El Diagnóstico de La Empresa - (PG 30 - 95)

ENFOQUE GLOBAL Y PROPÓSITOS DEL DIAGNOSTICO
2. UNA ADVERTENCIA IMPORTANTE
Esta guía, y, en consecuencia, el diagnóstico que recomenda-

mos en ella, ha sido diseñada y pensada:
IMPORTANTE
• Para ser utilizada y aplicada por los empresarios y directivos

de las pequeñas empresas.
• Y no por quienes, en la empresa, deben calcular o elaborar
los detalles de cada una de las facetas del diagnóstico que
veremos más adelante.
La orientación de esta guía no es hacia cómo deben elaborarse

los distintos instrumentos que mostraremos, sino, fundamentalmen-
Copyright © 1995. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved.
te, con qué criterios debe realizarse el diagnóstico y cuáles son los
usos que la dirección de una empresa puede darle.
En la práctica de las pequeñas empresas nos encontramos con
dos realidades:
— Por una parte, muy raras veces los responsables máximos
realizan, personalmente, este tipo de trabajo y, si lo hacen,
es porque poseen conocimientos necesarios para afrontarlo
con eficacia.
— Por otra parte, los empresarios y directivos siempre pueden
“comprar” las habilidades profesionales necesarias para
elaborar eficazmente los instrumentos que veremos (sean
profesionales en plantilla, sean contratados externamente).
En consecuencia, lo verdaderamente importante es que los res-
ponsables máximos de una pequeña empresa sepan con qué criterios
debe diseñarse y realizarse el diagnóstico de sus empresas, los ins-
trumentos que pueden utilizarse para esos fines y sus aplicaciones.
Marketing, Publishing. El diagnóstico de la empresa, Ediciones Díaz de Santos, 1995. ProQuest
Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/unadsp/detail.action?docID=3175053.
Created from unadsp on 2018-02-08 12:45:40.
5
Es desde esta óptica desde la que el lector deberá analizar el

contenido de esta guía. Y, ahora, después de esta necesaria adverten-
cia, podemos continuar nuestra exposición sobre las tres caracterís-
ticas del diagnóstico que señalamos cuando dijimos que debe ser: un
ejercicio periódico, que incluya todas las áreas de la empresa, que
debe ser realizado siguiendo un enfoque básicamente estratégico.
Veamos.
3. ¿POR QUÉ PERIÓDICO?
Existen dos razones que explican por qué el diagnóstico de la

empresa debe ser periódico. En primer lugar, cuando el diagnóstico
se hace de forma esporádica, en casos excepcionales, se corre:
¡CUIDADO!
• Un peligro muy cierto de que la empresa, o algunas de sus

áreas, estén sufriendo un proceso progresivo e, incluso, cre-
ciente, de deterioro, sin que sus responsables se percaten de
ello.
En demasiados casos, cuando los empresarios y directivos se

dan cuenta de las deficiencias que han ido, sin saberlo, acumulando
en sus organizaciones, las pérdidas son ya cuantiosas o, lo que es
aún peor, a veces, es demasiado tarde para introducir las corres-
pondientes medidas correctoras.
El peligro es aún mayor cuando la empresa está atravesando (o
acaba de atravesar) un período de franco y acelerado crecimiento,
ya que esta circunstancia induce a creer que todo está bien, que la
dirección de la empresa lo está haciendo muy bien y que todo mar-
cha y seguirá marchando “sobre ruedas”.
6
A este respecto, los estudios y las observaciones empíricas in-

dican que:
• Una de las principales amenazas a la eficiencia de una em-

presa proviene de una situación de prosperidad prolongada y
de éxitos continuos.
En esos casos, los responsables de las empresas “bajan la guar-

dia” y ni siquiera se preocupan por investigar si hay algo que no
esté funcionando como es debido.
En segundo lugar, la realización periódica del diagnóstico es
necesaria, ya que constituye la única forma de medir el comporta-
miento de la empresa a través del tiempo. Sólo comparando lo que
ha sucedido este año con lo que sucedió en los años anteriores pue-
de una empresa determinar si lo está haciendo bien o mal, si algu-
nas de sus áreas están perdiendo eficiencia o no, y muy especial-
mente:
• Si, de acuerdo con el comportamiento histórico comparado,

las tendencias que muestra la evolución de la empresa indi-
can que es predecible esperar una sólida y eficiente opera-
ción futura.
A este respecto, sin embargo, debemos advertir al lector respecto

a otro problema que se presenta con frecuencia, y es que las em-
presas, cuando desean evaluar la salud de la organización, recurren
únicamente a sus datos numérico-financieros históricos, y actúan
en función de un razonamiento parecido al siguiente:
• ¿Vendimos más que el año pasado? SI.

• ¿Ganamos más que el año pasado? SI.
• Entonces, todo está bien. Sigamos como vamos sin preocu-
parnos demasiado.
Created from unadsp on 2018-02-08 12:45:40. 7
Este enfoque plantea dos serias deficiencias:
Primero: Centra la evaluación de la empresa únicamente en

lo que sucedió en el pasado. A pesar de que este
enfoque es muy usual, plantea serios peligros para
la eficaz gestión de la organización con miras al
futuro: véase la Figura 1.1 que hemos reproducido
de la guía de esta misma colección titulada DI-
RECCIÓN POR OBJETIVOS: Aplicaciones en la
pequeña empresa.
Segundo: Condena a la empresa a ser dirigida sólo en fun-
ción de criterios financieros.
Para comprender por qué es necesario evitar esa visión tan li-
mitada de la empresa, debemos contestar a una segunda pregunta:
4. ¿POR QUÉ EL DIAGNÓSTICO DEBE INCLUIR

TODAS LAS ÁREAS DE LA EMPRESA?
Si bien es cierto que los datos numérico-financieros de una empre-

sa son muy importantes para su eficaz gestión, también es cierto que:
IMPORTANTE
• Los datos contables de una empresa son el resultado último

de las actividades, funciones y estructuras que permiten a la
empresa operar.
• En consecuencia, tan importante es medir los “números fi-
nales” como medir y evaluar las actividades, funciones y
estructuras que permiten que se llegue a ellos.

8
Figura 1.1. PELIGROS QUE IMPLICA CONTROLAR LA

EMPRESA SOLO TENIENDO EN CUENTA
EL PASADO
1. Pérdida de la percepción de las potencialidades de la organi-

zación
Centrar los controles sólo en el pasado implica que los empresa-

rios y directivos actúen y gestionen sus organizaciones sin tener
una conciencia clara de cuáles son las verdaderas potencialidades
de la empresa. En otras palabras, son incapaces de responder a
preguntas como las siguientes:
— Estamos vendiendo más, pero ¿podríamos estar vendiendo aún
más?
— ¿Podríamos estar generando aún mayores beneficios?
— ¿Podríamos participar en nuevas áreas, mercados o segmentos
de negocios?
2. Pérdida de la visión de futuro

Cuando los empresarios y directivos se centran únicamente en el

pasado, corren el riesgo de perder la visión de futuro de sus em-
presas; es decir, las gestionan sin tomar en consideración cuál de-
berá ser la situación de la empresa en el futuro. Es decir: ¿cuál
prevemos que será la situación de la empresa dentro de uno, dos,
tres o más años?
Lo anterior implica que sean incapaces de “preparar” sus organi-
zaciones para afrontar los problemas que les irá planteando el de-
sarrollo natural de los acontecimientos internos y externos a la
empresa.
3. Adopción de soluciones desfasadas
La excesiva visión hacia el pasado induce a los directivos y em-

presarios a tratar de solucionar los problemas que afrontan en el
presente con los “remedios” que fueron útiles en el pasado; es de-
cir, responden a situaciones de hoy con respuestas de ayer, que, la
mayor parte de las veces, son inadecuadas, sencillamente, porque el
“presente nunca es una repetición exacta del pasado”.

Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/unadsp/detail.action?docID=3175053. 9
Una situación similar se produce, por ejemplo, cuando la em-

presa se limita a esperar hasta el final del año para obtener y analizar
sus cuentas contable-financieras, pero no dispone durante el año de
datos y cifras que le permitan ir midiendo, sobre la marcha, el com-
portamiento de la empresa, con el fin de introducir a tiempo las me-
didas correctoras necesarias.
Limitarse a los datos numérico-financieros finales es lo mismo,
por ejemplo, que tratar de mejorar la calidad de un producto o ser-
vicio sin tener en cuenta los diferentes elementos y procesos que
intervienen en su elaboración o prestación. De ahí que un diagnósti-
co empresarial, para ser realmente útil y eficaz, debe incluir, ade-
más de los aspectos financieros (que no se pueden obviar):
CONCEPTO BÁSICO
• Todas las áreas operativas y funcionales que, de forma di-

recta o indirecta, intervienen en la generación de los resul-
tados finales.
Esto así a partir de la premisa de que:
IMPORTANTE
• Si esas áreas, sus actividades, las decisiones que se toman

en ellas y los criterios con que se gestionan no son los co-
rrectos, se pone en peligro la propia capacidad de la empre-
sa para generar ventas y beneficios.
Veremos que el diagnóstico que proponemos en esta guía inclu-

ye todas las áreas sensibles de la organización (y no sólo los aspec-
10
tos financiero-contables) y, en especial, las que están relacionadas

con la respuesta a una tercera pregunta:
5. ¿POR QUÉ EL DIAGNÓSTICO DEBE SER

REALIZADO SIGUIENDO UN ENFOQUE
BÁSICAMENTE ESTRATÉGICO?
La respuesta la obtendremos a partir de una serie de premisas

básicas que no explicamos con mayor amplitud, ya que han sido
analizadas y razonadas, en más de una ocasión, en otras guías de
esta colección. Las seis premisas a las que nos referimos son las si-
guientes:
Primero: Permanencia: salvo casos excepcionales (en la

práctica, de escasísima frecuencia), el 99,9 por
ciento de las empresas, grandes y pequeñas, se es-
tablecen y gestionan con la intención de que sigan
funcionando y operando durante muchos años.

Segundo: Dimensión de futuro: lo anterior quiere decir que
en la gestión de una empresa debe preverse siem-
pre la “dimensión de futuro” que es propia de las
mismas; nótese que el presente de una empresa es
sólo útil como base para el futuro.
Tercero: Objetivos: para lograr una eficaz gestión de esa di-
mensión de futuro que caracteriza a toda empresa,
es necesario que sus empresarios y directivos esta-
blezcan, con claridad, los objetivos globales de la
organización; es decir: ¿qué pretendemos para
nuestra empresa? ¿Cómo deseamos que sea dentro
de tres, cinco o más años? En resumen, ¿dónde
queremos llegar?
Cuarto: Diagnóstico: nótese, sin embargo, que antes de fi-
jar los objetivos (¿dónde vamos?), lo primero es
saber: ¿dónde estamos? Es decir, lo primero es dis-
poner de un diagnóstico de la situación actual; un

diagnóstico que debe ser capaz de contestar a dos
preguntas clave: a) ¿qué somos, con qué conta-
mos? y b) ¿qué podemos hacer?
Quinto: Estrategias: una vez establecidos los objetivos
(¿dónde vamos?), es necesario determinar cuáles
son las mejores formas para llegar a ellos; es decir,
¿qué debemos hacer para alcanzar el o los objeti-
vos establecidos con anterioridad?, lo que implica
a) la determinación de cuáles son las estrategias
que, en función de los objetivos, debe seguir la em-
presa y b) la implantación de dichas estrategias.
Sexto: Retroalimentación: finalmente, una vez implanta-
das las estrategias, los empresarios y directivos de-
ben cerciorarse de que las mismas le están permi-
tiendo a la empresa alcanzar las etapas que, al
final, le conducirán al logro del objetivo; es decir,
la empresa debe disponer de un mecanismo que,
sobre la marcha de la implantación, le permita rea-

lizar un diagnóstico de lo que está sucediendo.
Del significado práctico de estas premisas se deduce, entre mu-

chas otras cosas, que la eficaz gestión de una empresa constituye
un ciclo dinámico, continuo, que se alimenta así mismo, tal y como
el que mostramos en la Figura 1.2.
Pero, además, se deduce que el diagnóstico que se realice en la
empresa debe incluir la evaluación de la situación dinámica de dos
grandes grupos de elementos:
Primero: los recursos.

Segundo: las potencialidades estratégicas.
La evaluación de esos dos grupos de elementos permitirá con-

testar a otras preguntas clave:
12
Figura 1.2. EL CICLO DINÁMICO BÁSICO DE LA

GESTIÓN ESTRATÉGICA

■
• ¿Qué podemos hacer?

• ¿Hasta dónde podemos llegar?
• ¿Podremos, en realidad, alcanzar los objetivos que nos he-
mos fijado... o son sólo sueños?
Veamos, pues:
6. LOS RECURSOS Y LAS POTENCIALIDADES

ESTRATÉGICAS
El concepto de recursos se refiere a un conjunto de elementos o

factores, fundamentalmente tangibles y cuantificables en términos
de dinero, tales como:
• Fábricas.
• Instalaciones.
• Maquinarias y equipos de toda índole.
• Inmovilizados varios.
• Disponibilidades financieras de todo tipo.

• Inventarios.
• Sucursales, delegaciones.
• Sistemas operativos (por ejemplo, informáticos).
• Fórmulas exclusivas.
• Derechos sobre patentes.
• Contratos.
• Y similares.
Estos recursos constituyen:
• La base tangible en la que descansa la operatividad práctica
de las empresas.
Sin embargo, los recursos, por sí solos, no son suficientes para
justificar el éxito o fracaso de una empresa. Dos empresas que po-
sean recursos muy similares pueden llegar a resultados completa-
mente diferentes.
14
En consecuencia, si se desea evaluar la verdadera capacidad de

una empresa para competir con éxito en uno o varios mercados, es
necesario tomar en consideración y evaluar otro conjunto de ele-
mentos. Nos referimos a las que se conocen como potencialidades
estratégicas (o potencialidades, a secas) de la empresa, y que son
las que determinan:
CONCEPTO BÁSICO
Primero: La forma en que la organización es capaz de gestio-

nar y explotar, de forma conjunta, coherente y ar-
mónica, sus recursos, con el fin de alcanzar deter-
minados objetivos que se consideran “buenos” para
la empresa.
Segundo: Lo que es y puede llegar a ser la empresa en el futuro.
Las potencialidades permiten, entre otras cosas, por ejemplo,

que los recursos se conviertan en productos y servicios aceptados
por el mercado, que la empresa esté capacitada para prever y plani-
ficar su futuro, que sea capaz de autoevaluarse, etcétera.
Se han utilizado muchos y diferentes enfoques para organizar y
clasificar las potencialidades (también denominadas como habili-
dades o capacidades de la empresa). Nosotros hemos optado por el
enfoque que las divide en seis grandes áreas:
• Capacidad de dirección.
• Situación de los factores dinámicos.
• Capacidad de innovación.
• Marketing.
• Portafolio de productos/servicios.
• Finanzas.

Hemos optado por esta clasificación, en primer lugar, porque

ha demostrado ser la más práctica; es decir, la que más fácilmente
puede ser aplicada en una empresa con resultados positivos. En se-
gundo lugar, porque es la clasificación que mejor se adapta para ser
utilizada conjuntamente con otros instrumentos de análisis (como
veremos en esta misma sección). Y, en tercer lugar, y que posible-
mente es la más importante, porque:
• En esos seis factores es en los que se sustenta la mayor o

menor posibilidad que tienen las empresas para crear, desa-
rrollar y consolidar ventajas competitivas sostenibles.
En esta misma sección analizaremos el concepto de ventaja

competitiva.
Esta línea de razonamiento nos permite, ahora, plantear cuál es
el enfoque global que proponemos como procedimiento lógico para
la realización de:
7. UN DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Recordemos (y lo repetimos por su importancia) que antes se-

ñalamos que el diagnóstico que se realice en una empresa debe su-
ministrar a los empresarios y directivos la información y los análisis
que necesitan para plantear, desde el punto de vista estratégico,
cuál debe ser el futuro de la empresa a corto y medio plazo.
Siguiendo, parcialmente, el esquema desarrollado por Grant, te-
nemos que todo diagnóstico que se realice con fines estratégicos
debe prever la ejecución de las seis grandes etapas que mostramos
en la Figura 1.3.
Para llevar a cabo ese proceso, de una forma más eficaz y prác-
tica, los empresarios y directivos disponen de un conjunto de con-
ceptos, modelos e instrumentos de análisis que se aplican en cada
una de esas fases, y que debemos ver, por separado, en esta primera
sección, antes de entrar, en las siguientes secciones, en los detalles
propios del diagnóstico.
16
Figura 1.3. FASES QUE SE DEBEN CUMPLIR PARA LA

REALIZACIÓN DE UN DIAGNOSTICO
ESTRATÉGICO
Primera fase Identificación y evaluación de los recursos de la em-

presa.
Segunda fase Identificación y evaluación de las potencialidades es-

tratégicas de la empresa.
Tercera fase Comparación de los recursos y potencialidades con

los propósitos y objetivos definidos en la empresa en
función de la generación de ventajas competitivas
sostenibles.
Cuarta fase Identificación de los vacíos de planificación que

existan entre los recursos y potencialidades y los
propósitos y objetivos (ventajas competitivas).
Quinta fase Determinación de las estrategias que se deben seguir

para solucionar los vacíos de planificación.
Sexta fase Actualización constante de la información con el fin

de reponer, aumentar y mejorar los recursos y poten-
cialidades de la empresa.
Esos conceptos, modelos e instrumentos son:
• Análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa, tam-

bién conocido como “análisis de los puntos fuertes y dé-
biles”.
• El concepto de ventaja competitiva.
• El concepto de los vacíos de planificación.
• El análisis FODA.
• La estrategia básica.
• Los factores clave para el éxito.
• El sistema de información.
En la Figura 1.4 mostramos las fases del diagnóstico con la indi-

cación del instrumento o concepto que se utiliza en cada caso. Es
fundamental que el lector preste la debida atención y retenga, de ma-
nera muy especial, el esquema que aparece en dicha figura, ya que:
IMPORTANTE
• Todo el resto de esta guía se fundamenta en el desarrollo

pormenorizado de la secuencia que mostramos en dicho es-
quema.
En otras palabras, ese esquema constituye el “esqueleto” o guía

central del diagnóstico. Como verá el lector, para ayudarle a re-
cordarlo, lo repetiremos más de una vez en el desarrollo de este
texto.
Ahora bien, como también puede verse en ese esquema, el mo-

delo de diagnóstico estratégico que proponemos se inicia con el:
8. ANÁLISIS DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES

DE LA EMPRESA
Este análisis permite evaluar los recursos y potencialidades

desde un punto de vista dinámico, y su realización constituye la
base para la aplicación de los restantes instrumentos y conceptos,
ya que:
• El objetivo central es que las ventajas competitivas que ge-

nere una empresa las desarrolle a partir de sus fortalezas o
“puntos fuertes”.
• Lo usual es que los vacíos de planificación y el análisis
FODA se identifiquen y realicen en función de la situación
18
Figura 1.4. LAS FASES DEL DIAGNOSTICO Y LOS

INSTRUMENTOS DE ANÁLISIS
Instrumento
Fase del diagnóstico o concepto
1 Identificación y evaluación de los
recursos de la empresa.
Análisis de las fortalezas
2 Identificación y evaluación de las
y debilidades de la em-
potencialidades estratégicas de la
presa.
empresa.
3 Comparación de los recursos y

potencialidades con los propósi-
tos y objetivos definidos en la
Ventaja competitiva.
empresa en función de la genera-
ción de ventajas competitivas sos-
tenibles.
4 Identificación de los vacíos de

planificación que existan entre los Vacíos de planificación.
recursos y potencialidades y los Análisis FODA.

propósitos y objetivos.
5 Determinación de las estrategias La estrategia básica.

que se deben seguir para solucio- Los factores clave para el
nar los vacíos de planificación. éxito.
6 Actualización constante de la in-

formación, con el fin de reponer,
Sistema de información.
aumentar y mejorar los recursos y
potencialidades de la empresa.
que muestre cada una de las seis grandes áreas en las que se
divide el análisis de las fortalezas y debilidades.
• Así también, la situación ideal es que la estrategia básica se
defina en función de las fortalezas de la empresa y conside-
rando los factores clave para el éxito.

19
8.1. Mecánica de la aplicación
Tal y como señalamos antes, el análisis de las fortalezas y debi-

lidades se divide en seis grandes áreas. En la Figura 1.5 mostramos
el esquema básico y final que se utiliza para la evaluación de cada
una de esas áreas. Su aplicación se basa en:
CONCEPTO BÁSICO
• La evaluación que hacen los directivos de la empresa res-

pecto a la situación que presenta la organización en sus seis
áreas operativas clave.
El razonamiento que sustenta este esquema de análisis puede

resumirse de la siguiente manera:
• En toda empresa existen áreas cuya situación puede ayudar

a alcanzar determinados objetivos de gestión: son las deno-
minadas fortalezas o puntos fuertes de la organización.
Pero, al mismo tiempo:
• En toda empresa existen áreas cuya situación puede obstaculi-

zar el logro de determinados objetivos de gestión: son las de-
nominadas debilidades o puntos débiles de la organización.
Por ejemplo, asumamos que una empresa afronta la siguiente

situación: para lograr una más rápida penetración del mercado y su-
perar la competencia debe ofrecer a sus clientes condiciones de cré-
dito más amplias y flexibles. Dependiendo de la situación de teso-
rería que tenga (amplia, suficiente o, por el contrario, limitada,
restringida) esta puede convertirse en una fortaleza o en una debili-
dad de la empresa respecto al logro de ese objetivo.
20
Lo mismo sucedería con una empresa (para citar sólo otro

ejemplo) que reconociese que, ante la cambiante situación de su
entorno y el recrudecimiento de la competencia, el éxito de la orga-
nización depende de su capacidad para adaptarse con rapidez a las
nuevas situaciones. Ante esa situación:
• La capacidad de dirección podría ser una fortaleza, si se

trata de un equipo directivo moderno, flexible, que sigue los
conceptos de la dirección por objetivos, capaz de desarrollar
en la empresa una cultura adaptable, etcétera.
O, por el contrario:
• Podría constituir una debilidad si se trata de un equipo di-

rectivo burocrático, autocrático, apegado a las normas exis-
tentes, temeroso de perder sus privilegios, incapaz de dar el
ejemplo de gestión flexible que exige la empresa en ese mo-
mento, etcétera.
De lo anterior podemos deducir que:
IMPORTANTE
• Cualquiera de las seis áreas que integran el esquema puede

ser o una fortaleza o una debilidad, dependiendo de su si-
tuación específica.
• La calificación de fortaleza o debilidad depende de si la si-
tuación existente ayuda u obstaculiza el logro de los objeti-
vos.
La aplicación del análisis de las fortalezas y debilidades de la

empresa tiene, pues, tres grandes objetivos:
21
• Determinar cuáles son las fortalezas o puntos fuertes de la

organización que le permitirán alcanzar con mayor facilidad
sus objetivos.
• Determinar cuáles son las debilidades o puntos débiles de la
empresa, de tal forma que, al establecer los objetivos, se to-
men en consideración las limitaciones que imponen.
• Determinar cuáles son los puntos débiles de la empresa que
podrían afectar a su desarrollo a medio y largo plazo, con el
fin de actuar a fondo en su corrección.
La evaluación debe hacerse:
• CONSIDERANDO LA INCIDENCIA POSITIVA O NE-

GATIVA DE CADA ÁREA EN LA CONSECUCIÓN FU-
TURA DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN.
Las preguntas clave son:
• Esta área en particular, ¿ayuda al logro de los objetivos?

¿Constituye un punto fuerte a nuestro favor?
O, por el contrario:
• Esta área en particular, ¿obstaculiza el logro de los objeti-

vos? ¿Constituye un punto débil que actúa en contra de la
organización?
Tal y como puede verse en la Figura 1.5, usualmente se opta

por utilizar una escala numérica (normalmente, de 0 a 10) para cali-
ficar cada una de las áreas, en las que la calificación 0 indica una
extrema debilidad, mientras que la calificación 10 se refiere a un
punto realmente fuerte de la organización. La calificación numérica
ofrece dos importantes ventajas:
22
Figura 1.5. MODELO UTILIZADO PARA LA

EVALUACIÓN DE LAS FORTALEZAS
Y DEBILIDADES DE LA EMPRESA
Favorece Obstaculiza
ÁREAS (el logro de los objetivos)
1. CAPACIDAD DE
DIRECCIÓN
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
2. SITUACIÓN DE LOS
FACTORES
DINÁMICOS CLAVE 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
3. CAPACIDAD
DE INNOVACIÓN 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
4. MARKETING 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
5. PORTAFOLIO
DE PRODUCTOS/ 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
SERVICIOS
6. FINANZAS 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Comentarios específicos sobre
la situación de la empresa:

Primero: Permite mostrar, con mayor precisión, el grado de

fortaleza o debilidad de cada área.
Segundo: Usualmente, al utilizarla es más fácil llegar a con-
clusiones consensuadas entre quienes participan
en la evaluación.
8.2. Los aspectos individuales
Ahora bien, es muy peligroso aplicar el análisis de las fortale-

zas y debilidades considerando, como un todo, las seis áreas que lo
integran. De ahí que sea necesario:
IMPORTANTE
• Analizar, ponderar y evaluar, por separado, los aspectos in-

dividuales que las integran, antes de evaluar y calificar la

situación de cada área.
Incluso, algunas empresas han optado por hacer un análisis más

en profundidad y evalúan por separado, en la escala de 0 a 10, cada
uno de los aspectos individuales. En la Figura 1.6 mostramos, de
forma resumida, los aspectos individuales que integran las siete
grandes áreas a las que nos estamos refiriendo. Esa figura sirve
como introducción general al diagnóstico y como guía para el de-
sarrollo del resto de esta guía. Por esa razón, y a pesar de su exten-
sión, hemos optado por incluirla dentro del texto. Nótese que las
listas que aparecen en la Figura 1.6 no son exhaustivas: cada em-
presa podrá ampliarlas o reducirlas para que se ajusten mejor a la
situación específica de la organización y de su área de negocios.

24
Figura 1.6. ASPECTOS INDIVIDUALES QUE SE DEBEN

CONSIDERAR EN CADA ÁREA
1. En el área de la CAPACIDAD DE DIRECCIÓN
— Calidad directiva de los niveles de dirección altos y medios

(liderazgo, delegación).
— Capacidad para adecuar la empresa a los factores clave para el
éxito.
— Historial de éxitos o fracasos de la empresa.
— Conocimiento que posee la dirección sobre el área de nego-
cios en el que opera la empresa.
— Sistema de planificación utilizado.
— Autoconfianza de los niveles de dirección.
— Espíritu emprendedor.
— Lealtad del personal.
— Sistemas utilizados para la toma de decisiones.
— Muestras de fatiga de la organización.
— Habilidad para trabajar en grupo.
— Edad, formación y tiempo en la empresa de los directivos.
— Flexibilidad y capacidad de adaptación de los niveles de di-

rección.
2. En el área de los FACTORES DINÁMICOS
— Cultura de la empresa.
— Estrategias (estrategia básica seguida).
— Existencia y claridad de objetivos globales.
— Recursos y potencialidades estratégicas.
— Eficacia de los sistemas y procedimientos de operación y con-
trol utilizados en la empresa.
— Estructura de la empresa.
— Personal.
— Estilo de dirección.
3. En el área de la CAPACIDAD DE INNOVACIÓN
— Capacidad para modificar los procesos y procedimientos que

se utilizan en la empresa.

Figura 1.6 (Continuación)
— Capacidad para generar nuevos productos o servicios que res-

pondan a las necesidades y expectativas de los consumidores
o clientes (por ejemplo, en términos de creatividad, calidad,
sencillez, fiabilidad).
— Posesión de patentes, derechos exclusivos, etcétera.
4. En el área del MARKETING
— Equilibrio del portafolio de productos o servicios.

— Posición de los productos o servicios en el “ciclo de vida”.
— Base de consumidores, usuarios o clientes.
— Imagen de calidad.
— Diferenciación de los productos o servicios respecto a los
competidores.
— Evaluación de los activos de marketing.
— Amplitud de la línea de productos o servicios comercializa-
dos.
— Orientación al mercado de la organización.
— Capacidad para segmentar con éxito los mercados de la em-
presa.
— Análisis y evaluación de la posición competitiva comparada
de la empresa.
— Rentabilidad de los productos/servicios: individual y global.
— Distribución.
— Relaciones con la clientela.
— Eficacia de las actividades de publicidad y promoción.
— Estructura y capacidad de penetración de la red de ventas.
— Habilidades en el área de la investigación de marketing.
— Historial de éxitos en el lanzamiento de nuevos productos/ser-
vicios.
5. En lo que respecta al PORTAFOLIO DE PRODUCTOS/

SERVICIOS
— Equilibrio del portafolio.

— Importancia relativa de los productos/servicios.
— Aporte que realiza cada producto/servicio a las ventas y los
beneficios.

26
Figura 1.6 (Continuación)
— Posición de los productos/servicios respecto a la competencia.

— Posición de los productos/servicios en la matriz del análisis
ABC.
— Posición de los productos/servicios en la matriz BCG.
— Posición de los productos/servicios en la matriz del ciclo de
vida.
— Auditoria integral y continuada del producto.
6. En el área FINANCIERA
— Márgenes de beneficios.
— Capacidad de generación de recursos internos.
— Capacidad de captación de recursos externos.
— Estabilidad y solidez financiera (posición en los ratios e índi-
ces financieros clave).
— Posición de tesorería.
— Habilidad administrativa y financiera que ha mostrado la em-
presa en el pasado.
— Estructura general de los costes y gastos de la empresa.
Con la Figura 1.6 concluimos la exposición inicial e introduc-

toria del análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa. El lec-
tor notará que seguiremos utilizando este esquema en las siguientes
secciones de esta guía.
A este respecto, y antes de proseguir con el análisis de los ins-
trumentos, conceptos y modelos que sirven de apoyo al diagnósti-
co, debemos hacer al lector:
9. UNA SEGUNDA ADVERTENCIA IMPORTANTE
Como hemos venido señalando, el área financiera de una em-

presa constituye una de las seis grandes áreas que se debe evaluar
para realizar el diagnóstico de la empresa. Sin embargo, el lector
notará que a dicha área no le dedicamos ninguna sección en el resto
de esta guía, como sí lo hacemos con las otras cinco áreas que inte-
gran el esquema de las fortalezas y debilidades. Las razones de esta
aparente omisión son las siguientes:
• Como señalamos antes, el área financiera es, posiblemente,

a la que mayor atención le dedican los empresarios y directi-
vos de las pequeñas empresas; en consecuencia, en la casi
totalidad de ellas existe suficiente conciencia, tanto sobre su
importancia como sobre los instrumentos que se requieren
para su análisis: balance de situación, resultado de explota-
ción, ratios financieros, etcétera.
• La preocupación que siempre ha existido respecto al área fi-
nanciera de las empresas ha generado una amplia bibliografía
sobre los instrumentos contables y financieros que se utili-
zan en dicha área.
• Los aspectos financieros de las pequeñas empresas han sido
tratados, de forma amplia y detallada, en otras guías de esta
misma colección, en especial en la titulada OBJETIVO:
RENTABILIDAD (a ella remitimos al lector).
Por las razones antes expuestas, consideramos innecesario re-

petir, en esta guía, conceptos bien conocidos y ya explicados en
otra guía.
Y hecha esta necesaria advertencia, sigamos el desarrollo de la
sección viendo:
10. EL CONCEPTO DE VENTAJA COMPETITIVA
En toda empresa debe existir un “gran propósito” que caracteri-

ce la gestión de todas sus áreas. Este propósito fundamental es, in-
cluso, más importante en las pequeñas empresas, en razón de su
continuo y difícil enfrentamiento con la gran empresa.
Nos referimos a:
28
IMPORTANTE
• LA BÚSQUEDA CONSTANTE DE VENTAJAS COMPETI-

TIVAS SOSTENIBLES.
La definición más aceptada de ventaja competitiva señala que:
Constituye una destreza o habilidad especial que logra desa-

rrollar una empresa, y que la coloca en una posición de prefe-
rencia a los ojos del mercado.
Otra conceptualización de ventaja competitiva la define de la

siguiente manera:
Una ventaja competitiva constituye un factor diferencial en las

características de una empresa, un producto o servicio que los
clientes, consumidores o usuarios perciben como único y deter-

minante.
En las definiciones anteriores encontramos cuatro palabras que

son claves: preferencia, percepción, único y determinante. Veamos
su significado.
• PREFERENCIA: la búsqueda de las ventajas competitivas

debe estar basada en provocar la preferencia de los consu-
midores, usuarios o clientes hacia la empresa y/o sus pro-
ductos o servicios; se trata, pues, de “crear” nuevas armas
para competir de forma más eficaz en los mercados que
sean de interés para la empresa.
• PERCEPCIÓN: no se trata de que exista una diferencia
objetivamente cuantificada o medible, basta con que los
clientes, consumidores o usuarios la perciban así; es decir,
puede ser una diferencia real o imaginada.
• ÚNICO: el factor diferencial debe ser percibido como pro-

pio de esa única empresa, producto o servicio; si uno o varios
de los competidores lo tienen, deja de ser único y, en conse-
cuencia, deja de constituir una ventaja competitiva.
• DETERMINANTE: el factor diferencial debe constituir un
elemento que sea determinante en el proceso de decisión de
compra de los clientes, consumidores o usuarios.
Por ejemplo, cuando una marca de detergente dice que su fór-

mula contiene un ingrediente activo que sólo existe en ese producto,
lo que le hace más “poderoso contra las manchas” que cualquiera
de los demás detergentes que existen en el mercado, está tratando
de demostrar que ese detergente es único en su funcionalidad; si los
consumidores perciben y constatan que es así, ese detergente se
crea una ventaja competitiva. Lo mismo se aplica, por ejemplo, a
un establecimiento minorista que tenga una localización privilegia-
da respecto a sus competidores más cercanos.
Pero, además, ese elemento único debe ser determinante para
los consumidores, usuarios o clientes. En el caso del detergente an-

tes mencionado, el ingrediente exclusivo puede llegar a ser una
ventaja competitiva, ya que la acción contra las manchas constituye
un factor decisivo en la preferencia de los usuarios finales del pro-
ducto. Lo mismo se aplica al establecimiento minorista: su locali-
zación puede aportar a los clientes comodidad, facilidad de acceso,
ahorro de tiempo, etcétera, que son factores que los clientes evalúan
positivamente en el momento de decidirse por uno u otro estableci-
miento.
Sin embargo, por ejemplo, una línea aérea podría ser la “única”
en ofrecer sangría en sus vuelos. Pero, dado que ese elemento no es
determinante en la decisión de elegir entre una línea aérea u otra,
ya que existen otros factores que pesan más en la decisión de los
pasajeros (itinerario, precio, seguridad, servicio, etcétera), ese ele-
mento diferenciador (la sangría) no puede considerarse como una
ventaja competitiva.
Ahora bien:
30
CONCEPTO BÁSICO
• Para que una ventaja competitiva sea realmente útil es ne-

cesario que, además, sea sostenible; es decir, que la empresa
pueda mantenerla durante un tiempo prudencial.
Para lograrlo, la ventaja detectada e identificada debe responder

a dos criterios:
IMPORTANTE
Primero: Debe tener su origen en una fortaleza o punto

fuerte de la empresa; no en un evento coyuntural
pasajero.
Segundo: Debe poseer tales características que sea difícil

que la competencia la copie a corto plazo.
Todos los estudiosos y analistas de la gestión están de acuerdo

en que una de las responsabilidades básicas de los empresarios y
directivos es la de:
• Lograr que todo el personal de la empresa, cada uno en su

área específica de actividad, se preocupe por el desarrollo
de ventajas competitivas sostenibles que le permitan a la
empresa superar a sus competidores.
Esta búsqueda constante y generalizada se fundamenta en la

adopción en la organización de un enfoque de gestión basado en lo
que se ha denominado como pensamiento estratégico.
Lo anterior implica que, en los actuales momentos:
Figura 1.7. CONCEPTOS CLAVE QUE CARACTERIZAN

UNA VENTAJA COMPETITIVA
1 PREFERENCIA: la característica diferenciadora de

la empresa, producto y/o servicio debe ser capaz de
provocar la preferencia de los consumidores, usuarios
o clientes sobre las ofertas de los competidores.
2 PERCEPCIÓN: la característica diferenciadora de la

empresa, producto y/o servicio puede ser una diferen-
cia real o imaginada; basta con que sea percibida así
por el mercado.
3 ÚNICO: el factor diferencial debe ser percibido

como propio de esa única empresa, producto o servi-
cio.
4 DETERMINANTE: el factor diferencial debe cons-

tituir un elemento que sea determinante en el proceso
de decisión de compra de los clientes, consumidores o
usuarios.
5 SOSTENIBLE: el factor diferencial debe tener su

origen en una fortaleza o punto fuerte de la empresa y
poseer tales características que sea difícil que la com-
petencia la copie a corto plazo.
• Un proceso de diagnóstico eficaz es el que se estructura en

función de las actividades e informaciones que permiten a
todo el personal de la empresa DETECTAR, DESARRO-
LLAR Y CONSOLIDAR VENTAJAS COMPETITIVAS SOS-
TENIBLES.
Para tales fines, al lector puede serle de utilidad el contenido de

la Figura 1.8, en la que se señalan las principales fuentes a las que
pueden recurrir las empresas para desarrollar y consolidar sus pro-
pias ventajas competitivas.
32
Figura 1.8. FUENTES DE VENTAJAS COMPETITIVAS
1 Enfoque centrado en el entorno
Aspectos que se deben considerar:
— Tendencias de crecimiento del mercado.

— Etapa en el “ciclo de vida” del producto o servicio.
— Tendencias de evolución del producto.
— Segmentación del mercado.
— Nuevas tecnologías.
— Tendencias de los clientes o consumidores.
— Tendencias económicas.
— Nuevas reglamentaciones y normativas oficiales.
— Y similares.
2 Enfoque centrado en los competidores
Aspectos que se deben considerar:

— Precio.
— Ventajas en costes.
— Participación de mercado.
— Barreras al ingreso de nuevos competidores.
— Fortaleza de las marcas.
— Capacidad de distribución.
— Diferenciación de los productos o servicios de la empresa.
— Niveles de calidad.
— Niveles de satisfacción de los clientes o consumidores.
— Y similares.
En el proceso de diseño o modificación del diagnóstico de sus

empresas, los responsables de la empresa deben centrar su aten-
ción, de forma muy especial, en esas áreas. Como puede verse en la
Figura 1.8, las fuentes de ventajas competitivas se detectan siguien-
do dos enfoques:

• Enfoque centrado en el entorno:
Las ventajas competitivas se logran respondiendo de forma más

eficaz a las características de los mercados y componentes del en-
torno en los que opera la empresa.
• Enfoque centrado en los competidores:
Las ventajas competitivas se logran como resultado de supe-

rar a los competidores.
En consecuencia, el diagnóstico debe prever la posibilidad de

recopilar informaciones concernientes a ambas áreas, lo que implica,
a su vez, que el diagnóstico, contrario a lo que sucede con frecuen-
cia:
• NO PUEDE LIMITARSE A RECOPILAR SOLO INFOR-

MACIÓN GENERADA EN EL INTERIOR DE LA EM-
PRESA.
11. EL CONCEPTO DE LOS VACÍOS DE

PLANIFICACIÓN
El enfoque de análisis denominado vacíos o brechas de planifi-

cación se centra en dar respuesta a una pregunta clave para la efi-
caz gestión de una empresa:
• ¿Dónde llegaremos si seguimos por el camino que vamos?

• ¿Qué sucederá si no se alteran las estrategias y acciones
que estamos implantando en la actualidad?
34
La mecánica de su aplicación es relativamente sencilla:
1.° Se selecciona el indicador que queremos medir; por ejem-

plo, ventas, participación de mercado, ratios financieros,
etcétera.
2.° Se determina lo que ha sucedido hasta el momento.
3.° Se proyectan esas cifras hasta el fin del período que que-
remos medir.
4.° Se determina si la previsión se corresponde o no con el
objetivo de ventas.
Un ejemplo muy simplificado: para el producto ABC, que tiene

un comportamiento regular durante todo el año, el objetivo es vender
2.400 unidades; es decir, 200 unidades mensuales promedio. Al
cierre del mes de junio, las ventas acumuladas (enero-junio) han
sido de 1.050; es decir, un promedio de 175 unidades mensuales.
Dado que el producto no está sujeto a grandes variaciones cíclicas,

todo indica que si se mantienen las mismas estrategias y acciones
de venta el producto cerrará el año con 2.100 unidades, lo que sig-
nifica que habrá un vacío o brecha entre el objetivo y lo realizado
de 300 unidades (un 12,5 por 100 por debajo del objetivo).
Este es un enfoque de análisis al que se recurre con frecuencia
en muchas empresas. Pero, lo importante es determinar, una vez
que las cifras han indicado la existencia de un vacío o brecha res-
pecto al objetivo, si se trata de un vacío operativo o de un vacío es-
tratégico.
CONCEPTOS BÁSICOS
• Los vacíos operativos están relacionados con las acciones

que se realizan para convertir la estrategia en realidad; por
ejemplo, el vacío o brecha respecto al objetivo puede deber-

se a baja productividad del personal, manejo inadecuado
del precio en el momento de la entrevista de ventas, deficien-
te aplicación de los procedimientos establecidos, etcétera.
• Los vacíos estratégicos, por el contrario, se refieren a defi-

ciencias en el enfoque estratégico utilizado en el proceso de
planificación propiamente dicho; por ejemplo, los vendedo-
res están manejando los precios de acuerdo con el plan de-
sarrollado, pero el error se encuentra en el planteamiento
estratégico que se decidió seguir para el producto.
Dependiendo del tipo de vacío que se esté produciendo, la em-

presa deberá adoptar las medidas correctoras correspondientes, in-
cluyendo, si es necesario, el replanteamiento total del enfoque es-
tratégico.
En resumen, el análisis de los vacíos de planificación permite
responder a preguntas tan fundamentales para el diagnóstico diná-

mico como son:
• ¿Lo estamos haciendo bien?

• ¿Cuáles son nuestras perspectivas ante el futuro a corto plazo?
• ¿Qué desviaciones se están produciendo entre los objetivos
y las previsiones?
• En principio, ¿qué caminos debemos tomar para llenar los
vacíos y alcanzar los objetivos?
En la Figura 1.9 aparecen algunos ejemplos de parámetros o in-

dicadores que pueden utilizarse para aplicarles el análisis de los va-
cíos de planificación. Para no hacer una lista de ejemplos demasiado
extensa, nos hemos limitado a señalar algunos de los que podrían
seleccionarse en el área del marketing. Una lista igual o mayor po-
dría elaborarse para cualquiera de las demás áreas operativas de la
empresa: producción, finanzas, etcétera.
36
Figura 1.9. INDICADORES DEL ÁREA DE

MARKETING A LOS QUE SE LES PODRÍA
APLICAR EL ANÁLISIS DE LOS VACÍOS
Copyright © 1995. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. DE PLANIFICACIÓN
12. EL ANÁLISIS “FODA”
Este útil instrumento de análisis, también conocido como “aná-

lisis SWOT”, fue explicado con todo detalle en otra guía de esta
misma colección titulada EL PLAN DE NEGOCIOS. Por esa razón,
en este texto nos vamos a limitar a señalar algunos de los conceptos
clave en los que se basa su aplicación.
Veamos.
• El nombre de FODA se forma con las iniciales de los cuatro
conceptos que intervienen en la aplicación del instrumento;
es decir: F de Fortalezas; O de Oportunidades; D de Debili-
dades; y A de Amenazas.
Figura 1.10. COMPONENTES DEL ANÁLISIS “FODA”
Factores que favorecen Factores que obstaculizan el

logro de los objetivos el logro de los objetivos
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES AMENAZAS
• Una de las aplicaciones del análisis FODA es la de determi-

nar los factores que pueden favorecer {fortalezas y oportu-
nidades) u obstaculizar {debilidades y amenazas) el logro
de los objetivos establecidos por la empresa.
• Los conceptos de fortalezas y debilidades de la empresa los
vimos antes: ambos se refieren a características internas a la
empresa. Por su parte, se entiende por oportunidades las si-

tuaciones que se presentan en el entorno de la empresa y
que podrían favorecer el logro de los objetivos; mientras
que amenazas son las situaciones del entorno que podrían
afectar negativamente a dicho logro.
• Toda debilidad o amenaza que se logre resolver se convierte,
automáticamente, en una fortaleza o una oportunidad.
• Al concluir el análisis FODA, el empresario o directivo se
puede encontrar, para cada objetivo analizado, con una de
las siguientes posibilidades: a) mantenimiento del objetivo,
b) revisión al alza del objetivo, c) revisión a la baja del obje-
tivo o d) invalidación y reelaboración del objetivo.
Por ejemplo, digamos que una empresa se ha fijado como

objetivo aumentar sus ventas en un 20 por 100. Ante este objetivo,
se puede encontrar con las siguientes oportunidades y/o amenazas:
38
Figura 1.11. ESQUEMA DEL PROCESO DE

APLICACIÓN DEL ANÁLISIS “FODA”

39
• OPORTUNIDADES: el mercado está creciendo a una tasa

mayor del 20 por 100, existen áreas territoriales que aún no
han sido explotadas por la empresa, un competidor impor-
tante ha decidido abandonar el mercado y similares.
• AMENAZAS: el mercado está en franco proceso de decli-
ve, en el mercado ha surgido un sustituto que se vende a la
mitad del precio regular de la empresa, un competidor ha in-
troducido mejoras importantes en su producto o servicio, y
similares.
Véase, además, en la Figura 1.11 el proceso de aplicación del
análisis FODA, aunque debemos insistir en que el lector se refiera
a la guía EL PLAN DE NEGOCIOS, de esta misma colección, en la
que encontrará explicaciones más amplias sobre este instrumento y
sus aplicaciones.
13. LA ESTRATEGIA BÁSICA

El concepto de estrategia básica también fue analizado con

amplitud en otra guía de esta colección titulada EL MARKETING Y
SUS APLICACIONES EN LA PEQUEÑA EMPRESA. Por esa ra-
zón, también en este caso nos vamos a limitar a señalar algunos
conceptos clave sobre este enfoque de gestión. Veamos:
• No todas las pequeñas empresas deben seguir las mismas

estrategias. Tampoco es necesario aplicar la misma estrate-
gia a todos los productos o servicios de una misma empresa.
• ESTRATEGIA es la selección de un curso de acción futuro
que permita, a partir de los objetivos establecidos con ante-
rioridad, optimizar la gestión de los recursos que se utiliza-
rán en el logro de dichos objetivos.
• La ESTRATEGIA BÁSICA constituye la plataforma estra-
tégica fundamental a partir de la que se desarrollarán las es-
trategias sectoriales y los planes de acción para toda la em-
presa.
40
• La aplicación de la estrategia básica evita que en la gestión

de la empresa se cometan tres importantes y peligrosos
errores: a) Elaborar planes de acción sin antes haber definido
con precisión el o los objetivos que se pretenden alcanzar,
b) Elaborar planes sectoriales (por productos o servicios,
para las distintas áreas operativas, etcétera) sin que respon-
dan a un planteamiento global sobre cuáles son las grandes
líneas estratégicas que debe seguir la empresa, c) Elaborar
planes para un mismo producto, servicio, área o mercado
que carezcan de continuidad en el tiempo y entre sí.
• La estrategia básica se establece en función de tres opciones
básicas que, a su vez, se subdividen en distintas opciones
estratégicas: véase la Figura 1.12.
• El desarrollo de la estrategia básica consiste en elegir, entre
cada una de las opciones estratégicas, la que mejor responda
a las condiciones de la empresa y sus mercados en el mo-
mento en el que se elabora la estrategia, con el fin de estruc-
turar un marco lógico general que permita alcanzar los ob-
jetivos de la empresa.
• La elección que se haga para la estrategia básica debe fun-
damentarse en: a) la situación de la empresa y las condicio-
nes imperantes en sus mercados o segmentos; b) las expec-
tativas y habilidades de gestión de la empresa (y/o de sus
empresarios y directivos); y c) los recursos y disponibilida-
des de la empresa (recursos, potencialidades, estrategias,
fortalezas, debilidades).
• La elaboración de la estrategia básica implica la realización
de dos pasos: a) Identificar la estrategia básica que se sigue
en la actualidad en la empresa (haya sido o no explicitada).
b) Elaborar una estrategia básica nueva o confirmar la exis-
tente.
Reiteramos la importancia de que el lector se remita a la guía

de esta misma colección titulada EL MARKETING Y SUS APLICA-
CIONES EN LA PEQUEÑA EMPRESA.
41
Figura 1.12. OPCIONES ESTRATÉGICAS QUE

INTERVIENEN EN LA ELABORACIÓN
DE LA ESTRATEGIA BÁSICA
Opciones básicas Opciones estratégicas
Explotación
RENTABILIDAD Estabilidad
Inversión
Crecimiento
PARTICIPACIÓN Defensa
DE MERCADO Reconversión
Salida/Eliminación
No-diferenciada
POSICIONAMIENTO Diferenciada
Concentrada
14. LOS FACTORES CLAVE PARA EL ÉXITO
Como hemos señalado, las empresas se crean para vender sus

productos o servicios en un determinado mercado: ese es el inicio
de la subsistencia de una organización empresarial.
Ahora bien, cada mercado, o segmento de mercado, posee ca-
racterísticas muy propias que lo diferencian de otros mercados o
segmentos. Fundamentalmente:
CONCEPTO BÁSICO
• Esas diferencias están determinadas por las diferentes ne-

cesidades, deseos y expectativas que plantean los consumi-
dores, usuarios o clientes que forman los mercados,
42
La empresa que logre satisfacer mejor las necesidades, deseos y

expectativas que existen en los mercados en los que opera, tiene
mayores probabilidades de éxito que sus competidores, ya que lo-
gra provocar la preferencia de los consumidores, usuarios o clientes
hacia sus productos o servicios.
Ahora bien, en cada mercado existen algunas características
que los integrantes del mercado consideran más importantes que
otras; son los llamados motivos de compra determinantes, y que vi-
mos antes al referirnos al concepto de ventaja competitiva.
Como es lógico, para que una empresa logre tener éxito en su
mercado debe, necesariamente:
• Satisfacer esas características determinantes, ya que, en

caso contrario, sus “ofertas” serían rechazadas por el mer-
cado.
Por ejemplo, en algunos mercados, el factor determinante radica

en las habilidades de marketing de la empresa (productos de consu-

mo masivo: cigarrillos, refrescos, cosméticos de consumo, deter-
gentes y similares); en otros, lo serán las condiciones de financia-
ción que pueda ofrecer la empresa a sus clientes (venta minorista
de electrodomésticos, venta de colecciones por correo y similares);
en otros casos, el factor determinante será la calidad de los produc-
tos o servicios ofrecidos (materias primas muy sensibles, compo-
nentes de alta tecnología y similares); en otros mercados el factor
determinante será la imagen de marca (ropa de alta costura, perfu-
mes, automóviles de super-lujo); en otros será el precio bajo (pro-
ductos genéricos); etcétera.
Ahora bien, esas características que son determinantes en cada
mercado se corresponden, necesariamente, con una de las áreas en
las que se clasifican las fortalezas y debilidades de la empresa que
vimos antes; es decir:

• Marketing.
• Finanzas.
En otras palabras, para satisfacer las características determinan-

tes la empresa deberá centrarse en el desarrollo y consolidación de
una de esas seis áreas; si no lo hace con eficacia, corre el riesgo de
fracasar en su o sus mercados.
De ahí que esas características determinantes también se conoz-
can como factores clave para el éxito (o FCE). Como hemos seña-
lado, esos factores varían dependiendo de cada mercado. Es, pues,
tarea y responsabilidad de los empresarios y directivos:
• Identificar los FCE que corresponden a sus mercados y de-

sarrollar la o las fortalezas que mejor permitan a la empre-
sa responder a ellos.
Si se acostumbran a hacer ese análisis de forma habitual, difí-

cilmente cometerán un error que se repite con mucha frecuencia, en
especial en las pequeñas empresas; nos referimos a:
¡CUIDADO!
• Establecer y desarrollar los objetivos y planes de la empresa

sin tomar en consideración los FACTORES CLAVE PARA
EL ÉXITO que son determinantes en sus mercados.

44
Cuando estos factores clave no se toman en consideración en la

planificación de la empresa, se potencian y multiplican las posibili-
dades de fracaso.
15. EL SISTEMA DE INFORMACIÓN
Para que la dirección de la empresa pueda controlar sobre la

marcha su comportamiento, sus operaciones y sus tendencias, ne-
cesita un mecanismo que le facilite, de forma continua, informa-
ción sobre lo que está sucediendo en la empresa (y no sólo sobre lo
que ha sucedido, como es lo usual con los datos contables).
Ese mecanismo es lo que se conoce como sistema de informa-
ción, también conocido como “sistema de información de la direc-
ción (SID)” y “sistema de retroalimentación”.
En las guías de esta colección tituladas LA DIRECCIÓN POR
OBJETIVOS: Aplicaciones en la pequeña empresa y OBJETIVO:
RENTABILIDAD, aparecen exposiciones amplias sobre las caracte-

rísticas y condiciones que debe cumplir el sistema de información
de una empresa. Para evitar repeticiones innecesarias, nos vamos a
limitar a resumir, a continuación, algunos conceptos clave conteni-
dos en estas guías.
Para que sea válido y eficaz, todo sistema de información debe
cumplir con el objetivo fundamental para el que existe; es decir:
• Suministrar a los niveles de decisión de la empresa los datos

e informes que requieren para ratificar la validez de las es-
trategias que se están implantando o para introducir las me-
didas correctoras pertinentes.
En otras palabras, el sistema de información debe permitir a los

empresarios y directivos contestar, con total claridad, a la siguiente
pregunta:
• Si continuamos como vamos, y seguimos aplicando las mis-

mas estrategias y planes de acción, ¿alcanzaremos, al final,
los objetivos que nos habíamos fijado?
Para cumplir eficazmente ese objetivo básico, el sistema debe

mostrar siete características prácticas:
IMPORTANTE
• Ser fácil de compilar y utilizar.

• Ser fácil de entender, analizar e interpretar.
• Ser fiable (basado en datos e informaciones confiables).
• Ser preciso; es decir, suministrar información carente de
errores.
• Ser consistente; es decir, contener datos elaborados con los
mismos criterios, de tal forma que puedan ser fácilmente in-
tegrados y comparados.
• Diseñado para suministrar a tiempo la información requeri-
da.
• Centrado en las variables clave.
De la eficacia del sistema de información existente en una em-

presa dependerá la fiabilidad de los datos que utilice la dirección y,
en consecuencia, también dependerán la validez y eficacia de las
decisiones que adopte. Así de importante y crucial es el sistema de
información.
16. RESUMEN
En esta sección nos hemos centrado en la exposición del enfoque

básico y los instrumentos que integran todo diagnóstico empresarial
46
que se realice con fines estratégicos. Tal y como señalamos, para su

elaboración se debe recurrir a un enfoque central, que es el conocido
como análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa.
En las secciones siguientes analizaremos por separado cinco de
las seis grandes áreas que integran este análisis (recordamos al lector
que no veremos los detalles propios del área financiera).
Como muy pronto percibirá el lector, el resto de esta guía está
constituida, fundamentalmente, por esquemas, cuestionarios, mo-
delos de evaluación y otros instrumentos similares, que le harán
más fácil la realización del diagnóstico de su empresa. Debido al
contenido de esta primera sección, en el resto de esta guía limitare-
mos en lo posible las explicaciones y comentarios sobre los instru-
mentos que iremos presentando.
Pero, antes de iniciar el desarrollo de las siguientes secciones,
debemos recordar al lector:
IMPORTANTE, MUY IMPORTANTE

Primero: que para la realización de un diagnóstico comple-

to deberá recurrir a otros instrumentos (ya vistos),
como son los vacíos de planificación y el análisis
FODA.
Segundo: que en la realización del diagnóstico deberá tener
siempre presente cuáles son los objetivos estraté-
gicos de su realización, es decir: crear ventajas
competitivas, desarrollar la estrategia básica y
consolidar los aspectos de la empresa que le per-
mitan satisfacer los factores clave para el éxito de
sus mercados.
Tercero: que para poder realizar un eficaz diagnóstico, la
empresa debe contar con un eficaz y fiable sistema
de información.

Pasemos, pues, a analizar la primera de las seis grandes áreas

que integran las fortalezas y debilidades de la empresa; nos referi-
mos a la CAPACIDAD DE DIRECCIÓN de la empresa. Pero, an-
tes, veamos los:

48
CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR

DE LA SECCIÓN PRIMERA
1. Los problemas básicos: a) Las empresas sólo recurren a la rea-

lización de diagnósticos de sus operaciones y estructuras en
ocasiones muy puntuales y extraordinarias, b) En especial,
entre las pequeñas empresas existen organizaciones que nun-
ca han hecho un diagnóstico global de toda la empresa, c)
Muchos de los diagnósticos que se realizan se limitan a una
serie de números fríos, centrados en las áreas financieras, in-
capaces de suministrar la información y los análisis necesa-
rios para determinar el futuro de la empresa, d) Muchos de los
diagnósticos contienen, más que nada, información histórica;
constituyen una radiografía de lo que sucedió en la organiza-
ción.
2. El propósito central es el de que en las pequeñas empresas se

realicen diagnósticos que sean estratégicos, integrales y diná-
micos. Para lograrlo, esos diagnósticos deben cumplir tres pri-
meras características: a) Deben constituir ejercicios periódi-
cos (no ocasionales ni extraordinarios), b) Deben incluir todas
las áreas de la empresa, c) Deben ser realizados siguiendo un
enfoque básicamente estratégico.
3. El diagnóstico que se realice en la empresa debe incluir la

evaluación de la situación dinámica de dos grandes grupos de
elementos: a) Los recursos y b) Las potencialidades estraté
gicas.
4. Los recursos están representados por una serie de elementos o

factores, fundamentalmente tangibles y cuantificables en tér-
minos de dinero: fábricas, instalaciones, maquinarias y equi-
pos de toda índole, inmovilizados varios, disponibilidades fi-
49
nancieras de todo tipo y similares. Las potencialidades estra-

tégicas (o potencialidades, a secas) de la empresa, por su parte,
son las que determinan: a) La forma en que la organización es
capaz de gestionar y explotar, de forma conjunta, coherente y
armónica, los recursos, con el fin de alcanzar determinados
objetivos, b) Lo que es y puede llegar a ser la empresa en el
futuro.
5. Se han utilizado muchos y diferentes enfoques para organizar

y clasificar las potencialidades (también denominadas como
“habilidades” y “capacidades” de la empresa). Nosotros hemos
optado por el enfoque que las divide en siete grandes áreas:
• Marketing.
• Finanzas.
6. En los seis factores antes señalados es en los que se sustenta la

mayor o menor posibilidad que tienen las empresas para crear,
desarrollar y consolidar ventajas competitivas sostenibles.
7. Todo diagnóstico que se realice con fines estratégicos debe

prever la ejecución de seis grandes etapas: a) Identificación y
evaluación de los recursos de la empresa, b) Identificación y
evaluación de las potencialidades estratégicas de la empresa,
c) Comparación de los recursos y potencialidades con los pro-
pósitos y objetivos definidos en la empresa en función de la
generación de ventajas competitivas sostenibles. d) Identifi-
cación de los vacíos de planificación que existan entre los
recursos y potencialidades y los propósitos y objetivos (ven-
tajas competitivas), e) Determinación de las estrategias que
se deben seguir para solucionar los vacíos de planificación.
50
f) Actualización constante de la información con el fin de re-

poner, aumentar y mejorar los recursos y potencialidades de la
empresa.
8. Para realizar el proceso anterior, los empresarios y directivos

disponen de un conjunto de conceptos, modelos e instru-
mentos de análisis; a saber:
• Análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa.
• El concepto de ventaja competitiva.
• El concepto de los vacíos de planificación.
• El análisis FODA.
• La estrategia básica.
• Los factores clave para el éxito.
• El sistema de información.
9. El análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa per-

mite evaluar los recursos y potencialidades desde un punto
de vista dinámico, y su realización constituye la base para la
aplicación de los restantes instrumentos y conceptos previs-

tos en el diagnóstico.
10. El análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa se

realiza clasificando las potencialidades en: capacidad de di-
rección, situación de los factores dinámicos, capacidad de
innovación, marketing, portafolio de productos/servicios y
finanzas.
11. Las preguntas clave del análisis de fortalezas y debilidades

son: a) Esta área en particular, ¿ayuda al logro de los objeti-
vos? ¿Constituye un punto fuerte a nuestro favor? ¿Es una
FORTALEZA de la empresa? b) Esta área en particular,
¿obstaculiza el logro de los objetivos? ¿Constituye un punto
débil que actúa en contra de la organización? ¿Es una DEBI-
LIDAD de la empresa?
51
12. Una ventaja competitiva constituye un factor diferencial en

las características de una empresa, un producto o servicio
que los clientes, consumidores o usuarios perciben como
único y determinante.
13. Un proceso de diagnóstico eficaz es el que se estructura en

función de las actividades e informaciones que permiten a
todo el personal de la empresa detectar, desarrollar y consoli-
dar ventajas competitivas sostenibles.
14. El enfoque de análisis denominado vacíos de planificación

da respuesta a dos preguntas clave para la eficaz gestión de
una empresa: ¿Dónde llegaremos si seguimos por el camino
que vamos? ¿Qué sucederá si no se alteran las estrategias y
acciones que estamos implantando en la actualidad?
15. Una de las aplicaciones del análisis FODA es la de determinar

los factores que pueden favorecer (fortalezas y oportunida-
des) u obstaculizar (debilidades y amenazas) el logro de los

objetivos establecidos por la empresa.
16. La estrategia básica constituye la plataforma estratégica fun-

damental a partir de la que se desarrollarán las estrategias
sectoriales y los planes de acción para toda la empresa.
17. En todo mercado existen algunas características que los inte-

grantes del mercado consideran más importantes que otras;
son los llamados motivos de compra determinantes. Tam-
bién se les conoce como los factores clave para el éxito de la
empresa. Cuando estos factores clave no se toman en consi-
deración para la planificación de la empresa, se potencian y
multiplican las posibilidades de fracaso.
18. El objetivo fundamental de todo sistema de información es

el de suministrar a los niveles de decisión de la empresa los
52
datos e informes que requieren para ratificar la validez de las

estrategias que se están implantando o para introducir las me-
didas correctoras pertinentes.
19. Para que cumpla eficazmente su objetivo básico, todo siste-

ma de información que se aplique en una empresa debe mos-
trar siete características prácticas; es decir, debe ser: fácil de
compilar y utilizar; fácil de entender, analizar e interpretar;
fiable; preciso; consistente; diseñado para suministrar a
tiempo la información requerida; y centrado en las variables
clave.
20. Es fundamental que el lector mantenga siempre en su mente

las fases del diagnóstico y los instrumentos de análisis que
se utilizan en el diagnóstico de la empresa. Por esa razón,
hemos considerado útil y conveniente concluir estos “con-
ceptos clave que no debe olvidar” con el esquema que vimos
antes en la Figura 1.4.

53
LAS FASES DEL DIAGNÓSTICO Y LOS

INSTRUMENTOS DE ANÁLISIS
Instrumento
Fase del diagnóstico o concepto
1 Identificación y evaluación de
los recursos de la empresa.
Análisis de las
fortalezas y debilidades
2 Identificación y evaluación de
de la empresa.
las potencialidades estratégi-
cas de la empresa.
3 Comparación de los recursos y

potencialidades con los propó-
sitos y objetivos definidos en
Ventaja competitiva.
la empresa en función de la
generación de ventajas compe-
titivas sostenibles.
4 Identificación de los vacíos de

Vacíos de planificación.
planificación que existan entre
los recursos y potencialidades
Análisis FODA.
y los propósitos y objetivos.
5 Determinación de las estrate- La estrategia

gias que se deben seguir para básica.
solucionar los vacíos de plani- Los factores clave
ficación. para el éxito.
6 Actualización constante de la
información, con el fin de re-
Sistema de
poner, aumentar y mejorar los
información.
recursos y potencialidades de
la empresa.
54
Sección SEGUNDA
EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD DE
DIRECCIÓN
• ¿En qué consiste el trabajo

de la dirección?: mitos y
realidades
• El ámbito de la dirección
• Las funciones directivas
• Áreas de evaluación
• Instrumentos recomendados
para la evaluación
Esquemas de evaluación
N.° 1: Objetivos
N.° 2: Los principios de la
dirección

N.° 3: Las funciones directivas
N.° 4: Habilidades requeridas
para la dirección
N.° 5: Delegación
N.° 6: Productividad de los
mandos medios:
6.1. Conocimientos,
habilidades y
responsabilidades
6.2. Distribución del
tiempo

EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD DE DIRECCIÓN
1. ¿EN QUÉ CONSISTE EL TRABAJO DE LA

DIRECCIÓN?: MITOS Y REALIDADES
Antes de evaluar los detalles de cualquier asunto, lo primero es

conocer con precisión lo que se pretende analizar y calificar. De ahí
que antes de presentar los instrumentos que se utilizan para evaluar
el trabajo de los niveles de dirección de una pequeña empresa, es
importante aclarar algunos conceptos importantes sobre la propia
función directiva.
Muchos de los enfoques tradicionales sobre la dirección de em-
presas insisten, aún hoy, en mostrarnos un “retrato” del directivo,

en el que este aparece como:
“Un ser fundamentalmente frío, calculador y reflexivo, que
basa sus decisiones en un análisis objetivo y concienzudo de
todos los aspectos y situaciones de la empresa.”
Sin embargo, esta concepción, un poco mecanicista del directi-
vo, está siendo, en la actualidad, objeto de análisis, críticas y obser-
vaciones. Las principales de ellas las podemos resumir en las si-
guientes preguntas:
• ¿Responde ese retrato del directivo a la realidad del trabajo

cotidiano que realizan los responsables de una empresa?
• ¿Son, en realidad, los empresarios y directivos personas tan
“frías, calculadoras y reflexivas”?

57
O, como lo plantea Duncan:
• “¿Es, realmente, posible, en un mundo crecientemente com-

plejo, como es el nuestro, ser un directivo reflexivo y calcu-
lador?”
Nosotros, en función del área de interés de estas guías, lo plan-

teamos con otras palabras:
¡CUIDADO!
• ¿Podemos afirmar que los empresarios y directivos de pe-

queñas empresas las dirigen siguiendo enfoques de gestión
fríos, calculadores y reflexivos?
En la actualidad, la mayoría de los estudios, observaciones e in-

vestigaciones más recientes plantean serias dudas sobre el retrato
del directivo “ideal” que encontramos en muchos libros y textos.
A este respecto, un autor de obligada referencia lo es H. Mintz-
berg, quien, luego de amplios y prolongados estudios basados en
observaciones sistemáticas y analíticas “sobre el terreno de juego”
en el que trabajan los directivos, llega a la conclusión de que la bi-
bliografía tradicional ha creado cuatro grandes mitos sobre los di-
rectivos que no se corresponden con la realidad cotidiana del ver-
dadero “trabajo” que realizan los niveles de dirección, en especial,
en las pequeñas empresas: véase la Figura 2.1.
Estamos seguros de que, a partir de su propia experiencia como
empresario o directivo de una pequeña empresa, el lector estará de
acuerdo en que el “retrato” que mostramos en la parte B (o dere-
cha) de la Figura 2.1 está más cercano a la realidad de su trabajo
que la imagen que ofrecen los enfoques tradicionales.

58
Figura 2.1. MITOS Y REALIDADES SOBRE EL

TRABAJO DE LOS EMPRESARIOS Y
DIRECTIVOS
A. Mitos creados por los en- B. Por el contrario, las realida-

foques tradicionales de la des encontradas en los traba-
bibliografía empresarial jos de investigación y obser-
vación directa en el “terreno
de juego” en el que trabajan
los directivos indican que:
1. El directivo es una persona 1. En vez de seguir una cuidadosa

fría y reflexiva que funda- planificación, en la vida real,
menta sus actuaciones en los directivos saltan, de manera
una cuidadosa planifica- continua, de un tema a otro,
ción. respondiendo a las demandas
del momento, con poca preocu-
pación aparente por el futuro
de sus empresas.
2. El directivo basa su trabajo 2. Además de centrarse en las si-

en la planificación y la cui- tuaciones excepcionales y en
dadosa delegación de fun- los asuntos “importantes”, la
ciones y, en consecuencia, mayoría de los directivos sien-
se centra en la solución de ten la necesidad constante de
las situaciones que son ex- implicarse en “deberes rituales
cepcionales y en los asun- y ceremoniales” de muy poca
tos que son importantes importancia para sus organiza-
para la organización, de- ciones. En la práctica, la mayor
jando el trabajo rutinario y parte del tiempo de los directi-
cotidiano a sus subalternos. vos se invierte en reuniones y,
en apariencia, dedican poco
tiempo a la planificación for-
mal, tal y como aparece descri-
ta en los libros.
3. Los directivos necesitan y 3. En vez de recurrir a informa-

utilizan información que ción suficientemente sistemati-
debe estar suficientemente zada y bien documentada, los
Figura 2.1. (Continuación)
sistematizada y bien docu- directivos prefieren medios in-

mentada. formales e información verbal
que obtienen rápidamente y
que, usualmente, reciben por
medio de llamadas telefónicas
y reuniones; salvo casos muy
especiales, los directivos no to-
man sus decisiones basándose
en voluminosos y minuciosos
estudios.
4. La dirección llega a ser una 4. Todas las evidencias indican
ciencia y una profesión. que la intuición y el juicio per-
sonal tienen más que ver con la
dirección que los datos objeti-
vos, los hechos escuetos y la
ciencia precisa y mecanicista.
Minztberg advierte que: “Inclu-
so el ordenador... no ha tenido,
aparentemente, influencia en
los procedimientos de trabajo
de los directivos de alto nivel”.
Nótese, además, que Minztberg llevó a cabo sus trabajos de in-

vestigación en grandes empresas, cuyos empresarios y directivos,
al menos así se considera, realizan una gestión más “técnica” que
sus homólogos de las pequeñas empresas.
2. EL ÁMBITO DE LA DIRECCIÓN
Los dos enfoques que aparecen en la Figura 2.1 nos inducen a

plantear una tercera vía para tratar de definir el trabajo que, en rea-
lidad, realizan los empresarios y directivos, ya que la verdad es que
en ninguno de esos dos enfoques extremos está “toda” la verdad.
Por una parte, es necesario admitir que la función directiva re-
quiere un cierto marco formal que responde muy bien a las descrip-
60
ciones que aparecen en los enfoques tradicionales. Así, todavía hoy

en día mantienen plena vigencia los denominados nueve principios
de la dirección: véase la Figura 2.2 (más adelante, en el Esquema de
evaluación N.° 2 veremos el significado de esos nueve principios).
También es necesario admitir que toda organización, incluidas
las empresas, requiere:
IMPORTANTE
Primero: Un cierto nivel de organización formal, usual-

mente representada en organigramas, instructi-
vos, reglamentos, normas, etcétera.
Segundo: Un cierto nivel de planificación de sus activida-
des para asegurarse, por lo menos, de que todos
los esfuerzos que se realicen en la empresa se
orienten hacia ciertos objetivos comunes (por
ejemplo, ventas, rentabilidad, etcétera).
Es cierto que sin estos dos elementos, aunque sea en dosis mí-
nimas, sería muy difícil controlar las actividades de una empresa.
Pero, también es cierto, como lo han demostrado innumerables es-
tudios, que los directivos prefieren trabajar:
IMPORTANTE
• Con programas de trabajo, y no con planes a largo plazo.

• Con redes de comunicación y relaciones personales poco rí-
gidas y formales.
• Con esquemas organizativos más informales que los que
aparecen en los organigramas.

Figura 2.2. LOS NUEVE PRINCIPIOS DE LA

DIRECCIÓN
1. Principio de los objetivos.
2. Principio de la planificación y la viabilidad.
3. Principio del control.
4. Principio de la división del trabajo.
5. Principio de la autoridad y la responsabilidad.
6. Principio de la unidad de dirección.
7. Principio de la delegación.
8. Principio de la continuidad de la organización.

9. Principio de las relaciones humanas.
Duncan, a partir del análisis de trabajos, estudios, observacio-

nes e investigaciones realizados recientemente, hace una serie de
precisiones y comentarios sobre la forma en que desempeñan su
trabajo los directivos: véase la Figura 2.3.
En resumen:
CONCEPTO BÁSICO
• Los directivos mantienen y preservan las estructuras e ins-

trumentos de gestión formales, ya que les sirven de referen-
cia y guía para su trabajo, pero
• para lograr los objetivos de sus empresas se basan más en
las estructuras informales y en las relaciones interpersonales
62
Figura 2.3. PRECISIONES SOBRE EL TRABAJO DE

LOS DIRECTIVOS
1. Los programas que los directivos desarrollan no entran

en conflicto directo con los planes formales (cuando
existen), pero son menos numéricos, cubren marcos
temporales mayores, tratan cuestiones más orientadas a
las personas y son, en general, menos rigurosos, racio-
nales, lógicos y lineales que los esquemas que aparecen
en los “modelos profesionales de gestión”.
2. Las redes de comunicación, de relaciones personales y

las relaciones de cooperación que establecen los direc-
tivos tampoco entran en conflicto directo con las estruc-
turas formales de sus organizaciones, pero incluyen
otras personas (no previstas en el organigrama) tanto del
interior como del exterior de la empresa.
3. Los directivos, para afrontar los constantes cambios que

le plantea el entorno a sus empresas, desarrollan méto-
dos y enfoques de gestión que les permiten (sin destruir-

los) salirse de los rígidos moldes organizativos que
plantean las teorías tradicionales sobre la gestión de em-
presas.
4. Los directivos, para mantener la coherencia y coordina-

ción de sus empresas, más que a los esquemas formales,
recurren, de forma consciente o no, al fortalecimiento y
difusión de una “cultura de empresa” que refleje sus ob-
jetivos, valores, creencias, etcétera.
5. Los directivos, además de utilizar los datos suministra-

dos por los “sistemas de información” que existen en
sus empresas, establecen redes informales de informa-
ción (amigos, relacionados, clientes, otros empresarios
y directivos) que son quienes les permiten: a) mantener-
se actualizados, b) mostrar un mayor nivel de conoci-
mientos que sus colaboradores y subalternos, y c) man-
tenerse por delante de los competidores.

que en los esquemas rígidos que ofrece la visión “científica”

tradicional de la gestión.
A partir de cuanto hemos expuesto hasta ahora, podemos llegar

a algunos planteamientos básicos e importantes sobre el verdadero
trabajo que realizan los directivos; a saber:
Primero: A pesar de que se mantienen vigentes los princi-

pios de gestión relacionados con los modelos tra-
dicionales de la dirección, la organización y la
planificación, es necesario reconocer que la IN-
TUICIÓN (tan vilipendiada en los enfoques tradi-
cionales) desempeña un papel importante en la
gestión de cualquier empresa grande o pequeña.
Segundo: Para realizar su trabajo, los directivos dejan ES-

PACIOS ABIERTOS dentro de las rígidas estruc-
turas y métodos de trabajo contemplados en los

enfoques y esquemas tradicionales de la gestión,
en los que pueden actuar con mayor libertad y ra-
pidez; en esos “espacios abiertos”, los directivos
toman sus decisiones basados en la intuición y en
la información informal.
Tercero: El trabajo de los directivos descansa, fundamen-

talmente, en la eficacia de sus relaciones con otras
personas, tanto de la empresa como de su entorno.
Cuarto: En su trabajo diario, los directivos pasan, de for-

ma constante y sin un plan previo, de las estruc-
turas y relaciones formales a las estructuras y
relaciones informales, dependiendo de las necesi-
dades que plantean las situaciones que afrontan.
64
Desde esta óptica, y dentro de este marco conceptual general,

podemos, ahora, analizar:
3. LAS FUNCIONES DIRECTIVAS
En la sección anterior señalamos que el ciclo dinámico básico

de la gestión estratégica sigue una secuencia de seis pasos:
• Diagnóstico.
• Objetivos.
• Estrategias.
• Implantación.
• Diagnóstico.
• Medidas correctoras.
Este enfoque básico de la gestión se corresponde con las seis

funciones que atribuyen los enfoques tradicionales a los directivos;
es decir:
• PLANIFICAR.
• PRESUPUESTAR.
• ORGANIZAR.
• GESTIONAR EL PERSONAL.
• CONTROLAR.
• SOLUCIONAR PROBLEMAS.
Más adelante veremos el significado de estas funciones en el

Esquema de evaluación N. ° 3.
Ahora bien, se ha llegado a la conclusión de que, en la actuali-
dad, la eficaz ejecución de esas funciones no es suficiente para ase-
gurar el éxito futuro de las empresas, dado que las cambiantes si-
tuaciones que caracterizan a los entornos de negocios actuales:
65
IMPORTANTE
• Exigen que los empresarios y directivos, además de buenos

“administradores” de sus empresas, se conviertan en LÍDE-
RES o DIRIGENTES de sus organizaciones.
En otras palabras, en las actuales circunstancias es imperativo

que los empresarios y directivos sean capaces de:
• Guiar a las empresas en el proceso de continua transforma-

ción, que estas deben afrontar para adaptarse a los cam-
bios que se producen, de forma cada vez más acelerada y
numerosa, en los entornos de negocios en los que operan.
En consecuencia, la función de liderazgo implica que el empre-

sario o directivo de una pequeña empresa incorpore a su quehacer

directivo, además de las seis que vimos antes, las siguientes funcio-
nes:
• ESTABLECER DIRECTRICES.
• COMUNICAR.
• IMPLICAR.
• MOTIVAR.
El significado de estas funciones también lo veremos, más ade-

lante, en el Esquema de evaluación N.º 3.
Finalmente, para que los principios y funciones que hemos vis-
to con anterioridad se lleven a la práctica con altos niveles de efica-
cia y eficiencia, los empresarios y directivos deben dominar por
completo cuatro áreas clave:
66
• GESTIÓN DE LA CULTURA DE EMPRESA.

• ALTOS NIVELES DE LIDERAZGO.
• EFICACES NIVELES DE DELEGACIÓN.
• EFICIENTES SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y CON-
TROL.
La cultura de empresa, los sistemas de información y control y el

liderazgo los analizaremos en la sección siguiente. La delegación la
veremos, en esta sección, como parte de las:
4. ÁREAS DE EVALUACIÓN
En la Figura 1.6 de la sección anterior, señalamos que para eva-

luar la capacidad de dirección de una empresa, con el fin de deter-
minar si la misma constituye ana fortaleza o una debilidad de la or-

ganización y determinar así sus potencialidades estratégicas
futuras, es necesario considerar algunos aspectos clave que, para
facilidad del lector, repetimos en la Figura 2.4.
De esos factores, los dos primeros son los más importantes y, al
mismo tiempo, son los que mejor se prestan para la aplicación de
cuestionarios o esquemas de evaluación formales. Será, en conse-
cuencia, en los que nos centraremos en los esquemas de evaluación
que aparecen en las páginas siguientes.
Otros factores son obvios y no requieren explicación, aunque sí
deben ser evaluados con detenimiento. A este grupo corresponden:
historial de éxitos o fracasos de la empresa; conocimientos que po-
see la dirección sobre el área de negocios en la que opera la empre-
sa; lealtad del personal; muestras de fatiga de la organización; habi-
lidad para trabajar en grupo; edad, formación y tiempo en la
empresa de los directivos; flexibilidad y capacidad de adaptación
de los niveles de dirección.
Figura 2.4. FACTORES QUE SE DEBEN CONSIDERAR

AL EVALUAR LA CAPACIDAD
DE DIRECCIÓN
Otros, finalmente, requieren algunos breves comentarios:

• Sistema de planificación utilizado: recomendamos al lector
que se refiera a la guía de esta misma colección titulada EL
PLAN DE NEGOCIOS.
• Autoconfianza de los niveles de dirección: se refiere a la
percepción que tienen los altos niveles directivos de que son
realmente capaces de afrontar y solucionar eficazmente to-
dos los problemas y situaciones que les plantea la gestión de
la empresa.
• Espíritu emprendedor: ¿poseen los niveles directivos la su-
ficiente capacidad de iniciativa, de previsión de nuevas áreas
de negocios, una actitud positiva hacia las nuevas ideas, dis-
posición para asumir riesgos dentro de límites prudenciales,
percepción de que la empresa es “su” negocio personal
(aunque no sean los dueños)?
68
• Sistemas utilizados para la toma de decisiones: recomenda-

mos al lector que se refiera a la guía de esta misma colec-
ción titulada TOMA DE DECISIONES EFICACES.
5. INSTRUMENTOS RECOMENDADOS
PARA LA EVALUACIÓN
Para evaluar los dos factores que calificamos como los más im-
portantes entre los señalados en la Figura 2.5, centraremos el análi-
sis en las siguientes áreas básicas de la dirección:
• OBJETIVOS.
• PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN.
• LAS FUNCIONES DIRECTIVAS.
• LAS HABILIDADES REQUERIDAS PARA LA DIREC-
CIÓN.
• DELEGACIÓN.
• PRODUCTIVIDAD DE LOS MANDOS MEDIOS.

• ESTRATEGIAS.
• LIDERAZGO: ESTILO DE DIRECCIÓN.
Todo lo relacionado con los dos últimos elementos (las estrate-

gias y el liderazgo: estilo de dirección) se analizará en la siguiente
sección. En las páginas que siguen presentamos los esquemas de
evaluación que se utilizan para la evaluación de las demás áreas.
Pero, antes, una
OBSERVACIÓN IMPORTANTE
• Los esquemas de evaluación que aparecen en las páginas

siguientes le son útiles, fundamentalmente, para detectar
en qué aspectos específicos muestra debilidades la direc-

ción de su empresa.
• Con ese conocimiento, usted estará en mejor posición para
iniciar un plan de trabajo que mejore las áreas deficientes.
Ese es el objetivo verdadero de todo diagnóstico: mejorar la

empresa para que pueda afrontar con mayor eficacia y eficiencia
los retos que le planteará el futuro.
NO LO OLVIDE NUNCA.
Y, además, un:
RECORDATORIO
• La capacidad de dirección constituye la primera de las seis

grandes áreas en las que se divide el análisis de las fortalezas
y debilidades de la empresa.
• A pesar de que se utilizarán en los pasos siguientes del pro-
ceso de diagnóstico (véase la Figura 1.4), es necesario que,
desde un principio, se realice la evaluación de las fortalezas
y debilidades, a sabiendas de que el objetivo estratégico del
proceso se centra en:
— La búsqueda de ventajas competitivas.

— La identificación de la estrategia básica.
— La adecuación de la empresa a los factores clave para el
éxito.

70

El Diagnóstico de La Empresa - (PG 30 - 95)

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

El Diagnóstico de La Empresa - (PG 30 - 95)

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

ENFOQUE GLOBAL Y PROPÓSITOS DEL DIAGNOSTICO

2. UNA ADVERTENCIA IMPORTANTE

Esta guía, y, en consecuencia, el diagnóstico que recomenda-

• Para ser utilizada y aplicada por los empresarios y directivos

La orientación de esta guía no es hacia cómo deben elaborarse

Es desde esta óptica desde la que el lector deberá analizar el

3. ¿POR QUÉ PERIÓDICO?

Existen dos razones que explican por qué el diagnóstico de la

• Un peligro muy cierto de que la empresa, o algunas de sus

En demasiados casos, cuando los empresarios y directivos se

A este respecto, los estudios y las observaciones empíricas in-

• Una de las principales amenazas a la eficiencia de una em-

En esos casos, los responsables de las empresas “bajan la guar-

• Si, de acuerdo con el comportamiento histórico comparado,

A este respecto, sin embargo, debemos advertir al lector respecto

• ¿Vendimos más que el año pasado? SI.

Este enfoque plantea dos serias deficiencias:

Primero: Centra la evaluación de la empresa únicamente en

4. ¿POR QUÉ EL DIAGNÓSTICO DEBE INCLUIR

Si bien es cierto que los datos numérico-financieros de una empre-

• Los datos contables de una empresa son el resultado último

Marketing, Publishing. El diagnóstico de la empresa, Ediciones Díaz de Santos, 1995. ProQuest

Figura 1.1. PELIGROS QUE IMPLICA CONTROLAR LA

1. Pérdida de la percepción de las potencialidades de la organi-

Centrar los controles sólo en el pasado implica que los empresa-

2. Pérdida de la visión de futuro

Cuando los empresarios y directivos se centran únicamente en el

3. Adopción de soluciones desfasadas

La excesiva visión hacia el pasado induce a los directivos y em-

Marketing, Publishing. El diagnóstico de la empresa, Ediciones Díaz de Santos, 1995. ProQuest

Una situación similar se produce, por ejemplo, cuando la em-

• Todas las áreas operativas y funcionales que, de forma di-

Esto así a partir de la premisa de que:

• Si esas áreas, sus actividades, las decisiones que se toman

Veremos que el diagnóstico que proponemos en esta guía inclu-

tos financiero-contables) y, en especial, las que están relacionadas

5. ¿POR QUÉ EL DIAGNÓSTICO DEBE SER

La respuesta la obtendremos a partir de una serie de premisas

Primero: Permanencia: salvo casos excepcionales (en la

funcionando y operando durante muchos años.

poner de un diagnóstico de la situación actual; un

sobre la marcha de la implantación, le permita rea-

Del significado práctico de estas premisas se deduce, entre mu-

Primero: los recursos.

La evaluación de esos dos grupos de elementos permitirá con-

Figura 1.2. EL CICLO DINÁMICO BÁSICO DE LA

Marketing, Publishing. El diagnóstico de la empresa, Ediciones Díaz de Santos, 1995. ProQuest

• ¿Qué podemos hacer?

6. LOS RECURSOS Y LAS POTENCIALIDADES

El concepto de recursos se refiere a un conjunto de elementos o

• Disponibilidades financieras de todo tipo.

En consecuencia, si se desea evaluar la verdadera capacidad de

Primero: La forma en que la organización es capaz de gestio-

Las potencialidades permiten, entre otras cosas, por ejemplo,

Marketing, Publishing. El diagnóstico de la empresa, Ediciones Díaz de Santos, 1995. ProQuest

Hemos optado por esta clasificación, en primer lugar, porque

• En esos seis factores es en los que se sustenta la mayor o

En esta misma sección analizaremos el concepto de ventaja

Recordemos (y lo repetimos por su importancia) que antes se-

Figura 1.3. FASES QUE SE DEBEN CUMPLIR PARA LA

Primera fase Identificación y evaluación de los recursos de la em-

Segunda fase Identificación y evaluación de las potencialidades es-

Tercera fase Comparación de los recursos y potencialidades con