ADMEMP2.2alumnos 2s2016

UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE
FACULTAD DE INGENIERÍA
Departamento de Ingeniería Mecánica
PLANIFICACION ESTRATEGICA
Dirección y Gestión de Empresas Prof. Sr. Ubaldo Zúñiga Q.

Estrategia:
• Conjunto de compromisos y actos integrados y

coordinados cuyo objetivo es explorar las competencias
centrales y conseguir una ventaja competitiva.
Abarca el propósito de toda la organización
• Una estrategia es el conjunto de acciones que se

implementarán en un contexto determinado con el
objetivo de lograr el fin propuesto.

Las estrategias son de corto,

mediano
y largo plazo.
Estrategias
 deben:
 •Neutralizar amenazas
 •Corregir debilidades
 •Aprovechar oportunidades
 •Explotar fortalezas
 ==> FODA

Objetivo:
Buscar oportunidades que puedan posicionar a la empresa con una ventaja
competitiva que le permita obtener utilidades superiores al promedio
==> Creación de Valor
Plan Estratégico
¿Qué es el plan estratégico?
1.- Programa de actuación que consiste en aclarar lo que una empresa u
organización pretende conseguir en un cierto plazo y cómo ella se propone
conseguirlo.
2.- Es un proceso de desarrollo e implementación de planes para alcanzar
propósitos u objetivos.
3.- Es una herramienta de gestión que permite apoyar la toma de decisiones de
las organizaciones en su quehacer actual y el camino que deben tomar en el futuro
para alcanzar mayores niveles de calidad, eficiencia y eficacia, en los bienes y
servicios que proveen.
Esta “programación” se plasma en un documento de consenso donde se

describen las grandes decisiones que van a orientar la marcha hacia la gestión de
excelencia (óptima, de primer nivel, excelente).
Objetivo del plan estratégico
Trazar un camino para la organización, que señale los pasos y estrategias
orientados a alcanzar la “visión”.
Convertir los proyectos y estrategias en acciones (tendencias, metas, objetivos,

reglas, verificación y resultados).



La misión indica la manera como una

organización pretende lograr y consolidar
las razones de su existencia.
Señala las prioridades y la dirección de las

actividades de una organización, identifica
los mercados a los que se dirige, los
clientes a los que quiere servir y los
productos que quiere ofrecer.

EJEMPLO:
EMPRESA DE TOPOGRAFIA: “RUV TOPOGRAFÍA”
MISIÓN: Ser una empresa de reconocido

prestigio nacional, con excelencia en el
desarrollo de diversos trabajos con relación a
la topografía, donde se brinde un servicio de
excelente calidad y en donde el trabajo
realizado sea de agrado para todos nuestros
clientes. Y ser una ejemplo para la sociedad
a lo que se refiere en buen servicio.


EJP (misma empresa anterior):

VISIÓN: Ser para el año 2018, una
empresa líder en el desarrollo de trabajos
topográficos. Nuestro primer compromiso
es la excelencia.




HOJA DE RUTA
Conocer la situación actual de la organización (FODA)
Definir con claridad la SITUACIÓN OBJETIVO A LA que se quiere llegar
Definir las políticas y valores que van a sustentar
Identificar las estrategias y procesos que van a llevar a cabo para alcanzar la
situación objetivo
Planificar y medir los desempeños de las actividades necesarias
Asignar responsabilidades, plazos y control de resultados



Redactar el plan estratégico

Si en los pasos anteriores era imprescindible asegurar la participación y el acuerdo
del mayor número de personas (implicados), la redacción del plan estratégico
debe encargarse a una persona o a un grupo muy reducido, que recoja la
información generada, la sistematice y la presente de forma ordenada.
Presentación
Delimitación de prioridades estratégicas, definición de escenario, estructura de
objetivos
Introducción
Misión y Visión
Análisis de la situación actual
Diagnóstico
Formular estrategias
Priorizar
Plan de acción
Plan operativo
Una vez elaborado el plan estratégico, es aconsejable que circule con el fin de
que sea revisado por los distintos participantes antes de su redacción definitiva.
Comunicar
Es necesario comunicarlo a todos los niveles de la organización y explicarlo en
detalle.
"Si no sabemos a dónde vamos, es probable que no lleguemos a ninguna parte.
Algunos aspectos finales sobre el tema de PLANIFICACION ESTRATEGICA:
El “proceso” de Planificación Estratégica consta de 3 etapas:

A. Formulación de la Estrategia
B. Implementación de la Estrategia, y
C. Evaluación de la Estrategia
A) Formulación de la Estrategia:
Incluye desarrollar la Visión y la Misión,
Identificar las O y A para la organización y
Determinar las F y D de la organización
Establecer objetivos a largo plazo
Generar estrategias alternativas y
Elegir las estrategias particulares o específicas que se seguirán
(dentro de estos puede estar: qué nuevos negocios emprender,
cuáles abandonar, cómo asignar los recursos, expandirse o nó
expandirse, etc.). Las estrategias determinan las ventajas
competitivas a largo plazo y pueden tener efectos duraderos
(buenos o malos) para la organización.
B) Implementación de la estrategia
Requiere que la empresa establezca objetivos anuales, formule
políticas, motive a los empleados y destine recursos para llevar
A la práctica las estrategias.

También implica desarrollar una cultura que la apoye, crear una estructura
organizacional eficaz, desarrollar y utilizar sistemas de información, “motivar” al
personal, etc., etc. No debe olvidarse que la etapa de implementación corresponde a
la “etapa de acción” de la planificación estratégica, por lo que es considerada la
etapa más difícil de la Planificación.
C) La Evaluación de la Estrategia es la etapa final, y es el principal medio para

saber qué estrategia está funcionando bien o no. Para lograr esta evaluación se
consideran 3 actividades fundamentales:
1.- revisar los factores externos e internos que son la base de las estrategias
actuales.
2.- medir el desempeño y
3.- realizar acciones correctivas.
La evaluación es muy necesaria porque el éxito de hoy no garantiza el éxito de

mañana.

Ventaja Competitiva
El objetivo principal de la Planificación Estratégica es alcanzar y conservar
una ventaja competitiva.
Una ventaja competitiva es “todo lo que una empresa hace especialmente

bien en comparación con empresas rivales”. Cuando una empresa hace
algo que las empresas rivales no hacen, o tiene algo que sus rivales
quisieran, eso representa una ventaja competitiva ¿Porqué a ellos no les
va tan bien como a mí?.
Pero cuidado, porque por lo general una empresa puede mantener su

ventaja competitiva durante cierto tiempo porque las rivales imitan y
socavan esa ventaja.
El tema por tanto no es sólo alcanzar una ventaja competitiva sino

sostenerla.

BALANCED SCORECARD
Este concepto nace en 1992 cuando Robert Kaplan y David Norton escribieran
en Harvard Business Review, un artículo titulado "The Balanced Scorecard -
Measures that Drive Performance" (El Balanced Scorecard - Mediciones que llevan a
Resultados).
El artículo, lo que señala es que: “Lo que uno mide, es lo que logrará”.
Por ejemplo: Si se mide unicamente el desempeño financiero, solo se obtendrá un

buen desempeño financiero.
Si por el contrario se amplía la visión, y se incluyen medidas desde otras

perspectivas, entonces se tiene la posibilidad de alcanzar objetivos que van más allá
de lo financiero.
Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de los accionistas o dueños de la
empresa. En general, son excesivamente de corto plazo, y muy vulnerables ante las variaciones
del mercado. Por lo tanto, evitan que los gerentes y directores consideren las oportunidades a
largo plazo. De allí que una herramienta que "equilibre" estas mediciones con otras, haya sido
tan atractiva desde su aparición en el mercado.
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
La traducción de Balanced Scorecard en español, literalmente, sería "Hoja

de resultados equilibrada".
Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres distintos, entre los

cuales destacan "Tablero de mando" y "Cuadro de Mando Integral“, entre
otros.
En Chile muchos prefieren mantener el nombre en inglés.
Perspectivas a considerar en un Balanced scorecard.-

Puede haber varias. Por ejemplo los autores Kaplan y Norton sugieren 4:
1.Perspectiva financiera: La información precisa y actualizada sobre el desempeño
financiero siempre será una prioridad.
A las medidas tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas),

se puede agregar otras relacionadas, como riesgo y costo-beneficio, por ejemplo.
2.Perspectiva del cliente: cómo ve el cliente a la organización, y qué debe

hacer esta para mantenerlo como cliente.
Si el cliente no está satisfecho, aún cuando las finanzas estén

marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro.
3.Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos
internos que la organización debe mejorar para lograr sus objetivos.
Preguntarse por ejemplo:

"Para satisfacer a los accionistas y
clientes, en que procesos de negocio
debemos sobresalir?".
4.Perspectiva de innovación y mejora:

cómo puede la organización seguir mejorando para crear valor en el futuro.
Incluye aspectos como entrenamiento de los empleados, cultura

organizacional, etc.
El proceso de crear un "Balanced Scorecard" incluye la

determinación de:
1.- Objetivos que se desean alcanzar,
2.- Mediciones o parámetros observables, que midan el progreso hacia el
alcance de los objetivos,
3.- Metas, o el valor específico de la medición que queremos alcanzar y
4.- Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarán para lograr alcanzar
esas metas.
Ejemplo: un objetivo de la empresa es tener un crecimiento rentable

(objetivo). Esto se medirá mediante el crecimiento en el margen neto
(medición). Se quiere alcanzar un crecimiento de 5% en este indicador
(meta). Para hacerlo, se ampliará la gama de productos (iniciativa).
Esto se repite con tantos objetivos como sea necesario, tantas

mediciones para cada objetivo (con sus respectivas metas), y tantas
iniciativas como se requieran para lograrlos.
A nivel práctico, todas las mediciones establecidas se colocan en un

cuadro, en el cual se va monitoreando el progreso en cada una de ellas.
Los datos se obtienen generalmente de los distintos sistemas informáticos

con los que cuenta la empresa, y se presentan en forma esquemática y
gráfica.
El modelo simplifica la gestión al obligar a la organización a priorizar sus

objetivos e iniciativas.
SUSTENTABILIDAD
Se refiere básicamente a temas relevantes
en la actual Gestión Empresarial:
• Gestión Ambiental
• Gestión Energética
• Gestión de Calidad
GESTION AMBIENTAL
Se denomina gestión ambiental o gestión del medio
ambiente al conjunto de acciones conducentes al manejo
integral del sistema ambiental.
Dicho de otro modo e incluyendo el concepto de desarrollo

sustentable o sostenible, es la estrategia mediante la cual se
organizan las actividades que afectan al medio ambiente, con el
fin de lograr una adecuada calidad de vida, previniendo o
mitigando los problemas ambientales.
La gestión ambiental responde al "cómo hay que hacer" para

conseguir lo planteado por el desarrollo sustentable, es decir,
para conseguir un equilibrio adecuado para el desarrollo
económico, crecimiento de la población, uso racional de los
recursos y protección y conservación del ambiente.
Abarca un concepto integrador superior al del manejo

ambiental: de esta forma no sólo están las acciones a
ejecutarse por la parte operativa, sino también las directrices,
lineamientos y políticas formuladas desde los entes rectores,
que terminan mediando la implementación.
En el plano del comercio internacional, tanto de bienes y servicios
como de capitales se ha incorporando la dimensión medio
ambiental dentro de los requerimientos exigidos a los
exportadores, de esta forma, para que un país sea competitivo
deberá aplicar dentro de sus procesos productivos, de extracción,
y distribución de productos las normativas de estándares medio
ambientales aplicados en los países de destino.
ISO 14.001
El documento ISO 14.001 llamado A Sistema de
Administración Ambiental - Especificación con Guía para su uso A
es el de mayor importancia en la serie ISO 14.000, dado que esta
norma establece los elementos del SGA (Sistema de Gestión
Ambiental) exigido para que las organizaciones cumplan a fin de
lograr su registro o certificación después de pasar una auditoría
de un tercero independiente debidamente registrado.
En otras palabras, si una organización desea certificar o

registrarse bajo la norma ISO 14.000, es indispensable que de
cumplimiento a lo estipulado en ISO 14.001.
Para ello debemos tener en cuenta que el Sistema de Gestión

Ambiental (SGA) forma parte de la Administración General de una
organización (empresa), en este sentido, el SGA debe incluir:
Planificación, Responsabilidades, Procedimientos, Procesos

y Recursos que le permitan desarrollarse, alcanzar, revisar y
poner en práctica la Política Ambiental.
En definitiva, esto se refiere a la creación de un departamento -

cuyo tamaño dependerá de la magnitud de la organización - que
funcione como cualquier otro de la organización.
Ahora bien, como todo departamento, requiere de sistemas de

control que le permitan su permanencia en el tiempo. Los
elementos del Sistema de Control los describe la norma como:
1. - Compromiso de la Dirección y la Política Ambiental.
2. - Metas y Objetivos Ambientales.
3. - Programa de Control Ambiental, integrado por procesos, prácticas,

procedimientos y líneas de responsabilidad.
4. - Auditoría y Acción correctiva, cuya función radica en la entrega de

información periódica que permite la realización de revisiones
administrativas y asegurar que el SGA funciona correctamente.
5. - Revisión Administrativa, que es la función ejecutada por la gerencia con

el objeto de determinar la efectividad del SGA.
6. - Mejoría Constante, esta etapa permite asegurar que la

organización cumple sus obligaciones ambientales y protege el
medio ambiente.
Por lo tanto, podemos concluir que las ISO 14.001 tienen

aplicación en cualquier tipo de organización, independiente de
su tamaño, rubro y ubicación geográfica.
GESTION ENERGETICA
Históricamente, las empresas no han considerado esta temática como un factor

importante en la administración empresarial; lo cual en muchos casos se mantiene,
incluso, hasta los días actuales, a pesar de las dificultades de abastecimiento
energético que se proyecta para el mundo.
Ello, porque el gasto energético en la gran mayoría de ellas es mínimo comparado,

por ejemplo, con los sueldos y salarios.
La mayor presión ejercida por las normativas medioambientales, sin embargo, y la

gran difusión que se hace acerca de energías verdes, han permitido darle mayor
atención a los temas de eficiencia energética.
Durante el año 2011 salió para el mundo (y en Chile) la normativa ISO 50001
sobre gestión energética, la cual se une a la ISO 9001 de calidad y la ISO 14001
de gestión ambiental.
En efecto, Con fecha 15 de junio de 2011 la Organización Internacional de

Normalización ISO publicó la Norma ISO 50001:2011 sobre Sistemas de Gestión
de la Energía.
ADMINISTRACION DE EMPRESAS Prof. Sr. Ubaldo Zúñiga Q.

La Norma ISO 50001 establece un marco para gestionar la energía en las plantas
industriales, instalaciones comerciales u organizaciones.
Con una amplia aplicabilidad en sectores económicos nacionales, se estima que la

norma ISO 50001 podría influir hasta el 60% del consumo de energía del mundo.
ISO 50001 – ¿Qué es?

El documento se basa en los elementos comunes que se encuentran en todas las
normas ISO de administración de sistemas, asegurando un alto nivel de
compatibilidad con la norma ISO 9001 (gestión de calidad) e ISO 14001 (gestión
medioambiental).
ISO 50001 proporciona a las organizaciones los requisitos para los sistemas de
gestión de la energía (EnMS).
Es aplicable a organizaciones grandes y pequeñas, tanto en los sectores

público como privado, en la fabricación y servicios, en todas las regiones del
mundo.
Establecerá un marco para las instalaciones industriales, comerciales,

institucionales y las instalaciones gubernamentales, y la totalidad de las
organizaciones para administrar la energía.
GESTION DE CALIDAD
CONCEPTOS Y TERMINOLOGÍA
CALIDAD: Es el conjunto de características de una entidad

u organización, que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades
establecidas y las implícitas.
CONTROL DE CALIDAD: Técnicas y actividades de carácter operativo utilizadas
para lograr el cumplimiento de los requisitos de calidad.
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD: Conjunto de acciones planificadas y
sistemáticas implantadas dentro del sistema de la calidad, para proporcionar la
confianza adecuada de que una entidad cumplirá los requisitos para la calidad.
SISTEMA DE CALIDAD: Es la estructura organizativa, los procedimientos, los
procesos y los recursos necesarios para llevar a cabo la gestión de calidad.
GESTIÓN DE CALIDAD: Es el conjunto de actividades orientadas al
‟gerenciamiento” de la calidad. Incluye la política de calidad, los objetivos, las
responsabilidades, y se implantan por medios tales como la planificación de la
calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y la mejora de la
calidad dentro del marco del sistema de calidad.
GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (GCT o TQM): Modo de gestión de una
organización, centrada en la calidad, basada en la participación de todos sus
miembros y dirigida al éxito a largo plazo para la satisfacción del cliente y de las
ventajas para todos los miembros de la organización y de la sociedad (Y todo al
ADMINISTRACION DE EMPRESAS menor costo posible). Prof. Sr. Ubaldo Zúñiga Q.
La Gestión de Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total Quality Management)
es una estrategia de gestión orientada a crear conciencia de calidad en todos los
procesos organizacionales de una empresa u organización.
La TQM ha sido ampliamente utilizada en manufactura, educación, gobierno e

industrias de servicio.
Se le denomina «total»
porque ella comprende la
organización de la empresa
globalmente considerada y las
personas que trabajan en ella.
La calidad total es una

sistemática de gestión a
travéz de la cual la empresa
satisface las necesidades y
expectativas de sus clientes,
de sus empleados de los
accionistas y de toda la
sociedad en general, utilizando
los recursos de que dispone:
personas, materiales, tecnología, sistemas productivos, etc.
Un sistema de calidad se compone de dos partes:
1.- Una parte escrita, desarrollada en una serie de documentos, que describe
el sistema ajustándose a una norma (ISO 9001, 9002, 9003), es decir estas
normas indican los elementos a tener en cuenta para implantar un sistema de
calidad.
2.- Parte práctica, compuesta de dos variables:

Aspecto físico: maquinaria, instrumentos (tecnología).
Aspecto humano: conglomerado de temas tratados en un lenguaje de

capacitación y adiestramiento, para lograr, específicamente, la formación
del personal en la calidad y en general de un grupo de trabajo motivado y
cohesionado.
QUÉ SON LAS NORMAS ISO 9000
La serie ISO 9000 es un conjunto de normas orientadas a ordenar la gestión de la
empresa. Han ganado reconocimiento y aceptación internacional, debido al mayor
poder que tienen los consumidores y a la alta competencia internacional acentuada
por los procesos integracionistas. Algunas de estas normas especifican requisitos
para sistemas de calidad (ISO 9001, 9002, 9003) y otras dan una guía para ayudar
en la interpretación e implementación del sistema de calidad (ISO 9000-2, ISO
9004-1)
TEMA: Negociación
En la Gestión Empresarial, La negociación es un proceso interactivo a través
del cual dos partes “en conflicto” buscan superar sus diferencias de opinión.
La negociación ocurre bajo las siguientes condiciones, a partir de un conflicto

reconocido por las partes:
• Hay intereses comunes entre las dos partes.
• Hay diferencias entre el grado de poder entre las partes, pero ninguna tiene
poder absoluto sobre la otra.
• Hay puntos de vista diferentes en la forma de tratar el conflicto.
• Ambas partes aceptan que el costo del desacuerdo es superior al del acuerdo.
Se debe reconoce que la solución del conflicto no se basa en la imposición de

una parte sobre la otra, sino que es el resultado de un “intercambio”.
Clases de negociación
Se reconocen dos clases principales de negociación:
una distributiva y otra de integración,
 Negociación distributiva
Se conoce como de suma cero o de ganar – perder.
Cada parte busca obtener la mayor proporción posible, la cual resulta a costa de lo
que pierde la otra. El precio de un bien es el caso típico de este tipo de negociación. El
monto es el que interesa por encima de prestigios o relaciones personales. La
información sobre el interés de la otra parte, y la primera oferta que se lance, son
variables claves en esta negociación.
 Negociación colaborativa o de integración

También conocido como ganar – ganar.
Las partes colaboran para mejorar las condiciones entre ambas. Un caso típico son
las relaciones entre productor y proveedor. Uno accede a comprar a mayor precio, y el
otro acepta la venta mejorando las condiciones de pago (como a mayor plazo por
ejemplo). También se pueden emplear otros mecanismos de compensación, como
la ayuda a mejorar la calidad del insumo, o a innovarlo.
Aunque la negociación puede partir de una variable (precio, por ejemplo), el mayor
valor lo genera la inclusión de otras variables en relación con el producto o insumo.
En esta clase de negociación mantener las relaciones entre ambas partes, es
importante, sino fundamental.
Información de partida
Para aspirar a una negociación exitosa, debe tener clara la siguiente información.
 La mejor alternativa para negociar, o su posición más favorable, PMF.
 La zona de posible acuerdo, ZOPA. En consecuencia, se conoce el límite de

negociación, LN.
 El nivel de flexibilidad en la negociación.
Estos valores, PMF y ZOPA pueden variar si la negociación pasa de ser distributiva
a una de colaboración.
Nivel posicional duro

En una negociación distributiva, las partes se ciñen a sus
posiciones más favorables y buscan implantarlas. Ello conduce a errores
tradicionalmente aceptados en la negociación, como: creer en la
manipulación o en la agresividad, no confiar en la otra parte, desconfiar del
proceso, interpretar la cesión como una debilidad, no intercambiar cesiones.
Nivel posicional flexible

En una negociación colaborativa, las posiciones evitan el
antagonismo y se buscan medidas para incrementar el valor. Así, la
negociación se convierte en un instrumento de comunicación, de
integración, de innovación y de crecimiento continuo. Tomar en cuenta que
una negociación cambia la situación de partida de las partes, y termina en
nuevas situaciones para seguramente futuras negociaciones.
Etapas de la negociación
Se considera que la clave del éxito de una negociación es la preparación. Esta es
la primera etapa del proceso.
Lo sigue la discusión o desarrollo,
el cierre, los acuerdos, los resultados y el seguimiento.
La preparación
No hay que ir a una negociación sin estar preparado. Esta preparación incluye los
siguientes aspectos:
Los aspectos técnicos

Desarrollar una estrategia para la negociación. Esto incluye el tener
claridad en la información que se va a proporcionar, y aquella que se mantendrá
en reserva. El establecimiento de los propios objetivos. La construcción de
argumentos. En lo posible, se debe indagar sobre la información, objetivos y
argumentos de la otra parte.
El aspecto mental
Hay que tener la concentración necesaria durante todo el proceso de la
negociación. Ello permitirá captar adecuadamente una mayor información (verbal y
no verbal) en la etapa de discusión.
La discusión o desarrollo
Esta es la parte central de la negociación. Se trata de un diálogo por turno, en

forma oral (excepto los resultados que se consignan por escrito), en el cual ambas
partes tratan de llevar adelante sus propias estrategias.
Además de utilizar la propia argumentación, hay que escuchar atentamente para

conocer la información de la otra parte, sea verbal o no verbal. En esta última hay
manifestaciones emblemáticas (como los movimientos de las manos, la frente o las
cejas), otros son reguladores (como movimientos de cabeza o del cuerpo), o
expresiones emocionales (faciales, principalmente).
También es la etapa en que se utilizan tácticas de negociación. Algunas son muy

conocidas y de fácil deducción a partir de su nombre: el bueno y el malo, la mala
fama, el caos, si pero, no negociable, la consulta previa, viudas y huérfanos, el
disco rayado, entre otros.
El cierre
Corresponde a la parte final de la etapa de discusión. Es una decisión difícil, pues
nunca se sabrá si de continuar ésta se pudieran obtener más ventajas.
El cierre se ofrece en la medida que nos acerquemos al límite de la negociación,
LN. Advertir sobre el cierre, es también dar a la otra parte la información de que
hemos llegado o estamos llegando a tal límite.
Hay que cerrar en una etapa de beneficio de la negociación, y expresar esta
decisión de modo que no se entienda como una agresión a la otra parte. Por eso,
el anuncio del cierre debe tener dos características: ser creíble (o firme) y ser
aceptable por ambas partes.
Los acuerdos
Esta etapa comienza con un resumen de los logros de la negociación. Con la
relación de los asuntos tratados y los preacuerdos, con señalamiento de variables
claramente entendibles y mejor, si cuantificadas. Es también el momento de
reafirmar el deseo de efectuar el cierre de la negociación.
Su lectura podría reabrir el debate en algunos puntos, pero es mejor hacerlo pues
esto revela que hay puntos que no han sido suficientemente debatidos. También
hay que considerar en la parte última de los acuerdos, los mecanismos de su
seguimiento. Finalmente los acuerdos son firmados.
Sobre los resultados
No toda negociación conduce a resultados felices, aunque éste sea el
propósito inicial de ambas partes. Los resultados pueden ser de
rompimiento, postergación o compromisos.
De rompimiento Ocurre por pérdida de confianza entre las partes.

Puede ser simple o de distanciamiento. O destructiva, conducente a un proceso
judicial.
De postergación La discusión se interrumpe, sin romperla. Se

continúa estudiando por ambas partes considerándose un posterior reinicio de la
negociación.
De compromisos Adquieren diferentes niveles. Los más simples,

podrían conducir a nuevos conflictos. Hay también compromisos duraderos. Los
mejores, sin embargo, corresponden al interés de seguir trabajando juntos.
El seguimiento
Con los acuerdos se cierra la parte de la discusión, y comienza la puesta en práctica de los
mismos. Ellos conducen a nuevas relaciones entre las partes, cuya permanencia requiere el
seguimiento de los compromisos adquiridos.
Un mal seguimiento puede conducir a nuevos conflictos y al rompimiento de la nueva
relación, así como a negociaciones más complejas.
REINGENIERIA
La reingeniería constituye una recreación (volver a
crear) y reconfiguración (reestructuración) de las actividades y procesos de la
empresa.
Es decir, implica volver a crear y configurar nuevamente él o los

sistemas de la compañía.
El objetivo es, lograr incrementos significativos, y en un corto período de tiempo,

en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad.
Se busca naturalmente el logro de ventajas competitivas.
Podríamos decir que el proceso de reingeniería es una respuesta a una

interrogante :"¿estamos acaso haciendo las cosas bien o podríamos hacerlas
mejor?“.
Naturalmente tal pregunta ocurre al constatarse magros resultados o, estar

disconformes con ellos, o simplemente por la necesidad de adaptarse a los
tiempos.
La reingeniería puede ser una herramienta eficaz en el desarrollo de los
negocios.
INTRODUCIENDO LA REINGENIERIA
La forma en que las empresas mayoritariamente funcionan actualmente, ha

sido una evolución del proceso propuesto por Taylor, de la especialización.
Este proceso se desbordó a todas las áreas de las empresas.
El principio de la especialización dio muy buenos resultados; la productividad

hizo explosión.
Hasta el trabajo profesional y administrativo se especializó,
y las empresas de negocios agruparon especialistas de habilidades similares

en organizaciones funcionales.
Pero es posible notar dos problemas de la especialización:
Como cada persona es responsable de una parte del proceso,

nadie es responsable del total y del producto del proceso.
Esto provoca una gran infraestructura para organizar, dirigir y controlar el

trabajo.
El segundo problema es que no aprovecha el potencial humano.

Cuantas menos habilidades utilice el trabajo menos aprovecha nuestro
potencial. (Manganelli, 1995).
El modelo de mando y control se ve hoy en día como una organización

cada vez menos eficiente, porque vivimos en una época de cambio
acelerado.
Las tendencias geopolíticas, sociales, económicas, culturales y

tecnológicas cambian con tanta velocidad que estas estructuras
ADMINISTRACION DE EMPRESAS no logran responder a los cambios.
En una organización no rediseñada no hay dueño del proceso

porque nadie se hace responsable de este.
La estructura funcional (por departamentos) de las

organizaciones ofrece también un panorama fragmentado de
las mismas ya que de esta forma no se tiene una visión
completa de los procesos que en ellas tienen lugar.
Cuando los procesos se fragmentan en áreas y éstas a su vez

en tareas individuales, nadie es responsable en su totalidad.
Para que “fluya” el trabajo, se implementan procedimientos

administrativos con el único propósito de manejar la
transferencia de trabajo de un área a otra.
Estos procedimientos no sólo reducen la efectividad

organizacional (mayor tiempo de procesamiento, rigidez en las
tareas), sino que además aíslan los procesos productivos del
cliente final.
Si se requiere responder en forma flexible a las variaciones de

la demanda, reducir costos, obtener un buen nivel de servicio
al cliente y/o alcanzar niveles más altos de competitividad, es
necesario que estas viejas estructuras se modifiquen.
Para lograrlo se requiere abandonar muchas de las ideas y

supuestos fundamentales sobre las que se han estructurado
los negocios, se requiere “repensar y reinventar la empresa”
La reingeniería con frecuencia crea organizaciones más planas, que incentiva

la política de puertas abiertas y las nuevas tendencias de liderazgo
participativo.
Por esto, el concepto de reingeniería es una opción para reaccionar ante la

situación actual y sus cambios.
La reingeniería, enfocada en procesos eficientes que se basan en la

satisfacción del cliente, logra eliminar la antigua forma de funcionamiento de
las empresas.
La reingeniería ha tenido un nivel de éxito asombroso, debido a que los

paradigmas tradicionales de organización del trabajo están obsoletos.
¿QUÉ ES LA REINGENIERÍA ?
“La reingeniería es un método mediante el cual, en función de las

necesidades del cliente, se rediseñan radicalmente los procesos
principales de negocios, de principio a fin, con el objetivo de
alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.”
La Reingeniería implica un cambio radical en la forma de concebir

las organizaciones, ya que éstas dejan de observarse como
funciones, divisiones, tareas o productos, para ser visualizadas
en términos de procesos.
Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio,

cuestionando sus principios fundamentales y la forma en que éste
opera.
La Reingeniería significa una revolución en la forma de

administrar la empresa; su éxito no se basa en mejorar lo
existente sino en olvidar cómo se hacían las cosas y diseñarlas
de nuevo.
La reingeniería analiza el proceso, lo observa completo desde

que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por
principio básico, debe tener valor para el cliente.
Aunque las tareas individuales son importantes para el desarrollo

del proceso completo, ninguna de ellas es importante si el
proceso global no funciona; ninguna de ellas importa si el cliente
no recibe el producto
ADMINISTRACION final esperado en tiempo y forma.
DE EMPRESAS
El proceso de reingeniería cambia las preguntas “¿cómo,

cuándo, dónde y con quién?”
y antepone la pregunta “¿Por qué?”
Aquí se cambia radicalmente la pregunta “¿Cómo podemos

mejorar lo que ya estamos haciendo?”, por
“Lo que estamos haciendo, ¿ es lo correcto?”
Hacer estas preguntas obliga a las empresas a examinar las

reglas tácticas y los supuestos en que descansa el manejo de
sus negocios.
La Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en un
negocio, o un cambio drástico de un proceso.
A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniería esta

frase no envuelve todo lo que implica la reingeniería.
Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada,
además ordena la empresa alrededor de los procesos.
La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los negocios

sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la
satisfacción del cliente.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser
capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba
con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus
negocios puedan llegar a ser más productivos.
Una definición rápida de reingeniería es "comenzar de nuevo".
Reingeniería también significa el abandono de viejos procedimientos y la

búsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor.
Las actividades de valor agregado tienen dos características:
es algo que el cliente aprecia y

es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez.
La reingeniería se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la

empresa.
Una de las primeras definiciones de REINGENIERIA ampliamente aceptada

fue la siguiente:
"La Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el
rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas
dentro de medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales como
costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer y Champy, 1994).
En la definición anterior, existen cuatro palabras claves:
Fundamental, Radical, dramáticas y Procesos.
Estas palabras son claves debido a que:
1. Una reingeniería buscará el porqué se está realizando algo

fundamental.
2. Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no

superficiales).
3. Las mejoras esperadas deben ser drásticas (no de unos pocos

porcentajes).
4. Los cambios deben enfocarse únicamente sobre los procesos.
Se puede decir que una reingeniería es un cambio drástico en

el proceso y que como efecto de esto se tendrá un quiebre en
la estructura y la cultura de trabajo.
La reingeniería implica borrar todo lo pasado y empezar de

nuevo.
Se determina primero qué debe hacerse y luego cómo debe

hacerse.
Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser.
La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente;
a pesar del énfasis en esto, en general las empresas no logran la

satisfacción del cliente y una de las razones es que los métodos y los
procesos han dejado de ser adecuados en tal grado que el
reordenamiento no es suficiente,
lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniería" del proceso.
La reingeniería se centra en el cambio de los procesos clave del negocio,

no en departamentos ni en otras unidades organizacionales.
EJEMPLO:
Un proceso común que se encuentra en casi todas las

empresas es el despacho de pedidos. Este comienza cuando
un cliente hace un pedido y concluye cuando se le entrega la
mercadería.
El proceso comprende más o menos una docena de pasos a cargo de
distintas personas en distintos departamentos:
1. La persona encargada del servicio de clientes recibe el pedido, lo anota y

verifica que esté completo y exacto.
2. El pedido pasa a finanzas, donde otra persona verifica la posición de

crédito del cliente.
3. Un empleado de operaciones de ventas determina que precio se debe

cobrar.
4. El pedido va a control de inventarios, donde una persona verifica si hay

existencia de lo que el cliente solicitó. Si no hay, el pedido tiene que
remitirse a planificación de producción.
5. Se expide una orden de tramitación.
6. Operaciones de bodega produce un programa de despacho.
7. Tráfico determina el medio de transporte (avión, barco, ferrocarril o camión)

y escoge la ruta y el transportista.
8. Manejo de productos toma la mercadería de la bodega, verifica la exactitud

del pedido, reúne los distintos artículos y los carga.
9. Tráfico le entrega el despacho al transportista, que asume la responsabilidad

de entregárselo al cliente.
Si se analiza este proceso desde la perspectiva del principio de la división del

trabajo de Adam Smith tiene ciertas ventajas.
Por una parte, no se necesita mano de obra calificada para realizarlo y todos
los que participan tienen la responsabilidad específica de realizar una sola
tarea sencilla.
Sin embargo el proceso presenta las siguientes desventajas:
Como ninguna persona o unidad funcional de la empresa

supervisa todo el proceso y sus resultados y tiene la
responsabilidad exclusiva sobre él, no hay quien pueda decirle al
cliente dónde está su pedido y cuando le llegará.
Además, el proceso está sujeto a que se cometan errores

porque muchas personas tienen que manejar el mismo pedido
actuando separadamente y es lento porque existen demasiados
actos cada uno de los cuales acarrea colas, lotes y tiempos de
espera.
Intentar mejorar la calidad de este proceso corrigiendo las

deficiencias observables carece de sentido porque aunque todos
los participantes cumplieran su tarea adecuadamente y en el
tiempo previsto, seguiría siendo un proceso sumamente lento. El
esfuerzo debería centrarse en rediseñar el proceso.
El mensaje central en este tema es que los esfuerzos orientados

a mejorar las tareas individuales cuando el proceso en sí es
ineficiente es inconducente y debe orientarse, por el contrario, a
integrar tareas y comprimirlas (horizontalmente) en una sola (a
rediseñar el proceso).
Factores claves para que un proceso de reingeniería sea
exitoso:
Crear una visión para apoyar el esfuerzo de cambio y

comunicarla a toda la organización.
Habilidad para guiar el proceso de reingeniería de

acuerdo con una metodología.
Constituir un grupo de trabajo con poder suficiente para

liderar el esfuerzo del cambio.
Capacidad para lograr el compromiso de toda la

organización.
• Administración coordinada del cambio para todas las

funciones del negocio que se vean afectadas.
• Habilidad para analizar el impacto total de los cambios

propuestos, para analizar el impacto que tendrán en todas las
unidades organizacionales los cambios de
cualquier proceso.
• Habilidad para asociar todos los parámetros administrativos

(planes, sistemas de información utilizados, organigramas, la
declaración de la misión de la empresa, descripción de
funciones,...).
• Habilidad para vencer la resistencia al cambio.
El objeto de la reingeniería lo constituyen aquellos procesos que son a la vez
estratégicos y de valor agregado.
En general solo el 50% de los procesos son estratégicos y agregan valor.
La optimización que la reingeniería pide se mide en términos de resultados del

negocio, incremento de rentabilidad, participación del mercado, ingresos y
rendimiento sobre la inversión.
Sin la relación entre la reingeniería y mejorar los resultados del negocio la

reingeniería esta condenada al fracaso.
Otra características de la reingeniería es que en general debe ser rápida

porque los ejecutivos esperan resultados en tiempos muy cortos.
Además los resultados deben ser radicales para que logren resultados
notables y sorprendentes.
Además debe rediseñar los procesos que agreguen valor y

ADMINISTRACION DE EMPRESAS desechar los demás.
Reingeniería NO es una mera reestructuración o

reorganización.
Éstas se basan en la reducción de niveles

jerárquicos y en la modificación de ciertas áreas de
la empresa, pero aún cuando algunas de éstas
desaparezcan y otras nuevas se formen, se siguen
conservando las viejas estructuras fragmentadas.
Reingeniería NO es reducir trabajo, recursos y gente para obtener una mejor
posición financiera en el corto plazo.
Reingeniería NO es automatización. La tecnología informática juega un

importante papel en el rediseño de procesos, pero no como un nuevo
mecanismo para ejecutar un viejo proceso -en cuyo caso, se estaría
subutilizando esta herramienta-.
Reingeniería NO es una “reingeniería de software”. No es una reconstrucción

de sistemas informáticos obsoletos en otros más modernos y efectivos.
Reingeniería NO es mejora continua. Esta filosofía se basa en mejorar día a

día un proceso establecido aplicando una filosofía de Calidad Total que se
transmite a toda la organización. La reingeniería no implica realizar mejoras
marginales, sino que pretenden cambios radicales.

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• Conjunto de compromisos y actos integrados y

Abarca el propósito de toda la organización

• Una estrategia es el conjunto de acciones que se

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Las estrategias son de corto,

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Conocer la situación actual de la organización (FODA)

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C) La Evaluación de la Estrategia es la etapa final, y es el principal medio para

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Una ventaja competitiva es “todo lo que una empresa hace especialmente

Pero cuidado, porque por lo general una empresa puede mantener su

El tema por tanto no es sólo alcanzar una ventaja competitiva sino

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Por ejemplo: Si se mide unicamente el desempeño financiero, solo se obtendrá un

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La traducción de Balanced Scorecard en español, literalmente, sería "Hoja

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