (ou idéia) foram encontradas e são, na opinião dos criadores, satisfatórias para a
resolução do problema, inicia-se o processo de elaboração.
A partir das idéias coletadas, faz-se uma eliminação crítica na qual é escolhido um dos caminhos para o
desenvolvimento das peças que podem ser painéis, malas diretas, ações de integração, brindes, jogos ou outras
atrações aos funcionários da empresa. Também nesta etapa perde-se um bom tempo testando cores, imagens e
tipos de linguagens, “afinando” as idéias e os conceitos. É preciso fazer títulos, textos e layouts várias vezes
até atingir o melhor resultado.
Dependendo da campanha ou da idéia, podem ser desenvolvidos quase uma centena de títulos onde apenas
cinco ou seis serão aproveitados.
Em seguida, com as peças finalmente criadas, ainda em rascunho, faz-se uma verificação. É preciso
comprovar, para si mesmo e para os outros, que a idéia adotada como solução para o problema apresenta uma
solução de verdade. Neste momento, os criadores discutem os usos e aplicações da idéia, aproveitamento, etc.
Por fim, apresentam-se as peças para outras pessoas que não participaram do processo criativo e que, por isso,
poderão descobrir falhas que não tenham sido percebidas até então.
Após todas essas etapas, a idéia é levada até o cliente e, se tudo estiver de acordo com a sua visão sobre o
problema, é aprovada. É claro que, quanto mais preparado e receptivo a novas idéias for o cliente, melhor
ficará a idéia quando colocada para os funcionários. Muitas vezes, uma comunicação interna “durinha” é
resultado de uma visão “durinha” do próprio cliente, que não aceita ousar e prefere aprovar o caminho menos
criativo.
O processo é esse aí. Mas e as idéias? Por onde procurar? A resposta é: em todo lugar. Toda imagem, texto,
informação pode virar uma grande idéia. A idéia em si se compõe, basicamente, de imaginação + memória,
podendo acontecer na forma de: proximidade, que existe entre duas imagens (ex.: avião lembra céu ou férias
ou negócios); semelhança, onde as imagens se sobrepõem (ex.: gato lembra tigre); sucessão (ex.: trovão
lembra tempestade); ou contraste (ex: preto lembra branco). Essas associações, com atualização para os
tempos atuais, foram estabelecidas na Grécia antiga e são válidas até hoje, podendo ser conscientes ou não.
O importante é não subestimar a inteligência das pessoas. Cartazes como “Não corra, ande” podem até passar
a mensagem desejada, mas as pessoas só lêem uma vez e a esquecem minutos depois. Se essa mesma
mensagem for colocada de outra forma, com humor, uma ilustração ou foto colorida, ou mesmo um dado
importante sobre acidentes de trabalho, fará com que a mensagem seja armazenada, além de a pessoa sentir
que alguém pensou nela e não simplesmente reproduziu uma frase padrão numa máquina copiadora.

Atualmente, as campanhas de propaganda de massa são aprovadas por várias pessoas, muitas delas
despreparadas para posicionarem-se a respeito de um assunto que, embora baseado em técnicas e estratégias,
muitas vezes é insight de pura emoção.

Quando acontece de a aprovação ser feita por vários executivos, ninguém quer ficar mal com ninguém, o que
acaba por gerar um consenso geral de aprovação, muitas vezes retirando as partes mais polêmicas que são,
justamente, os diferenciais ousados da idéia.

O resultado disso pode ser uma campanha morna, que atinge o consumidor em parte, provoca alguma venda
(não o desejado ou o esperado), mas fazer o que, perguntam os executivos, se os criadores não conseguiram
desenvolver uma campanha mais ousada?

O sentimento com relação a idéias para campanhas de endomarketing é exatamente o contrário: é possível
fazer coisas muito mais divertidas, criativas e interessantes do que quando se trabalha com grandes verbas,
públicos pesquisados e estratégias fechadas, pelo simples fato de que não envolve muito dinheiro, atinge um
número restrito de pessoas e, geralmente, quem aprova a campanha são profissionais das áreas de Comuni-
cação Social e de Recursos Humanos, que pesquisam o clima organizacional e conhecem os anseios do
público interno.

O resultado é imediato já no primeiro dia em que a campanha de endomarketing é lançada. Os funcionários

comentam o lançamento, riem lendo os cartazes e painéis, querem participar dos concursos; enfim, a empresa
passa a ser contagiada com o bom humor e a inteligência da campanha.

Mas quando se pergunta o que realmente é preciso para ser criativo, respondo que é ser feliz, manter-se feliz,
aproveitar a vida, ler, viajar, conhecer pessoas interessantes. Da tristeza ou insatisfação só saem idéias tristes,
sisudas, rançosas. Saem fórmulas cansadas, repetidas, com olheiras. Saem títulos duros que machucam os
olhos e ofendem a inteligência das pessoas que, por sinal, é bem superior à média do que é feito em
propaganda no momento.
Realmente, como dizem por aí, o sucesso, hoje em dia, é ser feliz. E cada vez mais encontrar a felicidade não
passa por ter dinheiro, embora ele seja importante, claro. Quantas pessoas felizes ganham muito pouco,
enquanto donos de empresas morrem de infarto com apenas 40 anos?
É preciso, portanto, passar uma mensagem positiva na comunicação interna, divulgar uma intenção de
renovação, de felicidade da empresa e seus diretores em relação aos funcionários.
Toda essa busca da felicidade, seja nas empresas ou fora delas, não saiu do nada. É fim de século, início de
um novo tempo que, acredita-se, será melhor do que este. As pessoas repensam suas vidas e querem mais.
Para quem ainda tem dúvidas sobre esta nova realidade, basta lembrar aquela moça que surgiu no auge da
década de 80 dizendo que este era um mundo material e que ela era uma garota material.
Onde ela está agora?
Como todo mundo sabe, Madonna está mais madura, mais centrada, feliz, com uma filha no colo e cantando,
em seu último CD, “nada é realmente importante, amor é o que realmente precisamos, tudo que eu dou de
bom para você, volta para mim...”. Seu novo CD já vendeu oito milhões de cópias. Madonna é feliz.
 AS AÇÕES COMPLEMENTARES

As empresas visionárias têm uma característica muito peculiar: nunca se sabe o que
será delas, mas é certo que continuarão a existir porque possuem mais do que simplesmente
boas idéias. São empresas que não concentram os seus esforços apenas na comunicação
mercadológica e trabalham a sua imagem de marca interna e externamente associando o
marketing interno ao marketing cultural, social e comunitário.
 1. MARKETING DE BENEFÍCIOS
Quando um executivo de alto escalão recebe um carro por ano da empresa na qual trabalha, fica muito feliz e
agradecido no primeiro momento. A cada final de ano, quando a empresa troca o seu carro usado por um
novo, ele também reconhece o benefício nas duas primeiras edições. A partir da terceira, ele se acostuma e
começa a pensar que a empresa não está fazendo mais do que a sua obrigação.
Isso acontece porque a maior parte das empresas não trabalha o conceito de “salário indireto” e não se
preocupa em fazer o marketing dos benefícios aos quais os seus funcionários têm direito.
Mas como fazer o marketing de benefícios? É simples. Basta utilizar todos os instrumentos de comunicação
interna já citados para trabalhar a informação sobre o que a empresa faz pelo funcionário, além de pagar o seu
salário.
Algumas empresas editam pequenas cartilhas de benefícios, nas quais todos os esforços, incluindo quadras de
esportes, programas de treinamento, viagens de estudo, creches para os filhos dos funcionários, enfim, tudo é
apresentado, explicado e, principalmente, quantificado.
O funcionário precisa saber o que a empresa faz por ele, e ser lembrado constantemente disso.
A assistência médica e hospitalar, por exemplo, requer um instrumento específico para a sua divulgação.
Nele, a empresa pode colocar um quadro ou gráfico para ser preenchido pelo próprio funcionário, com os
dados sobre quantas vezes utilizou médico, exames e hospitalização. Ao final de um determinado período,
fazendo uma análise das informações, o próprio funcionário dar-se-á conta do tamanho do benefício recebido.
Dentro desse contexto, existe hoje o balanço social, que é a maior ação desenvolvida por uma empresa no
sentido de prestar contas, aos funcionários e à comunidade como um todo, sobre o montante gasto com
benefícios.

1.1 BALANÇO SOCIAL

Estamos muito próximos da avaliação social das empresas regulamentada por lei. A idéia é dar ao público em
geral acesso a indicadores de relacionamento da empresa com seus funcionários, com a comunidade, além do
trabalho que desenvolve para a preservação ambiental.
A elaboração e a divulgação do balanço social conferem visibilidade à atuação das empresas nesses aspectos,
o que deverá incentivá-las a apresentarem mais benefícios para os seus funcionários, a investir na comunidade
em que estão instaladas e a preocuparem-se com a questão ecológica, exercendo o seu verdadeiro papel
social.
O projeto de lei que obriga as empresas a elaborarem todos os anos um balanço social coloca que nele
deverão constar o faturamento bruto, o lucro, dados sobre os funcionários (contratações e demissões), valor de
encargos sociais e tributos pagos, gastos com alimentação, educação, saúde e segurança dos funcionários,
entre outros. Também serão abordadas questões relativas à mulher, como por exemplo a sua participação no
quadro funcional, quantas ocupam cargos de chefia, etc. Outro aspecto contemplado refere-se a quantos
trabalhadores portadores de deficiência fisica são funcionários da empresa. No item ecologia, a proposta
prevê a publicação sobre gastos com reflorestamento, despoluição e conservação do meio ambiente.
Algumas grandes empresas já atuam neste sentido, publicando o seu balanço social das mais diversas formas.
No início, houve aquelas que divulgaram os dados apenas ao público externo, esquecendo que os maiores
interessados nas informações são os funcionários.
Houve, também, algumas empresas que o fizeram apenas para funcionários, divulgando os dados através de
relatórios, folders e até mesmo cartazes.
Hoje, já se podem observar algumas empresas divulgando o seu balanço social em páginas inteiras de grandes
jornais, muito mais preocupados em reforçar a sua imagem para a comunidade empresarial e, a partir daí,
conquistar o apreço por parte de toda a população.
Para algumas autoridades e profissionais envolvidos com o tema, o Balanço Social não precisa ser
compulsório. Segundo eles, uma legislação pode ser universal e não obrigatória, traduzindo-se em incentivos
para aqueles que a cumprem.
A idéia é que esses dados sejam processados por um instituto que fará a montagem de um ranking, cujo
resultado será divulgado nacionalmente e conferirá um selo à empresa.
Independente de legislação, cresce cada vez mais o número de empresas preocupadas em colocar para fora
aquilo que fazem de bom dentro da empresa. Neste sentido, os relatórios em que os dados são publicados vêm
ganhando cada vez mais destaque enquanto peças gráficas. São instrumentos ilustrados com fotografias de
funcionários interagindo uns com os outros, de filhos dos funcionários numa atividade qualquer na empresa,
de animais de reservas ambientais, enfim, elementos utilizados para fazer, desse tipo de material, exemplos de
beleza e conteúdo.
A empresa cidadã publica o seu balanço social, mesmo que os dados que possui em relação a benefícios não
sejam os mais impressionantes. Esse processo, no Brasil, está apenas começando e precisa da coragem das
empresas em expor aquilo que fazem, por menor que seja, servindo de exemplo às demais.
Por último, é recomendável salientar que existem benefícios que se confundem com incentivos, como, por
exemplo, uma empresa oferecer 50% de reembolso nas despesas com cursos universitários de graduação e
pós-graduação.
Há empresários que dizem que “nunca, rigorosamente nunca, consegue-se fazer o suficiente pelas pessoas”.
No entanto, existem empresas fazendo muito pouco e, com esse pouco, conseguindo muito.
O ideal, que vem sendo perseguido por muitas empresas, é uma política salarial no topo ou acima da média
de mercado, além de uma agressiva remuneração variável ou um programa de distribuição de ações.
Em relação a benefícios, o ideal é oferecer um pacote bem atraente, que atinja a todos os funcionários. O
plano de saúde deve cobrir despesas odontológicas e de dependências químicas. O plano de aposentadoria,
para ser ideal, precisa ser bancado totalmente pela empresa (poucas têm essa política). De qualquer forma, se
a empresa contribuir com o mesmo montante que o funcionário, já está oferecendo um bom plano.
Além disso, é muito bom que a empresa tenha uma política de reembolso de estudos que cubra cursos
convencionais e de idiomas. Caso essa política inclua os filhos dos funcionários, a empresa será realmente
“ideal”.
Os benefícios podem ser muitos, incluindo, inclusive, o investimento em novos equipamentos, tecnologia de
ponta, pesquisas e desenvolvimento de novos processos que possam facilitar o trabalho.
O caminho do futuro, em matéria de inovação, não se restringe a máquinas. A qualidade de vida é um fator
que vem sendo cada vez mais considerado. As empresas de ponta ajudam os funcionários a equilibrar, de
várias maneiras, a vida profissional e familiar. Constroem creches em suas dependências, adotam horários
flexíveis, munem as pessoas de equipamentos para que trabalhem à distância e dão folga nos dias úteis a
quem viaja a trabalho nos finais de semana.
Para combater o estresse dos empregados, empresas montam academias de ginástica dentro da sua estrutura
física ou colocam um treinador para exercitar o pessoal do chão de fábrica.
Mas um ambiente de trabalho saudável se constrói também fora do expediente, oferecendo aos funcionários
oportunidades de integração, lazer, recreação e prática de esportes.
O mundo dos benefícios é infinito e não se pode ignorar o grande número de pesquisas que provam que boas
práticas de recursos humanos resultam em mais lucros.
Nos últimos anos, caiu por terra a crença de que não há ligação entre ser um bom empregador e ganhar muito
dinheiro. Cada vez mais as evidências demonstram que as melhores empresas para se trabalhar são as que têm
mais sucesso.
Quanto melhor é o ambiente de trabalho, maior é a capacidade de inovação. Num mundo competitivo, isso
pode ser a diferença entre o sucesso e o fracasso.

2. MARKETING DE INCENTIVOS
As empresas precisam abandonar a idéia de que programas internos são geradores de custos. Quando se trata
de programas internos ligados a incentivos, por exemplo, são importantes geradores de receita.
A motivação é decorrente do incentivo e este pode acontecer das mais diversas formas. Os programas de
incentivos à produtividade, à melhoria do atendimento ao público e ao aumento de vendas são os mais
utilizados e têm na sua concepção idéias extremamente criativas.
Em relação a prêmios, não existem muitas novidades. Em primeiro lugar é preciso saber o que as pessoas
desejam ganhar e, acreditem, não são viagens e estadias em grandes hotéis. Isso acontece porque, na sua
grande maioria, as pessoas têm compromissos familiares que as impedem de usufruir desse tipo de premiação.
Em pesquisa feita recentemente por uma grande empresa, foi constatado que aquilo que os funcionários mais
desejam ganhar é “dinheiro” ou “automóvel”. A partir daí, é a vez dos eletrodomésticos, começando pela
televisão (quem tem uma quer ter duas; quem tem duas quer ter três e, assim, sucessivamente). Continuando,
o segundo da lista é o microondas (sonho de consumo da classe média baixa) e, por último, o freezer.
Bicicletas, relógios, canetas, troféus e muitos outros prêmios que não possuem durabilidade foram
completamente descartados pelo público que participou dessa pesquisa.
Apesar desses dados sobre a preferência do público em relação a prêmios, sabe-se que a ordem é inversa no
que se refere ao tempo de permanência na memória afetiva das pessoas.
As viagens são as campeãs, lembradas por oito anos, em média. Produtos como geladeira, televisão e cupons
como os que dão direito a serviços (aulas ou reformas da casa, por exemplo) ficam na mente por
aproximadamente quatro anos. Os prêmios em dinheiro são os que permanecem menos na memória dos
funcionários: um ano.
Existem também programas destinados à representantes de vendas que atuam em mercados afastados da sede
da empresa. A concepção desse tipo de programa deve ser diferenciada, fazendo com que a motivação não
seja decorrente de concursos demorados e de prêmios como carro e televisão.
Ao contrário, deve ser decorrente da valorização do representante de vendas, colocando-o em lugar de
destaque e mostrando o quanto o seu trabalho é importante para a empresa.
A estratégia utilizada deverá ser a da criação de um Clube denominado "Clube do Representante Especial". A
partir do momento em que o representante passar a fazer parte deste Clube, será surpreendido com uma série
de benefícios oferecidos pela empresa.
A idéia é de que o programa seja algo sempre novo para o representante, ou seja, a cada mês, o benefício será
igualmente diferenciado, de forma que pareça sempre desafiador.
Para isso, devem ser definidas metas mensais a serem atingidas (de acordo com a programação da empresa),
começando pela meta para inclusão no “Clube”. A partir daí, o representante passará a ser alvo de um
“tratamento especial” por parte da empresa.
Os instrumentos utilizados são:
• uma mala-direta de lançamento;
• um cartão para o “Representante Especial”;
• um boletim mensal, informando os benefícios do mês e enviando outras notícias de seu
interesse.
A mecânica do programa, embora simples, exige um esforço criativo mensal, a fim de que os benefícios não
venham a se restringir apenas no acréscimo da comissão de cada representante, embora este possa ser o carro-
chefe dos benefícios.
Assim, o programa deverá acontecer da seguinte forma:

1) O representante receberá uma mala-direta de lançamento do programa, convidando-o a

pertencer ao “Clube do Representante Especial”, com o esclarecimento sobre como isso pode
acontecer, a partir do momento em que se atinge uma determinada meta (a ser estipulada pela
empresa).

A meta, neste caso, é o fator mais importante, pois a clareza dessa informação garantirá os
itens necessários para a credibilidade do programa que são: ética e transparência da
informação.

2) Após atingir a meta, o representante receberá o seu cartão de integrante do Clube, com o
benefício que poderá ser usufruído já naquele mês.

3) A partir daí, o representante será alvo, todos os meses, de uma correspondência (boletim)
que divulgará o benefício do mês. Esse benefício poderá ser:
• um acréscimo na comissão;
• um superdesconto para aquisição de produtos da empresa;
• entradas para teatro ou show (2 pessoas);
• finais de semana em hotel (2 pessoas);
• kit praia ou kit campo;
• uma coleção de livros;
• uma coleção de CDs;
• passagens de avião (2 pessoas);
• jantares em restaurantes (2 pessoas), etc.
Após o fechamento das vendas de cada mês, atingida a meta estipulada (que poderá ser a mesma em todos os
períodos), a empresa enviará o benefício a que o representante tem direito como membro do Clube.
O boletim mensal fará a manutenção do programa, numa linguagem que desperte o desejo de vender mais
para receber o benefício.
É importante lembrar que o diferencial desse tipo de programa é exatamente a sua continuidade e a novidade
que representará a cada mês, o que fará com que ele permaneça vivo num período de até 3 anos.
Outro fator importante é que tanto a mala-direta inicial, quanto os boletins (que abordarão os benefícios),
devem ser muito simples e com uma linguagem muito clara, facilitando o entendimento e a participação. De
uma forma geral, os programas de incentivo que mais os funcionários se lembram de ter participado foram
exatamente os mais simples.
A manutenção do programa deve ser uma responsabilidade do boletim, que, no nosso entender, deverá ter um
formato diferenciado, sendo criativo, convidativo e agradável.
Além disso, uma pessoa, ou mais, da empresa deverá se responsabilizar pela determinação da meta e do
benefício de cada mês, pois o diferencial do programa está exatamente aí.
Outro fator importante é a atualização dos dados de cada representante, incluindo data de aniversário dele e de
sua família, pois o Clube deverá se relacionar com ele também através de cartões, mensagens de final de ano,
etc.
Além de um programa de incentivos, o que apresentamos pode ser um novo canal de comunicação da
empresa com seus representantes, dentro de um esforço de endomarketing que premia o relacionamento e a
fidelidade.
A verdade é que os programas de incentivo não podem ser desenvolvidos ao acaso nem pela improvisação.
Ao contrário, devem fazer parte de um contexto mercadológico estruturado a partir do planejamento global da
empresa.
Mesmo um programa de incentivos desenvolvido de forma emergencial deve estar amarrado ao planejamento
mercadológico, servindo para corrigir rumos e modificar estratégias que, porventura, estejam equivocadas.
Cada tipo de programa de incentivos tem um raciocínio e um acompanhamento diferenciado, cujo
encadeamento do processo deve se dar da seguinte forma:

• Estabelecimento de filosofia e políticas de incentivos.

• Criação do programa de incentivos propriamente dito, que deve ser emocional e,

principalmente, desafiador. Esse processo inclui a determinação dos seguintes fatores:
objetivos, segmento do público interno a ser atingido, estratégias, ferramentas, tema, formato,
mecânica, estratégia de divulgação, resultados e premiação.

• Facilidade de entendimento. As idéias devem ser explicadas no título do programa de

incentivos. Certamente os programas dos quais os funcionários mais lembram de ter
participado foram os mais simples.

• Duração de, no máximo, 60 dias. Os programas bons são curtos.

• Facilidade de participação. As pessoas precisam ter clareza sobre como concorrer.

• Diversão e descontração. Para o público interno, participar da ação tem que valer a pena.

• Criatividade. O programa tem que ser agradável, convidativo.

• Rentabilidade. O incentivo é para todos, portanto todos precisam ganhar: funcionários e

empresa.

• Divulgação. Adicionar mídia interna faz com que o programa de incentivos torne-se
memorável.

• História. É importante fazer a história do programa tirando fotos, filmando, anotando,

aprendendo com o programa.
Por mais qualificados que sejam os seus profissionais, a empresa não deve criar, planejar e implementar
programas de incentivos sozinha. Deve, sim, contratar empresas especializadas que, além de fazer bem feito,
emprestam todo um glamour ao projeto pela criatividade e experiência que possuem.
O esquema de comissões e prêmios, por sua vez, deve estar ligado não apenas à produtividade, mas também à
apresentação de novas idéias e à excelência do serviço.
Por último, vale lembrar que a chave para o sucesso de um programa de incentivos está no planejamento, na
ética, na transparência e na simplicidade do processo.
 2.1 PLANO DE PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS
Também uma forma de incentivar funcionários, os programas de participação nos resultados das empresas
têm influenciado, em muito, a vida de funcionários de todos os níveis.
Quando o ex-presidente da República Itamar Franco assinou a medida provisória da participação nos
resultados, no final de 1994, algumas empresas já faziam isso há algum tempo. Nessa época, a remuneração
variável, aquela que depende do resultado da pessoa e da empresa para ser paga, já chegava a 40% da
remuneração anual dos funcionários.
Apesar disso, entre muitos funcionários, a participação nos lucros da empresa ainda é uma idéia bastante
nova, que se tornou lei no início de 1995. Em janeiro de 1998, o Congresso Nacional deveria ter votado a
reedição do decreto-lei que obriga as empresas a criarem o plano de participação nos resultados, pois muitas
empresas estão esperando essa definição para incluir esse procedimento em suas políticas salariais.
No entanto, trata-se de um processo demorado que ainda será muito discutido, acreditam os profissionais de
Recursos Humanos.
Uma liminar concedida pelo Supremo Tribunal Federal obriga a participação dos sindicatos nas negociações
de elaboração desses planos. Como não existe uma solução definitiva, as empresas não querem correr o risco
de montar um plano sem a participação dos sindicatos e ter um retrabalho.
Assim, a participação nos lucros continua sendo uma questão presente nas rodadas de negociações entre
empresários e seus funcionários. Embora a discussão continue, os que adotaram o procedimento não se
arrependem.
O sistema de incentivo à produtividade adotado nas empresas mais avançadas assumiu tanta importância na
remuneração dos trabalhadores que muitas organizações têm ido além da distribuição dos dividendos.
Existem empresas que, além de distribuir os resultados, optam por uma parceria com os seus funcionários,
motivando-os para projetos internos. De acordo com o sucesso desses projetos, o público interno pode receber
até três salários adicionais por ano.
A participação nos resultados é, sem dúvida, um dos fatores que contribuem efetivamente para a melhoria
contínua da empresa, incentivando o desenvolvimento das pessoas e do negócio como um todo.
A seguir, algumas regras básicas que podem ajudar uma empresa a criar e implementar seu plano de
participação nos resultados:

• INSTITUIÇÃO
O plano deve ser instituído por decisão da direção da empresa, que se deve comprometer em explicar as
regras e os critérios de participação.

• PERÍODO
O período de duração do plano deve se dar de acordo com a atividade da empresa, podendo ser trimestral,
quadrimestral, semestral ou anual. O ideal é que o plano não tenha uma longa duração, o que diminui o grau
de envolvimento das pessoas.

• OBJETIVOS
Os objetivos devem ser individuais e por áreas, decididos pelos funcionários em reuniões com as suas chefias.
O objetivo da área deverá ser definido pelo grupo de funcionários que dela fazem parte, com base nos
objetivos do grupo, sob orientação e aprovação da direção.
O objetivo individual deverá ser definido por cada profissional, de acordo com as atividades de sua
competência e também com base nos objetivos e valores da empresa, sob a coordenação da sua chefia
imediata.

• AVALIAÇÃO MATRICIAL
A avaliação matricial é uma novidade em planos de participação nos resultados e deve ser feita por uma
comissão de avaliadores composta por um representante de cada área da empresa, sorteado um dia antes da
data da avaliação.
A matriz de avaliação deve ser preenchida com base em três critérios específicos, para os quais será dada uma
pontuação.
Essa avaliação tem como objetivo averiguar questões consideradas complementares e inerentes ao bom
desempenho profissional. Os critérios para isso podem ser os seguintes:

RELACIONAMENTO INTERPESSOAL, no qual serão avaliadas características como

disponibilidade, atenção, boa vontade e facilidade de relacionamento com outras áreas e com
funcionários de todos os níveis na empresa, dentro da visão de “cliente interno”.
 HABILIDADE PARA A FUNÇÃO QUE EXERCE, através da qual serão avaliadas
características técnicas e emocionais para o exercício da função e para o cargo que cada
funcionário ocupa dentro da empresa, incluindo também itens como formação, atualização e
aperfeiçoamento pessoal e profisisonal.

COMPROMETIMENTO COM A EMPRESA, avaliado com base nos princípios e valores da

empresa, levando em consideração características como capacidade, competência,
criatividade, coragem e coração.

• PONTUAÇÃO
Os objetivos por área e individual devem receber uma pontuação específica, cada um valendo determinado
percentual.
Para composição da pontuação da avaliação matricial, cada um dos três critérios receberá de 1 a 5 pontos, de
acordo com a percepção de cada avaliador.
O total da soma do resultado dos dois objetivos mais o resultado da avaliação matricial será a pontuação de
cada funcionário.
No caso de o faturamento da empresa não atingir o volume necessário para pagamento do prêmio, os pontos
obtidos por cada funcionário servirão como bônus para o próximo plano, valendo 50%, ou seja, haverá a soma
de pontos das duas edições e a divisão por dois para a obtenção do resultado final.

• AVALIAÇÃO GERAL
A avaliação do cumprimento dos objetivos de cada área deve ser feita pela direção da empresa.
A avaliação do cumprimento dos objetivos individuais de cada funcionário deve ser feita pela sua chefia
imediata.
A avaliação do cumprimento dos objetivos dos funcionários com cargo de direção deve ser feita pelo
conselho da empresa.
A avaliação matricial deve ser feita pelos integrantes da comissão de avaliadores, que preencherá os
formulários isoladamente e os entregará, num envelope lacrado, num prazo de três dias, à direção responsável
pelo plano.
Um plano bem feito é mais do que um instrumento de incentivo ao funcionário, pois, além de motivá-lo,
estimula o seu espírito aprendiz, proporcionando o conseqüente crescimento profissional.
Mas não são apenas os planos bem feitos que produzem esses resultados. Existem empresas que, na sua
simplicidade, distribuem lucros sem que, para isso, haja um regulamento. Para elas, basta alcançar um
determinado número de faturamento para que os funcionários ganhem a sua parte.
Há muito tempo, um empresário do setor industrial do Rio Grande do Sul divide os lucros da empresa com
seus funcionários, sem qualquer tipo de regra. Todos os anos, no dia 23 de dezembro, ele coloca um caixote
de madeira no meio da fábrica e, de cima dele, informa: “Nossa empresa faturou tanto neste ano. Isso
significa que vocês terão um (dois ou três) salários a mais de gratificação neste Natal”.
O ato descrito acima, hoje, faz parte da cultura dessa indústria. Todo o dia 23 de dezembro, os funcionários
esperam o momento em que o seu presidente subirá no caixote.
Quando questionado sobre a possibilidade de oficializar a divisão de lucros, divulgando e apresentando essa
ação de outra forma, o empresário respondeu que prefere continuar fazendo assim, pois acredita que esse é um
processo muito simples: “Se ganhamos mais, pagamos mais, se ganhamos menos, pagamos menos. Os nossos
funcionários entendem perfeitamente esse processo e acreditam na clareza e na honestidade das informações
que fornecemos”.
Neste caso, oficializar o programa seria estragá-lo, pois estaria interferindo em algo que já faz parte da cultura
da empresa e que está perfeitamente adaptado a sua realidade e à figura de seu presidente.
A verdade é que não importa a fórmula. O importante é que o programa tenha coerência com o jeito de ser da
empresa, da sua direção e dos seus funcionários.
 3. MARKETING SOCIAL E COMUNITÁRIO
Vale a pena para uma empresa fazer o bem? Certamente sim, e a recompensa pode ir bem além do sorriso de
um garoto carente. A empresa que tem uma participação comunitária consciente e generosa produz um
sentimento de orgulho muito grande em seus funcionários.
Hoje, qualidade, serviços, preços e estratégias de marketing de produto deixaram de ser diferenciais para as
empresas. Ou elas têm, ou estão mortas. É preciso fazer tudo isso e ainda conseguir a simpatia dos públicos
interno e externo e a identificação com a sua marca.
Talvez isso explique a preocupação das empresas em realizar programas de marketing social e comunitário.
Parece que os empresários estão finalmente adquirindo uma “cidadania empresarial”, na medida em que se
dão conta de que uma empresa não é apenas uma unidade econômica de produção e consumo e que o governo
não tem soluções para todos os problemas sociais.
A filantropia vem, portanto, se transformando numa poderosa vantagem competitiva para as empresas e seus
dirigentes, além dos resultados que representa para comunidades carentes. Neste caso, não basta fazer o bem,
é necessário mostrar como, quando e por que ele é feito.
Embora possa parecer heresia falar em fazer o bem e, ao mesmo tempo, esperar por resultados internos e
externos, a maioria dos empresários afirma que não é. Para eles, trata-se apenas de mais um tipo de relação
ganha-ganha. Afinal, em tempos em que governos diminuem de tamanho, as empresas podem desempenhar
um papel fundamental no desenvolvimento das pessoas e da comunidade.
A filantropia corporativa ainda é bastante incipiente no Brasil. Apesar de doarem cheques a orfanatos e
equipamentos a hospitais, ainda faltam estratégias, como se adonar de uma determinada causa e trabalhar por
ela.
O conceito de “franquia social”, por exemplo, ainda é pouco difundido e muitas empresas ainda estão
“querendo fazer alguma coisa”, mas não sabem como. É exatamente aí que entra a franquia social: uma ação
iniciada e mantida por uma determinada empresa, que pode ser desenvolvida com o mesmo know-how por
outras empresas. O benefício disso é exatamente o fato de a empresa poder realizar uma atividade com
orientação planejada e sem os riscos iniciais de qualquer projeto, como acontece em um sistema de franquia
normal.
Marketing social e comunitário não é promoção de vendas. É uma questão de postura e de valores de uma
corporação, por isso contribui para influenciar positivamente o comportamento do público interno.
As pessoas precisam ter orgulho das empresas nas quais trabalham para serem felizes.

4. MARKETING CULTURAL
“Uma coisa é um patrão que te paga o salário. Outra coisa é um patrão que te paga o salário e, junto, te dá um
ingresso para o teatro.” Com essa frase uma pessoa simples, operária numa metalúrgica, definiu o seu
sentimento em relação a uma ação estratégica de endomarketing: proporcionar cultura aos funcionários.
Além de todos os instrumentos educativos e culturais que podem ser utilizados em programas de endo-
marketing, como livros, filmes, peças teatrais, etc., existe também a possibilidade de, ao patrocinar um grande
evento cultural, a empresa proporcionar aos seus funcionários a oportunidade de assisti-lo. Isso pode não ter
muita importância para a empresa, mas tem um valor inestimável para o funcionário.
É comum, hoje, as empresas buscarem agregar valor a sua marca utilizando elementos e signos facilmente
aceitáveis pelo consumidor, de forma a não agredi-lo em seus momentos de lazer, através do marketing
cultural.
A partir da criação de leis de incentivo à cultura, parte da receita que as empresas pagavam em impostos está
sendo investida em produtos culturais, o que intensificou ainda mais a sua utilização. Atualmente, os
incentivos estão agindo como verdadeiros ímãs. Decorrente disso, acredita-se que as empresas vão descobrir o
poder real da quarta mídia: o patrocínio de eventos culturais.
A cultura tem sido uma importante ferramenta para alavancar qualquer tipo de marca, pois utiliza o prestígio
de um produto artístico como forma de conferir atributos positivos à imagem que possui.
No que se refere ao público interno, esse efeito é ainda maior. Com a interface correta feita pela visão
institucional, o artista, que é um fornecedor de comunicação criativa, popular e muitas vezes inovadora, se
torna um excelente parceiro para envolver pessoas de todos os níveis e vender os conceitos que a empresa
deseja que sejam assimilados.
Benefício, incentivo, solidariedade e cultura. A empresa que conseguir juntar esses quatro ingredientes dentro
de um mesmo programa de endomarketing certamente terá, nos seus funcionários, grandes aliados para
desenvolver suas ações mercadológicas.
 A RESPONSABILIDADE PELO
ENDOMARKETING

O que mais impressiona as grandes organizações são os profissionais que conseguem

fazer da inovação uma rotina. Assim devem ser aqueles que têm sob a sua responsabilidade
a comunicação entre uma empresa e seus funcionários. Inovar sempre, surpreender e
encantar o público interno. Estes são os seus desafios.
Em primeiro lugar, já foi dito que não existe comunicação interna sem que a direção queira, uma vez que ela
precisa assumir a frente do processo e se disciplinar para as suas atividaes.
Com a orientação e a participação da direção, a responsabilidade de um programa de endomarketing deve ser
da área de Comunicação Social ou Marketing e da área de Recursos Humanos da empresa, conjuntamente.
No nosso entender, essas áreas se complementam para as atividades ligadas ao público interno, até porque
existem assuntos que extrapolam os conhecimentos de uma única especialização.
Ao mesmo tempo, é preciso lembrar que os modernos conceitos de gestão reduziram as diferenças entre essas
duas áreas. As empresas estão cada vez mais preocupadas em melhorar o atendimento ao cliente (em função
da redução das diferenças tecnológicas entre marcas e produtos), e quem atende esse cliente é o funcionário.
A terminologia dos administradores também aproximou os departamentos, e um exemplo disso é a expressão
“cliente interno”, utilizada para definir qualquer pessoa dentro do ambiente empresarial.
A verdade é que, para as atividades de endomarketing, a área de Comunicação Social ou Marketing tem o
know-how técnico de sua especialidade, mas não detém o conhecimento de que necessita sobre o público-
alvo, o que a faz depender da área de Recursos Humanos para isso.
Ao mesmo tempo, constata-se que a aproximação entre as duas partes dá sentido ao conceito de aprendizado
contínuo e sustenta a definição de endomarketing como um processo realmente educativo.
O que se percebe, no entanto, é que atualmente os programas de endomarketing, principalmente nas grandes
empresas, estão sob a coordenação de profissionais de Recursos Humanos, às vezes pela ausência de um
profissional de Comunicação Social ou Marketing e, em outras, por decisão da direção que entende que assim
deva ser.
Algumas empresas, modernas e arrojadas, chamam o seu Departamento de Recursos Humanos de
“Departamento de Gente”, o que justifica plenamente a responsabilidade que assumem pela comunicação
interna. O mesmo acontece com empresas que já juntaram as duas áreas numa só, denominando-as como “de
Desenvolvimento e Marketing” ou “de Desenvolvimento e Comunicação”.
Isso mostra que os esforços de comunicação interna serão cada vez mais uma responsabilidade das duas áreas,
de acordo com a importância que possuem dentro do contexto empresarial.
É preciso lembrar ainda que o endomarketing não depende apenas de um dueto e, sim, de um quarteto, pois as
áreas de Marketing e de Recursos Humanos precisam buscar o apoio de dois parceiros sem os quais nada
pode acontecer internamente: a direção da empresa e a associação ou clube de funcionários.
Com esse time completamente envolvido, o programa tem grandes chances de ser um sucesso.
 OS RESULTADOS
QUE PODEM SER OBTIDOS

Pode parecer exagero dizer que o principal resultado que as empresas obtêm de um
bom programa de endomarketing é fazer com que as pessoas sejam felizes no seu ambiente
de trabalho. Não se trata de espírito caridoso com os funcionários. Investir em um bom clima
organizacional aumenta a produtividade, agiliza as decisões e baixa a rotatividade de
pessoal.
O fim da audiência de massa, o marketing individual e a concorrência generalizada, onde cada produto é
apenas mais um produto, foram as grandes novidades com as quais os profissionais, de uma forma geral, se
depararam nos últimos tempos.
São desafios do marketing externo que mudaram uma série de conceitos e que vêm em paralelo a uma gama
de mídias alternativas e segmentadas, com as quais é preciso aprender a trabalhar.
E os desafios do marketing interno, quais são? Onde está o problema em nível de comunicação dentro das
empresas? Com o que os profissionais que trabalham a comunicação empresa-funcionário precisam
efetivamente se preocupar? Na opinião de quase dois mil executivos de grandes empresas brasileiras, o
desafio continua sendo muito simples. Para eles, o problema se torna evidente quando admitem desconhecer
quais são a missão, os princípios e outros detalhes importantes sobre as empresas nas quais trabalham.
Pode até parecer brincadeira, mas é verdade. Um estudo mostrou que a compreensão da identidade
empresarial pelos executivos brasileiros é quase nula.
Mas, se isso acontece entre funcionários de alto escalão, o que podemos esperar das pessoas que compõem os
níveis mais baixos, aqueles que, em algumas empresas, representam apenas um número?
Não compreender o que é a empresa, por que ela existe, como sobrevive, quais são seus objetivos, suas
estratégias, metas e resultados acaba em não-comprometimento. E ausência de comprometimento pode ser o
mais negativo dos sentimentos por parte do público interno, quando uma empresa deseja sobreviver e crescer
no mercado em que atua.
As observações acima não deixam dúvidas quanto à importância de os empresários criarem em suas empresas
programas internos tão completos em nível de informação e motivação, que nenhum funcionário possa sentir-
se fora do processo.
Como resultados que podem ser obtidos de um programa de endomarketing completo, poderíamos citar uma
infinidade de fatores, mas preferimos nos deter em quatro, que são:

• Postura interativa, que significa sintonia entre empresa e funcionários, com iniciativa no
estabelecimento de contatos, manutenção de uma relação próxima e amigável, observação de
reações e doação de atenção entre as duas partes.

• Transparência, que trabalha a clareza na ação de comunicação interna através de colocações

objetivas e diretas, uso de uma linguagem clara e compreensível e preocupação com a correta
assimilação da mensagem.

• Democracia, que estimula a participação e o consenso através de compartilhamento de

decisões e informações e demonstração de real interesse pela opinião das pessoas.

• Foco, que orienta a empresa para resultados através de organização e planejamento de ações a
partir da definição de metas a serem perseguidas, priorização de assuntos relevantes e de uma
ampla visão sobre os contextos interno e externo da empresa.
A organização que conseguir chegar a esses resultados será menos máquina e mais sentimento, menos
estrutura e mais ambiente, menos burocracia e mais processo.
A empresa que tiver essa visão conseguirá operar dentro da lógica das pessoas que nela trabalham e, a partir
dessa lógica, poderá ver o mundo de uma outra forma.
Afinal, é só o lucro que interessa? Não. A felicidade das pessoas também.
 CONCLUSÃO

“Nada melhor do que um sonho para criar o futuro”, escreveu Victor Hugo. O início
de um novo milênio é a época oportuna para escolher esse sonho. A virada do século será a
virada da emoção e não da razão, por isso vencerão as empresas que tiverem como sonho a
“felicidade” do seu público interno.
A comunicação é um fato e uma necessidade social.
Do ponto de vista estritamente etimológico, o termo vem do latim comunis e significa “pôr em comum,
partilhar, comunhão”. Para muitos, ele significa o inter-relacionamento entre as pessoas e supõe o diálogo.
Quando separam-se os termos, encontramos alguém (o sujeito) que diz algo (mensagem) para outro alguém (o
destinatário).
Independente de tudo o que foi escrito neste livro, somente com a definição acima já se pode ver o quanto a
comunicação é fundamental na vida das empresas, por isso é uma preocupação constante daquelas
consideradas “visionárias”, “com o pé no futuro” ou “feitas para durar”.
Na véspera do século XXI, com o desenvolvimento estupendo das tecnologias de comunicação e com o
estabelecimento de novas utopias, torna-se imprescindível pensar a comunicação e a sua incidência no
desenvolvimento das empresas.
A informação, por sua vez, é um processo de veiculação unilateral do saber entre um transmissor instituciona-
lizado e um receptor-massa.
O processo informativo no mundo contemporâneo, se considerado sociologicamente, é extremamente
complexo, pois envolve aspectos técnicos, pessoais e econômicos.
A informação no mundo moderno é, ao mesmo tempo, um bem social e uma mercadoria.
Portanto, é importante sublinhar os critérios éticos que devem orientar o fator humano da comunicação
empresa-funcionário: direito à informação, exigências objetivas da informação e montagem estrutural do
processo informativo.
Esses três critérios éticos, que acreditamos devam ser seguidos rigorosamente pelas empresas, foram
abordados neste livro, que procurou utilizar uma linguagem simples e lógica, assim como deve ser a
comunicação interna.
Por fim, queremos falar sobre um novo conceito que começa a surgir, reforçando tudo o que já foi dito em
nível de comunicação interna: o “exomarketing”.
Éxo vem do grego e quer dizer “para fora”.
Exomarketing é, portanto, uma estratégia de comunicação externa que se utiliza das ações e instrumentos de
endomarketing como conteúdo.
Em outras palavras, este será o termo utilizado para definir ações de endomarketing que, de tão perfeitas e
eficazes, acabam por ser projetadas “para fora”, complementando todo o esforço de marketing externo das
empresas.
Um exemplo prático disso é a Azaléia, empresa gaúcha fabricante de calçados, quando publica um anúncio de
página inteira na revista Veja para falar da creche que mantém para os filhos dos funcionários.
Essa empresa pratica há muitos anos o exomarketing. Além de desenvolver um trabalho vitorioso junto ao
público interno, faz com que toda a sociedade empresarial e a comunidade na qual está inserida acompanhem
o seu esforço e sintam orgulho de suas ações.
Da mesma forma, é comum passarmos na frente de indústrias, hoje, e encontrarmos informações que
deveriam ser internas, projetadas em imensos painéis que atingem, também, aqueles que passam na rua: o
público externo.
O mesmo acontece com as empresas que não colocam os seus canais e instrumentos de endomarketing apenas
em ambientes freqüentados exclusivamente pelo público interno. Ao contrário, colocam em recepções, em
locais por onde passam fornecedores, clientes e outros visitantes.
O objetivo dessas empresas é bem maior do que fazer endomarketing. É fazer exomarketing, ou seja,
capitalizar todo o esforço interno para complementar aquilo que fazem em nível de marketing externo.
É também por isso que, hoje, as empresas preferem divulgar o seu balanço social, com dados sobre
benefícios, incentivos e ações comunitárias, nas páginas dos grandes jornais, atingindo não apenas os seus
funcionários ou a comunidade em que estão inseridas, mas a sociedade como um todo.
Dentro dessa mesma idéia, já existe também um grande número de anúncios gráficos, publicados em jornais e
revistas, cujas chamadas abordam questões até então consideradas internas. São esforços institucionais que
buscam a consolidação da imagem de marca da empresa com a exposição de resultados conseguidos através
de esforços de endomarketing. Alguns exemplos:

• Brasmotor. Uma organização formada por pessoas jurídicas, pessoas físicas e, sobretudo,
pessoas felizes.

• Ser feliz faz bem para a saúde (Merck Sharp & Dohme, subsidiária da Merck & Co. dos
Estados Unidos, uma das maiores empresas farmacêuticas do mundo).

• Em qualquer departamento, a qualquer hora do dia, uma das melhores empresas para se
trabalhar (Editora Abril).
 • Aprovada por consumidores mais que exigentes: nossos funcionários (De Nadai Alimentação
S.A.).

• Esta ficha de solicitação de emprego é uma das mais desejadas do Brasil (Tigre).

• A certeza de que nosso cliente vai ser bem atendido começa bem antes da conversa
(Credicard S.A.).

• A Accor Brasil não tem funcionários, tem colaboradores. A diferença começa aqui.

• Poucas empresas são sinônimo daquilo que fazem (Nestlé).

• Para conquistar clientes, primeiro conquistamos os nossos funcionários (BankBoston).

A programação visual desses anúncios contempla, na maior parte das vezes, a figura de funcionários sorrindo.
É a forma encontrada pelas empresas para “colocar para fora” o que possuem de melhor na sua estrutura
interna. O exomarketing serve exatamente para que os empresários possam mostrar a evolução das suas
relações com o público interno.
A prática do exomarketing já começa a ser percebida e, dentro de pouco tempo, dará lugar à publicação de
cases de empresas que, pela maestria com que se relacionam com o público interno, acabam também
garantindo a simpatia do público externo e, com isso, maiores índices de credibilidade para a sua marca.
Embora ainda não exista uma defesa escrita sobre o assunto, a evolução de conceitos como esse será
permanente e dará lugar a muitas definições.
Como já dissemos, o assunto não se esgota aqui. Ao contrário, a cada dia existirão novidades e cada vez mais
as empresas estarão voltadas para o “bem” em todos os sentidos.
 UM ÚLTIMO COMENTÁRIO

Quando terminei de escrever este livro, sentei na sacada do apartamento onde moro,
numa manhã de domingo, e comecei a lê-lo.

Frase após frase, senti tudo tão óbvio que questionei cada palavra escrita, cada
afirmação feita, cada idéia defendida.

Quando a vontade de reescrevê-lo tomou conta de mim, imediatamente lembrei de

uma frase do Prof. Azevedo (Antonio Carlos Prádel) que diz: “A última novidade é que não
existe novidade alguma e, de um certo modo, sempre soubemos disso”.

Segundo ele, os opostos não são opostos, são complementares. Todos nós somos
racionais-intuitivos, planejadores-não-planejadores, modelados-desmodelados, gente que
sabe-não sabe, generalistas-especialistas.

Lembrar das suas palavras me trouxe mais do que um grande alívio. Trouxe a paz que
eu precisava para dividir com outras pessoas o pouco que sei sobre comunicação interna.

ANALISA DE MEDEIROS BRUM

Inverno de 1998

ANALISA DE MEDEIROS BRUM é graduada em Comunicação Social, com ênfase em Relações Públicas, e pós-
graduada em Administração de Empresas, com especialização em Marketing.
Atua há mais de quinze anos na área de Comunicação Social, tendo trabalhado na ADVB/RS, onde participou
da implantação da Escola Superior de Propaganda e Marketing; no Sistema FIERGS, onde coordenou as áreas
de Treinamento e Eventos do CEAG/IDERGS e de Comunicação Social e Marketing do SENAI/RS; e na
FARSUL, onde coordenou a área de Comunicação Social e Marketing do SENAR/RS.
Recebeu os prêmios Opinião Pública ’92 (SP), Idéias em Relações Públicas ’92 (RJ), Idéias em Relações
Públicas ’96 (RJ) e Aberje de Comunicação Empresarial ’98 (RS, SC e PR), com trabalhos de Marketing
Interno.
É autora do primeiro livro no Brasil sobre endomarketing, pela Editora Ortiz, 1994.
Possui diversos artigos técnicos publicados em revistas e jornais e atua como colaboradora da Gazeta
Mercantil, Rio Grande do Sul.
Ministra seminários, cursos e palestras sobre endomarketing em vários estados brasileiros.
Atualmente, é Gerente de Projetos da Escala Comunicação & Marketing, com sede em Porto Alegre, RS,
onde é responsável pela criação e realização de projetos de marketing cultural, social e comunitário, ações
promocionais e programas de endomarketing.