Lucano Isaac

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
“CLIMA ORGANIZACIONAL Y VALORES EN LA

EMPRESA GLORIA S.A.-LA LIBERTAD”
TESIS
PARA OPTAR EL TÍTULO DE:
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN
AUTOR: Br. ISAAC LEOPOLDO LUCANO MORENO
ASESOR: Dra. VIOLETA CLAROS AGUILAR
TRUJILLO – PERÚ
2013
1
DEDICATORIA
A Dios.
Por haberme permitido llegar hasta este punto
y haberme dado vida para lograr mis objetivos,
además de su infinita bondad y amor.
A mi madre Anita.
Por haberme apoyado en todo momento, por sus consejos,
sus valores, por la motivación constante que me ha permitido
ser una persona de bien, pero más que nada, por su amor.
A mi padre Fidencio.
Por los ejemplos de perseverancia y constancia
que lo caracterizan y que me ha infundado siempre,
por el valor mostrado para salir adelante y por su amor.
A mis hermanos.
Por ser el ejemplo de superación,
por su apoyo, por cuidarme y ser
mi guía siempre.
I
AGRADECIMIENTO
Agradezco a la Dra. Violeta Claros Aguilar, por
su asesoramiento y apoyo para la culminación
del presente trabajo de investigación.
A mis profesores, de quienes he recibido las
enseñanzas y orientaciones que guiaran mi vida
profesional.
II
PRESENTACION
Señores Miembros del Jurado:
Dando cumplimiento al Reglamento de Grados y Títulos de la Facultad de
Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Trujillo, someto a vuestra
consideración y criterio el presente trabajo de investigación científica intitulado:
“CLIMA ORGANIZACIONAL Y VALORES EN LA EMPRESA GLORIA S.A.-
LA LIBERTAD” con la finalidad de optar el Título de Licenciado en
Administración.
El presente trabajo es el resultado de la aplicación de conceptos y teorías
adquiridas en el desarrollo de los cursos de la Escuela Académico Profesional
de Administración y puestos en práctica gracias a las facilidades otorgadas por
la Empresa GLORIA S.A.
Pongo el presente trabajo para que sea analizado a vuestro criterio y
consideración, esperando que constituya una herramienta útil de consulta para
quienes se interesen en el estudio realizado.
Trujillo, Diciembre del 2,012
_____________________________________________
ISAAC LEOPOLDO LUCANO MORENO
Bachiller en Ciencias Económicas
III
RESUMEN
Con la finalidad de identificar la relación que existe entre los Valores de la
Cultura Organizacional con el Clima Organizacional del personal que labora en
la Empresa Gloria S.A. en la región La Libertad, con este fin se aplicó una
escala de Clima Organizacional a un grupo de 275 empleados de la empresa
Gloria S.A, así como, un Cuestionario de Valores a los mismos. que cumplieron
con los criterios de inclusión. La Hipótesis Principal señalaba que el clima
organizacional influía de una manera positiva en los valores de la empresa
Gloria S.A. La principal conclusión comprobó que hay relación estadística
significativa entre las dos variables, es decir, el clima organizacional se
relaciona con los valores de la cultura organizacional: responsabilidad,
tolerancia, amabilidad y la autoestima. A nivel de las hipótesis específicas se
comprobó que las Relaciones Interpersonales, el Estilo de Dirección, el Sentido
de Pertenencia, la Retribución, la Estabilidad, la Claridad y Coherencia de la
Dirección se relacionaban significativamente con los valores colectivos en la
empresa Gloria S.A.
IV
Finalmente se recomienda, crear talleres sobre valores de la cultura
organizacional a fin de mejorar el clima organizacional entre el personal que
labora en la Empresa Gloria S.A..
El propósito de este estudio fue determinar el grado de relación que influencia
del clima organizacional en los valores de la Empresa Gloria S.A.
Palabras claves: Clima Organizacional; Valores.
V
ABSTRACT
In order to identify the relationship between organizational culture values with
the Clima Organizacional of the staff working in the Company Gloria SA in La
Libertad region, to this end was applied Organizational Climate scale to a group
of 275 employees of Gloria SA and a values questionnaire to them. that met the
inclusion criteria. Main Hypothesis stated that organizational climate influenced
in a positive way on the values of Gloria SA The main conclusion found that no
statistically significant relationship between the two variables, ie, organizational
climate is related to organizational culture values: responsibility, tolerance,
kindness and self-esteem. In terms of specific hypotheses found that
interpersonal relations, the Management Style, Sense of Belonging, Retribution,
Stability, Clarity and Consistency of the Directorate were significantly related to
collective values Gloria S.A.
Finally it is recommended to create workshops on organizational culture values
to improve the organizational climate among staff working in the company
Gloria SA.
VI
The purpose of this study was to determine the degree of relationship of
organizational climate influence on the values of the Company Gloria S.A.
Keywords: Organizational Climate; Values.
VII
INTRODUCCIÓN
Por Clima Organizacional se entiende el conjunto de cualidades, atributos o
propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto
que son percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que
componen la organización empresarial y que influyen sobre su conducta. La
importancia del conocimiento del clima organizacional se basa en la influencia
que este ejerce sobre la comportamiento de los trabajadores, siendo
fundamental su diagnóstico para el diseño de instrumentos de gestión
empresarial. Es evidente que la existencia de un adecuado u óptimo clima
organizacional repercutirá positivamente en los valores del trabajador y de la
empresa en general. Por consiguiente, consideramos que un adecuado clima
organizacional influirá directamente sobre la gestión de la empresa y, por tanto,
en los valores de los mismos.
En la actualidad se asume que, desde la perspectiva de la organización, las
estrategias y metas deben enfocarse en la satisfacción del cliente. Una vez que
esto se alcanza, las compañías más eficientes desarrollan un modelo
específico pensando en lo que significa dentro de su industria y su
organización, cuáles son los factores que contribuyen a la satisfacción global
de los consumidores, etc. Las buenas empresas construyen un modelo de los
factores que, a su criterio, llevan a la satisfacción del cliente.
VIII
Entre los factores más importantes se cuentan: las características del producto,
la habilidad de la compañía para responder a las preguntas y necesidades del
cliente y las garantías que se adjuntan con el producto y servicio. Un segundo
aspecto importante dentro del proceso de lograr la satisfacción del cliente es
construir un sistema de evaluación-recompensa que apoye esa estrategia. Por
un largo tiempo, las empresas recompensaban a los empleados y a sus
unidades sobre la base del desempeño financiero. No obstante, muchas firmas
ahora tienen un criterio de aproximación múltiple y recompensan a sus
empleados y áreas de acuerdo con el cumplimiento de las metas de
satisfacción del cliente, así mismo, se han dado cuenta de que los valores de
los empleados, así como, el clima organizacional son factores importantes en
nuestros tiempos.
Por otro lado, existen otros aspectos que son parte de la construcción de una
efectiva satisfacción del consumidor. Así, probablemente, el punto más
importante en cualquier empresa que se enorgullezca de ser líder en
satisfacción del cliente es que no se trata de un programa o procedimiento, sino
que realmente es parte de la cultura de la organización. En otras palabras, es
un conjunto de creencias, valores y normas, que son expectativas específicas
de comportamiento que se impregnan en la organización y que no se
encuentran simplemente anotadas en un manual.
IX
El Clima Organizacional influye notablemente en la eficiencia y productividad
de una organización. Por esta razón consideramos de suma importancia llevar
a cabo un estudio destinado a comprobar la relación que existe entre los
valores de la Cultura Organizacional con el clima organizacional del personal
que labora en la Empresa Gloria S.A.
X
INDICE
DEDICATORIA ........................................................................................... I
AGRADECIMIENTO ................................................................................... II
PRESENTACIÓN ....................................................................................... III
RESUMEN ................................................................................................. IV
ABSTRACT ................................................................................................ VI
INTRODUCCION ....................................................................................... VIII
INDICE ....................................................................................................... XI
CAPITULO I
INTRODUCCIÓN
1.1. Antecedentes y justificación del Problema....................................... 1
1.1.1. Antecedentes ........................................................................ 1
1.1.2. Justificación........................................................................... 14
1.1.3. Alcance de la investigación ................................................... 16
1.2. Planteamiento del Problema ............................................................ 16
1.3. Objetivos .......................................................................................... 17
1.3.1. Objetivos Generales .............................................................. 17
1.3.2. Objetivos Específicos ............................................................ 17
1.4. Marco Teórico y Conceptual ............................................................ 18
1.4.1. CLIMA ORGANIZACIONAL .................................................. 18
1.4.1.1. Importancia del Clima Organizacional ...................... 20
1.4.1.2. Características del Clima Organizacional ................. 21

XI
1.4.1.3. Componentes del Clima Organizacional................... 22
1.4.1.4. Variables del Clima Organizacional .......................... 25
1.4.2. VALORES ............................................................................. 28
1.5. Hipótesis .......................................................................................... 38
CAPITULO II
MATERIAL Y METODOS
2.1. Material de Estudio .......................................................................... 39
2.1.1. Población .............................................................................. 39
2.1.2. Muestra ................................................................................. 39
2.1.3. Diseño de Investigación ........................................................ 40
2.2. Métodos y Técnicas ......................................................................... 40
2.2.1. Método .................................................................................. 40
2.2.2. Técnicas e Instrumentación .................................................. 40
2.2.2.1. Técnicas ................................................................. 40
CAPITULO III
GENERALIDADES DE LA EMPRESA
3.1. Generalidades de la Empresa ......................................................... 41
3.1.1. Reseña Histórica ................................................................... 41
3.1.2. Grupo Económico.................................................................. 47
3.1.3. Estructura administrativa ....................................................... 55
3.1.4. Negocios ............................................................................... 56

XII
3.1.5. Visión .................................................................................... 63
3.1.6. Misión .................................................................................... 63
3.1.7. Inversiones ............................................................................ 63
3.1.8. Mercado y Posición Competitiva ........................................... 64
3.1.9. Situación Financiera .............................................................. 67
3.1.10. Ubicación ............................................................................ 69
3.1.11. Giro de Negocio .................................................................. 70
3.1.12. Logotipo .............................................................................. 70
CAPITULO IV
RESULTADOS
4.1. Análisis de Resultados .................................................................. 71
4.2. Discusión de Resultados…………………………………………….. 94
CONCLUSIONES....................................................................................... 102
RECOMENDACIONES .............................................................................. 104
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ........................................................... 107
ANEXOS .................................................................................................... 110
XIII
CAPITULO I
INTRODUCCION
1.1. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACION DEL PROBLEMA
1.1.1. ANTECEDENTES
Por Clima Organizacional se entiende el conjunto de cualidades,
atributos o propiedades relativamente permanentes de un
ambiente de trabajo concreto que son percibidas, sentidas o
experimentadas por las personas que componen la organización
empresarial y que influyen sobre su conducta. La importancia del
conocimiento del clima organizacional se basa en la influencia que
este ejerce sobre la comportamiento de los trabajadores, siendo
fundamental su diagnóstico para el diseño de instrumentos de
gestión empresarial. Es evidente que la existencia de un
adecuado u óptimo clima organizacional repercutirá positivamente
en los valores del trabajador y de la empresa en general. Por
consiguiente, consideramos que un adecuado clima
organizacional influirá directamente sobre la gestión de la
empresa y, por tanto, en la satisfacción de sus clientes.
Las empresas de hoy se hayan afectadas por una situación de
cambios, de intensidad y características, muy distintas a las
épocas anteriores, que configuran el actual mundo de los
negocios, como son entre otros, modificaciones profundas en la
estructura organizativa, nuevos sistemas de dirección, cultura de
1
calidad y excelencia, reconocimiento de la responsabilidad social
de la empresa, desarrollo de la innovación tecnológica, nuevas
estructuras de negocio e importancia de servicio al cliente.
Por otro lado, toda organización debe considerar lo que implica la
eficiencia y eficacia dentro de ella a fin de lograr sus objetivos. La
eficiencia consiste cómo se hacen las actividades dentro de la
organización, el modo de ejecutarlas, mientras que la eficacia
es para qué se hacen las actividades, cuáles resultados se
persiguen y si los objetivos que se traza la organización se han
alcanzado (Gibson J; 1997: pp. 15-16).
Para las organizaciones lograr un alto grado de eficiencia es
necesario trabajar en ambientes altamente motivadores,
participativos y con un personal altamente motivado e identificado
con la organización, es por ello que el empleado debe ser
considerado como un activo vital dentro de ella, por lo que los
directivos deberán tener presente en todo momento la
complejidad de la naturaleza humana para poder alcanzar índices
de eficacia y de productividad elevados (Fernández C; 1991: p.
45).
Las investigaciones siguientes son aquellas asumidas en calidad
de antecedentes debido a su relativa relación con el problema
2
bajo estudio, como también por su significación general y aporte
metodológico con el presente trabajo.
Capote (1999) realizó un diagnóstico organizacional en el Instituto
Nacional de la Vivienda para precisar y/o detectar los problemas
que aquejan a los integrantes de este Instituto Nacional de la
Vivienda (Caracas) para precisar y/o detectar los problemas que
aquejan a los integrantes de este Instituto y poder planear
soluciones que contribuirán al bienestar de la organización. El
estudio se aplicó a 516 empleados del Instituto y se concluyó que
el personal tenía un descontento generalizado, el Instituto no
contaba con un plan de inducción que motivara al funcionario con
respecto a las metas, programas y funcionamientos del Instituto,
las comunicaciones eran deficientes, los sueldos no eran
aceptables y no existía una planificación y coordinación de las
actividades laborales del Instituto.
Cruz Cordero (2003) manifiesta que la cultura de una
organización puede definirse como, una forma aprendida de hacer
en la organización, que se comparte por sus miembros, consta de
un sistema valores y creencias básicas que se manifiesta en:
normas, actitudes, conductas, comportamientos, la manera de
comunicarse, las relaciones interpersonales, el estilo de liderazgo,
la historia compartida, el modo de dar cumplimiento a la misión y
la materialización de la visión, en su interacción con el entorno, en
3
un tiempo dado. Manifiesta que en relación con la satisfacción de
los trabajadores, se puede plantear que los principales factores de
satisfacción en el contexto laboral de la empresa estudiada son: el
salario, las condiciones adecuadas de locales de trabajo y del
comedor, la alimentación, los medios de protección, la
transportación, las posibilidades de acceder a vivienda, el
disponer de la información necesaria, las posibilidades de
promoción y la organización de la producción, las cuales están
asociadas a la satisfacción de necesidades básicas. Concluye que
los mecanismos de satisfacción laboral están dirigidos hacia la
necesidad de autorrealización y actualización de potencialidades
de los trabajadores, tales como adquisición de conocimientos
novedosos, aplicación práctica de lo aprendido y desafío o reto
ante las tareas asignadas.
Cruz Cordero (2003) también realizó un estudio de los factores del
trabajo que inciden en la satisfacción laboral. En dicho estudio se
planteó como objetivo, el abordaje de los factores del trabajo a
través de la teoría bifactorial de Frederick Herzberg y sobre los
factores higiénicos y motivadores y obtener las actitudes de los
empleados hacia esos factores. El estudio realizado fue dirigido a
100 empleados de diferentes departamentos de una compañía de
seguros, seleccionados al azar. Los resultados en general
indicaron que la mayoría de los sujetos presentan actitudes
positivas hacia los diferentes factores del trabajo por lo que se
4
pudo inferir que existe satisfacción hacia los factores antes
mencionados y se sienten satisfechos con su trabajo.
Escorihuela (2003) realizó un estudio en la Escuela de Aviación
Militar con el objetivo de determinar el clima organizacional en las
unidades educativas de la Fuerza Aérea Venezolana, que permita
recabar la información, sobre aquellos factores que pudieran estar
influyendo en él. El estudio fue realizado en una población militar
integrada por oficiales y sub-oficiales y aerotécnicos de la Escuela
de Aviación Militar. El estudio concluyó que no se evidenciaban
mayores problemas en clima organizacional en la Escuela de
Aviación Militar, las deficiencias encontradas se derivan de una
falta de motivación con el personal por considerar que el
desempeño demostrado por ellos, no es debidamente evaluado y
re- compensado, por pensar que los sueldos devengados no se
corresponden con el esfuerzo demostrado en el trabajo, el pensar
que no todos son premiados de la misma forma. Concluye el autor
de la investigación que también otro factor que influye en la fuente
de insatisfacción laboral es la cantidad de roles que cumple el
profesional militar, especialmente los oficiales que además de sus
cargos respectivos, tienen otros que lo apartan de sus verdaderas
responsabilidades y funciones. Por último concluye expresando
que se evidencia el alto incremento de las motivaciones al logro,
ya que este personal encuentra oportunidades de poder
desarrollar sus aptitudes y progreso personal, de igual manera se
5
aprecia una alta motivación de afiliación por cuanto se sienten
orgullosos de pertenecer a la Escuela y se identifican con ella.
Álvarez Valverde (2001) señala que el Clima Organizacional
puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño de la
institución, puede ser un factor de distinción e influencia en el
comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresión
personal de la "opinión" que los trabajadores y directivos se
forman de la organización a la que pertenecen. Ello incluye el
sentimiento que el empleado se forma de su cercanía o
distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y
compañeros de trabajo. Que puede estar expresada en términos
de autonomía, estructura, recompensas, consideración,
cordialidad, apoyo, y apertura, entre otras. Esta autora señala que
el desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes
de la institución ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura
laboral abierta y humana alienta la participación y conducta
madura de todos los miembros, sí las personas se comprometen y
son responsables, se debe a que la cultura laboral se lo permite.
Partiendo de estas afirmaciones desarrolló una investigación,
destacando la importancia de la cultura y el clima organizacional
como vehículos que conducen la organización hacia el éxito,
específicamente aplicado en el Instituto de Oftalmología (INO). Su
finalidad esencial fue destacar la importancia de la cultura y clima
organizacional como factores determinantes de la eficacia del
6
personal y el desarrollo institucional en el INO, entidad de salud
que brinda servicios básicamente a la población de bajos recursos
económicos y con problemas oculares severos.
El estudio encontró que la cultura organizacional del INO es
desequilibrada puesto que el área explícita (operativa) no
concuerda con el área implícita (creencias y valores). En el INO
se observa una resistencia al cambio por el estilo de liderazgo
(autoritario) predominante en la organización). Hay la carencia de
un clima participativo y proactivo. La actividad laboral es
excesivamente controlada y supervisada. La carencia de una
línea de carrera y de proyección profesional estimula la deserción
del personal calificado, tanto estable como contratado, hacia otras
instituciones. Hay disconformidad por la política administrativa ya
que el personal percibe que no hay una verdadera vocación por la
innovación y la atención a los recursos humanos de la institución.
Prima un tipo de comunicación vertical – informativa. Hay poca
comunicación y cooperación entre las áreas.
Palma Carrillo (2002) estudió la motivación y el clima laboral en
trabajadores de instituciones universitarias. La muestra estuvo
conformada por 473 trabajadores a tiempo completo entre
profesores y empleados administrativos de tres universidades
privadas de Lima. Los instrumentos empleados fueron dos
escalas de motivación y clima laboral desarrollados bajo el
7
enfoque de McClelland y Litwing. La validez y confiabilidad de
dichos instrumentos fueron debidamente demostrados. Los datos
fueron procesados con el software del SPSS. Los resultados
evidencian niveles medios de motivación y clima laboral y
diferencias sólo en cuanto a la motivación organizacional a favor
de los profesores y de trabajadores con más de cinco años de
servicios; no así sin embargo en relación a clima laboral en donde
no se detectaron diferencias en ninguna de las variables de
estudio. La autora resalta la necesidad de un adecuado manejo
en la toma de decisiones y en los sistemas de comunicación para
optimizar el rendimiento organizacional.
Nieves (2003) estudió la relación existente entre el Desempeño
Docente y el Clima Organizacional en una institución educativa
pública del Esta- do. Aragua. Se seleccionó una muestra
probabilística al azar simple y estratificada aplicando un
procedimiento sistemático y por afijación proporcional. Previo
ajuste, la muestra quedó conformada por quince (15) profesores
TC, miembros del Consejo Técnico Asesor, veinte (20) profe-
sores PH y sesenta (60) alumnos cursantes del Segundo Año,
mención Ciencias, durante el período escolar (1994-1995). Se
desarrolló una investigación de campo no experimental, tipo
descriptiva-correlacional de corte transversal o transeccional. Se
aplicaron las Escalas Efido y Evado y el Cuestionario Descriptivo
del Perfil del Clima Organizacional (CDPCO). La validez de dichas
8
Escalas, tipo Likert, ha sido constatada en investigaciones
anteriores, al igual que sus niveles de confiabilidad. Sin embargo,
el investigador procesó dichos resultados y se obtuvieron
excelentes niveles de validez y confiabilidad. Para el análisis e
interpretación de los resultados, se utilizaron estadísticas
descriptivas, de variabilidad e inferencial. Los resultados, en
general indican que existe, salvo algunas excepciones, una
relación baja positiva y no significativa entre las variables
estudiadas de acuerdo a la opinión emitida por docentes y
alumnos. En función de los resultados, se emitió el cuerpo de
recomendaciones pertinentes.
Palma Carrillo (2004) desarrolló un interesante aporte con
respecto al diagnóstico del clima organizacional en trabajadores
con relación de dependencia laboral. Se elaboró y estandarizó un
instrumento especialmente para los fines del estudio con una
muestra de 1323 trabajadores de entidades particulares y
estatales de Lima Metropolitana. Los datos, analiza- dos con el
programa SPSS permitieron un análisis factorial que con las
respectivas rotaciones estadísticas permite un inventario de 50
ítems con cinco factores del Clima Laboral; la misma que obtuvo
con los métodos de Alfa de Cronbach y de Guttman una
correlación de .97 y .90 respectivamente. Su análisis con el
método de Spearman Brown evidencio correlaciones positivas y
significativas. Dichos análisis confirman la validez y confiabilidad
9
del instrumento. El análisis de los puntajes promedios de la
muestra total, revela una percepción media del clima laboral en
sus ambientes laborales. Las comparaciones de promedios
llevadas a cabo con la prueba “t” y el ANOVA evidencian
diferencias a favor de los trabajadores varones, de empresas
particulares de producción y por quienes ocupan cargos
directivos; El promedio de percepción más bajo se encuentra en el
grupo de trabajadores operarios y en empresas de producción
estatal.
En un diagnóstico organizacional en el Instituto Nacional de la
Vivienda para precisar y/o detectar los problemas que aquejan a
los integrantes de este Instituto y poder planear soluciones que
contribuyen a la eficacia del personal de dicha institución. En el
estudio se aplicó a 516 empleados del Instituto y se concluyó que
el personal mantenía valores en niveles medios como son la
responsabilidad, la tolerancia, la amabilidad y la autoestima. Por
otro lado los clientes cuando se les consultó sobre el
desenvolvimiento laboral de los empleados a fin de evaluar su
eficacia, el 60% de los clientes consideró que la empresa era
eficaz en cuanto a los servicios que ésta presta (Casas C. y
Echevarría B; 1999: p. 76).
Otro estudio, relaciona los valores de la cultura
organizacional que inciden en la eficacia del personal. En dicho
10
estudio se planteó como objetivo, el abordaje de estos valores,
como la responsabilidad y la amabilidad, con el fin de conocer la
eficacia de los empleados en la empresa. El estudio realizado fue
dirigido a 100 empleados de diferentes departamentos de una
compañía de seguros, seleccionados al azar. Los resultados en
general indicaron que la mayoría de los sujetos presentan
niveles de valores altos incidiendo en la eficacia del personal en
los servicios que ellos prestan, por lo que se pudo inferir que
existe satisfacción hacia los factores antes mencionados y se
sienten satisfechos con su trabajo (Casas C y Echevarria B; 2000:
p. 95)
En la investigación sobre Clima Organizacional y Cultura
Organizacional en la Empresa Regional Enrique Cassinelli e
hijos de la ciudad de Trujillo. La población objeto de estudio
estuvo constituida por 58 trabajadores. En la investigación, el
autor emplea un enfoque netamente cualitativo, cuyas técnicas
usadas fueron: Observación participante y no participante,
entrevistas individuales y colectivas, análisis documental
bibliográfico, visitas guiadas y continúas a la empresa. Las
conclusiones en la que finaliza el trabajo son las siguientes: Los
valores mayormente percibidos son: la productividad, honradez,
buen trato, responsabilidad, tolerancia, amabilidad y
compañerismo. Estos valores, no están escritos ni divulgados a
través de folletos, manuales; se han aprendido en el diario trajinar
11
en las exigencias del mismo trabajo, en la relación con los jefes,
supervisores y personal con muchos años de servicios en la
empresa, sin embargo, no son percibidos por los líderes de la
organización (Carbajal K; 2001: p. 78).
En la investigación titulada: "Valores parte de la Cultura
Organizacional en la Municipalidad de Laredo, utilizó una
población de 64 trabajadores. En este estudio se realizó un
trabajo de campo para la obtención de datos, se aplicaron
técnicas como: reconocimiento etnográfico de la zona investigada,
revisión de archivos, entrevista. En cuanto a la metodología
específica se utilizó el método etnográfico, método estadístico y
método histórico comparativo. La cultura organizacional de la
Municipalidad de Laredo, se expresa en la falta de iniciativa,
actitud negativa, indisciplina, palabreo, incompetencia profesional,
incapacidad para resolver problemas prácticos, relaciones
sociales deficientes y conflictivas, incapacidad para escuchar,
irresponsabilidad. Para que se de un cambio organizacional es
importante la decisión política de los jefes y autoridades para
construir una nueva forma de trabajar, por parte de los empleados
y obreros estables y no estables, a fin de conseguir la eficacia en
el trajo de cada uno de los empleados (Castillo W y Reyna M;
2002: p. 88),
12
Lograr desarrollar un mejor Clima organizacional y valores,
constituye para GLORIA S.A. un objetivo inmediato, esto no
implica solamente la disminución de la fuerza laboral con la
consiguiente eficiencia, sino que permite la satisfacción plena del
trabajador al contar con un clima bueno en todos los sentidos, y
del trabajador al sentirse reconocido y estimulado.
Por lo tanto en la búsqueda del clima organizacional se han
desarrollado distintas corrientes o enfoques que en la
administración de empresas ocupan un cierto protagonismo
dependiendo de la óptica con que le observemos. Es así, que las
empresas de hoy en día presentan una creciente atención
intelectual, académica y empresarial en torno a la mayor
satisfacción trabajador y por consiguiente un mejor producto y
mejor ambiente de trabajo.
13
1.1.2. JUSTIFICACION
En la actualidad muchas de las organizaciones, empresas,
corporaciones han tratado de integrar a su sistema de trabajo
enfoques y teorías sobre gerencia moderna, en función de
transformar y encausar debilidades que puedan poseer
verdaderas fortalezas y ventajas para estar a la par de aquellas
organizaciones que han sabido introducir en el momento oportuno
cambios radicales y lograr un ventajoso y considerado
comportamiento organizacional.
Asimismo, Likert y Mc Gregor proponen el concepto de "clima
organizacional" debido al interés en estudiar el modo en que los
directivos y los responsables organizacionales creaban el clima en
el que los subordinados llevaban a cabo sus tareas, la manera en
que lo hacían, el grado en que resultaban competentes en su
ejecución y su capacidad para que las acciones que llevaban a
cabo ejerciesen una influencia positiva y ascendente en el
contexto organizacional. En este sentido, es posible notar que ya
desde esa época era posible avizorar la profunda relación que se
daba entre liderazgo y clima, afectando, incluso, al desempeño de
la organización en su totalidad.
De allí que el estudio es importante porque trata de confrontar los
elementos disfuncionales de los valores de la Cultura
organizacional de la organización para así establecer la relación
entre esta variable y el clima organizacional.
14
Desde el punto de vista teórico aporta información que permite
evidenciar un hecho suscitado en las empresas, donde las
variables sirven de referencia para posteriores investigaciones en
este ámbito, tanto en el plano local, regional y nacional.
Desde el punto de vista práctico, este estudio es relevante, por
cuanto los resultados obtenidos servirán de guía al personal
directivo, lograr mediante los valores un clima organizacional
favorable.
Además el estudio desde el punto de vista educativo se justifica,
dado que el mismo permite hacer referencia de manera
certera a los aspectos de la organización que requieran ser
revisados o en todo caso transformados para contribuir de manera
íntegra con el tal cuestionado tema de la calidad.
La empresa Gloria S.A. con su sede en La Libertad inicio sus
actividades en el año 1999 con 17 ganaderos y 3500kg de leche
acopiados día, 7 años después posee 450 ganaderos y acopia
230,000kg Diario, lo que significa que ha crecido un 6500% desde
su primer día, este crecimiento tan acelerado ha ocasionado
diversos problemas de Clima Organizacional dentro de la misma
empresa y principalmente en los trabajadores, a quienes se debe,
como demoras en atención, mala coordinación de la hora de
recojo del producto, devoluciones del producto, falta de
capacitación.
15
La presente investigación recoge estas necesidades porque
considera que es primordial responder a las nuevas exigencias
del mundo contemporáneo por lo que se estima que la mejora en
su clima organizacional debe ser más abierta, flexible y sobre todo
permanente, estando al mismo tiempo, más vinculada con los
valores que promueve la empresa Gloria.
El reto consiste en lograr mayor adaptación y velocidad de
respuesta a las necesidades del cambio, en elevar la calidad y
pertinencia de los trabajadores y en mejorar la vinculación del
clima organizacional y los valores de la empresa.
1.1.3. ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN
La investigación se llevará a cabo en la Empresa Gloria S.A. – La
Libertad con la finalidad de mejorar el clima organizacional y los
valores esto permitirá alcanzar los objetivos e identificar las fallas
y así poder obtener un óptimo rendimiento de las personas que se
traducirán en la satisfacción del cliente.
Se pretende mejorar la organización y planificación de las
actividades llevadas a cabo como pueden ser: Confraternidad,
mejorar las comunicaciones horizontales y verticales.
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
¿Cómo se relacionan el Clima Organizacional y los Valores en la
Empresa Gloria S.A.?
16
1.3. OBJETIVOS
1.3.1. OBJETIVO GENERAL
 Establecer la relación que existe entre los valores de la cultura
organizacional y el Clima Organizacional en la empresa Gloria
S.A. en la región La Libertad.
1.3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
Los objetivos específicos planteados en esta investigación se
destacan a continuación:
 Analizar el Clima Organizacional de la empresa Gloria S.A.,
con el fin de proponer alternativas de mejoras.
 Identificar los valores de la cultura organizacional de la
empresa Gloria S.A.
 Proponer mejoras del Clima Organizacional.
 Determinar la influencia de la autoestima como valor de la
cultura organizacional en el clima organizacional de la
empresa Gloria S.A.
 Establecer la relación que existe entre las diversas áreas de
los valores y las diversas áreas del Clima Organizacional
según la percepción de los trabajadores de la empresa
GLORIA S.A.
 Establecer formas de mejorar El Clima Organizacional para
que ayuden alcanzar sus metas, mediante la aplicación de una
encuesta a los trabajadores.
17
1.4. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL
1.4.1. CLIMA ORGANIZACIONAL
El clima se refiere a las características del medio ambiente laboral
que son percibidas, directa o indirectamente, por los miembros de
la organización provocando repercusiones de distinto tipo en su
comportamiento según el grado de satisfacción con la tarea
desempeñada. De esta manera, el clima es una variable que
interviene entre el sistema organizacional y el comportamiento de
sus miembros proporcionando retroalimentación acerca de los
procesos que determinan los comportamientos organizacionales y
permitiendo introducir cambios planificados.
Desde que el tema del Clima en el trabajo despertara interés en
los estudiosos, se le ha llamado de diferentes maneras, entre las
que podemos mencionar: Ambiente, Atmósfera, Clima
Organizacional. Sin embargo, sólo en las últimas décadas se han
hecho esfuerzos por explicar el concepto.
Se han dado diversas definiciones, no excluyentes entre sí, de
clima organizacional. Estas definiciones son las siguientes:
El clima puede ser considerado como sinónimo de ambiente
organizacional. Desde este punto de vista se incide en las
condiciones físicas del lugar de trabajo (instalaciones), así como
18
en el tamaño, la estructura y las políticas de recursos humanos
que repercuten directa o indirectamente en el individuo.
Otro enfoque vincula el clima organizacional con los valores y
necesidades de los individuos, sus aptitudes, actitudes y
motivación, más que con las características de la organización.
Finalmente, la definición más utilizada hace referencia a la
naturaleza multidimensional del clima, asumiendo la influencia
conjunta del medio y la personalidad del individuo en la
determinación de su comportamiento. Brunet (2004).
“El clima organizacional es un filtro o un fenómeno interviniente
que media entre los factores del sistema organizacional
(estructura, liderazgo, toma de decisiones), y las tendencias
motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene
consecuencias sobre la organización en cuanto a productividad,
satisfacción, rotación, ausentismo, etc. Por lo tanto, evaluando el
Clima Organizacional se mide la forma como es percibida la
organización” Gonçalves (1997).
“El clima organizacional es el medio ambiente humano y físico, es
el conjunto de variables, cualidades, atributos o propiedades
relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto.
Está relacionado con los comportamientos de las personas, con
19
su manera de trabajar y relacionarse, con su interacción con la
empresa, con el liderazgo del directivo, con las máquinas que se
utilizan y con la propia actividad de cada uno” Gonçalves (1997).
Luis Martines, el Clima Organizacional es un fenómeno
interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen
en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la
organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.).
1.4.1.1. Importancia del Clima Organizacional
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona
retroalimentación acerca de los procesos que determinan los
comportamientos organizacionales, permitiendo además,
introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas
de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o
más de los subsistemas que la componen.
La importancia de esta información se basa en la comprobación
de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento
manifiesto de los miembros, a través de percepciones
estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de
motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros.
Es una forma global, el clima refleja los valores, las actitudes y las
creencias de los miembros, que debido a su naturaleza, se
20
transforman a su vez, en elementos del clima. Así se vuelve
importante para un administrador el ser capaz de analizar y
diagnosticar el clima de su organización por tres razones:
Evaluar las fuentes de conflicto, de estrés o de insatisfacción
que contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la
organización.
Iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los
elementos específicos sobre los cuales debe dirigir sus
intervenciones.
Seguir el desarrollo de su organización y prever los problemas
que puedan surgir.
Así pues, el administrador puede ejercer un control sobre la
determinación del clima de manera tal que pueda administrar lo
más eficazmente posible su organización.
1.4.1.2. Características del Clima Organizacional
El concepto de Clima Organizacional tiene importantes y diversas
características, entre las que podemos resaltar:
Tiene cierta permanencia, a pesar de experimentar cambios
por situaciones coyunturales. Esto significa que se puede
contar con una cierta estabilidad en el clima de una
organización, con cambios relativamente graduales.
Tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los
miembros de la empresa.
21
Afecta el grado de compromiso identificación de los miembros
de la organización con ésta. Una organización con un buen
clima tiene una alta probabilidad de conseguir un nivel
significativo de identificación de sus miembros.
Es afectado por los comportamientos y actitudes de los
miembros de la organización y, a su vez, afecta dichos
comportamientos y actitudes. En otras palabras, un individuo
puede ver cómo el clima de su organización es grato y sin
darse cuenta contribuir con su propio comportamiento a que
este clima sea agradable.
Es afectado por diferentes variables estructurales, como estilo
de dirección, políticas y planes de gestión, sistemas de
contratación y despidos, etc.
El ausentismo y la rotación excesiva pueden ser indicaciones
de un mal clima laboral.
El Clima Organizacional es determinante en la forma que la
organización, toma las decisiones.
1.4.1.3. Componentes del Clima Organizacional
El clima organizacional está conformado por distintas variables
(componentes).
Para Brunet (2004), el clima organizacional es resultado de
aspectos objetivos de aspectos psicológicos, de comportamiento
de los empleados y de la organización.
22
a) Comportamientos el cual se subdivide en:
Aspecto individual: actitudes, percepciones,
personalidad, estrés, valores y aprendizaje.
Grupo e intergrupo: estructura, procesos, cohesión,
normas y papeles.
Motivación: motivos, necesidades, esfuerzo y refuerzo.
Liderazgo: poder , políticas, influencias y estilo. b.
b) Estructura de la organización, la cual incluye
macrodimensiones (ambiente físico y contexto) y
microdimensiones procedimientos) (organigramas, manuales)
c) Procesos organizacionales constituidos por la evaluación del
rendimiento, el sistema de remuneración, la comunicación y la
toma de decisiones.
De los componentes mencionados es adecuado incidir en la
motivación, considerado como el impulso que inicia, guía y
mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo
deseado.
En relación a la motivación laboral existen 2 tipos de teorías, las
centradas en el contenido, y las centradas en el proceso.
a) Las centradas en el contenido son:
Jerarquía de las necesidades de Maslow; que parte del
supuesto de que todos los individuos tienen cinco
23
necesidades básicas que desean satisfacer; fisiológicas, de
protección, sociales, de consideración y estima y de auto
desarrollo.
Necesidades aprendidas de McClelland; que investiga tres
necesidades que impulsan la conducta humana; logro en
relación con el grado de motivación de las personas para
ejecutar sus tareas; poder en relación con el grado de
control sobre su situación; y afiliación buscando una
estrecha relación con los demás.
Modelo Jerárquico de Alderfer; basa sus investigaciones en
el modelo de Maslow. Las necesidades básicas están
englobadas en tres niveles; de existencia, de relación, de
crecimiento o desarrollo personal.
Teoría de los dos factores de Herzberg; Ambientales o de
insatisfacción y motivadores o satisfactores.
b) Las centradas en el proceso:
Teoría de la equidad de Adams; sostiene que en el entorno
laboral, los individuos establecen unas comparaciones
entre las contribuciones que realizan a la empresa
(entradas) y las retribuciones que reciben de la empresa
(salidas).
Teoría de las expectativas de Vroom; que se basa en dos
premisas; 1-Las personas saben lo que quieren de su
trabajo, y comprenden que depende de su desempeño el
24
conseguir o no las recompensa s deseadas. 2-Existe una
relación entre el esfuerzo que se realiza y la ejecución o el
rendimiento de trabajo.
Teoría del esfuerzo de Skinner; se fundamenta en tres
variables centrales; estimulo, respuesta, recompensa; es
decir, la idea de que la conducta que tiene consecuencias
positivas suele ser repetida, mientras que la conducta que
tiene consecuencias negativas tiende a no ser repetida.
Teoría del establecimiento de metas; Esta es la teoría
expuesta por el psicólogo Edwin Locke, en la cual se
establece que las personas se imponen metas con el fin de
lograrlas. Para lograr le motivación de los trabajadores,
éstos, deben poseer las habilidades necesarias para llegar
a alcanzar sus metas, el sujeto debe ser consciente de la
meta, y debe aceptar que la meta es al go por lo que desea
trabajar.
1.4.1.4. Variables del Clima Organizacional
Según Rodríguez, D. (4); las variables que se consideran como
integrantes del concepto Clima Organizacional:
Del Ambiente Físico; se refiere al espacio físico, condiciones de
ruido, calor, contaminación, instalaciones, maquinaria, etc.
Estructurales; se refiere al tamaño de la organización, estructura
formal, estilo de dirección, etc.
Del ambiente social; referido al compañerismo, conflicto entre
personal, entre departamentos, comunicación, etc.
25
Personales; aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas, etc.
Propias del Comportamiento Organizacional; productividad,
ausentismo, rotación, satisfacción laboral, tensiones, etc.
El clima no se ve ni se toca, pero es algo real dentro de la
organización que está integrado por una serie de elementos que
lo condicionan.
Likert señala que hay tres tipos de variables que determinan las
características propias de una organización, las cuales influyen en
la percepción individual del clima: variables causal es, variables
intermedias y variables finales. Variables causales llamadas
también variables independientes, son las que están orientadas a
indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene
resultados. Dentro de estas variables se encuentran la estructura
de la organización y su administración, reglas, decisiones,
competencia y actitudes. Si las variables independientes se
modifican, hacen que se modifiquen las otras variables.
Variables intermedias, reflejan el estado interno y la salud de una
empresa y constituyen los procesos organizacionales de una
empresa. Entre ellas están la motivación, la actitud, los objetivos,
la eficacia de la comunicación y la toma de decisiones.
Variables finales, denominadas también dependientes son las que
resultan del efecto de las variables independientes y de las
intermedias, por lo que reflejan los logros obtenidos por la
organización, entre ellas están la productividad, los gastos de la
empresa, las ganancias y las pérdidas.
26
Existen otros cuestionarios como el de Litwin y Stringer (Dessler
,1993) en el que se presentan una gama de variables
organizacionales como la responsabilidad individual, la
remuneración, el riesgo y toma de decisiones, apoyo y tolerancia
al conflicto.
El cuestionario de Halpin y Crofts (Dessler,1993) basado en ocho
dimensiones, las cuales fueron determinadas a través de un
estudio realizado en una escuela pública, de esas ocho
dimensiones, cuatro apoyaban al cuerpo docente y cuatro al
comportamiento del Director; estas dimensiones son desempeño:
implicación del personal docente en su trabajo; obstáculos:
sentimiento del personal docente al realizar las tareas rutinarias;
intimidad: percepción del personal docente relacionado con la
posibilidad de sostener relaciones amistosas con sus iguales;
espíritu: satisfacción de las necesidades sociales de los docentes;
actitud distante: comportamientos formales e informales del
director donde prefiere atenerse a las normas establecidas antes
de entrar a una relación con sus docentes; importancia de la
producción: comportamientos autoritarios y centrados en la tarea
del director; confianza: esfuerzos del director para motivar al
personal docente y consideración: referido al comportamiento del
director que intenta tratar al personal docente de la manera más
humana.
27
1.4.2. VALORES
Allport, G. citado por Gamarra, M. (p. 23), refiere: “Un valor es una
creencia con la que el hombre trabaja, es una disposición
cognitiva motora y sobre todo profunda”.
El valor es una creencia duradera de que un modo de conducta o
un estado final de existencia es personal y socialmente preferible
a otros modos de conducta o estados finales de existencia
alternativa. Una vez que se adopta un valor se convierte,
consciente o inconsciente, en una norma o criterio para guiar la
acción, para desarrollar y mantener actitudes hacia objetivos y
situaciones importantes, para justificar las acciones y actitudes de
uno mismo y de los demás, para juzgar y juzgarse moralmente
para compararse uno mismo con los demás según Rokeach
citado por Gamarra, M. (p.24).
Además de acuerdo a Sanz de la Tajada, L. (p. 59) los valores
son ejes de la conducta de la organización. La concesión de esos
valores por intermedio de la coherencia en la actuación, actitudes
y comportamientos en todas las áreas vienen a conformar la
cultura organizacional.
Internalizar el valor implica practicarlo, es decir conducirse
efectivamente en armonía con la(s) norma(s) que emane(n) de él,
lo cual evidentemente redundará en beneficio de la formación
cultural y moral del individuo. Chiavenato; I. (p.10).
28
Los valores, bajo la percepción de Robbins, S. (27), contienen un
elemento de juicio porque incluyen los conceptos del individuo
en cuanto a lo correcto, lo bueno o lo deseable. Todos tenemos
una jerarquía de valores que constituye nuestro sistema de
valores, y si este es claro y definido produce bienestar, puesto
que hace fácil tomar decisiones y hacer elecciones.
Si los valores son considerados como los principales
determinantes de las actitudes y de la conducta social, es obvio
entonces, que para cambiar la conducta de una persona o grupo
es necesario cambiar los valores que norman su comportamiento.
Este cambio que se busca en la mayoría de las organizaciones
para lograr que las prioridades de sus miembros sean
congruentes con sus valores. Tal concientización resulta difícil,
puesto que se habla de una nivelación de valores de un grupo, un
conjunto de varios sujetos con creencias e ideas que por lo
general difieren entre sí.
Los valores tienen su lugar, aun cuando pueden ser vistos en
contextos extraños e incongruentes, donde sus incongruencias y
pretensiones falsas se ponen de manifiesto Allport, G. (p. 242).
29
Vidal H. (28)( p.136) refiere al valor como el aspecto de
estimabilidad positivo o negativo que todo ser posee y que funda
en el sujeto un juicio de valor.
La escuela de Verstehehenden Psychologie de Dilthey, Spranger,
Jaspers y otros autores alemanes postula tipos ideales que
representan tipos de valor últimos y absolutamente coherentes
unificadores de toda personalidad que sea capaz de seguir uno de
ellos en forma consecuente.
Para ser incluido en un tipo de persona no se debe tener un alto
grado de talento o de realización. Aún las personalidades más
vulgares han de ser conocidos no por sus logros sino por sus
intereses e intenciones. Allport, G. (p. 246).
Por otro lado (1)(pp. 246-248) al describir los tipos ideales de
Spranger destaca los de tipo social, que conceden gran valor al
amor a la gente, sea a una o a muchas personas, sea amor
conyugal, filial, amistoso o filantrópico. El hombre social estima a
las otras personas como fines y es en consecuencia bueno,
simpático y desprovisto de egoísmo.
Siendo una ventaja de este tipo de retratos (aun cuando son
demasiados perfectos en su coherencia para existir en la vida
real) es el antídoto que representa contra el excesivo énfasis
30
sobre los factores genéticos y sobre el análisis segmental (p.
249).
Desde el ámbito de la Psicología se destaca la relación entre los
valores (objetivos, universales) y los intereses y preferencias
personales; preferencias que nos llevan a relacionar e integrar los
valores con el sistema de creencias y opiniones que dan
significado a las acciones del hombre. Desde esta perspectiva,
"hoy se tiende a ver los valores como estructuras complejas de
conocimiento que explican por qué el individuo es capaz de
trascender lo existente (el valor como ideal) y porqué escoge o
prefiere unos modos de actuación frente a otros". Rokeach, 1970
en Bolívar (3).
Esto conlleva una discusión sustentada en el nivel de abstracción
que define a los valores. Si bien los valores desde el punto de
vista de la Psicología representan estructuras cognitivas, es claro
que se identifican como marcos de interpretación de "hechos y
conocimientos sociales" de los más altos niveles deseables.
31
Gráfico 1.1: Pirámide Cognitiva
Representaciones sociales compartidas
Fuente: Bolívar, Antonio (3) “Los Contenidos Actitudinales en el Currículo de la Reforma”.
Elaboración: El autor
Existe coincidencia en diversos autores, en considerar tales
"marcos de interpretación" en dos sentidos esenciales: por una
parte, un marco orientativo que se sustenta en la condición
prescriptiva de los valores y que determina nuestra inclinación
hacia o en contra de algo considerado deseable/preferible o no.
Por otra parte, un marco normativo concerniente al "deber ser"
que establece los límites de acción en un todo de acuerdo con
nuestra jerarquía de valores.
Esta conceptualización de los valores como "marcos de
interpretación", suscita un aspecto de relevada importancia en la
consideración de los valores: su condición de ideales abstractos
definidos o concretados en las creencias, actitudes y conductas
que configuran las formas de actuación de las personas.
32
En relación con las creencias y como producto de su carácter
prescriptivo, los valores se adhieren a la dimensión cognitiva que
según Bolívar (p. 108), "… sirven para orientar y preferir en un
determinado contexto social o científico, que ha sido el que los ha
generado"
Aceptando las actitudes como expresión de valores (3), nos
presenta dos modos principales de entender la relación entre
ellos:
Los valores ocupan el lugar más alto y abstracto en la estructura
cognitiva, por lo cual las actitudes son dependientes de los
valores o representan un componente de ellos
Los valores son un componente de las actitudes; así las actitudes
se constituyen en una predisposición a valorar y actuar de
determinada manera y los valores se identifican con la "valoración
individual/subjetiva" que realiza cada persona.
Finalmente, aparece la consideración de la conducta como un
nivel más de concreción en la relación valores-actitudes, pues
"Los valores en la conducta humana se configuran en actitudes".
Bolívar (p.102).
33
Componentes de las actitudes
La condición de las actitudes como estado psicológico interno
constituye la mayor dificultad para su estudio y determinación de
manera directa.
Sin embargo existe consenso en considerar su estructura de
dimensión múltiple como vía mediante la cual se manifiestan sus
componentes expresados en respuestas de tipo cognitivo, afectivo
y conativo.
Los Componentes Cognitivos: Incluyen el dominio de hechos,
opiniones, creencias, pensamientos, valores, conocimientos y
expectativas (especialmente de carácter evaluativo) acerca del
objeto de la actitud. Destaca en ellos, el valor que representa
para el individuo el objeto o situación.
Los Componentes Afectivos: Son aquellos procesos que
avalan o contradicen las bases de nuestras creencias,
expresados en sentimientos evaluativos y preferencias,
estados de ánimo y las emociones que se evidencian (física
y/o emocionalmente) ante el objeto de la actitud (tenso,
ansioso, feliz, preocupado, dedicado, apenado)
Los Componentes Conativos: Muestran las evidencias de
actuación a favor o en contra del objeto o situación de la
actitud, amén de la ambigüedad de la relación "conducta-
actitud". Cabe destacar que éste es un componente de gran
importancia en el estudio de las actitudes.
34
Gráfico 1.2: Componentes de las actitudes
Fuente: Morales (Coord). (19) “Psicología Social”.
Elaboración: El autor
"La coexistencia de estos tres tipos de respuestas como vías de
expresión de un único estado interno (la actitud), explica la
complejidad de dicho estado y también que muchos autores
hablen de los tres componentes o elementos de la actitud" (3)
En todo caso, las actitudes surgen como producto de la
interrelación sujeto-medio, en la que los prejuicios, costumbres,
valores sociales y discriminación juegan un papel determinante.
Fridizi, R. y et al (p. 204) hace una antología de pensadores,
filósofos y educadores, que tratan sobre los valores, citando la
clasificación de Korn, A.: Valores biológicos cuyas valoraciones
son económicas (finalidad ideal es el bienestar), instintivas
(finalidad ideal es la dicha), eróticas (finalidad ideal es el amor);
valores sociales que tiene como valoraciones vitales (finalidad
35
ideal es el poder), sociales(finalidad ideal es la justicia) y valores
culturales cuyas valoraciones son religiosas (santidad), éticas (el
bien), lógicas (la verdad) y estéticas (la belleza).
Furnhan, A (p. 235) comenta que los investigadores de los valores
sociales los han concebido como un sistema de creencias que
tienen que ver con aspectos como la competencia y la moral, y
que se derivan en gran parte las demandas de la sociedad.
Asimismo cita a Feather y otros expertos que demostraron que
tales sistemas de valores se vinculan sistemáticamente con la
cultura de origen, religión, disciplina universitaria elegida,
convicción política, generaciones en una familia, edad, sexo,
personalidad y formación educativa. A la larga, estos valores
pueden determinar la elección vocacional y el comportamiento
ocupacional. Entonces, se puede esperar que existan relaciones
coherentes y predecibles entre el sistema general de valores de
uno y las creencias específicas relacionadas con el trabajo
En la presente investigación se trataran los valores sociales según
Allport (1) (pp. 247) y de acuerdo a la Escala de Valores de
Gordon, L. citado por Gamarra, M. y et al. (13) (pp. 15-16) los que
comprenden benevolencia (hacer cosas por los demás), y
conformidad (hacer lo que es socialmente correcto y aceptado).
Para Weber, M. (p. 90) en cambio, la creencia constituye uno de
los “motivos” sobre los cuales se basa el “orden” social.
36
Profundiza este punto al decir que: “el actuar referido por su
sentido a terceros puede estar orientado de manera exclusiva
hacia ‘el valor’, subjetivamente creído de su contenido de sentido
en cuanto tal (deber), en cuyo caso no se orienta en vista de
expectativas sino de valores. Esta perspectiva subjetiva constituye
un argumento justificador del contenido del comportamiento
social, y sería la proposición incorporada que cumple un papel
arquitectónico fundamental en la construcción del mundo social.
“El conjunto de creencias y de sentimientos comunes al término
medio de los miembros de una misma sociedad, constituye un
sistema determinado que tiene su vida propia”, definiendo así la
conciencia colectiva (p. 89) Durkheim, E. citado por Giddens, A.
Las creencias son las medidas que ordenan nuestro mundo, como
horizonte objetivo de nuestro saber vivir, completando
socialmente lo que los instintos nos aportan en la atención a
nuestras necesidades como mundo meramente subjetivo y
asumiendo los roles y valores que la sociedad cultural en la que
uno se desenvuelve nos ofrece en general y nos impone en otras
ocasiones.
Las creencias se evidencian al padre de la sociología clásica
como indispensables para la reproducción de la sociedad, en
tanto acarrean una moral (de este modo, al hablar de creencias
37
nos encontramos expuestos al factor subjetivista en el
pensamiento de Durkheim, ya que para hacer efectivo el fin de los
lazos sociales es necesario que los componentes de la sociedad
se apropien de las creencias internalizadas y actúen conforme a
ellas).
1.5. HIPOTESIS
“Los valores de los trabajadores si tienen relación con el Clima
Organizacional dentro de la Empresa Gloria S.A.”
Variables:
Variable Independiente: Clima Organizacional.
Variable Dependiente: Valores de la organización.
38
CAPITULO II
MATERIAL Y METODOS
2.1. MATERIAL DE ESTUDIO
2.1.1. POBLACION
La población objetiva del estudio está constituida por la Empresa
Gloria S.A. por 960 empleados aproximadamente según datos
de la empresa en planilla hasta Marzo del 2012.
2.1.2. MUESTRA
La población estará conformada por un total de 960 empleados
que conforman la Empresa Gloria S.A.
Según cálculo de la muestra siguiente:
Z 2 . P . Q. N
n
N 1 E 2 Z 2 P .Q
Dónde:
N = Población total 960

E = Error muestral 0.05
P = Atributo favorable 0.50
Q = Probabilidad de fracaso 0.50
Z = Nivel de confianza 1.96
39
Remplazando:
2
1.96 0.50 0.50 960
n 2 2
960 1 0.05 1.96 0.50 0.50
921.984
n
2.3975 0.9604
n 274.5716
n 275
Trabajadores se encuestarán en la
Empresa GLORIA S.A.
2.1.3. DISEÑO DE INVESTIGACION
La presente investigación es transaccional descriptiva.
M r
X: Clima Organizacional
Y: Valores
r: relación entre variables
2.2. METODOS Y TECNICAS
2.2.1. METODO
Inductivo – Deductivo
Hipotético – Deductivo
Análisis - Síntesis
2.2.2. TÉCNICAS: Se utilizarán las siguientes técnicas:
Observación, Encuestas, Entrevistas a profundidad
40
CAPITULO III
3.1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA
3.1.1. Reseña Histórica
El 5 de febrero de 1941, la empresa General Milk Company Inc.
constituyó la empresa Leche Gloria S.A. en la ciudad de Arequipa.
Ese mismo año emprendió la construcción de la planta industrial e
inició el 4 de mayo de 1942 la fabricación de la leche evaporada
Gloria a un ritmo de 166 cajas por día, totalizando 52,000 cajas
durante el primer año de producción. En ese entonces, la fuerza
laboral estaba constituida por 65 personas entre empleados y
obreros. Posteriormente General Milk Company Inc. fue adquirida
por Carnation Company y en el año 1978 Leche Gloria S.A.
cambió su denominación a Gloria S.A.
El crecimiento vertiginoso de la producción tuvo como soporte la
constante labor de renovación de los equipos de su planta de
producción y la ampliación de la capacidad instalada, así como la
expansión de las zonas de recojo de leche fresca, qué tenían
como soporte la instalación de plantas de acopio y refrigeración
que servían al mismo tiempo como núcleos de promoción al
desarrollo ganadero.
Al ofrecer un mercado seguro y brindar apoyo técnico a los
productores proveedores, la empresa logró que la ganadería se
constituyera en una actividad productiva importante en zonas en
las que sólo se producía leche para autoconsumo debido a su
alejamiento de las zonas urbanas y falta de mercado para su
41
comercialización. La hoy floreciente Cuenca Lechera del Sur fue
el resultado de una política bien estructurada a favor de la
producción nacional de leche fresca.
Gloria inició una paulatina construcción de centros de acopio y
enfriamiento en los diferentes valles del sur, así se tuvo el
siguiente crecimiento:
El 11 de septiembre de 1945 empezó a funcionar la planta de
enfriamiento de Vitor, para atender la naciente Irrigación de Vitor,
primera etapa de toda la Irrigación de La Joya.
El 17 de abril de 1956 hizo lo propio la planta de Pampacolca,
teniendo como zona de influencia toda la zona alta de la Provincia
de Castilla.
El 1° de julio de 1961 empezó a operar la planta de Camiara en el
departamento de Tacna.
El 11 de abril de 1962, en el departamento de Moquegua, la
planta de Puquina inició el acopio de leche de la entonces
ganadería criolla de la zona.
Así mismo, en diciembre 1964 se instaló la planta de Mejía en la
provincia de Islay en el departamento de Arequipa, para atender y
recibir la producción del Valle de Tambo y las Irrigaciones de
Mollendo, Mejía y La Ensenada.
El 24 de abril de 1968, se puso en funcionamiento en el Valle de
Majes la planta enfriadora de Aplao, capital de la Provincia de
Castilla.
42
Al haberse iniciado la tan ansiada Irrigación de Majes en octubre
de 1970 y dado el avance que se lograba en la construcción de
canales de regadío, en 1978 la empresa instala una planta de
recepción y enfriamiento de la Irrigación de Santa Rita de Siguas,
que inició su operación el 5 de noviembre de ese mismo año.
Estos centros se constituyeron en núcleos de promoción y
desarrollo del ganado lechero.
Durante los años 60, se continuó con innovaciones importantes en
la planta de fabricación de Arequipa, entre las que se destaca la
puesta en marcha de modernos esterilizadores de proceso
continuo que incrementaron la capacidad productiva y así lograr
satisfacer la creciente demanda de la población nacional. Hacia
fines de los años 70 se adquirió un nuevo evaporador que se
instaló en la Planta de Vítor para procesar leche de las zonas de
las rutas habituales de recojo.
En 1985, Nestlé de Suiza, se convierte en propietaria por mayoría
de Gloria S.A. al adquirir la empresa Carnation Company a nivel
internacional.
En marzo de 1986, José Rodríguez Banda S.A. adquirió el
porcentaje mayoritario de las acciones de Gloria S.A., de
propiedad de accionistas nacionales. Asimismo, en agosto de este
año, se adquirió la mayoría de acciones de propiedad de Nestlé
de Suiza, y el 5 de agosto de 1986, José Rodríguez Banda S.A.
propietario mayoritario de las acciones de Gloria S.A. asumió la
dirección de la empresa.
43
Desde esta fecha la mejora continua, el perfeccionamiento y
manejo de la calidad integral en todas las actividades en las que
se incursiona fueron y son elementos claves para el desarrollo y
las inversiones futuras de la nueva gestión, aspecto que se
mantiene hasta la actualidad.
La empresa continuó con la producción y comercialización de la
leche evaporada como su principal producto e incursionó en otros
productos lácteos como los yogures cuando adquirió en 1993, la
empresa Sociedad Agraria Ganadera Luis Martín, en el distrito de
Puente de Piedra en Lima y en 1994 con la compra de Industrial
Derivados Lácteos S.A. (INDERLAC) se ingresó en el mercado de
las leches listas para tomar UHT, crema de leche, quesos y jugos.
Como el mercado principal radicaba en la capital, se tomó la
decisión de construir la primera etapa del Complejo Industrial en
Huachipa - Lima y el 11 de enero de 1999, se inició la producción
de la leche evaporada, constituyendo una de las mejores plantas
de su tipo en el mundo, con tecnología de punta. Un año más
tarde concluyó la construcción de la planta de derivados lácteos
para la fabricación de yogures, quesos, leche y jugos en caja y
bolsa UHT.
En 1999 Gloria S.A. absorbió por fusión, la empresa Carnilac S.A.
de Cajamarca, añadiendo a su producción propia de quesos, los
quesos madurados y también amplió la frontera de recolección de
44
leche fresca para el abastecimiento del Complejo Industrial,
trasladando leche desde Cajamarca.
En septiembre de 1999, compró los activos de la empresa
Friesland Perú S.A. ubicada en el valle de Lurín, en Lima. Con
esta compra, se incrementó la oferta de leche evaporada en
envases de cartón UHT, y paralelamente, suscribió un convenio
para la producción y comercialización de productos con las
marcas Bella Holandesa y Yomost para el Perú,
En el año 2000 Gloria expandió su mercado hacia el mundo y
actualmente abastece a 39 países de Sudamérica, América
Central, El Caribe, Medio Oriente y África. El éxito alcanzado por
los productos de exportación, como la leche evaporada y la leche
UHT comercializados con marcas de los clientes y propias, ha
sido por la calidad asegurada con estrictos controles de
fabricación, la facilidad de adaptarse a las necesidades del cliente
con el desarrollo de productos especiales para cada uno de ellos
y la asesoría en las áreas de logística y de mercadeo.
Desde el año 2002 y cumpliendo 60 años de operación, Gloria
S.A. logró el Certificado ISO 9001, el cual fue otorgado por tener
los estándares de calidad más altos tanto en las áreas de
producción, comercialización así como en gestión empresarial y
organizacional.
En los últimos años Gloria viene ampliando constantemente su
cartera de productos con el afán de satisfacer mejor a sus
consumidores nacionales y es así que a la fecha cuenta con las
45
marcas Gloria, Bonlé, Pura Vida, Bella Holandesa, Mónaco,
Chicolac, Yomost, Yogurello y La Mesa, y con una diversidad de
productos como leche evaporada, leche fresca UHT en caja y en
bolsa, yogures, quesos, base de helados, crema de leche, manjar
blanco, mantequilla, mermelada, jugos, refrescos, café y
conservas de pescado.
Sin embargo, no sólo estos hechos y fechas pueden considerarse
históricos. Todos y cada uno de los días laboriosamente vividos
hicieron propiamente la historia de la actual empresa Gloria S.A.,
al contribuir positivamente a la alimentación de la población
nacional desde hace más de seis décadas, que son el corolario
del esfuerzo desplegado por los hombres y mujeres que
contribuyeron a su engrandecimiento.
Gloria es el principal activo del denominado Grupo Gloria, de
propiedad mayoritaria de los hermanos Vito y Jorge Rodríguez
Rodríguez, grupo que está conformado por empresas que operan
en diversos sectores: lácteos y alimentos, cementos y nitratos,
papeles, cartones y envases
y en el sector agroindustrial y de alcohol, teniendo también
presencia en otros sectores como transporte, manejo logístico y
comercial.
La empresa holding del negocio alimentario del Grupo es José
Rodríguez Banda S.A. – JORBSA, principal accionista de Gloria.
A la fecha, el capital social de Gloria está compuesto de la
siguiente manera:
46
En abril del 2008, entró en vigencia el proceso de reorganización
societaria de Gloria que implicó la segregación del bloque
patrimonial dedicado al negocio cementero, minero y de
explosivos, que fue absorbido por Consorcio Cementero del Sur
S.A., empresa vinculada. Luego de ello, el capital social de Gloria
quedó representado por 197’156,871 acciones comunes (antes
450’790,690) y 20’162,520 (antes 46’076,611) acciones de
inversión. Posteriormente, en Junta General de Accionistas del 20
de agosto del 2008, se aprobó la capitalización del exceso de
reserva legal y de otras reservas, por 58’686,196 acciones
comunes y por 6’001,625 acciones de inversión, con lo que el
capital social de Gloria quedó representado por 255’843,068
acciones comunes y 26’164,145 acciones de inversión, que
representan 90.72% y 9.28% del total de acciones en circulación,
respectivamente.
3.1.2. Grupo Económico
El Grupo Gloria ha recompuesto su estructura organizacional en
base a la definición de líneas de negocio específicas que permiten
manejar sus operaciones por unidad de negocio, de modo que
cada una de ellas concentra los activos y los pasivos, asociados a
su actividad principal.
47
Se ha definido las siguientes unidades de negocio:
(i) El holding alimentario, en donde JORBSA actúa como
empresa holding de las empresas dedicada al negocio lácteo y
alimentario y se encuentra compuesto por:
− Gloria S.A., empresa líder en la producción y comercialización
de leches industrializadas y de derivados lácteos en el
mercado peruano. Las empresas subsidiarias de Gloria son:
Empresa Oriental de Emprendimientos S.A. – EMOEM
(holding que opera los negocios del grupo en Bolivia,
propietaria de Pil Andina S.A., empresa dedicada a la
producción y comercialización de leches industrializadas,
derivados lácteos, así como postres refrescos y agua mineral
en Bolivia); Logística del Pacífico S.A.C. (dedicada al proceso
de importación y de almacenamiento de carga que ingresa por
la Aduana Marítima y Aérea del Callao); Agroindustrial del
Perú S.A.C.; y, Lácteos San Martín S.A.C., dedicadas a la
distribución mayorista de productos alimentarios. Con fecha 9
de diciembre del 2010, el Grupo Gloria adquirió el 100% de
Empaq S.A., empresa productora de embases y empaques de
hojalata, posteriormente, el 1 de octubre del 2011 entró en
vigencia la fusión por absorción de la sociedad Empaq S.A.,
asumiendo Gloria S.A. a titulo universal el bloque patrimonial
de dicha Sociedad.
48
− Distribuidora Exclusiva de Productos de Calidad S.A.C.
(DEPRODECA), empresa comercializadora de los productos
Gloria S.A. y Mr. Chips.
− Gloria Holding Corporation, empresa domiciliada en Puerto
Rico que está integrada por: Suiza Dairy Co. (dedicada a la
producción de leche industrializada), Suiza Fruit Co.
(productora de jugos y bebidas a base de fruta), Neva Plastics
Manufacturing Co. (que fabrica envases de plástico), y Garrido
y Compañía Inc. (empresa comercializadora de café).
− Inversiones Gloria de Colombia S.A., propietaria de Algarra
S.A., empresa adquirida en diciembre del 2004, dedicada al
procesamiento y comercialización de leche y sus derivados y a
la producción de los jugos Tampico, en la región de
Cundinamarca (Colombia).
− Inversiones Gloria Argentina S.A., propietaria del 50% de la
Compañía Regional de Lácteos de Argentina S.A. (Corlasa),
empresa creada en marzo del 2005 en asociación con la
empresa argentina La Ramada S.A. En agosto del ejercicio
2010 JORBSA compró el 50% restante de las acciones de la
empresa que eran de propiedad del Grupo Gonella. Corlasa
cuenta con una planta que produce 5 mil kilogramos de leche
en polvo y 800 mil litros de leche diario.
− Lechera Andina S.A. - LEANSA, empresa dedicada la
producción y comercialización de derivados lácteos, ubicada
en la Provincia de Pichincha, Ecuador.
49
También está directamente vinculada a Racionalización
Empresarial S.A. (RACIEMSA), empresa dedicada a brindar
servicios de transporte de carga, tanto a empresas del grupo,
como a terceros, y servicios de asesoría de gestión empresarial a
empresas del grupo. A su vez, es propietaria de Inmobiliaria
Hersel S.A.
(ii) El holding cementero, creado a partir de la escisión del
bloque patrimonial de Gloria, dedicado a los negocios cementero,
minero y de explosivos. La empresa holding de este negocio es
Consorcio Cementero del Sur S.A. (“Consorcio Cementero” o
CONCESUR), y está conformado por:
− Yura S.A., (“Yura”) empresa ubicada en el departamento de
Arequipa, dedicada a la producción de cemento y de concreto,
con productos distribuidos en la región sur del país;
− Cementos Sur S.A., subsidiaria de Yura, empresa ubicada en
el departamento de Puno, dedicada a la producción y venta en
la región suroriental del país;
− Industrias Cachimayo S.A.C., subsidiaria de Yura; empresa
ubicada en el departamento de Cuzco, dedicada a la
fabricación de nitrato de amonio-Anfo y de fertilizantes
nitrogenados;
− Concretos Supermix S.A., subsidiaria de Yura dedicada a la
elaboración de concreto, premezclado y fabricación de
prefabricados con operaciones en Lima;
50
− Sociedad Boliviana de Cemento S.A. (SOBOCE), en agosto
del 2011, CONCESUR adquirió de las mexicanas GCC
Latinoamericana S.A. de C.V. Y Grupo Cementos de
Chihuahua S.A.B. de C.V. el 47.02% de las acciones.
SOBOCE fue fundada en 1925 e inició operaciones en 1928,
siendo actualmente la empresa líder del mercado cementero
boliviano, con una participación que bordea el 50%.
(iii) El holding azucarero, conformado por empresas adquiridas
a través de la empresa holding Corporación Azucarera del Perú
S.A. (“Coazúcar”), que ha permitido que el Grupo Gloria se
consolide como el principal grupo agroindustrial del Perú, con una
capacidad de producción de más de 47 mil hectáreas para el
cultivo de caña de azúcar en la región de La Libertad. Coazucar
logra mantener una posición importante en la industria azucarera,
teniendo más de 42% de participación en el sector.
Recientemente, ha adquirido participación en dos nuevos ingenios
azucareros ubicados en Ecuador y en Argentina y no se descarta
la adquisición de otros nuevos ingenios, como parte del
crecimiento del Grupo y su proceso de internacionalización dentro
de la región. Adicionalmente, el Grupo se adjudicó 15,600
hectáreas, (11,100 hectáreas Coazúcar y 4,500 hectáreas Gloria
S.A.), en la subasta de los terrenos del proyecto Olmos. Esta línea
de negocios está conformada por las siguientes empresas:
51
− Casagrande S.A.A., ingenio azucarero con la mayor capacidad
productiva del país, que pasó a formar parte del Grupo Gloria
en octubre del 2005, primero mediante una compra directa, y
luego con una OPA para adquirir un paquete de acciones en
poder del Estado, concretada en enero del 2006, que han
permitido tener el control mayoritario de la empresa al contar
con 57.09% del accionariado.
− Cartavio S.A.A., que pasó a formar parte del Grupo en el 2007,
a través de compras directas, una OPA y un proceso de
compra de acciones en rueda de bolsa de la BVL, que
determinaron que Corporación Azucarera del Perú tenga el
control mayoritario de la empresa, al poseer 80.64% de su
capital social.
En enero del 2010 Coazucar adquirió un paquete de acciones,
con lo cual su participación en Cartavio se incrementó a 87.17%.
− Empresa Agraria Chiquitoy S.A., empresa subsidiaria de
Cartavio y de Agroholding S.A.C. (posee cada una el 50% de
participación en el capital), con terrenos colindantes a
Casagrande y Cartavio, dedicados al cultivo de caña de
azúcar.
− Empresa Agrícola Sintuco S.A., dedicada a la producción de
caña de azúcar, en la que el Grupo Gloria posee 72.28% de su
capital social, a través de Cartavio S.A.A. y de Coazucar del
Perú S.A.
52
− Agroindustrias San Juan S.A.C., en la que el Grupo Gloria,
posee 68.59% del capital social, con cultivos de caña que
serán destinados principalmente a la producción de etanol.
− San Jacinto S.A.A., empresa adquirida en octubre del 2009,
contando actualmente con 82.63% de las acciones. La compra
incluyó además de un pago en efectivo, la cesión del integro
de las acciones de Farmacéutica del Pacifico S.A., empresa en
la cual Gloria S.A. era titular en 99%.
− Ingenio San Isidro, adquirido el 2 de agosto del 2011 a través
de Coazúcar, contando con el 60% de las acciones del
conglomerado empresarial argentino. El Ingenio San Isidro fue
fundado en el año 1760, y en la actualidad está conformado
por las siguientes empresas; Vertha S.A., Emaisa S.A., Prosal
S.A. y Bio San Isidro S.A. Dicho Ingenio es el productor más
importante de azúcar orgánica de Argentina. Además es
productor de azúcar convencional (cruda y refinada), de
alcohol etílico, orgánico, convencional y deshidratado.
− Holding Grupo Azucarera EQ2 S.A., conocido como el Ingenio
La Toncal, es uno de los ingenios azucareros más grandes de
Ecuador y está conformado por 10 compañías: Ecudos S.A.,
Prodec S.A., Esdestiva S.A., Persol S.A., Pracmax S.A.,
Agriflorsa S.A., Defaxcorza S.A., Sacorpren S.A., Broxcel S.A.
y Chimborazo Chimsa S.A. En octubre del ejercicio 2011, se
concluyó la transacción de compra del 70% de las acciones
representativas de capital social de la Compañía, a favor del
53
Fideicomiso Mercantil Consorcio Azucarero Ecuatoriano. Dicho
Fideicomiso se constituyó en Ecuador por y en beneficio de la
Corporación Azucarera del Perú S.A. (Coazúcar) con 52% de
participación, de un ciudadano ecuatoriano (47% de
participación) y de una compañía ecuatoriana (1% de
participación).
(iv) A través del Fondo de Inversiones Diversificadas S.A. –
FODINSA se tiene participación sobre las siguientes empresas
productivas:
− 100% de las acciones de Trupal S.A., (en agosto del 2008,
Gloria vendió a FODINSA, su participación social en Trupal, la
cual representaba 89.36% de su capital social). Esta empresa
se dedicada a la fabricación y comercialización de papeles y
cartones, así como de todo tipo de cajas y empaques
flexibles.
− 100% de las acciones de Tableros Peruanos S.A.- TAPESA,
empresa productora de tableros de aglomerados de madera
de pino y de bagazo de caña de azúcar con resina, que suelen
estar enchapados en melamina.
(v) Otras inversiones directas de los Sres. Jorge y Vito
Rodríguez Rodríguez, que no están agrupadas en alguna línea de
negocios específica a las antes mencionadas, son: Lakebar
Holding S.A. (domiciliada en Panamá), Distribuidora Feria
54
Pucallpa S.A.C., Feria Oriente S.A.C., Manufacturera y
Distribuidora Regional S.A., y Transformaciones Técnicas S.A.
(todas ellas domiciliadas en el Perú).
3.1.3. Estructura administrativa
Las empresas que forman parte del Grupo Gloria son
administradas por una Dirección Corporativa y por una Plana
Gerencial Corporativa, que cuenta con ejecutivos que
desempeñan el mismo cargo en las principales empresas del
Grupo.
Esta estructura permite que todos los asuntos administrativos
sean dirigidos desde la oficina principal ubicada en la ciudad de
Lima, generando ahorros de gastos operativos, así como
importantes sinergias administrativas. En marzo del ejercicio
2010, en Junta de Accionistas Obligatoria Anual, se acordó
reelegir a los miembros del Directorio para el periodo 2010-2012.
El Directorio de Gloria está conformado por cuatro miembros,
todos ellos vinculados directamente a los accionistas.
55
3.1.4. Negocios
Gloria S.A. pasó de producir dos tipos de leche evaporada en el
año 1986, a producir, envasar, manufacturar, comprar, vender,
importar, exportar y comercializar en la actualidad una amplia
variedad de leches industrializadas y de derivados lácteos, así
como productos alimenticios compuestos por frutas, legumbres y
hortalizas, aceites y grasas a partir de sustancias animales y
vegetales, productos cárnicos, elaboración y conservación de
pescado y de productos de pescado; y toda clase de productos
alimenticios y bebidas en general, aunque su principal producto
continúa siendo la leche evaporada.
56
Gloria mantiene un sólido crecimiento y un liderazgo en el
mercado lácteo, donde su participación ha ido incrementándose
paulatinamente, gracias a la calidad de sus productos y a la
continua innovación en el desarrollo de nuevas presentaciones,
marcas y variedades, que le permiten ingresar a diferentes
mercados. A ello se agrega su capacidad de distribución, que
permite llegar a todos los mercados que abastece y
desempeñarse con éxito en un entorno altamente competitivo,
logrado gracias a la integración vertical y al aprovechamiento de
sinergias, en todas las empresas vinculadas al Grupo Gloria.
La leche evaporada es el producto más tradicional y de mayor
representatividad de Gloria, lo que determina que los ingresos
generados por esta línea sean los de mayor participación en las
ventas totales de la empresa. En sus diversas presentaciones y
bajo distintas marcas, la venta de leche evaporada ha generado
más del 60% de los ingresos totales de la empresa al cierre del
2011.
La concentración de ingresos provenientes de la leche evaporada
viene disminuyendo paulatinamente, debido al incremento en la
producción y ventas de otros productos, tales como yogurt, leche
fresca, mantequilla, envases metálicos y otros.
El reconocimiento de la leche evaporada Gloria, ha permitido a la
empresa posicionar rápidamente otros productos en el mercado,
siendo actualmente reconocida como empresa líder, no sólo en la
57
venta de leche evaporada, sino también en la venta de yogurt, de
leche fresca y de mantequilla.
1. Operaciones
Gloria S.A. mantiene una posición de liderazgo en el sector
lácteo peruano desde hace más de 60 años. Actualmente, la
empresa se dedica a preparar, envasar, manufacturar,
comprar, vender, importar, exportar y comercializar, toda clase
de productos y derivados lácteos, productos alimenticios
compuestos por frutas, legumbres, hortalizas, aceites y grasas
a partir de sustancias animales y vegetales, productos
cárnicos, elaboración y conservación de pescado y de
productos de pescado, y toda clase de productos alimenticios
y bebidas en general.
Para la realización de sus actividades Gloria cuenta con cinco
plantas industriales en el país: (i) Huachipa (Lima), que es un
complejo industrial de recepción y procesamiento de leche, en
donde se producen leche evaporada, derivados lácteos
(yogurt, quesos, mantequillas, entre otros), jugos de fruta, y en
donde además se produce envases y embalajes; (ii) Arequipa,
donde funciona una unidad de evaporización de leche y de
producción de leche evaporada para la región sur del país; (iii)
Majes (Arequipa), donde se concentra, evapora y pre-trata, la
leche fresca proveniente de los ganaderos de la zona, la cual
es transportada a las plantas industriales de Huachipa o de
58
Arequipa; (iv) Cajamarca, donde se concentra la leche fresca y
se elaboran derivados lácteos, como queso, mantequilla y
manjar blanco; y, (v) Trujillo, donde se acopia, procesa y
evapora la leche fresca proveniente de las regiones de
Cajamarca, La Libertad, Lambayeque y Ancash, para ser
trasladada al Complejo Industrial de Huachipa.
El acopio de leche constituye una de las actividades más
relevantes dentro de una meticulosa cadena de producción. La
leche fresca es transportada a diversas plantas receptoras,
ubicadas en las principales cuencas lecheras a nivel nacional,
las que se extienden desde Tacna, al extremo sur del país,
hasta Piura y Cajamarca en el norte, donde la leche es
enfriada y posteriormente transportada a las plantas de
procesamiento.
Gloria ha desarrollado un programa de incentivos por volumen
para estimular una mayor producción y consecuentemente
reducir el costo de recepción. Se está promoviendo la
conformación de nuevos centros de acopio, en base a apoyo
financiero, a capacitación en técnicas de producción e
incremento de la productividad, a importación de ganado, a
instalación de tanques refrigerados en los establos de los
principales proveedores, entre otros servicios, con la finalidad
de incrementar la oferta de leche fresca.
Gloria a fin de cubrir parte de sus requerimientos de materia
prima para abastecer al mercado nacional, importa insumos
59
lácteos como: leche entera en polvo, leche descremada en
polvo y grasa anhidra de leche.
Gloria ha integrado en forma vertical una parte importante de
sus operaciones, abarcando todo el proceso de producción de
los productos lácteos, empezando desde la producción lechera
hasta el acopio, el transporte, la producción, el envasado y la
distribución. Esto se ha logrado gracias a sus propias líneas
de producción y a la participación de empresas vinculadas
tales como: Trupal (para los envases), Casagrande y Cartavio
(proveedores de azúcar), Raciemsa (servicios de transporte), y
Deprodeca (logística de distribución).
2. Marcas y presentaciones
Gloria S.A. cuenta con diversas marcas siendo las más
conocidas: Gloria, Pura Vida y Bella Holandesa, con las cuales
comercializa productos como leche evaporada, leche fresca,
yogurt y jugos.
La introducción de marcas como Soalé y SoyVida, le ha
permitido atender el mercado de productos lácteos elaborados
con proteínas de soya, fuente de bienestar que contribuye a
una vida saludable.
Cada marca está enfocada en un segmento distinto, y tiene
una amplia gama de presentaciones de leche evaporada,
leche fresca, yogurt y jugos.
60
Otras marcas comercializadas por la empresa son Bonlé,
Chicolac, Aruba, La Mesa y café Mónaco. Las marcas Bonlé,
Aurora, Pil y El Establo son utilizadas para la exportación de
leche evaporada y de derivados lácteos a otros países.
Además de las marcas propias, Gloria posee los derechos de
uso de las marcas Tampico, para la producción de refrescos,
así como Yomost, para la producción de yogurt. En abril del
2010, Gloria suscribió un contrato por el cual adquirió los
signos distintivos (marcas y lemas comerciales), de la
denominación “Milkito”, de la empresa Agraria El Escorial, que
se encontraba en liquidación. La marca de productos Milkito
fue líder en el rubro de yogurt en los años 80-90. Gloria ya
lanzó Milkito con un yogurt de un litro “bio” con alta
dosificación de frutas, este relanzamiento confirma el
compromiso de ampliar el consumo de lácteos en el país. La
marca Milkito formará parte del portafolio multimarca de Gloria
y apunta a que Milkito alcance 10% de participación de
mercado en su primer año.
61
Gloria se mantiene en un proceso constante de diversificación
de productos, ya sea a través de sus marcas clásicas o a
través del desarrollo de nuevas marcas, y de nuevos
productos. Adicionalmente, se rediseñan empaques, se
innovan presentaciones y se cambian formatos de los
diferentes productos, siendo uno de sus objetivos principales
el de incrementar el consumo per capita de lácteos a nivel
nacional, así como, de aprovechar el crecimiento del consumo
de jugos y de refrescos.
62
3.1.5. Visión
Somos una corporación de capitales peruanos con un portafolio
diversificado de negocios, con presencia y proyección
internacional. Aspiramos satisfacer las necesidades de nuestros
clientes y consumidores, con servicios y productos de la más alta
calidad y ser siempre su primera opción.
3.1.6. Misión
Mantener el liderazgo en cada uno de los mercados en que
participamos a través de la producción y comercialización de
bienes con marcas que garanticen un valor agregado para
nuestros clientes y consumidores. Los procesos y acciones de
todas las empresas de la Corporación se desarrollarán en un
entorno que motive y desarrolle a sus colaboradores, mantenga el
respeto y la armonía en las comunidades en que opera y asegure
el máximo retorno de la inversión para sus accionistas.
3.1.7. Inversiones
El crecimiento de las ventas de Gloria S.A. está apoyado en un
coherente plan de inversiones en activos fijos y de desarrollo de
nuevos productos.
Gloria tiene una importante cartera de proyectos de inversión
destinados a incrementar la capacidad productiva de las plantas,
que abarca todos los procesos, desde la recepción de la leche
fresca (desde sus centros de acopio), hasta la distribución del
producto final.
63
Todo esto se enmarca en una estrategia para asegurar la mejor
calidad de productos, la mayor eficiencia en costos, el
cumplimiento de los más rigurosos estándares de calidad y de
protección del medio ambiente, así como, la diversificación de la
oferta de productos, para abastecer la creciente demanda de
leche y de derivados lácteos, y lograr captar nuevos mercados
(estratificados por edades, por condición socioeconómica, por
hábitos de consumo, entre otros factores), tanto a nivel nacional,
como internacional. Asimismo, las inversiones realizadas en la
planta de Huachipa han permitido convertir a esta en la planta
productora de leche evaporada más grande del mundo, con
producción a gran escala que permite llegar con precios
competitivos a cualquier parte del mundo.
3.1.8. Mercado y Posición Competitiva
El mercado de productos lácteos en el Perú se caracteriza por su
elevada concentración, pues las tres principales empresas (Gloria,
Nestlé y Laive) abastecen casi 98% del mercado, y el restante 2%
está conformado por productores artesanales.
Nestlé Perú es una subsidiaria del grupo suizo Nestlé, empresa
que inició operaciones en el país en 1919, mediante la
importación de sus productos. En 1942 abrió su primera planta de
producción, la cual se ubicó en Chiclayo. En 1997 Nestlé adquirió
la fábrica peruana de helados, golosinas y panetones D’Onofrio.
64
En la actualidad Nestlé Perú cuenta con tres plantas ubicadas en
Lima, Chiclayo y Cajamarca, para el acopio de leche.
Laive se fundó en 1910, con el nombre de Sociedad Ganadera del
Centro, cambiando su razón social en 1994. En la actualidad la
empresa cuenta con cuatro plantas a nivel nacional, ubicadas dos
de ellas en Arequipa y dos en Lima, siendo su principal centro de
acopio en Majes – Arequipa.
Estas tres empresas mantienen una intensa competencia entre
ellas y ofrecen una importante variedad de productos, con una
gama cada vez más amplia y con novedosas presentaciones en
cada caso. Una de las principales fortalezas de la industria láctea
en el Perú es su integración vertical, pues las tres principales
empresas se encargan del acopio de leche fresca (su principal
insumo), de su procesamiento, del envasado y de su distribución,
lo cual permite no sólo obtener importantes economías de escala,
sino también crear barreras de entrada frente a posibles nuevos
competidores.
En los últimos años, el mercado de leche y derivados lácteos, ha
presentado un importante dinamismo. En menos de siete años el
consumo anual per cápita, considerando todo el sector lácteo, ha
pasado de 48 litros a cerca de 65 litros, y se espera que este
dinamismo continúe, pues aún este nivel de consumo es bajo,
Argentina consume más de 150 litros anuales per capita y
Uruguay 200 litros al año.
65
El producto lácteo más demandado en el mercado peruano es la
leche evaporada. La distribución según el tipo de leche más
consumida en el mercado peruano es: leche evaporada (alrededor
de 88%), leche fresca (alrededor de 11%) y leche en polvo
(alrededor de 1%).
El mercado total de leches industrializadas mantiene un constante
crecimiento, siendo Gloria la empresa que continúa liderándolo,
con una participación cercana al 80% en la producción total al
cierre del 2011.
Gloria mantiene el liderazgo en la venta de leche evaporada,
principalmente a través de su marca tradicional “Gloria”, que con
diversas presentaciones, está sólidamente posicionada en el
mercado peruano.
Además del liderazgo de la empresa en el mercado de leches
industrializadas y de leche evaporada, se ha alcanzado también el
liderazgo en el mercado de yogurt, impulsado por la diversidad de
presentaciones, de variedades y de sabores, comercializados bajo
diversas marcas, cada una de ellas enfocada en un tipo de
consumidor específico.
El mercado del yogurt ha sido en los últimos años el sub- mercado
más dinámico. Este mercado se amplió, producto de una fuerte
competencia iniciada a fines de la década de los noventa, que
conllevó a la reducción significativa de los precios, lo que permitió
hacer más accesible el producto a los niveles socioeconómicos
con menores ingresos.
66
Todo esto permitió el lanzamiento de nuevos sabores y diferentes
presentaciones. En el año 2011, el mercado total de yogurt tuvo
un crecimiento de 8.1%, respecto al 2010.
Otro mercado que ha registrado un importante crecimiento es el
de refrescos y néctares, al potenciarse como una alternativa más
saludable, respecto a las bebidas carbonatadas. En éstos
mercados Gloria compite con marcas de reconocida presencia
como Laive, Pulp, Frugos, Selva y Cifrut, todas las cuales
efectúan agresivas campañas de marketing.
3.1.9. Situación Financiera
A partir de enero del 2005, el Consejo Normativo de Contabilidad
suspendió el ajuste contable de los estados financieros para
reflejar los efectos de la inflación. Sin embargo, para efectos de
análisis comparativo, las cifras contables de la institución han sido
ajustadas a valores aporte a los ingresos totales ha proporcionado
históricamente.
La venta de leche evaporada es el principal generador de
ingresos de la compañía, con una participación que supera el 60%
de los ingresos totales (incluyendo exportaciones), al cierre del
ejercicio 2011. Existe una importante diversificación en la
producción y en las ventas de la empresa, logradas gracias a la
positiva penetración en el mercado de productos tales como
yogurt, leche fresca UHT, quesos y mantequilla.
67
Gloria apuesta por la innovación para crecer en la venta de todos
sus productos lácteos. Para ganar posición en el mercado, la
empresa ha lanzado todo tipo de productos y de envases, además
se han promovido marcas adicionales para llegar a toda la
pirámide de la población y lograr que las personas que tienen
menos recursos, puedan incrementar su consumo de lácteos y de
sus derivados.
Al cierre del ejercicio 2011, Gloria obtuvo ingresos ascendentes a
S/. 2,566.41 millones, lo que representa un aumento de 5.45%,
respecto a los ingresos registrados en el ejercicio 2010, S/.
2,433.80 millones, ajustado a valores constantes de diciembre del
2011 (considerando valores corrientes, el aumento de las ventas
es de 12.05%). Este aumento responde al crecimiento en la venta
de los diversos tipos y presentaciones de leche, así como de los
derivados lácteos y envases, sumado a los mayores ingresos
registrados por exportaciones.
Las exportaciones han registrado un aumento del orden del
12.77%, netas del ajuste a valores constantes. Es preciso indicar
que la producción a gran escala, permite a Gloria llegar con
precios competitivos a cualquier parte del mundo. El creciente
nivel de producción ha permitido un mejor aprovechamiento de la
capacidad instalada de las plantas procesadoras y una mayor
dilución de los costos fijos. Sin embargo, el incremento de los
costos de las materias primas ha originado menores márgenes en
la utilidad bruta.
68
Los ingresos de Gloria aumentaron 5.45%, mientras que los
costos de venta lo hicieron 8.67%, repercutiendo ello en el
margen bruto. Este último pasó de ser 24.72% en relación a las
ventas en el 2010, a ser 22.43% en el 2011.
3.1.10. Ubicación
La Empresa ha construido nuevas plantas y centros de acopio
ubicados en el norte, centro y sur del país. De esta manera, Gloria
cuenta con cinco plantas industriales, dos de ellas ubicadas en
Arequipa, mientras que las otras se encuentran en Lima, Trujillo y
Cajamarca, respectivamente. Adicionalmente, la empresa cuenta
con 23 centros de acopio y enfriamiento, en donde recibe y enfría
la leche fresca para luego ser transportada a las plantas
industriales. El principal insumo de los productos elaborados por
Gloria es la leche fresca, la cual proviene de más de 11 mil
proveedores ubicados en las zonas norte, centro y sur del Perú.
69
3.1.11. Giro de Negocio
Gloria es una empresa dedicada principalmente a la producción,
comercialización y distribución de productos lácteos y conservas
de pescado.
3.1.12. Logotipo
70
CAPITULO IV
RESULTADOS
4.1.- Análisis de Resultados
La información analizada será recopilada por medio de una encuesta,
basada en los planteamientos teóricos desarrollados a lo largo de este
trabajo. Dicha encuesta, incluye diferentes tipos de preguntas en relación
a los valores tanto sociales como organizacionales, y al clima
organizacional en la empresa misma, que permiten identificar factores
influyentes en la gestión empresarial y permitan desarrollar estrategias
que conlleven al éxito de la organización. Para la selección del diseño de
investigación se ha utilizado como base el libro de Hernández, Fernández
y Baptista (2006) titulado “Metodología de la Investigación” Según estos
autores el diseño adecuado para esta investigación es de tipo descriptiva
correlacional. "Estos diseños describen relaciones entre dos o más
variables en un momento determinado. Se trata también de
descripciones, pero no de variables individuales sino de sus relaciones,
sean estas puramente correlaciónales o relaciones causales. En estos
diseños lo que se mide es la relación entre variables en un tiempo
determinado. Por lo tanto los diseños correlaciónales pueden limitarse a
establecer relaciones entre variables sin precisar sentido de causalidad o
pueden pretender analizar relaciones de causalidad. Cuando se limitan a
relaciones no causales, se fundamentan en hipótesis correlaciónales y
cuando buscan evaluar relaciones causales, se basan en hipótesis
causales". A continuación se presentaran los resultados obtenidos de la
aplicación de una encuesta a los trabajadores de la empresa GLORIA
71
S.A. Discutiremos los resultados de las mismas analizando su relación
con los planteamientos expuestos a lo largo de la presente investigación.
CUADRO 3.1
RESPONSABILIDAD: COMO VALOR DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
DEL PERSONAL QUE LABORA EN LA EMPRESA GLORIA S.A.
DETALLE
NUNCA ALGUNAS SIEMPRE

No ITEMS VECES
. % % %
1. ¿Piensa antes de actuar y mide sus 15.00 30.00 55.00

consecuencias?
2. ¿Usted responde por sus actos? 10.00 22.00 68.00
3. ¿Asume a cabalidad todos sus deberes y ejecuta
todos sus derechos? 7.00 18.00 75.00
4. ¿Considera que responsabilidad es cumplir con el 21.00 43.00 36.00
deber?
5. ¿Se excusa, justifica, busca pretextos o elude
compromisos? 22.00 38.00 40.00
6. ¿Tiene iniciativa para resolver algún problema que
se presenta en la institución? 14.00 35.00 51.00
7. ¿Valora las cosas importantes? 09.00 31.00 60.00
8. ¿Huye de la frivolidad? 15.00 48.00 37.00
9. ¿Asume las consecuencias de sus actos, aunque
la acción sea involuntaria? 17.00 43.00 40.00
10. ¿La prudencia al decir y la justicia para cada uno lo
que le corresponde, lo considera como parte de 14.00 30.00 56.00
sus valores?
RESUMEN
RESPONSABILIDAD No. %
Responsable 178 64.79
No Responsable 97 35.21
TOTAL 275 100.00
FUENTE: Registro de encuesta aplicada en Agosto del 2012
72
CUADRO 3.2
TOLERANCIA COMO VALOR DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DEL
PERSONAL QUE LABORA EN LA EMPRESA GLORIA S.A.
DETALLE

No ITEMS VECES
. % % %
1. ¿Es usted paciente, comprensivo, respetuoso con
todas y cada una de las personas con quien se 5.00 38.00 57.00
relaciona?
2. ¿Ud. presta atención a las personas que se
comunican con Ud.? 8.00 22.00 70.00
3. ¿En una conversación Ud. impone sus ideas? 15.00 60.00 25.00
4. ¿Ud. promueve el entendimiento entre las personas
que la rodean? 9.00 58.00 33.00
5. ¿En algún momento le es indiferente las normas que
estable la institución? 11.00 61.00 28.00
6. ¿Cuándo trata con alguna persona, le es indiferente
su condición socio económica? 13.00 29.00 58.00
7. ¿Ud. considera que todo lo sabe? 9.00 51.00 40.00
8. ¿Se considera baluarte de la apatía? 4.00 58.00 38.00
9. ¿Hace respetar la opinión de la mayoría? 11.00 38.00 51.00
10. ¿Ataca a las personas más débiles con el fin de
demostrar su poder? 28.00 59.00 13.00
RESUMEN
TOLERANCIA No. %
Tolerante 183 66.67
No Tolerante 92 33.33
TOTAL 275 100.00
73
CUADRO 3.3
AMABILIDAD COMO VALOR DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DEL
DETALLE

No ITEMS VECES
. % % %
1. ¿A la persona hay que tratarla como se merece? 9.00 40.00 51.00
2. ¿Vive los buenos modales y las normas de 13.00 39.00 48.00
educación?
3. ¿Ud. acepta las ideas ajenas, cuando son 17.00 31.00 52.00
razonables?
4. ¿Reconoce los méritos ajenos, su tiempo y sus
pertenencias? 10.00 49.00 41.00
5. ¿Cuándo no se justifica los errores de una persona
que conoce, se los hace saber para evitar mal 6.00 37.00 57.00
entendidos?
6. ¿Proporciona lo que esté a su alcance cuando
alguien se lo solicita? 8.00 40.00 52.00
7. ¿Voluntariamente se ofrece para ayudar a alguien en
desgracia? 2.00 30.00 68.00
8. ¿Se muestra cortez, amable, agradecido cuando es
necesario? 7.00 41.00 52.00
9. ¿Cuándo se le ayuda en algún problema que tiene se
muestra agradecido? 3.00 35.00 62.00
10. ¿Devuelve los favores que se le hace? 5.00 27.00 68.00
RESUMEN
AMABILIDAD No. %
Amable 199 72.36
No Amable 76 27.64
TOTAL 275 100.00
74
CUADRO 3.4
AUTOESTIMA COMO VALOR DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DEL
DETALLE

No ITEMS VECES
. % % %
1. Puedo tomar decisiones fácilmente. 10.00 41.00 49.00
2. Me cuesta trabajo acostumbrarme a algo nuevo. 14.00 58.00 28.00
3. Es bastante difícil ser "yo mismo". 8.00 65.00 27.00
4. Mi vida está llena de problemas. 13.00 52.00 35.00
5. Si tengo algo que decir, generalmente lo digo. 12.00 29.00 59.00
6. Nunca me preocupo por nada. 10.00 52.00 38.00
7. Alguien siempre tiene que decirme lo que tengo que
hacer. 8.00 65.00 27.00
8. Puedo tomar una decisión y mantenerla. 9.00 49.00 32.00
9. Me importa lo que me pase. 12.00 28.00 60.00
10. Generalmente me avergüenzo de mi mismo. 15.00 51.00 34.00
RESUMEN
AUTOESTIMA No. %
Baja 65 23.58
Media 96 34.96
Alta 114 41.46
TOTAL 275 100.00
75
Valor (1 = En absoluto; 5 = Totalmente) hasta qué punto en la empresa:
Cuadro 3.5: Pregunta 01
CONCEPTO 1 2 3 4 5 TOTAL
a. Existe un clima de confianza. 81 194 275
b. Existe un clima de transparencia. 275 275
c. Existe una mentalidad abierta. 42 41 96 96 275
d. Los errores/fallos son considerados como oportunidades 235 40 275

significativos de aprendizaje.
e. Se promueve la experimentación y la exploración de nuevos 40 40 40 155 275

territorios.
f. Se apoya la dotación de medios a toda iniciativa que merezca 40 195 40 275

la pena.
g. Existe un clima de cooperación y ayuda mutua. 81 194 275
h. Se considera y se trata al cliente como un aliado estratégico. 81 194 275
i. Se considera que la cooperación con otros agentes externos

(Clientes, proveedores, universidades, consultoras, centros de 137 138 275
tecnología es fundamental para abordar proyectos más
ambiciosos.
En la primera pregunta del tema que abarca la cultura organizacional
quise empezar con un cuadro en el que el encuestado pudiera describir
la cultura de la empresa de forma general y que pudiera introducir al
mismo en el tema.
Este cuadro nos arrojó los siguientes resultados:
El clima de confianza que considera el personal entrevistado tiene alta
aceptación en la dinámica de confianza y trasparencia en la empresa.
76
Aunque la mentalidad abierta es disímil entre una y otra área, así como
la participación e inclusión profesional de evaluar fallas y convertirlas en
oportunidades competitivas apoyándose en elementos de cooperación
mutua para lograr propósitos corporativos realizando sinergias con otros
sectores. En todas las áreas podemos observar que la transparencia y
la ética son factores que predominan en un clima de trabajo, esto se
desprende ya que los encuestados dieron la máxima puntuación en el
literal b. La experimentación y exploración de nuevos territorios no es lo
suficientemente promovida o incentivada, debido a que el sector de la
industria pesquera requiere un alto nivel de análisis de información y
cuidadosamente se debe examinar si una empresa puede diversificar
sus productos y servicios, o entrar a otros mercados donde exista
alta competencia, es por eso que las personas encuestadas otorgan
una calificación baja en el literal e. Es conveniente resaltar que la
respuesta depende del área de la empresa, ya que para algunas áreas
si se promueve totalmente esta clase de actividades, donde nos
demuestra que tanto permite la cultura de las mismas promover dicha
exploración.
Podemos considerar relevante el hecho de que los colaboradores
encuestados reciben la dotación de medios para toda iniciativa, esto
quiere decir que la empresa les otorga a sus empleados los medios para
que ellos mismos apoyen la investigación y el desarrollo dentro de sus
puestos de trabajo. La cooperación y la ayuda mutua son valores muy
arraigados dentro de la empresa, dado a la calificación dada, al parecer
el compañerismo y la amistad son factores que priman dentro de esta
77
clase de empresas buscando así el bien común. Para todos los
colaboradores, el cliente es considerado como un aliado estratégico,
algunas organizaciones lo quieren ver así, otros colaboradores
argumentan que a veces el cliente es el que no permite que se
establezcan relaciones fuertes y duraderas con la compañía, lo que no
permitió que este literal recibiera la máxima puntuación.
Recibimos una calificación máxima en cuánto al apoyo y cooperación
que reciben los colaboradores encuestados por parte de agentes
externos a la misma, como lo son los clientes, los proveedores, las
empresas consultoras, etc., ya que para los encuestados es muy valioso
recibir un soporte ya sea tecnológico, estratégico u organizacional el
cual les facilite abordar o ejecutar proyectos ambiciosos. El objetivo de
este primer cuadro de la encuesta era brindar una introducción de la
misma, y también tratar de realizar un diagnóstico de la cultura de la
empresa a términos muy generales.
78
Valore de 1 a 5, ¿Qué tan importante considera la existencia de una cultura
organizacional dentro de su empresa? [Donde 1 es nada importante y 5 es muy
importante]. (Calderón 2003)
1 2 3 4 5
275
En esta pregunta, todos los entrevistados coinciden, dando la máxima
puntuación, donde muestran que es de vital importancia la presencia
de una cultura que rija la empresa, ya que por medio de ésta se
pueden transformar los valores, adecuar las prácticas y las
percepciones de los trabajadores, para así mejorar los resultados
de la organización misma. Según los resultados obtenidos, podemos
entender que si se cumple la premisa dada en la pregunta, ya que al
obtener la máxima puntuación por parte de todos los individuos
encuestados, nos atrevemos a afirmar que una cultura organizacional
es indispensable en toda compañía, y que gracias a ésta se puede
realizar diferentes actividades dentro de la misma, desde el
establecimiento de valores a la consecución de resultados positivos
para la misma.
79
¿Conoce usted con exactitud los objetivos, la misión, la visión y las
estrategias de la compañía? (Borbón y Vega).
SI NO
275
Grafico 01: Porcentaje de encuestados que respondieron “SI”
De acuerdo con los resultados, observamos que los objetivos, la
misión, la visión y las estrategias son conocidas por el ciento por
ciento (100%) de los encuestados. En este sentido. encontramos que
los aspectos anteriores hacen parte de los valores de la cultura
organizacional y por ende deben ser conocidos y llevados a la
práctica por los empleados de la organización.
80
¿Considera usted que los valores de la cultura organizacional es notoriamente
visible en la gestión de la empresa? (Kreitner y Kinicki 1997).
SI NO TOTAL
228 47 275
Grafico 02: Porcentaje de encuestados que respondieron “SI” y “NO”
El 83% de las personas encuestadas afirman que los valores de la
cultura organizacional de la empresa es visible y notoria y que
repercute y afecta la gestión de la misma organización, ya que según
los encuestados:
Los valores de la cultura organizacional da eficiencia en el
desempeño de las labores.
81
La opinión de los clientes y la actitud de ellos hacia la empresa
permiten conocer si los valores de la cultura organizacional es
percibida por los mismos.
Únicamente el 17% de las personas encuestadas respondieron que
no, argumentando que aun hacen falta afianzar la cultura
organizacional dentro de algunos procesos internos de la misma,
evitando así errores a futuro. La cultura de la organización opera en
dos niveles que varían en función de su visibilidad externa y de su
resistencia al cambio, por esto mismo encontramos concordancia
con nuestra base teórica, ya que la mayoría de encuestados
coincidieron con que la cultura puede ser percibida y ser
notoriamente visible por la manera en que son administradas o
gestionadas, argumentando que una cultura se puede percibir por
diferentes medios por ejemplo en el grado de responsabilidad y
transparencia con la que operan.
82
¿Cómo calificaría su interacción con los demás compañeros de trabajo?
Donde 1 es muy mala, 2 es mala, 3 es regular, 4 es buena y 5 excelente.
(Borbón y Vega).
1 2 3 4 5 TOTAL
184 91 275
Grafico 04: Porcentaje de encuestados
La cultura organizacional debe también incentivar una buena
interacción entre todos los miembros de una empresa, es por esto
que el 67% de los encuestados consideran que las relaciones son
buenas entre sus compañeros y un 33% que son excelentes,
mostrando así la importancia y vitalidad que tiene las relaciones
laborales dentro la organización y como la cultura organizacional
permite que dichas relaciones fluyan y sean efectivas en todo ámbito,
tanto profesional como personal. Pensamos que aun así los
resultados debieron haber sido mejores, partiendo del hecho de que
una persona que trabaja sola no es una organización y hacen falta
personas para realizar el trabajo que se necesita para que la
organización cumpla sus metas y por eso las relaciones de los
83
mismos siempre deben ser catalogados como excelentes, para
nuestro estudio esto se debe ver reflejado en la cultura organizacional
que predomine en la compañía.
¿En una escala de 1 a 5 qué influencia tiene los valores de la cultura
organizacional dentro de los procesos de la empresa? Donde 1 es muy mala,
2 es mala, 3 es regular, 4 es buena y 5 excelente. (Robbins 2004).
1 2 3 4 5 TOTAL
137 137 275
El 50% de los consultados consideran que la influencia de los valores
de la cultura organizacional en los procesos es buena, el 50%
restante que es excelente, resultados que pensamos aceptables más
no excelentes. ya que hay procesos que hacen de la cultura
distinguirse de una empresa a otra.
84
¿Existe respeto en cuanto a las ideas de sus compañeros con relación al
trabajo aun cuando no tienen la razón? (Borbón y Vega)
275
El 100% de las personas encuestadas ejercen respeto por las ideas
de sus compañeros, su actitud se ve reflejada en valores como la
atención y escucha, análisis y conveniencia de la idea o pensamiento
y la confianza, valores que son de suma importancia para generar los
cimientos de los valores de la cultura organizacional fuerte. La cultura
organizacional de toda empresa debe hacer especial énfasis en
controlar las relaciones de sus trabajadores, basándolas en el
respeto, en el caso de esta pregunta sin importar que estén
equivocados o no. La escucha activa y el respeto a las ideas de los
compañeros de trabajo son factores de suma importancia a la hora de
administrar el conocimiento de una empresa y, que igualmente esta
actividad es concebida gracias a la cultura que exista dentro de la
compañía.
85
¿Considera que los valores de la cultura organizacional son los
cimientos del Clima Organizacional? (Blanco 2009).
SI 275
NO
275 Indica un Norte

96
Fundamento de la
Operación 83
Son complementarias
96
El total del personal encuestado cree que son los valores los
cimientos de un Clima Organizacional, estos indican una directriz, su
fundamento de operar y el complemento de la gestión. Son los
valores aquellos cimientos de la cultura organizacional, que le permite
establecer pautas y que permiten direccionar las formas de pensar y
de actuar conforme con los ideales y propósitos de la compañía.
En relación Clima Organizacional y los valores de la cultura
organizacional permiten crear una seguridad de que lo que se hace
esta guiado y soportado por unos ideales colectivo, partiendo de una
formación social que cada trabajador tácitamente desarrolla a
diferentes escalas dentro de diferentes contextos, pero que se
86
entrelazan con los que la empresa valora y gestiona entre sus
empleados para generar o crear una cultura común basada en los
propósitos e ideales muy seguramente de sus fundadores. Es
importante que aquellas personas encargadas de gestionar el recurso
humano, procuren enfocar a las diferentes líneas organizacionales
hacia el desarrollo de una cultura orientada hacia los valores y
promover que las acciones y los comportamientos sean congruentes
con los principios establecidos, los valores presentes y la cultura
proactiva.
¿Cuáles son los valores que sobresalen en mayor magnitud y a los que se
les brinda mayor importancia dentro de la compañía? Nombre los 3 más
importantes. De mayor a menor valor. (Begley y Boyd 2000)
VALOR TOTAL
Equidad 81
Honestidad 150
Responsabilidad 32
Transparencia 9
Respeto 2
Confianza 1
TOTAL 275
Dentro del grupo de empleados encuestados, se encontró que la
equidad, la honestidad y la responsabilidad, son los tres principales
87
valores que sobresalen en mayor magnitud y a los que se les brinda
mayor importancia dentro de la compañía, siendo la honestidad la
que mayor tendencia obtiene por parte de los directivos frente a lo
que esperan de sus empleados.
Identificar los valores básicos de una empresa es el primer paso
esencial hacia un enfoque de cultura basado en valores. Si estos
valores no son todavía manifiestos, es necesario identificar los más
representativos de la empresa. Estos podrían estar implícitos en la
misión organizativa y en las declaraciones de visión, o en un código
de conducta organizativa. Valores como integridad, innovación y
compromiso dejan un margen para la interpretación. En las
definiciones de las pautas, se aplican valores a áreas de trabajo
específicas y se inculcan patrones de pensamiento con la intención
de que caractericen el proceso de decisión basado en los valores.
Esto indudablemente es fundamental en todo tipo de organización, y
es claramente identificable en las empresas estudiadas en la
presente investigación, puesto que como bien se ha venido
mencionando, la identificación de los valores determina un papel
fundamental tanto en la planeación o creación de una cultura
orientada hacia el conocimiento en ámbitos netamente
competitivos.
88
CUADRO 3.13
EFICACIA DEL PERSONAL EN LA EMPRESA GLORIA S.A.
DETALLE

No ITEMS VECES
. % % %
1. ¿Atiende todas las directivas que se le encomienda en
su trabajo? 0 18.00 82.00
2. ¿Absuelve las dudas de sus compañeros de trabajo
ante una dificultad que se les presente? 2.00 29.00 69.00
3. ¿Aportas ideas para el mejor desenvolvimiento de la
empresa aun no se lo soliciten? 12.00 32.00 56.00
4. ¿Se desenvuelve mejor en sus tareas cuando el
ambiente de trabajo se encuentra ordenado? 10.00 30.00 60.00
5. ¿Por lo general está atento al reloj para saber si la
jornada de trabajo terminó? 11.00 32.00 57.00
6. ¿Busca su desarrollo personal como el de la
institución para la que trabaja? 2.00 13.00 85.00
7. ¿Busca actualizarse con nuevos conocimientos para
mejorar el trabajo de presta a la institución? 8.00 25.00 67.00
8. ¿Los objetivos que se propone realizar se cumplen? 3.00 39.00 58.00
9. ¿El salario que recibe está de acuerdo al trabajo que
realiza y le alcanza para sus gastos? 14.00 63.00 23.00
10. ¿Cuándo se le encomienda alguna tarea conoce el fin u
objetivo que esta pretende? 13.00 62.00 25.00
RESUMEN
EFICACIA No. %
EFICAZ 76 61.79
FALTA DE EFICACIA 47 38.21
TOTAL 123 100.0
89
CUADRO 3.14
RESPONSABILIDAD COMO VALOR DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y
SU RELACION CON LA EFICACIA DEL PERSONAL QUE LABORA EN LA
EMPRESA GLORIA S.A.
EFICACIA
RESPONSABILIDAD
EFICAZ NO EFICAZ TOTAL
No. % No. % No. %
RESPONSABLE 61 80.26 15 31.91 76 61.79
NO
RESPONSABLE 15 19.74 32 68.09 47 38.21
TOTAL 76 100.0 47 100.0 123 100.0
2
X = 26.741 P < 0.01
90
CUADRO 3.15
TOLERANCIA COMO VALOR DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y SU
RELACION CON LA EFICACIA DEL PERSONAL QUE LABORA EN LA
EMPRESA GLORIA S.A.
EFICACIA
TOLERANCIA EFICAZ NO EFICAZ TOTAL
No. % No. % No. %
TOLERANTE 65 85.53 17 36.17 82 66.67
NO
TOLERANTE 11 14.47 30 63.83 41 33.33
TOTAL 76 100.0 47 100.0 123 100.0
2
X = 29.652 P < 0.001
91
CUADRO 3.16
AMABILIDAD COMO VALOR DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y SU
RELACION CON LA EFICACIA DEL PERSONAL QUE LABORA EN LA
EMPRESA GLORIA S.A.
EFICACIA
AMABILIDAD EFICAZ NO EFICAZ TOTAL
No. % No. % No. %
AMABLE 70 92.11 19 40.43 89 73.36
NO
NO AMABLE 6 7.89 28 59.57 34 27.64
TOTAL 76 100.0 47 100.0 123 100.0

2
X = 36.237 P < 0.001
92
CUADRO 3.17
AUTOESTIMA COMO VALOR DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y SU
RELACION CON LA EFICACIA DEL PERSONAL QUE LABORA EN EN LA
EMPRESA GLORIA S.A.
EFICACIA
AUTOESTIMA EFICAZ NO EFICAZ TOTAL
No. % No. % No. %
ALTA 42 55.26 9 19.15 51 41.46
PROMEDIO 29 38.16 14 29.79 43 34.96
BAJA 5 6.58 24 51.06 29 23.58
TOTAL 76 100.0 47 100.0 123 100.0
FUENTE: Registro de encuesta aplicada en Julio del 2005
2
X = 34.091 P < 0.001
93
4.2. Discusión de Resultados
Como es conocido los valores son los cimientos de cualquier cultura
organizacional, definen el éxito en términos concretos para los
empleados y establecen normas para la organización. Como esencia de
la filosofía que la empresa tenga para alcanzar el éxito, los valores
proporcionan un sentido de dirección común para todos los empleados y
establecen directrices para su compromiso diario.
En nuestro estudio la responsabilidad, la tolerancia, la amabilidad y la
autoestima son valores que forman parte de la cultura
organizacional, expresadas como variables independientes que están
influenciando en el clima organizacional de la empresa GLORIA S.A.
La Responsabilidad
En el Cuadro 3.1 se observa que la distribución de frecuencias de la
responsabilidad como valor de la cultura organizacional del personal de
la empresa GLORIA S.A., el 64.76% fue calificado como responsable y
un reducido grupo de trabajadores como irresponsable, en un 38.21%.
Además, se encontró que el 75.0% asume a cabalidad todos sus deberes
y ejecuta todos sus derechos. Aunque, la responsabilidad puede
parecer una carga, y el no cumplir con lo prometido origina
consecuencias para el trabajador. Sin embargo en ellos, la
responsabilidad es un signo de madurez, pues el cumplir una obligación
de cualquier tipo no es generalmente algo agradable, pues implica
esfuerzo, como para aquellos que responden por sus actos en
68.0% y los que piensan antes de actuar y miden sus consecuencia en
94
55.0%. Como lo sostiene Robbins (1991), la responsabilidad no es algo
tan sencillo de ser asumida. Un elemento indispensable dentro de la
responsabilidad es el cumplir un deber. La responsabilidad es una
obligación, ya sea moral o incluso legal de cumplir con lo que se ha
comprometido y asumen las consecuencias de sus actos, aunque la
acción sea involuntaria (40.0%). En el personal que labora en empresa
GLORIA S.A. se ha observado que la responsabilidad, como valor, les
permite convivir en sociedad de una manera pacífica y equitativa. La
responsabilidad en su nivel más elemental les permite cumplir con su
deber (36.0%) y en casos extremos, la institución hará que se cumpla.
Los porcentajes de irresponsabilidad (38.21%) se debe a que el personal
que labora en la empresa GLORIA S.A., en un porcentaje significante
no están dispuestos a asumir responsabilidad para hacer cambios. La
responsabilidad para este grupo no significa estar dispuesto a querer
realizar las tareas desde la primera vez y procurar el mejoramiento
continuo por siempre, por el contrario, se excusa, justifica, busca
pretexto o elude compromisos (40.0%).
Hay que mencionar que la responsabilidad está íntimamente relacionada
con el hecho de que la gerencia o dirección esté fomentando
responsabilidad y confiabilidad. Además, los niveles superiores
de responsabilidad deben correlacionarse intuitivamente con los altos
niveles de innovación, un deseo de cambiar y trabajar en equipo. Es así,
que cuando un trabajador se siente bien asumiendo responsabilidades,
debe sentirse bien trabajando con otros para aumentar la responsabilidad
del grupo.
95
La Tolerancia
El valor tolerancia, en el Cuadro 3.2, el personal de la empresa
GLORIA S.A. se manifiestan tolerantes en un 66.67% y en menor
proporción aquellos que son intolerantes en un 33.33%.
El personal que se muestra paciente, comprensivo, respetuoso con todas
y cada una de las personas con quien se relaciona (57%) considera a la
tolerancia como una aproximación al respeto del interés individual y
colectivo que desemboca en el uso de la prudencia como método para el
manejo de una organización y es uno de los factores necesarios del ideal
moral (Vergara, 1989). Además, cuando tratan con las personas, les es
indiferente su condición socio-económica (58.0%) y hace respetar la
opinión de la mayoría (51.0%),
Lo contrario a la tolerancia, la constituye la intolerancia que es la
tentativa de eliminar la conducta que se desaprueba, a menudo con
formas claramente represivas por parte del personal de la empresa. La
indiferencia juega el mismo papel que la intolerancia, al rechazar, con
su pasividad, el abordaje de temas que, por su trascendencia merecen,
como mínimo, un juicio (28%).
El hecho de que un trabajador, en la empresa GLORIA S.A. sea
tolerante, en principio no significa el prohibir o descartar cualquier
conducta de sus compañeros. Esto significa que la tolerancia es un
ejercicio que concierne a individuos, grupos, instituciones, sociedades
y estados. Es decir, que la tolerancia como una aproximación al
respeto del interés individual y colectivo que desemboca en el uso de la
prudencia como método político.
96
En las empresas por falta de tolerancia se ha presentado la deserción de
un grupo de trabajadores hacia otras fuentes de empleo; ya que la forma
de trato entre un grupo ellos es intolerante. Estos problemas se
presentan por el desconocimiento de los aspectos de la cultura
organizacional y los climas de trabajos tensos que han llevado a los
profesionales ha buscar mejores oportunidades de trabajo donde
realmente se valore su conocimiento, satisfaga sus necesidades
económicas, sociales y tenga una verdadera planificación de carrera.
Como vemos, esto representa para la organización una pérdida, puesto
que la capacitación de ese personal para desempeñar cargos en la
misma especialidad es costosa, el profesional se lleva su conocimiento y
lo utiliza como trampolín para acceder a otras organizaciones que
realmente valoran su profesionalismo y conocimiento.
La Amabilidad
En el grupo de trabajadores (Cuadro 3.3) se observa que el 72.36%
muestran amabilidad hacia sus compañeros de trabajo y un 27.64%
no se manifiesta amable.
Este grupo de personas se muestra amable cuando devuelve los
favores que se le hace (68.0%). Este acto tiene un alto sentido de la
amistad y de la lealtad debida a los amigos.
Otro acto de amabilidad encontrado fue cuando se ofrecen
voluntariamente a ayudar a alguien en desgracia (68%). Este
resultado es justificado por Monsalve (1997), quien menciona sobre la
amabilidad, que es una conducta que no se agota en sí misma, sino
97
que tiene como finalidad mover a los demás a comportarse con
nosotros proporcionalmente. En la mayoría de los casos, quien se
muestra amable, lo único que pretende es ser amado o en caso de
competencia, como es el caso de nuestra investigación, ser preferido.
A un porcentaje importante de trabajadores de la empresa (62%), cuando
se le ayuda en algún problema se muestra agradecido. Este valor, es
importante porque no resulta tan raro el olvido de los servicios que nos
prestan los demás; o, simplemente, nuestra mala costumbre de no
demostrar nuestra complacencia. A esto hay que oponer el pequeño
valor del agradecimiento. Sucede a menudo que, mientras esperamos en
vano el agradecimiento de personas a quienes hemos ayudado o hecho
por ellas verdaderos sacrificios, otros por quienes nos sacrificamos
mucho menos muestran cortesía, amabilidad y agradecimiento cuando
es necesario (52%).
La amabilidad, a diferencia de los otros valores, de los trabajadores de
las empresas; tiene que ver con las formas y con las normas de conducta
de cada uno de ellos, pero no con sus sentimientos. En tal sentido el
57% respondió que cuando no se justifica los errores de una persona que
conoce, se los hace saber para evitar malos entendidos.
Por otro lado, si la amabilidad se basa en los sentimientos sirve para
encubrir los verdaderos sentimientos de estas personas y de las
intenciones, porque cuando se esfuerzan en causar buena impresión en
los demás, no les importa recurrir incluso a la mentira y a la ficción. Se
observa, también que en vez de atraer a los demás hacia ellos
98
mediante la amabilidad, la emplean para arrastrarse hacia ellos, a
menudo con formas muy poco dignas.
Se ha observado que cuando los empleados trabajan conjuntamente
en armonía alcanzan objetivos comunes, además de sentirse cómodo en
sus funciones individuales. Por otro lado, cuando hay trabajo en equipo,
el grupo participa en la toma de decisiones y, al hacerlo, los miembros
del grupo se solidarizan con las necesidades y los sentimientos que se
expresan libremente. El clima organizacional les estimula continuamente
a ser amables. Ellos, comparten el crédito por las realizaciones y los
logros alcanzados por la organización.
La Autoestima
En el Cuadro 3.4, la autoestima fue calificada en tres niveles
encontrándose que el 23.58% tuvo autoestima baja, el 34.96%
autoestima promedio y el 41.46% autoestima alta.
Delgado (1990), considera que el personal que labora en instituciones
públicas con autoestima baja esperan fracasar en la vida pues son
débiles y pasivos, no les importa lo que les pase, escatiman el amor y
atención hacia los demás, quitándose la oportunidad de enfrentarse a la
vida con seguridad en sí mismo y con la fuerza de voluntad necesaria
(12.0%).
Cuando el autoestima es baja al trabajador le cuesta tomar decisiones
(49.0%), es así que dentro del ámbito laboral, una autoestima
positiva facilita una mejor percepción de la realidad y comunicación
99
interpersonal, ayuda a tolerar mejor el estrés, la incertidumbre y vivir
los procesos de cambio.
Otra característica de la baja autoestima, se manifiesta cuando el
personal tiene algo que decir, muchas veces no lo dice (12.0%). Esta
peculiaridad, se refiere a cómo la persona se ve a sí misma, lo que
piensa de ella, cómo reacciona ante sí y le es bastante difícil ser
ella misma (27.0%).
El personal que labora en las empresas, consideran que la
autoestima no es más que la actitud favorable o desfavorable que ellos
tienen hacia sí mismos, es decir un grupo de cogniciones y sentimientos.
En el caso del personal que tienen baja autoestima o llegan a
desvalorizarse, generalmente se avergüenzan de si mismas (34.0%)
es por la comparación con los demás, destacando de éstos las
virtudes en las que son superiores, por ejemplo: sienten que no llegan a
los rendimientos que otros alcanzan; creen que su existencia no tiene
una finalidad, un sentido y se sienten incapaces de
otorgárselo; sus seres significativos los descalifican y la existencia se
reduce a la de un ser casi sin ser. No llegan a comprender que todas las
personas son diferentes, únicas e irrepetibles, por lo que se consideran
menos que los demás.
En caso contrario se ubican aquellos trabajadores con alta
autoestima que manifestaron en un 49% que siempre pueden tomar
decisiones fácilmente, mientras que el 59% siempre se expresan si
tiene que decir algo y un 60% siempre les importa lo que les pasa.
100
En consecuencia, los planteamientos hechos hasta el momento
dejan claro que el liderazgo es, sin duda, una variable que tiene una
importante influencia sobre el clima, y que éste correspondería a un
conjunto de percepciones compartidas, no obstante, Zohar y Luria
(2004) proponen que el clima organizacional sería una representación
socialmente construida y compartida de aquellos aspectos del
ambiente laboral que informan sobre los roles de comportamiento
específicos que son recompensados y apoyados en cualquier
organización, en contraste con una observación pasiva de
procedimientos formales y prácticas aisladas.
Es así que, los indicadores perceptuales más relevantes son: las
políticas formales e informales y las prácticas y procedimientos
organizacionales.
Esta descripción refleja la dirección actual que ha tomado la
investigación sobre clima, la cual está asociada más con facetas
específicas que con índices globales. Estos indicadores específicos
proporcionan medidas convergentes de las percepciones de los
empleados, respecto de las políticas, prácticas y procedimientos que
son relevantes.
101
CONCLUSIONES
1. En los valores de la cultura organizacional se concluyó que el 64.79% se
muestran responsable, el 66.67% son tolerantes, el 72.36% son amables
y el 41.46% tienen autoestima alta.
2. En lo que corresponde a la eficacia del personal que labora en la
empresa GLORIA S.A se encontró que el 61.79% se muestra eficaz en
las actividades que realiza al mejorar sus niveles de productividad.
3. El valor responsabilidad se relaciona significativamente con la eficacia
del personal que labora en la empresa GLORIA S.A, donde el 80.26% es
calificado como responsable y eficaz; contrariamente a quienes
fueron calificados como no responsables y no eficaces en un 68.09%.
4. El valor tolerancia se relaciona significativamente con la eficacia del
personal que labora en la empresa GLORIA S.A, encontrándose que el
85.53% fue calificado como tolerante y eficaz; inversamente a quienes
no fueron tolerantes y no eficaces en un 63.83%.
5. El valor amabilidad se relaciona significativamente con la eficacia del
personal que labora en la empresa GLORIA S.A, donde el 92.11% fue
calificado como amable y eficaz; contrariamente a quienes no fueron
amables y no eficaces en un 59.57%.
102
6. El valor autoestima se relaciona significativamente con la eficacia del
personal que labora en la empresa GLORIA S.A, encontrándose que el
55.26% tuvo autoestima alta y fue eficaz a la vez; sin embrago quienes
tuvieron autoestima baja no fueron eficaces en un 51.06%
7. Según los planteamientos teóricos expuestos en los resultados
obtenidos de la encuesta realizada, se puede concluir que el clima
organizacional es un sistema de fundamental existencia dentro de las
organizaciones, el cual brinda un direccionamiento a todos los
empleados de la misma, ya sea compartiendo significados, valores,
creencias, ideas e información. Ésta establece también la forma como
los empleados piensan y actúan dentro de su puesto de trabajo,
generando un clima de confianza, cooperación y ayuda mutua.
8. Existe una relación directa entre la clima organizacional y los valores
que la componen el éxito organizacional y la creación de valor.
103
RECOMENDACIONES
1. La gerencia debe concientizar la necesidad de cambiar los esquemas
gerenciales y patrones de conductas para lograr las transformaciones
necesarias en la Institución, aprovechando las fortalezas existentes y
creando e impulsando mecanismos de control para atacar todas sus
debilidades en especial las detectadas a través de esta investigación.
2. Conservar los valores, las costumbres, los símbolos, las tradiciones,
los héroes, etc, entre otros elementos que son de suma importancia
para la empresa, pues dan paso a una mejor relación laboral porque
se comparte con todos los miembros del Núcleo, al mismo tiempo
que facilita la adaptación del personal de nuevo ingreso a la
empresa.
3. Proporcionar información efectiva, precisa y constante, al personal de
la empresa sobre el significado de la cultura organizacional a través
de los estudios que se hayan realizado en la organización.
4. Por lo observado en las encuestas, las empresas aún son un poco
conservadoras, ya que no se promueve la experimentación y la
exploración de nuevos territorios lo suficiente como para que los
empleados de las mismas puedan enriquecerse de conocimiento
externo a la organización. Lo mismo sucede en cuánto a la
mentalidad abierta, a los individuos de las organizaciones
encuestadas no se les otorga la oportunidad suficiente de sobresalir
104
con su propio conocimiento. El área de recursos humanos
propondría que se estimulen a todos sus trabajadores para que no
sólo se centren en lo que tiene que hacer dentro de su puesto de
trabajo sino también que puedan sobresalir fuera de los límites del
mismo, para que así puedan aprender y obtener conocimiento que no
se centre únicamente en las tareas diarias que realizan. Para
enfrentar esta falencia se propondría:
Realizar concursos para ascender empleados.
Promover la investigación en todos los niveles de la empresa.
Imponer tareas diversificadas para aquellos individuos
que realizan trabajos repetitivos y monótonos.
Mayor trabajo en equipo, gestionado por un líder, el cuál
genere el ambiente propicio para explotar los conocimientos e
ideas de los individuos que conforman el equipo.
5. Algunas empresas sustentaron que es posible que una organización
pueda funcionar sin una cultura definida, basada en valores, ya que
para ellos dicha cultura es un simple modelo a seguir para fortalecer
los valores que conforman la compañía. Pensamos que esa
mentalidad es errónea y que es estrictamente necesario definir una
cultura desde la creación de una empresa, ya que la cultura no se
puede considerar como un simple modelo a seguir, es una
herramienta potencial de gestión organizacional.
105
6. Motivar a las instituciones que incorporen en su personal
un especialista en temas sobre valores para que se involucre
con el personal a fin de que se mejore la eficacia del personal que
labora en las empresas.
7. Es necesario realizar una distinción entre los factores de valor que
otorga una empresa que proyectan una ventaja sostenible o
determinan un factor de diferenciación como el conocimiento de sus
empleados, a los valores éticos que forman parte de los cimientos de
una cultura organizacional definida.
8. El estudio y análisis de los valores culturales de una empresa permite
entender el modelo de negocio de la compañía y establecer su modo
de operar, encontrándose que el manejo de la cultura organizacional
debe ser liderado por departamento de recursos humanos, e
involucrar a cada trabajador de la compañía el cual debe estar
inmerso en dicha cultura para que del mismo modo cada
dependencia o área de la empresa fomente la gestión bajo un control
de las autoridades pertinentes.
106
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Libros:
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Madrid: Pirámide. pp. 69-92.
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Chiavenato, i. (1994). Administración de Recursos Humanos.
Bogotá, Colombia: Mac Graw - Hill. Interamericana.
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Castillo, W. y Reyna, M. (2002). Cultura Organizacional de la
Municipalidad de Laredo. Anexo de Memoria 2002, Trujillo,
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http://www.mailxmail.com/curso-metodos-tecnicas-investigacion/tipos-
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Cultura organizacional
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Clima organizacional
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http://www.monografias.com/trabajos6/clior/clior.shtml
Valores
http://es.wikipedia.org/wiki/valores_organizacionales.
109
ANEXOS
110
ANEXO 01
Encuesta
Cultura, valores organizacionales y clima organizacional
Datos generales
Número de empleados actualmente cuenta su área:
Le agradecemos conteste las preguntas tal como es la situación actual en

su empresa, no como sería deseable. Gracias.
1.1. Valorede1a5,(1=Enabsoluto;5=Totalmente) hasta que punto

su empresa:
1 2 3 4 5
a. Existe un clima de
confianza.
b. Existe un clima de
transparencia.
c. Existe una mentalidad

abierta.
d. Los errores/fallos son

considerados como
oportunidades
significativos de
aprendizaje.
e. Se promueve la
experimentación y la
exploración de nuevos
territorios.
f.Seapoyaladotaciónde
medios a toda iniciativa
quemerezcalapena.
g. Existe un clima de
cooperación y ayuda
mutua.
h.Seconsideraysetrata
alcliente como un aliado
estratégico.
i. Se considera que la
cooperación con otros
agentes externos (Clientes,
proveedores,
universidades, consultoras,
centros de tecnología es
fundamental para abordar
proyectosmásambiciosos.
1.2. Valore de 1 a 5, ¿Qué tan importante considera la existencia de

una cultura organizacionaldentro de su empresa? Donde 1 es
nada importante y 5 es muy importante.(Calderón2003)
12345
1.3.¿Conoce usted con exactitud los objetivos, la misión, la visión y

las estrategias de la compañía? (BorbónyVega(sinfecha))
Sí No
1.4.¿Considera usted que la cultura organizacional es notoriamente

visible en la gestión de su empresa? (Kreitner y Kinicki 1997)
Si porqué
Noporqué
1.5. Valorede1a5¿Quétantolaculturafomentael aprendizajeen

laslaboresqueserealizanadiario?Donde1esmuypoco,2espoco,
3 apenas, 4 es bastante y 5 es mucho. (Nonaka y Takeuchi 1999)
12345
1.6. ¿Cómo calificaría su interaccióncon los demás compañeros de

trabajo? Donde 1 es muy mala, 2 es mala, 3 es regular, 4 es
buena y 5 excelente.(BorbónyVega(sinfecha))
12345
1.7.¿En una escala de 1 a 5 qué influencia tiene la cultura

organizacional dentro de los procesosde la compañía para la
cual trabaja? Donde 1 es muy mala, 2 es mala, 3 es regular, 4 es
buena y 5 excelente.(Robbins2004)
12345
1.8. ¿Califiquequé tantose incentiva el trabajo en equipo dentro de

la organización para la que trabaja? Donde 1 es muy poco, 2
poco, 3 apenas, 4 bastante y 5 mucho.(Robbins2004)
12345
1.9.¿Quécoherenciaencuentraentreloquepiensaycomoactúaen
supuestodetrabajo?(Schermerhorn2004)
Respuestaabierta:
1.10. ¿Cree usted que el fomento de procesos innovadores va de la

mano con la creación y establecimiento de una cultura
organizacional fuerte?(Robbins2004)
Si porqué
No porqué
1.11. ¿Existe respeto en cuanto alas ideas de sus compañeros con

relación al trabajo aun cuando no tienenla razón? (Borbón y
Vega (sin fecha))
Sí porqué
No porqué
1.12. ¿Considera usted que la cultura organizacional es un medio

para facilitar el aprendizaje dentro de laorganización para la cual
usted trabaja? (Bueno y Morcillo 2003)
Si porqué
Noporqué
1.13. ¿Considera usted que el manejo tanto de la cultura

organizacional comodelosvaloresquelaconforman,deben ser
gestionados únicamente por el departamento de recursos
humanos de su empresa? (Elaboraciónpropia)
Si porqué
No porqué
1.14. ¿Considera que losvalores son los cimientos de lacultura
organizacional, de la gestión de laempresa y de la gestión del
conocimiento?(Blanco2008)
Sí porqué
No porqué
1.15. ¿Cuálessonlosvaloresquesobresalenenmayormagnitudya
losque se lesbrindamayorimportanciadentrodelacompañía?
Nombre los 3 más importantes. De mayor a menor valor. (Begley
y Boyd 2000)
1
2
3
1.16. ¿Qué tipo de liderazgo predomina en la empresa? (Lewin et.
al., 1939)
1 Democrático
2 Autocrático
3Autocratico-Benevolente
4 Permisivo
1.17. ¿Forma en que es evaluado su desempeño en la empresa?
Autoevaluación
Supervisión
Pruebas Orales y Escritas
Evaluación emitida por los compañeros de trabajo
Otros
1.18. ¿Importancia del trabajo en equipo en la empresa?
Siempre Casi Siempre Aveces Nunca
Muchas gracias por su

colaboración. Que tenga un
buen día.
ANEXO2
PRUEBAPARAMEDIRLARESPONSABILIDADDELPERSONALQUE
LABORAENLA EMPRESA GLORIA S.A.
Instrucciones: A continuación le presentamos la siguiente encuesta, constade10 ítems, le
pedimos que responda con sinceridad marcando con un aspa (X) en la alternativa de acuerdo a
su consideración .Lea detenidamente y evite errores y enmendaduras
A.RESPONSABILIDAD
No ITEMS NUNCA ALGUNAS SIEMPRE

. VECES
1. ¿Piensaantesdeactuarymidesusconsecuencias?
2. ¿Ustedrespondeporsusactos?
3. ¿Asume a cabalidad todos sus deberes yejecuta
todossus derechos?
4. ¿Considera que responsabilidad es cumplir con el
deber?
5. ¿Se excusa, justifica, busca pretextos o elude
compromisos?
6. ¿Tieneiniciativapararesolveralgúnproblemaquese
presentaenlainstitución?
7. ¿Valoralascosasimportantes?
8. ¿Huyedelafrivolidad?
9. ¿Asumelasconsecuenciasdesusactos,aunquela
acciónseainvoluntaria?
10. ¿Laprudenciaaldecirylajusticiaparacadaunolo
quelecorresponde,lo consideracomopartedesus
valores?
RESPONSABILIDAD Puntaje Calificación
Noaceptasuresponsabilidad (0-10)
Aceptasuresponsabilidad (11 -20)

ANEXO3
PRUEBAPARAMEDIRLATOLERANCIADELPERSONALQUELABORA ENLA
EMPRESA GLORIA S.A.
Instrucciones: Acontinuaciónlepresentamosla siguienteencuesta, constade10ítems,le
pedimosquerespondaconsinceridadmarcandoconunaspa(X)enlaalternativade acuerdoasu
consideración.Leadetenidamenteyeviteerroresyenmendaduras
B.TOLERANCIA

. VECES
1. ¿Es usted paciente, comprensivo, respetuoso con
todas y cada una de las personas con quien se
relaciona?
2. ¿Ud. prestaatención a las personas que se
comunican con Ud.?
3. ¿En unaconversaciónUd.impone sus ideas?
4. ¿Ud.promueveelentendimientoentrelaspersonas
quelarodean?
5. ¿Enalgúnmomentoleesindiferentelasnormasque
establelainstitución?
6. ¿Cuandotrataconalgunapersona,leesindiferente
sucondiciónsocioeconómica?
7. ¿Ud.consideraquetodolosabe?
8. ¿Seconsiderabaluartedelaapatía?
9. ¿Hacerespetarlaopinióndelamayoría?
10. ¿Ataca a las personas más débiles con elfin de
demostrarsupoder?
TOLERANCIA Puntaje Calificación
Noestolerante (0-10)
Estolerante (11 -20)

ANEXO4
PRUEBAPARAMEDIRLAAMABILIDADDEL PERSONALQUELABORA ENLA

EMPRESA GLORIA S.A.
Instrucciones: Acontinuaciónlepresentamosla siguienteencuesta, constade10 ítems,le
C.AMABILIDAD

. VECES
1. ¿A lapersonahayquetratarlacomosemerece?
2. ¿Vive los buenos modales y las normas de
educación?
3. ¿Ud. acepta las ideas ajenas, cuando son
razonables?
4. ¿Reconoce los méritos ajenos, su tiempo y sus
pertenencias?
5. ¿Cuandonosejustificaloserroresdeunapersona que
conoce, se los hace saber paraevitar mal entendidos?
6. ¿Proporciona lo que esté a su alcance cuando alguien

selosolicita?
7. ¿Voluntariamenteseofreceparaayudaraalguienen
desgracia?
8. ¿Semuestracortez,amable,agradecidocuandoes
necesario?
9. ¿Cuandoseleayudaenalgúnproblemaquetiene se
muestraagradecido?
10. ¿Devuelve losfavoresque selehace?
AMABILIDAD Puntaje Calificación
No es amable(0 - 10)
Es amable(11 - 20)
ANEXO5
PRUEBAPARAMEDIRLAAUTOESTIMADEL PERSONALQUELABORA ENLA

EMPRESA GLORIA S.A.
D.AUTOESTIMA

. VECES
1. Puedotomardecisionesfácilmente.
2. Mecuesta trabajoacostumbrarmeaalgonuevo.
3. Esbastantedifícilser"yomismo".
4. Mividaestállenadeproblemas.
5. Sitengoalgoque decir,generalmentelodigo.
6. Nuncamepreocupopornada.
7. Alguiensiempretienequedecirmeloquetengoque hacer.
8. Puedotomarunadecisiónymantenerla.
9. Meimportalo que mepase.
10. Generalmente me avergüenzo de mimismo.
AUTOESTIMA Puntaje Calificación
Autoestima baja (0-07)
Autoestimapromedio (08 -14)
Autoestimaalta (15 -20)

ANEXO6
PRUEBAPARAMEDIRLAEFICACIADELPERSONALQUELABORAEN LA
EMPRESA GLORIA S.A.

EFICACIADELAACTIVIDADLABORAL

. VECES
1. ¿Atiendetodaslasdirectivasqueseleencomienda
ensutrabajo?
2. ¿Absuelvelasdudasdesuscompañerosdetrabajo
anteunadificultadque selespresente?
3. ¿Aportasideasparaelmejordesenvolvimientodela
empresaaunnoselosoliciten?
4. ¿Se desenvuelve mejor en sus tareas cuando el
ambientedetrabajoseencuentraordenado?
5. ¿Porlogeneralestáatentoalrelojparasabersila
jornadadetrabajoterminó?
6. ¿Busca su desarrollo personal como el de la
instituciónparalaquetrabaja?
7. ¿Buscaactualizarseconnuevosconocimientospara
mejorareltrabajodeprestaalainstitución?
8. ¿Losobjetivosqueseproponerealizarsecumplen?
9. ¿Elsalarioquerecibenoestádeacuerdoaltrabajo
querealiza?
10. ¿Cuándoseleencomienda algunatareaconoceelfin
uobjetivoqueestapretende?
EFICACIA Puntaje Calificación

Faltadeeficacia (00 -10)
Eficaz (11 -20)

Lucano Isaac

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

“CLIMA ORGANIZACIONAL Y VALORES EN LA

AUTOR: Br. ISAAC LEOPOLDO LUCANO MORENO

ASESOR: Dra. VIOLETA CLAROS AGUILAR

Agradezco a la Dra. Violeta Claros Aguilar, por

su asesoramiento y apoyo para la culminación

del presente trabajo de investigación.

A mis profesores, de quienes he recibido las

enseñanzas y orientaciones que guiaran mi vida

Señores Miembros del Jurado:

Dando cumplimiento al Reglamento de Grados y Títulos de la Facultad de

Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Trujillo, someto a vuestra

consideración y criterio el presente trabajo de investigación científica intitulado:

“CLIMA ORGANIZACIONAL Y VALORES EN LA EMPRESA GLORIA S.A.-

LA LIBERTAD” con la finalidad de optar el Título de Licenciado en

El presente trabajo es el resultado de la aplicación de conceptos y teorías

adquiridas en el desarrollo de los cursos de la Escuela Académico Profesional

de Administración y puestos en práctica gracias a las facilidades otorgadas por

la Empresa GLORIA S.A.

Pongo el presente trabajo para que sea analizado a vuestro criterio y

consideración, esperando que constituya una herramienta útil de consulta para

quienes se interesen en el estudio realizado.

Trujillo, Diciembre del 2,012

Con la finalidad de identificar la relación que existe entre los Valores de la

Cultura Organizacional con el Clima Organizacional del personal que labora en

escala de Clima Organizacional a un grupo de 275 empleados de la empresa

con los criterios de inclusión. La Hipótesis Principal señalaba que el clima

organizacional influía de una manera positiva en los valores de la empresa

Gloria S.A. La principal conclusión comprobó que hay relación estadística

significativa entre las dos variables, es decir, el clima organizacional se

relaciona con los valores de la cultura organizacional: responsabilidad,

tolerancia, amabilidad y la autoestima. A nivel de las hipótesis específicas se

comprobó que las Relaciones Interpersonales, el Estilo de Dirección, el Sentido

de Pertenencia, la Retribución, la Estabilidad, la Claridad y Coherencia de la

Dirección se relacionaban significativamente con los valores colectivos en la

empresa Gloria S.A.

organizacional a fin de mejorar el clima organizacional entre el personal que

labora en la Empresa Gloria S.A..

El propósito de este estudio fue determinar el grado de relación que influencia

del clima organizacional en los valores de la Empresa Gloria S.A.

Palabras claves: Clima Organizacional; Valores.

In order to identify the relationship between organizational culture values with

the Clima Organizacional of the staff working in the Company Gloria SA in La

inclusion criteria. Main Hypothesis stated that organizational climate influenced

statistically significant relationship between the two variables, ie, organizational

climate is related to organizational culture values: responsibility, tolerance,

kindness and self-esteem. In terms of specific hypotheses found that

interpersonal relations, the Management Style, Sense of Belonging, Retribution,

Stability, Clarity and Consistency of the Directorate were significantly related to

collective values Gloria S.A.

Finally it is recommended to create workshops on organizational culture values

to improve the organizational climate among staff working in the company

organizational climate influence on the values of the Company Gloria S.A.

Keywords: Organizational Climate; Values.

Por Clima Organizacional se entiende el conjunto de cualidades, atributos o

propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto

que son percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que

componen la organización empresarial y que influyen sobre su conducta. La

importancia del conocimiento del clima organizacional se basa en la influencia

que este ejerce sobre la comportamiento de los trabajadores, siendo

fundamental su diagnóstico para el diseño de instrumentos de gestión

empresarial. Es evidente que la existencia de un adecuado u óptimo clima

organizacional repercutirá positivamente en los valores del trabajador y de la