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Perspectivas del

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procesos y
aprendizaje

Dirección
General

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CMI perspectiva procesos y
aprendizaje
Las organizaciones son sistemas que se definen e interrelacionan en función
del objetivo estratégico. Este involucra objetivos vinculados a los accionistas
y a los clientes.

Es la estrategia de la empresa la que define el rumbo y la naturaleza del


negocio, establece las políticas y marca el accionar de toda la compañía. Es
imposible pensar o gestionar exitosamente una empresa que no esté
alineada con su plan estratégico.

La estrategia marca el rumbo del negocio. Este rumbo o posición deseada se


ve implementada por el funcionamiento interno de la organización. Son los
subsistemas de la organización los que operativizan el plan, lo bajan e
implementan. En este proceso, la dirección juega un papel determinante.
Por un lado, es el que logra llegar a la gente, comunicar el plan y alinear los
equipos y, por el otro, es el que diseña el conjunto de procesos internos
organizacionales que darán soporte al plan y permitirán alcanzar el éxito
esperado.

Piensa en una empresa como Airbnb: ¿qué ofrece?, ¿qué beneficio brinda a
sus clientes?, ¿quiénes la eligen?, ¿qué es lo revolucionario en su concepto?,
¿cómo logra lo que hace? Si se hace este ejercicio con otros negocios o
marcas conocidas, se encontrará siempre que, por detrás de la idea de
negocio, hay un sistema de procesos integrados internos a la organización
que permiten alcanzar el plan.

Este es el sentido de esta perspectiva del CMI (cuadro de mando integral).


Una vez que se sabe cuáles son los desafíos financieros y de la perspectiva
de los clientes, el propósito siguiente es establecer el sistema de procesos
integrados que permitirán alcanzar a la organización esa posición deseada
(perspectiva de los procesos internos).

La perspectiva de los procesos internos, involucra una visión moderna de la


gestión, la gestión por procesos.

Según Robbins, R (2015) la gestion por procesos supone y entiende a la


organización como un sistema integrado donde los recursos, las personas,
puestos y funciones interactúan y se relacionana en funcion de un mismo
proposito.

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Esta visión es superadora de la visión tradicional funcional, que divide a la
empresa en áreas clave, según su conocimiento o saber (Marketing,
Recursos Humanos, Finanzas, Administración, etc.). En la visión por
procesos, se analiza a la empresa en relación con el resultado final que deba
generar este, independientemente de las áreas involucradas.

Veamos un ejemplo: facturación. ¿Quién es dueño de la facturación de la


empresa? ¿Qué se requiere para facturar? ¿Dónde inicia y acaba? ¿Quién lo
dispara? Si se responde a estas preguntas, se encuentra que cada venta que
haga el área comercial o un vendedor generará la necesidad de una factura
para poder luego cobrarla (otro proceso). ¿Vendedores y administrativos
miran igual? Muchas veces, se encuentra con vendedores que venden sin
considerar las exigencias (comúnmente consideradas por ellos como trabas)
que requiere el sector administrativo, y luego estos no pueden completar el
proceso ni, por ende, la facturación ni la posterior cobranza. Si se piensa
cada una de las acciones que hace la empresa para poder brindar el producto
o servicio a sus clientes, se encuentra que la empresa está conformada por
una gran cantidad de procesos (muchas veces, transversales) que permiten
alcanzar este resultado.

La perspectiva de los procesos internos requiere de una visión por procesos


de la organización con el propósito de identificar aquellos que son críticos
para generar el valor que la empresa persigue en el mercado, aquel valor por
el que el cliente lo elegirá. No hay un proceso crítico, sino que la criticidad
de cada uno de los procesos o de los roles dependerá de la posición
estratégica buscada. Si una empresa busca diferenciarse en el mercado por
innovación, seguramente los procesos internos estarán (o deberían estar)
preparados para generar innovación.

Cada empresa, según su naturaleza o negocio, posee procesos diferentes.


Norton y Kaplan, en su libro Cuadro de mando integral (2014), identifican
tres procesos principales que deben contemplarse:

 innovación;
 operaciones;
 servicio posventa.

Estos procesos son los que le permiten a la empresa encontrar nuevas


maneras y generar valor, transformar las ideas en productos o servicios y
luego tomar un feedback del consumo del cliente. En esta perspectiva, se
podrán encontrar todos aquellos indicadores que permitan medir la
eficiencia, calidad y costos con los que opera la organización.

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Perspectiva de aprendizaje

Esta perspectiva se desprende de la perspectiva anterior y lleva a la


organización a una concepción moderna, bautizada por Peter Senge en su
libro La V disciplina (2001) como la organización de aprendizaje.

Senge (2001) supone a la organización como un organismo en permanente


evolución y dinamismo, donde su éxito o fracaso está vinculado con la
capacidad de adaptación y aprendizaje que posee la empresa. En esta
perspectiva, las personas involucradas en la organización juegan un rol muy
importante, ya que son ellas quienes generan la capacidad de aprendizaje
de la organización. Por supuesto que esta será un resultado directo de la
dirección y conducción de la empresa, ya que son los líderes quienes
promueven y alientan el desarrollo de la organización y de las personas que
en ella se desempeñan.

Esta perspectiva es la última que plantea el CMI, pero no por ello la menos
importante. Es aquí donde se evalúa la capacidad de las personas y de la
empresa de asumir nuevas metas, objetivos desafiantes e incluso a veces
nuevos paradigmas. Es la perspectiva del aprendizaje la que permitirá a la
empresa medir y desarrollar su capacidad de adaptación. Recuerda que las
organizaciones son sistemas abiertos en permanente interacción con el
medio y requieren por ello de poder adaptarse.

¿Se pueden pensar hoy empresas estáticas, ajenas al mercado, que no


consideren los impactos tecnológicos y que piensen que por años logarán
sobrevivir y mantenerse exitosas haciendo lo mismo? En esta perspectiva,
se deben desarrollar o contemplar todos aquellos indicadores (cuantitativos
o cualitativos) que permitan medir esta capacidad de la organización. Kaplan
y Norton (2014) plantean que son tres las variables sobre las que se debe
enfocar para alcanzar esto:

 las personas (empleados);


 los sistemas de información;
 la equiparación de la organización.

El CMI es una herramienta que permite vincular el accionar cotidiano de la


organización con su plan estratégico. Sirve para llevar un seguimiento de la
implementación del plan. Sin plan, no hay control que sirva y sin control no
hay plan que valga la pena.

Las cuatro perspectivas del CMI plantean una mirada integral y sistémica de
la organización que involucra los objetivos de los accionistas, la necesidad
de los clientes, el funcionamiento y los procesos internos desarrollados para
lograrlo y la capacidad de aprendizaje de la empresa. Todas estas

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perspectivas toman sentido y dirección en función del plan estratégico. Es la
estrategia que la organización persigue y desarrolla en el mercado la que
marca la particularidad de cada una de estas perspectivas. No hay una más
importante que otra, ya que, al ser un sistema, son todas necesarias y
relacionadas. En cada una de ellas, lo crítico es encontrar el indicador que
permita medir aquel factor o aspecto crítico para la concreción del plan.

En el plan estratégico, se establece la cadena de fines y medios, o la totalidad


de objetivos estratégicos, funcionales y operativos que permitirán alcanzar
el plan. Son estos indicadores los que deben estar contemplados en el CMI
y los que permitirán realizar el seguimiento del plan y tomar decisiones o
acciones correctivas de ser necesario.

Los indicadores pueden ser cuantitativos o cualitativos. La cantidad y la


naturaleza de estos dependerá del plan estratégico de la empresa.

La planificación y el control son un proceso continuo e integrado que


contiene los objetivos del plan y la ejecución, seguimiento y ajustes de este.

No se sabrá cómo se está gestionando si no se lo puede medir, ni se tendrá


qué medir si no se sabe qué se quiere lograr. Es por esta razón que el CMI es
una herramienta muy útil y necesaria para la toma de decisiones, porque
permite la mirada y concepción de la organización en su totalidad.

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Referencias
Kaplan, R., y Norton, D. (2014). Cuadro de mando Integral. España: Grupo
Planeta.

Robins, S., y Coulter, M. (2015). Administración. Mexico Pearson.

Senge, P. (2001). La V disciplina. Buneos Aires: Granica.

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