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UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE

FACULTAD DE INGENIERÍA
Departamento de Ingeniería Mecánica

PRESIDENTE DE UNA COMPAÑÍA

El presidente de la empresa es la máxima


autoridad de la organización. Se encuentra
ubicado en los niveles más altos de la
organización y sus funciones son:

 Dirigir y controlar el funcionamiento de la compañía, tanto la


matriz como la sucursal.
 Representar a la compañía en todos los negocios y
contratos con terceros en relación con el objeto de la
sociedad,
 Convocar y presidir las reuniones de la Junta Directiva
(Directorio) y de la Junta de Accionistas (cuando existe).
 Ser el representante Legal de la Coalición Empresarial, para
todos los actos judiciales y extrajudiciales.
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REUNION DE JUNTA DIRECTIVA (DIRECTORIO o DIRECTORIO DE


ADMINISTRACION) DE UNA EMPRESA.

(Chairman of the Board = Presidente del Directorio o Consejo)

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GERENTE GENERAL
El término gerente general (en inglés: general
manager) es un término descriptivo para un cargo
ejecutivo que resulta clave para el mantenimiento
regular y eficiente de las operaciones de una
empresa u organización.
El gerente general es responsable de todos los
aspectos del funcionamiento de una empresa.
Las responsabilidades de un gerente general varían
según la compañía y la industria.
Él se asegurará de que las operaciones se ejecuten sin problemas y de
acuerdo a la política de la empresa

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Comúnmente, el término gerente general hace referencia a un
ejecutivo que tiene la responsabilidad general de administrar los
recursos de una compañía.
Esto significa que un gerente general usualmente vela por todas
las funciones de una empresa, así como las operaciones del día
a día.
Frecuentemente, el gerente general es también responsable de
liderar y coordinar las funciones de la planificación estratégica.
Dependiendo de la compañía,
personas con los puestos de
vicepresidente, gerente de
país, gerente de producto,
gerente de segmento u otro
pueden tener también
responsabilidades de
administración general.
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El Gerente General monitoreará, entrevistará, contratará y
entrenará a los gerentes y supervisores que reportan a él.

Las personas que reportan directamente al gerente son


usualmente responsables de contratar a su propio equipo. Sin
embargo, el gerente general debe proveer la autorización final
para los subalternos que son contratados por las personas
bajo su competencia.

Un gerente de éxito ofrece la necesaria disciplina,


evaluaciones y comentarios necesarios para que su gente
tenga éxito.

Reporta al Presidente y al Directorio de la compañía.

En empresas pequeñas la GG frecuentemente la desempeña


el dueño de la empresa.
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Un gerente general requiere una combinación de habilidades,
experiencia y educación.
Un gerente general exitoso debe tener habilidades superiores
de liderazgo, trabajar bien con un equipo y tener la capacidad
de trabajar de forma independiente con poca supervisión o
ninguna.
Debe tener habilidades superiores en la toma de decisiones,
habilidades de resolución de problemas y habilidades de
gestión de conflictos.
Debe tener un conocimiento profundo de la empresa, de su
cultura y de sus productos y servicios. También debe ser
capaz de trabajar con todos los niveles de gestión y tener una
formación superior y capacidades de delegación.

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Entre las funciones de un GG pueden estar:
•Realizar evaluaciones periódicas acerca del cumplimiento de
las funciones de los diferentes departamentos.

•Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo junto con


objetivos anuales y entregar las proyecciones de dichas metas
para la aprobación de los gerentes corporativos.

•Coordinar con las oficinas administrativas para asegurar que


los registros y sus análisis se están ejecutando correctamente.

•Crear y mantener buenas relaciones con los clientes, gerentes


corporativos y proveedores para mantener el buen
funcionamiento de la empresa.

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Gerente
Responsable de dirigir las actividades de una determinada
unidad.

Medida de la eficiencia y la eficacia: grado en que alcance


los objetivos de la unidad que dirige.

Exigencia básica:
Deben utilizar eficientemente los recursos a su
disposición a fin de obtener el máximo posible de beneficio
de los mismos. En otras palabras, maximizar la utilidad
productiva de su unidad (Departamento, División, Sección,
etc.)

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El gerente es generalmente un empleado, remunerado parte
por un salario y -a veces- parte a través ya sea de bonos de
producción u otorgación de acciones de la organización para
la cual trabaja, etc.

GERENTE DE MERCADEO (según Natalia Pulgarín Cano)


El gerente de mercadeo y ventas (en Chile se conoce como
Gerente de Marketing o de ventas): Persona encargada de dirigir,
organizar y controlar un cuerpo o departamento de ventas.

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Funciones:
 Preparar planes y presupuestos de ventas (debe planificar sus
acciones y las del departamento).

 Establecer metas y objetivos


metas a largo plazo, ejemplo: llegar a ser el número uno en un mercado
determinado,
los objetivos son mas precisos y a plazos mas cortos. Ejemplo:
vender diez millones en el próximo trimestre.

 Calcular la demanda y pronosticar las ventas (primero se


calcula cual es la demanda real del mercado y considerando la
participación que se tenga en el mismo se pronostican las ventas).
El pronóstico debe ser lo mas preciso posible porque de esodependen
otros compromisos, como la compra de materia prima, pago a
proveedores o cualquier otro compromiso con acreedores

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 Determinar el tamaño y la estructura de la fuerza de ventas.


(el gerente debe conocer de primera mano el mercado que se trabaja, y
como debe tratar el mismo).

 Reclutamiento, selección y capacitación de los vendedores.


Esta función del gerente de ventas, dependerá de la estructura de la
empresa. En muchos casos, estos procedimientos son realizados por el
departamento de rrhh.
La forma idónea es que rrhh, reclute y seleccione previamente y
luego se le presente al gerente los mejores candidatos para ser
incorporados a la empresa.

 Delimitar el territorio, establecer las cuotas de ventas y


definir los estándares de desempeño.

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OTROS GERENTES:
• GERENTE DE PRODUCCION
• GERENTE DE FINANZAS
• GERENTE DE RRHH
• GERENTE DE MANTENIMIENTO
• GERENTE DE COMUNICACIONES
Y/O RELACIONES PUBLICAS
• ETC.

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JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS
En el caso de Empresas de tipo SA, éstas están gobernadas por la Junta
General de Accionistas y dirigidas por un Consejo de Administración (o
Directorio). Por otro lado la administración recae sobre el Presidente, el
Gerente General y otros Gerentes o funcionarios que el Consejo de
Administración determine.

Junta General de Accionistas


La Junta General, formada por accionistas de la compañía legalmente convocados
y reunidos, es la máxima autoridad y órgano supremo de la misma. Las decisiones
tomadas por la JGA en conformidad con la ley y el estatuto, obligan a todos los
socios, incluso a los ausentes y disidentes.

Sesiones de la Junta
Las juntas generales de accionistas son ordinarias o extraordinarias. Las ordinarias
se reúnen una vez al año, (dentro de los tres meses posteriores a la finalización del
ejercicio económico de la compañía). Las extraordinarias, cuando así lo resuelvan el
Consejo de Administración o el Presidente de la compañía, y en los demás casos
contemplados en la Ley de Compañías y en el estatuto.

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Convocatoria
La convocatoria a Junta General la harán el Presidente o el Gerente General, por
la prensa, en la forma y términos que ordena la Ley de Compañías, o por
comunicación escrita enviada a la dirección que cada accionista señale para el
efecto, con por lo menos quince días de anticipación a la celebración de la junta
general.

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CEO DE UNA EMPRESA


CEO Significa Chief Executive Officer, es un cargo
gerencial utilizado en las empresas estadounidenses.
En español seria algo así como Director Ejecutivo.

En el mundo de habla hispana también se esta


utilizando esta denominación, aunque a veces
referida al Presidente de la empresa (incluso al
Gerente General).
El Diccionario Panhispánico de Dudas de la Real Academia Española aún no ha
recomendado un término en español para referirse al puesto de CEO. Por otra parte,
la Fundación del Español Urgente aconseja usar consejero delegado o primer
ejecutivo en lugar de las siglas en inglés.

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¿Quién es el CEO o cuál es su misión en la empresa?

Es la persona que tiene una misión estratégica en


el desarrollo actual y futuro de una empresa.

Como consecuencia es quien mayor responsabilidad


Ejecutiva tiene.

Es el encargado de máxima autoridad en la gestión y


dirección administrativa en una organización o institución.
Su reto es dirigir a la empresa hacia el éxito.

Un CEO debe preocuparse de construir un buen equipo directivo, con distintas


responsabilidades, de modo que la labor de conjunto sea enriquecedora.

Las mejores prácticas para cumplir con su tarea son: llevar a cabo un proceso de
profesionalización e implementar una cultura de planeación.

Varias son las características que debe reunir un CEO (visión, honestidad,
transparencia, entusiasmo y capacidad empresarial), pero sin duda la más importante es
Liderazgo (que no es autoritarismo ni imponer terror), lo cual está asociado a la
personalidad del líder, siendo ése uno de los factores más importantes en una empresa
que busca ser exitosa.
Dirección y Gestión de Empresas Prof. Sr. Ubaldo Zúñiga Q.
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El CEO le reporta directamente al directorio.


Las implicancias del cargo en la jerarquía no son las mismas
en todo el mundo; en algunos lugares y empresas (casi la
mayoría en realidad), es el cargo más elevado,

En otras culturas organizacionales, se separan las funciones


ejecutivas y supervisoras en la empresa (vendrían a ser algo
así como dos CEO, cada uno encargado de una de estas
funciones);

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Aunque en ciertas empresas es habitual que el puesto de
presidente y de CEO recaigan en la misma persona, no
siempre es de esta manera, siendo el presidente quien
encabeza el gobierno corporativo (estrategias generales), y un
Director Ejecutivo asume la administración de la empresa
relativa a la fase operativa de las estrategias.

En ciertas empresas también, el CEO puede contar con una


serie de directores para cada una de las responsabilidades de
la compañía, como es el caso de:
Director General de Operaciones (COO, siglas en inglés),
Director General de Finanzas (CFO, en inglés),
Director General de Información (CIO, en inglés) y
Director de Tecnologías (CTO, en inglés).

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Por ejemplo La página de LAN señala respecto de su organigrama lo siguiente:


Ejecutivos Posición

Enrique Cueto Plaza Vicepresidente Ejecutivo LAN / CEO LAN El Sr. Enrique Cueto Plaza, es el

Ignacio Cueto Plaza Gerente General LAN / President and COO LAN El Sr. Ignacio Cueto Plaza, es

Gerente General Pasajeros / CEO Passenger El Sr. Armando Valdivieso Mon


Armando Valdivieso M

Gerente General carga / CEO Cargo El Sr. Cristian Ureta, es el


Cristián Ureta Larraín

Vicepresidente Finanzas Corporativas / Chief Financial Officer El Sr. Alejandro de la Fuente


Alejandro de la Fuente G

Vicepresidente Planificación, Gestión y Estudios / Senior Vice President


Roberto Alvo lewitsch El Sr. Roberto Alvo Milosa
Strategic Planning

Cristián Toro Cañas Vicepresidente Legal / General Counsel El Sr Cristián Toro Cañas, Vicepres

Vicepresidente Operaciones y Servicios / Senior Vice President


El Sr. Enrique Elsaca Hirmas es
Enrique Elsaca Hirmas Operations

Vicepresidente Personas / Senior Vice President Human Resources El Sr Emilio del Real Sota, es el
Emilio del Real Sota

Vicepresidente de Asuntos Corporativos / Senior Vice President


Pablo Querol Corporate Affairs

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Casos sobre CEOs:


1 de Abril del 2011
Acer anunció que el CEO y presidente de la empresa, Gianfranco Lanci, presentó su
renuncia de común acuerdo con el Consejo de Administración de la empresa.

Marzo 2012
La revista "Directivos y Empresas", publicación dirigida a directivos, empresarios y
ejecutivos de alto nivel, publica en portada una entrevista realizada a Enrique
Calabuig, Presidente y CEO de RICOH España. RICOH, posee una plantilla total de
109.014 personas y opera en Europa, América, Asia-Pacífico, China y Japón.

Diciembre 2013
La revista CAPITAL, Chile, reporta: Los “CEO” que cometieron los más grandes
errores durante el 2013.
Al respecto agrega: “Las decisiones de los presidentes ejecutivos de algunas de las
más importantes compañías del mundo, no pasaron desapercibidas durante el 2013.
Sin embargo no destacan por sus aciertos, sino más bien por los desastres que
causaron durante su gestión. Se trata de los mayores errores que pudieron cometer
y que afectaron profundamente las acciones de sus compañías.

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Perfil de los CEOs de grandes compañías
Un análisis de los CEOs de las empresas más importantes del mundo muestra
datos interesantes sobre como es el prototipo más común entre los altos directivos.
23 septiembre, 2013 por Jaime Domenech http://www.siliconnews.es
Un estudio elaborado por la agencia Domo y la web CEO.com explica cuales son
los rasgos más destacados entre los CEOs de las empresas más relevantes del
mercado.
En primer lugar, el estudio muestra que el 98% de los CEOs de las empresas
más destacadas del mercado son hombres, y apenas el 2% son mujeres.
Un 99% tiene titulación universitaria y un 61% obtuvo su licenciatura fuera de
Estados Unidos.
Por otra parte, el estudio devela que las empresas prefieren buscar a los CEOs
en su propia casa, ya que el 79% de los directivos analizados logró hacer carrera
dentro de la empresa y llegar al cargo gracias a ascensos laborales.
Un 17% de los CEOs de alto nivel proviene de fuera de la compañía a la que
dirige, y un 4% restante abarca a profesionales que fundaron esas empresas con
éxito.
Por último, el análisis muestra que el 34% de los grandes CEOs a nivel mundial
son de Estados Unidos, seguidos por Reino Unido con un 12%, Brasil, que marca
un 9%, e India, que logra el 8%.

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Los 5 secretos de los CEOs más importantes del mundo http://www.canalceo.com


A lo largo de su trayectoria profesional, Adam Bryant, subdirector de The New
York Times, ha tenido la oportunidad de entrevistar a más de 70 directores de
grandes empresas. Nombres como los de Steve Jobs, Bill Gates, Carlos Slim,
Mark Zuckerberg, Larry Page, Sergey Brin o Warren Buffett, son o han sido
CEOs que marcaron la vida de su compañía, y todos cumplían con las
características necesarias para llegar al éxito.

Si antes de ocupar los cargos de primeros ejecutivos tuvieron que enfrentarse a


numerosos obstáculos y demostrar su valentía, ¿cómo consiguieron llegar hasta
donde están?, ¿qué es lo que les hace diferentes?, ¿qué tienen ellos que no tienen
los demás?

Muchos de ellos son ejemplo de motivación, supieron recuperarse y seguir


adelante cuando algunas veces perdieron. Sin embargo, en el día a día todo
parece más complejo: la situación económica actual, la competencia cada vez más
dura, un público cada vez más informado y exigente…

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Capacidades y habilidades de los CEOs

Después de analizar las declaraciones de los primeros ejecutivos que entrevistó a lo


largo de los años, Adam Bryant descubrió que todos tenían en común una mezcla de
capacidades y habilidades que les hacían diferentes, y encontró 5 elementos que se
repetían una y otra vez entre ellos:

1. Curiosidad. Según el subdirector de The New York Times, la gran mayoría de los
consejeros delegados son “apasionadamente curiosos”. En muy pocas ocasiones
hemos podido ver esta parte de ellos en los medios de comunicación, pero todos
coinciden en que se trata de algo natural en ellos.

Suelen preguntarse sobre temas que a priori interesan a pocas personas, como por
qué las cosas funcionan de tal manera, cómo se pueden mejorar las cosas,
averiguan las historias de las personas con las cuales se relacionan y las de sus
clientes: “Es este cuestionamiento incesante que lleva a que los empresarios
descubran oportunidades y los ayuda a comprender a las personas que trabajan
para ellos, y cómo hacer que trabajen juntos de manera efectiva”.

Dirección y Gestión de Empresas Prof. Sr. Ubaldo Zúñiga Q.


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Se describen a ellos mismo como “estudiosos de la naturaleza humana”.

2. Tenacidad. Muchos de estos directivos son unos ejemplos de superación y de


lucha, lo que les ha permitido aprender de sus experiencias y sacar lecciones de lo
que vivieron. En numerosas ocasiones fracasaron y tuvieron fuerza y motivación
para superar estos obstáculos. Bryant comenta que “los CEOs parecen impulsados
por una fuerte ética de trabajo forjado en la adversidad. A medida que avanzaban en
las organizaciones, la actitud sigue siendo la misma: este es mi trabajo, y voy a
poseerlo. Debido a esa actitud, son recompensados con más desafíos y
promociones”.

3. Capacidad para trabajar en equipo. En las entrevistas a consejeros delegados


que hemos tenido la oportunidad de realizar para Canal CEO, hemos podido
comprobar que todos coinciden en un punto: sus equipos de trabajo son
fundamentales para su éxito. Los primeros ejecutivos entienden cómo funcionan los
equipos de trabajo y cómo sacar el máximo partido al grupo, dependiendo de las
capacidades de cada uno.

Para el subdirector de The New York Times, tienen la capacidad de reconocer las
necesidades de los trabajadores de su empresa y la manera de reunirlos en torno a
un objetivo común.
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4. Sencillez. Los altos ejecutivos, así como los clientes, buscan sencillez en el
sentido en el que quieren que sus interlocutores vayan al grano y sean concisos.
Ellos siempre son claros en decir lo que quieren. Según Adam Bryant, “pocas
personas pueden ofrecer la simplicidad que los jefes quieren. Por el contrario,
asumen erróneamente que ellos se sentirán impresionados con una larga
presentación de PowerPoint o largos comentarios sobre algunos proyectos”.

5. Valentía. Todos los grandes CEOs de la historia se han hecho alguna vez en su
vida esta pregunta: “¿Soy valiente para asumir retos?”. Si la toma de riesgos se
suele asociar con los empresarios arriesgando en los negocios, es un estilo de vida
que muchos ejecutivos encarnan y buscan fomentar en los demás.

Adam Bryant termina su análisis comentando que estos rasgos no son genéticos.

Buena noticia, porque tú también los podrás desarrollar a través de tu


actitud, tus hábitos y tu disciplina, lo que te ayudará a convertirte en el
mejor líder para tu compañía.

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3) CEOs con menos de 40 años en lo más alto

Mark Zuckerberg (creador de Facebook) no es el único. Algunas de las compañías


más grandes del mundo tienen presidentes o consejeros delegados (CEOs) con
menos de 40 años. Para algunos expertos, la capacidad de los jóvenes para creer
en un nuevo producto es una de las claves del éxito.

Ocho de las cuarenta y dos empresas de tecnología e Internet que salieron a


bolsa en 2011 tenían un consejero delegado menor de 40 años, según explica
el diario The Wall Street Journal en un reportaje.

Además, cuatro empresas de la lista de las 500 más grandes según la revista
Fortune, están dirigidas por jóvenes menores de 40, lo que demuestra que se puede
estar al frente de una multinacional mucho antes de llegar a los 50. Pero, ¿quiénes
son los CEO más jóvenes de las grandes corporaciones?

El caso paradigmático es Mark Zuckerberg. El creador de Facebook se convertirá


próximamente, con la salida de la empresa a bolsa, en el consejero delegado más
joven de una empresa del ranking Fortune 1000, con tan sólo 27 años.
Zuckerberg, que ha demostrado sobradamente su talento, afirma que sin embargo
estos años ha aprendido mucho, especialmente sobre management y organización
de equipos.
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En la lista de los líderes tecnológicos más jóvenes está también Larry Page. El co-
creador de Google junto con Sergey Brin se convirtió en CEO de la empresa el año
pasado, con tan sólo 38 años. Hay que sumar a la lista al CEO de Groupon, Andrew
Mason, fundador de este exitoso modelo de negocio con sólo 30 años, y a Spencer
Rascoff, CEO de la inmobiliaria virtual Zillow Inc., iniciada cuando sólo tenía 35
años.

Sin embargo, aunque Internet es el sector donde más jóvenes CEO han aparecido,
también hay casos en otros ámbitos. Michael Reger fue cofundador, con sólo 30
años, de la firma Northern Oil & Gas, para lo que necesitó captar 3 millones de
dólares de su entorno familiar y de amistades. La empresa exploró yacimientos
marginales de petróleo en Dakota del Norte y Montana y, en contra de los pronósticos,
la aventura salió bien. Algunos expertos citados por The Wall Street Journal afirman
que no es posible que un joven de menos de 40 años lidere una gran empresa con la
misma solvencia que un experimentado directivo, y que la experiencia y la edad
suponen una clara ventaja.

Sin embargo, otros como Ben Horowitz destacan los valores de un líder joven. A
juicio de este consultor los CEO experimentados son mejores en cómo sacar dinero
de un producto, pero los jóvenes tienen ventaja a la hora de inventar o encontrar
productos innovadores. Para este experto la diferencia está en que la primera
habilidad es más fácil de enseñar.
Dirección y Gestión de Empresas Prof. Sr. Ubaldo Zúñiga Q.
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Distintos especialistas señalan, sin embargo, que frecuentemente los
CEOs tienden a derivar algunas funciones a otros ejecutivos y que sería
positivo que comenzaran a resolver aspectos como los que se indican:

1) Definir y potenciar una cultura corporativa. Preocuparse de diagnosticar la


cultura existente y moldearla en la dirección que considere apropiada, es una de
las grandes tareas que según José Antonio Espinoza, académico de Centrum
Católica, los CEO frecuentemente no realizan. “Este trabajo es encargado
implícitamente a la función de Recursos Humanos pero es un grave error. Las
culturas solamente se mueven si el ejecutivo máximo está detrás de ello,
dedicándole tiempo, recursos e imagen”, afirma.

El experto pone como ejemplo el caso de Jack Welch, ex presidente de General


Electric, quien fue elegido el mejor CEO del siglo XX. El directivo recibió una
corporación que valía US$13.000 millones y entregó, luego de 18 años, una que valía
US$330.000 millones.

“En todo este proceso tuvo especial cuidado en mantener la cultura


como su eje. Decía que no importaba que tan bien lucieran los números
de una compañía, si su cultura no concordaba con la que querían
desarrollar. Es buen negocio que el CEO viva y forje una cultura
corporativa apropiada”, afirma Espinoza.
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2) Dedicar tiempo a evaluar, reclutar y desarrollar a los colaboradores.

Otra de las funciones que generalmente realizan los departamentos de Recursos


Humanos, pero que debiera realizar un CEO es la de dedicar tiempo a evaluar,
reclutar y desarrollar a los ejecutivos.

Algunos entendidos creen que un directivo que se preocupa de esta vital función,
ayudará a mejorar el proceso de selección de personal y a incrementar la
productividad laboral, escogiendo profesionales con experiencia y capacidad para
liderar equipos de trabajo.

“Jack Welch dedicaba el 70% de su tiempo a temas de personal, enseñando,


formando, evaluando”, comenta Espinoza.

3) Cultivar la confianza y los canales de comunicación.

En una cultura de confianza el CEO debe fijar metas


(resultados) y comportamientos (valores), para luego
proporcionar los recursos para lograrlos, sostienen los expertos.

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“El CEO debe involucrarse en las funciones para identificar si esas metas se están
logrando con los comportamientos definidos.

Si algo está fuera de curso debe resolver los desajustes aconsejando, instruyendo,
premiando, castigando, según sea lo apropiado,

comunicándose cara a cara con la gente”, dice el experto de Centrum.

Por consiguiente un CEO debe estar enterado de lo importante de cada función,

pero dejando los detalles a los especialistas.

“Hacer lo contrario sería admitir que no ha seleccionado adecuadamente a sus


colaboradores.

Pero recordemos que las empresas son sistemas y por ello deben verse
sistémicamente. No se trata de aplicar remedios ni terapias aisladas, sino de
enfocarla de manera integral”, dice.

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4) Hacer trabajar al equipo sincronizadamente.

Un CEO destacado debe preocuparse de construir un buen equipo directivo, con


distintas responsabilidades y experiencias, de modo que la labor en conjunto sea
enriquecedora.

Pero una vez conformado este equipo, no basta con encargar responsabilidades y
seguir el camino.

Un buen consejero debe reconocer los talentos y ponerlos a trabajar


sincronizadamente bajo su alero y supervisión.

“Un buen CEO no permite que el grupo trabaje por separado o por si solos, él se
preocupa de cultivar un equipo unido, no uniforme, sino unido que soporte criterios
variados”, dice Guido Stein, experto de IESE Business School.

“Un CEO no sólo define metas y responsabilidades, también les hace seguimiento,
está atento a posibles desviaciones para oportunamente alertar las correcciones.
Esto lo convierte en un líder transaccional.

Él no tiene que saber hacer todas las cosas, pero sí debe tener las competencias
necesarias para hacer y responder todas las preguntas”, agrega Espinoza de
Centrum.
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5) Inmiscuirse cuando se presenten conflictos.

Por último, afirma Stein, un CEO debe tener actuaciones


puntuales cuando surgen conflictos en la compañía.

Según el experto, “existen oportunidades o situaciones


en las que se requiere que el CEO actúe.

Si él en esos momentos no actúa perderá autoridad,


y si actúa ganará autoridad y demostrará su poder”, dice.

En ese sentido, el académico explica que si, por ejemplo, hay una crisis grave con
un gran cliente, será importante que sea el CEO quien resuelva ese inconveniente y
no otras personas, por muy capaces que sean.

"Un buen CEO debe saber elegir en qué asuntos


entrar y éstos deben ser pocos, importantes y
críticos", concluye.

Dirección y Gestión de Empresas Prof. Sr. Ubaldo Zúñiga Q.


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CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION
Se ha indicado que la administración proporciona los principios
básicos mediante cuya aplicación es factible alcanzar éxito en el
manejo de individuos organizados en un grupo formal que posee
objetivos comunes.
Es necesario ahora agregar a tales conceptos las características de
la administración, que son:
Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que
existe un organismo social, porque siempre debe existir
coordinación sistemática de medios. La administración se da por lo
mismo en el Estado, en el ejército, en la empresa, en las
instituciones educativas, en una comunidad religiosa, etc.
Su especificidad. A pesar que la administración va siempre
acompañada de otros fenómenos de distinta índole, el elemento
administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se
puede ser un magnífico ingeniero de producción y un pésimo
administrador.
ADMINISTRACION DE EMPRESAS Prof. Ubaldo Zúñiga Q.
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Su unidad temporal. Aunque se diferencien etapas, fases y


elementos del fenómeno administrativo, éste es único y, por lo
mismo, en todo instante de la operación de una organización
se están dando, en mayor o menor proporción, todos o la
mayor parte de los elementos administrativos. Así, al hacer los
planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de
organizar, etc. Por lo mismo, se puede afirmar que es un
proceso interactivo y dinámico.

Su unidad jerárquica. Todos los administradores poseen


carácter de jefes en un organismo social, participan en
diversos grados y modalidades, de la misma administración.
Así, en una organización forman un solo cuerpo administrativo,
desde el Presidente, hasta el último supervisor.

ADMINISTRACION DE EMPRESAS Prof. Ubaldo Zúñiga Q.


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FUNCIONES ADMINISTRATIVAS.-
Es común referirse a las funciones de administración sin hacer
distinción básica – o de mayor detalle- entre administradores,
ejecutivos, gerentes y supervisores. (Teniendo presente, en todo caso,
que puede haber diferencias considerables en cuanto a alcances de la autoridad, o
problemas por resolver, entre otros aspectos.)

Si bien todos los administradores ejercen funciones administrativas, el


tiempo que dedican a cada función puede diferir. Los administradores de
alto nivel, por ejp., dedican más tiempo a la planeación y la organización
que los administradores de nivel inferior.

En tanto estos últimos dedican mayor tiempo a la dirección, debido a que


están más cerca de las personas que tienen bajo su mando. Por otro lado,
el tiempo destinado al control varía sólo ligeramente entre los distintos
niveles.

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Precisamente ésas son las que se conocen como funciones de la
administración; esto es: Planificación, Organización, Dirección y
Control, también señaladas como: planificar, organizar, dirigir y controlar.

Planificar (Visualizar el futuro y trazar programa de acción),


Organizar (Construir las estructuras -materiales y sociales- de la empresa),
Dirigir (Guiar y orientar al personal) y
Controlar (Verificar que todo se haga de acuerdo con las reglas
establecidas y las órdenes dadas).

Algunos autores agregan Coordinación (referida a enlazar, unir y armonizar todos los actos y
esfuerzos colectivos) pero ello puede ser considerado como una consecuencia de las etapas
de organización y dirección; en tanto otros agregan integración de personal (referida a llenar y
mantener ocupados los puestos contenidos en la estructura organizacional), lo cual puede
integrarse dentro de la etapa de organización. En este curso consideramos sólo las 4 primeras
funciones.

Tiempos dedicados a las funciones administrativas:


Los tiempos son ciertamente mayores para definiciones más estratégicas
de la empresa y menores para acciones más operativas; al revés de lo que
ocurre para mandos medios y menores.
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FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DE LOS DIFERENTES NIVELES
ORGANIZACIONALES

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HABILIDADES ADMINISTRATIVAS.-

Se puede hablar en general de cuatro habilidades


administrativas:

Habilidades técnicas
Habilidades humanas
Habilidades de conceptualización y diseño
Habilidades para diseñar soluciones

Las primeras son de mayor importancia para administradores


de niveles inferiores;
Las segundas son transversales a todos los niveles
Las terceras son relevantes en los niveles altos
Y las últimas deben estar presentes también de manera
transversal, aunque, dependen del tipo y nivel del conflicto a
solucionar.
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HABILIDADES ADMINISTRATIVAS

Transversal:
Habilidades para
resolver situaciones

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Administración por áreas funcionales


Las organizaciones en general, se dividen o separan generalmente por
áreas funcionales; por ejemplo en una universidad existirán las áreas de
Docencia, Investigación, RRHH, Financiera, Extensión y, eventualmente,
otras.

En una empresa se puede señalar que las áreas más características son:
producción, finanzas, RRHH y el área comercial (marketing o
mercadotecnia). Pueden haber otras como la Informática, I+D+I, entre
otras.

Tienen la característica de ser organizaciones típicamente estructuradas


verticalmente en cuanto a sus niveles de mando.

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Las Áreas funcionales de la Empresa están definidas de tal


manera que hay personas responsables por cada área y
delegación de funciones,
en otras logran constituir un equipo de trabajo, que buscando
la sincronización y armonía en el desempeño de una actividad
logran alcanzar los objetivos y metas propuestas en el plan.

Las funciones de la Empresa, al ser utilizadas por separado no


son más que eso, funciones, pero cuando el administrador
recurre a ellas y apoya una sobre otra esta cumpliendo a la
perfección el proceso.

Dicho proceso al igual que cualquier otro se caracteriza porque


siempre está en constante cambio y evolución, en pocas
palabras el proceso administrativo no puede ser inmutable, al
serlo dejaría de ser proceso.
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Organización clásica piramidal de una empresa, por áreas


funcionales

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Administración por objetivos, APO


Forma de administrar una empresa que consiste en definir objetivos
generales que se van desglosando a través de toda la organización hasta
hacerlos específicos para cada sección o departamento e incluso llegando
a establecer objetivos personales para cada uno de los involucrados en la
empresa.
Estos objetivos se constituirán en medidas de desempeño que se
evaluarán de forma periódica. Dicha evaluación representará la toma de
medidas correctivas así como también otorgará recompensas con base a
los logros conseguidos.

La característica fundamental de este tipo de administración es que es


participativa; es decir, los subordinados de forma conjunta con la dirección
deciden los objetivos que se van a perseguir en determinada línea de
producción, unidad administrativa, sucursal, etc. De ahí que la
participación de los empleados en la definición de los objetivos es vital
para su implicación en el logro de los mismos.

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Ventajas
1. Establecimiento de objetivos ubicados en el tiempo y en la organización de
forma conjunta.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.
3. Los objetivos de todos los departamentos tienen una interrelación en el sentido
que buscan el logro de un objetivo general.
4. Se definen planes a corto y mediano plazo, tácticos y operacionales, poniendo
especialmente atención en la evaluación de los resultados

Complejidades
1.Ante esta evaluación, surge una retroalimentación que debe ser utilizada para
revisar los planes y ajustarlos como se considere apropiado para el logro de los
objetivos generales.
2.Una característica clave de la APO es la participación de la dirección, pero no
sólo en dar órdenes, sino en todo el proceso y, generalmente, la alta gerencia no
participa.
3.Se debe apoyar de forma permanente al personal, principalmente en las etapas
iniciales de la instauración de una Administración por Objetivos.
4.No se sigue el proceso adecuado para instaurar el sistema de administración por
objetivos. Hacerlo de forma acelerada llevará al fracaso.
5.Aplicar la APO en un área de la empresa, y no hacerlo de forma global.

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Desventajas
1.El proceso puede ser muy lento, y puede llegar a ser ineficiente.
2.No siempre es fácil que se entienda lo que es la APO, y lo que no es,
tanto a nivel directivo como operativo.
3.Se corre el riesgo de que las metas que se fijen sean a muy corto plazo
para no correr riesgos.
4.Se requiere la elaboración de muchos documentos, sobretodo, en la
primera parte del proceso.
5.Se requiere muchas reuniones de coordinación, formación de comités,
grupos de trabajo, etc.

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Esquema general del


APO sistema de Administración
por Objetivos

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Administración Estática y Dinámica


Como ya se señaló, las funciones básicas de la Administración de
Empresas son: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar.

De ellas, la primera y parte de la segunda, son las que se pueden clasificar


como administración estática entendiendo por ello “lo que puede ponerse
en el papel” (es “documental” algunos autores le llaman fase “mecánica”);

Las dos últimas, así como parte de la segunda, referidas a todo “lo que
tiene acción permanente” se conoce como administración dinámica.

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Proceso Administrativo.

Es el conjunto de fases o etapas sucesivas que se realizan para lograr un


objetivo. Estas fases o etapas se interrelacionan y forman un proceso
integral.

Para llevar a cabo la administración con un enfoque científico es necesario


aplicar el proceso administrativo, en todas las actividades que han de
desarrollarse dentro de la empresa, desde su inicio hasta el final.

El proceso administrativo es tridimensional, en el sentido que los


elementos, funciones del administrador, de: planeación, organización,
dirección y control pueden ser aplicables a todas las actividades de la
empresa en todos sus niveles. Este es el enfoque sistémico.

Es decir, las funciones Administrativas en un enfoque sistémico conforman


el proceso administrativo.
Cuando se consideran aisladamente, son solo funciones administrativas

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El proceso administrativo según L. Münch (“Administración”, Pearson,


Prentice hall, 2007), es una metodología que permite al
administrador, manejar eficazmente una organización, y
consiste en estudiar la administración como un proceso
integrado por varias etapas. Cada etapa responde a 6
preguntas fundamentales:

¿Qué?, ¿Para qué?, ¿Cómo?, ¿Con quién?, ¿Cuándo? y


¿Dónde?,

interrogantes que, señala la autora, siempre deben


plantearse durante el ejercicio de la administración, y que
son conocidas como las preguntas claves de esta disciplina.

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Consecuencias de una mala administración o del mal desempeño de
un administrador.
El mal desempeño en la administración de una empresa u organización
trae consecuencias. Estas pueden ir desde la disminución paulatina de las
utilidades, hasta la quiebra o cierre definitivo de la empresa. Para ilustrar lo
señalado se presenta la siguiente información:
Revista CAPITAL. 10 marcas que desaparecerian el 2014
Domingo, 08 diciembre, 2013 Por: Soledad Balduzzi

Algunas industrias son brutalmente competitivas y obligan el cierre de empresas


que se quedaron atrás por falta de eficiencia, innovación o financiamiento, entre
otros motivos.

Algunos de los factores tomados en cuenta por el sitio de negocios y tecnología


24/7 Wall Street para seleccionar a las 10 posibles marcas que dejarán de existir
en 2014  son la caída de las ventas, las pérdidas y el aumentos de costos, entre
otros.

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5 nominados (según la citada publicación)

* Lo comentado por esta publicación es responsabilidad absoluta de ella. Para el


curso se entregó como ejemplos, no necesariamente compartidos por el profesor.
(Marzo 2014)

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