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Ética y valores: herramientas imprescindibles de la gerencia organizacional, y especialmente de la gestión humana, en un contexto de cambio estratégico.

Entre todos los elementos que involucra un proceso de cambio estratégico organizacional, el más importante es, sin dudas, el elemento humano. Son las personas quienes forman las organizaciones, las que producen los bienes y servicios que aquellas ofrecen a la sociedad, y las que proyectan, lideran y hacen los cambios requeridos para que sean competitivas y exitosas, y con su trabajo determinan su éxito o su fracaso; por tanto, dirigir adecuadamente a las personas es

decisivo si se quiere tener un cambio estratégico exitoso y una organización competitiva. Y entre los métodos y técnicas de gestión antes mencionados en este

trabajo, el que más directamente tiene en cuenta a las personas es la llamada dirección

o gestión por valores, tema acerca del cual se proponen a continuación otras consideraciones.

Los valores (Shimon-Dolan, 1996) son básicamente aprendizajes estratégicos que desarrollan las personas acerca de que un modo de acción o finalidad existencial es superior a su opuesto; así, por ejemplo, calidad es mejor que chapucería, sinceridad que falsía, respeto que irrespeto, puntualidad que impuntualidad, responsabilidad que irresponsabilidad, trabajo en equipo que individualismo en el trabajo, etc. Según esto, ellos deben ser la base principal de la actuación de las personas ante una situación de cambio estratégico, como se propone y argumenta más adelante.

Según la teoría existente al respecto con la cual coincide el autor, los valores sirven para atribuir sentido a la acción y representan el cauce estratégico sobre el cual transitará el sistema hacia el futuro que proyecte. Además, puede plantearse que ellos constituyen

la base de las actitudes (nuestras proyecciones personales ante la vida y sus diferentes

situaciones) y de los comportamientos (la manera real en que actuamos ante cada situación). Por tanto, en opinión del autor, también tienen que estar presentes en muchos y diferentes procesos de la gerencia organizacional moderna, entre ellos:

1. La identificación de una situación insatisfactoria (ésta lo es, entre otras cosas,

porque choca contra lo que debería ser o existir, o sea, contra nuestros valores).

2.

El reconocimiento de la necesidad del cambio (necesitamos algo que sea más congruente con nosotros mismos y con nuestras aspiraciones).

3. La concepción y construcción ideal de un estado deseado (esto es lo que queremos, debemos y podemos ser en el futuro, de acuerdo con nuestros valores).

4. Presidiendo el proceso de planeación del camino hacia el estado deseado (una estrategia de cambio se construye esencialmente sobre la base de valores, los de los directivos que la proponen y promueven, y aquellos que habrán de ejecutar las acciones necesarias para su puesta en práctica).

5. Presidiendo el proceso de ejecución de la estrategia de cambio (la gente actúa tal como es, o sea, de acuerdo con sus valores). Si se logró implicar a todos en el diseño del cambio estratégico desde la perspectiva de unos valores supuestamente compartidos, y después la implementación no es coherente con este, la brecha de coherencia será reconocida e interpretada, y en consecuencia tratada por todos los involucrados (especialmente los afectados) como una cuestión de valores, y a partir de aquí las actitudes y las conductas tenderán a cambiar de manera sustancial en un sentido opuesto, o al menos no coincidente, con el originalmente proyectado.

Debe quedar claro que ninguna organización podrá ser competitiva y sostenible marchando en contra de los valores que comparten las personas que en ella trabajan, y ninguna estrategia de cambio tendrá éxito si su sentido contradice los valores de aquellos que deberán llevarla a cabo. Toda estrategia se compone de decisiones y acciones; y ambas son tomadas y ejecutadas por personas, que no suelen ser por naturaleza proclives a decidir o hacer bien cosas de las que no están convencidas o cuya esencia, objetivos y contenidos no comparten. Ello implica, pues, que si no hay plena coherencia entre estrategia y valores, o deberá cambiar la estrategia o deberán cambiar los valores; y entre estos dos elementos, es mucho más sencillo, rápido y barato cambiar la estrategia para hacerla coherente con los valores, pero en muchos casos es más deseable desarrollar acciones de gestión educativa para provocar un cambio profundo en los valores organizacionales, para que los nuevos que se introduzcan sirvan de cauce y apoyo a la estrategia, aunque esta demore de esta forma mucho más en fructificar. Si ello se logra, la nueva estrategia será invencible, porque

estará fundada y soportada en las más íntimas convicciones de todos los que la ejecutarán y defenderán.

Una dimensión clave en la gestión de valores, es, por tanto, la dimensión educativa. El directivo es, esencialmente, un educador del colectivo que dirige en los valores que soportan la vida misma y la estrategia de la organización.

Resumiendo, puede plantearse que para dirigir la vida de una organización, y en especial para planear las transformaciones que la misma necesita, resulta imprescindible conocer con suficiente antelación, precisión y profundidad cuáles son los valores que actualmente comparte su equipo humano (valores actuales), y sobre todo cuáles serían los que debería compartir (valores deseados) en función de las metas del cambio estratégico que se proyecta. A partir de aquí, será posible desarrollar una estrategia de valores orientada al tránsito desde los valores actuales hacia los deseados, basada esencialmente en la educación del equipo humano, e irla ejecutando como parte del propio proceso de cambio en una especie de formación-acción (aprender cómo debemos ser y actuar en lo adelante, mediante la práctica del ser y actuar así, y evaluar en tiempo y espacio reales los beneficios sociales, organizacionales, grupales e individuales de la asunción de los nuevos valores y la práctica de las nuevas actitudes y conductas, lo cual reforzará paulatinamente los mismos y los irá convirtiendo en la manera natural de ser y actuar en la organización).

A continuación, se propone una metodología para el diseño y ejecución de la estrategia de valores, lo suficientemente general y flexible para poder ser aplicada en cualquier tipo de organización, de manera tal que cada una la adecue y utilice de acuerdo a su situación particular. Cada uno de los pasos propuestos requiere el empleo de una determinada tecnología, por tanto, se sugieren entre paréntesis algunos de los tipos de técnicas que es posible usar; no obstante, el autor sugiere a los directivos que vayan a implicarse en una tarea de esta complejidad y envergadura para mejorar su gestión y resultados estratégicos, la contratación de consultores especializados, lo cual puede hacerse en Empresas y Casas Consultoras, Universidades y otros Institutos docentes con personal competente en el área organizacional. Saber que existe una técnica, o incluso saber usarla, no pone a nadie per se en condiciones de interpretar sus

resultados en una variedad de áreas donde se aplique, ni de hacer las comparaciones correspondientes entre ellos, ni tampoco de arribar a conclusiones y proponer o facilitar la asunción de los cursos de acción pertinentes, y acompañar de forma consecuente el proceso de implementación de las decisiones que se adopten; y por otra parte, es importante una mirada externa e imparcial a estos procesos, particularmente en temas como la gestión del capital humano y en especial de los valores, que tantas implicaciones personales puede tener, y no se debe correr el riesgo de fungir como juez y parte o de llevarse por impresiones personales, sino por hechos objetivos y resultados fiables de intervenciones especializadas. La consultoría gerencial es una excelente herramienta al alcance de los directivos que quieren triunfar en el nuevo contexto nacional y global, y para ello deben asumir la inevitable gestión del cambio estratégico:

los consultores están ahí, a su disposición, y existen y trabajan para facilitar su éxito.

Véase a continuación la Tecnología para la gestión estratégica de los valores organizacionales:

1. Identificar valores deseados (mediante técnicas de intervención individual y técnicas de generación de ideas en grupos, cruzando la información obtenida en ambos niveles y aplicando posteriormente técnicas para alcanzar consenso y técnicas de validación interna y externa).

2. Identificar mediante un amplio consenso cuáles son las actitudes consistentes con los valores deseados (aquí y ahora, y en el futuro proyectado). Definir cuáles de estas actitudes se asocian o constituyen competencias críticas para la gestión del cambio estratégico (mediante entrevistas a líderes de opinión, técnicas de generación de ideas en grupos y técnicas para alcanzar consenso).

3. Diagnosticar cuáles son los valores actuales de la organización, y la situación actual con respecto a los valores deseados (utilizando entrevistas, dinámicas grupales, observación de procesos y actividades para apreciar comportamientos, sesiones de análisis con el equipo de dirección, análisis de documentos, entre otras).

4. Identificar a partir de la situación actual, las prioridades de acción gerencial sobre los valores actuales para el tránsito hacia los deseados, con énfasis en

aquellos asociados a las competencias críticas para la gestión del cambio estratégico (a través de entrevistas a líderes de opinión y expertos, técnicas de generación de ideas, técnicas de identificación, técnicas de priorización).

5. Proyectar, ejecutar y monitorear (mediante técnicas de planeación, dirección y control) el tránsito desde los valores actuales hacia los deseados, en función de las prioridades de acción identificadas, con acciones como las que se proponen a continuación:

Planear y ejecutar sistemas de acciones que requieran la práctica sistemática individual y colectiva de las actitudes y conductas que definen cada valor deseado.

Planear y ejecutar sistemas de acciones de seguimiento, control y evaluación de la manifestación de tales actitudes y conductas a y por todos los niveles de la organización.

Planear y ejecutar sistemas de acciones de comunicación estratégica institucional acerca del tránsito de los valores y conductas actuales hacia los deseados.

Planear y ejecutar sistemas de acciones de premio a las actitudes y conductas más consistentes con las deseadas y los trabajadores que más sistemáticamente las practican, de manera gradual en el tiempo y a lo largo de toda la escala de comportamientos, para que todo el que se vaya aproximando al estado deseado se sienta ganador, aunque sean pequeñas victorias, pero dejando clara la distancia entre los diferentes niveles de actuación.

Planear y ejecutar sistemas de acciones educativas por todos los niveles para acelerar, sin violentarlo, el proceso de tránsito, haciendo especial énfasis en los valores asociados a competencias críticas para la gestión del cambio.

Planear y ejecutar sistemas de acciones de monitoreo sistemático de los resultados organizacionales, para evaluar el grado en que estos van reflejando el tránsito desde los valores actuales hacia los deseados.

Planear y ejecutar sistemas de acciones para el diagnóstico y tratamiento sistemático de los trabajadores recién incorporados, y su inserción en la estrategia de valores.

Planear y ejecutar un sistema de acciones para medir, evaluar y dar seguimiento sistemático al comportamiento de los diferentes segmentos clave ya mencionados en el tema de los valores, especialmente la gerencia, dada la necesidad de su ejemplo y su comportamiento simbólico para liderar el proceso.

Planear y ejecutar sistemas de acciones que permitan evaluar la permanencia en el tiempo y la sostenibilidad estratégica del nuevo sistema de valores.

Planear y ejecutar sistemas de acciones que permitan medir y evaluar el impacto sobre los diferentes públicos de la organización, de todo el trabajo con los valores, desde las declaraciones de estos hasta la congruencia de estas con la práctica organizacional y sus resultados, y por supuesto, actuar en consecuencia.

Nótese que en todos los casos se habla de sistemas de acciones, y no es gratuita la denominación. La experiencia académica, consultiva y de gestión de procesos de cambio estratégico, tanto nacional como internacional, demuestra que las acciones para el cambio de valores aisladas y/o no enfocadas y trabajadas de manera sistémica, no logran resultados duraderos ni consolidan los nuevos comportamientos deseados. Se deben trabajar todas o casi todas las esferas de manera simultánea, de manera que los efectos de las acciones se refuercen unos a otros y so obtenga de su combinación e integración (cualidad de los sistemas denominada sinergia) un resultado cualitativa y cuantitativamente superior (cada vez más personas que cambian paulatinamente su comportamiento a través de los valores) al que se lograría con acciones aisladas, lo cual es resultado del enfoque sistémico en este trabajo de gestión.

Para la formulación y ejecución de la estrategia de valores, la alta dirección de la organización debe utilizar un discurso bien planeado, con un sólido enfoque educativo como se ha planteado antes, y que garantice a través de la coherencia entre prédica y práctica la credibilidad de los directivos individualmente y de todo el equipo gerencial.

Algunas ideas acerca de las características del discurso educativo de los directivos sobre valores organizacionales, en función de la gestión de la organización:

Debe ser plenamente congruente con la Misión definida y la Visión y Objetivos Estratégicos de la organización: si usted le habla constantemente a su gente de unos valores que deben ser la base de su conducta diaria, y ellos no perciben que los mismos tienen algo concreto que ver con la Misión, la Visión y los Objetivos con los cuales se han comprometido, la contradicción del mensaje será evidente y ello se reflejará en los hechos y en las preguntas: ¿con qué me comprometo, para qué trabajo, qué me sirve de guía, los valores o todo lo demás?

No debe ser demasiado general: todo el mundo sabe que ser honesto es importante en la vida, en todas y cada una de sus esferas. ¿Qué significa honestidad aquí y ahora, entre nosotros, en esta organización, en este colectivo, en este puesto de trabajo? ¿Cómo formulamos nuestro valor honestidad, si realmente lo requerimos como soporte para nuestro proceso de cambio?

No debe ser ambiguo: debe evitarse hacer declaraciones que puedan tener interpretaciones diversas según los auditorios. Si va a hablar de puntualidad, no diga hay que llegar temprano, sino hay que llegar a las 8.30 AM. La palabra temprano es sumamente ambigua y le caben disímiles significados, como otras muchas. El mejor ejemplo en esto son los calificativos para evaluar. ¿Qué significa excelente, bien, y especialmente, regular, o según nuevas categorías para evaluar el desempeño, superior, adecuado o deficiente? La definición de los rangos evaluativos debe ser coherente con los valores que se desea comparta el colectivo laboral. Un desempeño evaluado como superior debe sustentarse en conductas que reflejen con claridad la asunción y práctica consecuente de los valores que la organización promueve, y no debe dejar margen a dudas: por tanto, debe ser muy precisa la diferencia conceptual y práctica entre lo que se entiende como desempeño superior y lo que se entiende como adecuado, o entre este y el deficiente. Declare para sus valores organizacionales significados específicos y universalmente entendibles y aceptables por todos sus subordinados, superiores, colegas, clientes, proveedores, y en general, por todos los públicos reales y potenciales de su organización, y sobre todo, asegúrese de

lograr pleno consenso sobre su alcance, contenido, aplicabilidad y aplicación práctica al desempeño de cada trabajador de la organización.

Debe ser concreto: el contenido de un valor tiene que quedar claramente expuesto en hechos, actitudes, conductas que lo expresen. No diga solamente Pedro es muy profesional: añada en cada ocasión en que lo afirme razones específicas que permitan al auditorio asociar la profesionalidad de Pedro con aspectos concretos del trabajo, en los cuales su buen desempeño lo hacen calificar como tal. A todo el mundo debe quedarle claro que ser muy profesional significa en nuestra entidad, esto, esto y esto.

Debe mencionar pocas consignas y muchos hechos: si nos llenamos el lenguaje de consignas y nunca mencionamos hechos, no lograremos que se entienda, se interiorice y se aplique la relación entre el significado teórico de una formulación y su aplicación práctica. Los valores son bases, convicciones que definen modos de actuar más que de hablar, y en este sentido se debe educar en valores: mediante una constante referencia a la práctica y la acción.

No todo a la vez: si propone una larga lista de valores, aunque logre su aprobación y pleno consenso en ellos, no logrará que se conviertan en reales herramientas para la administración de la organización y menos aún para la gestión del cambio estratégico. Sobran ejemplos de bellas y extensas declaraciones de valores organizacionales que en el mejor de los casos, sirven para recordarle a la gente cómo no se trabaja ni se vive en su organización. Cada vez que vaya a hablar entonces de valores, deberá escoger 1, 2 ó 3 de los 7, 8 ó 9, y entonces su discurso carecerá de sistematicidad y perderá posibilidades de refuerzo por constancia; o en caso contrario, si escoge hablar de todos a la vez, pasará una de estas tres cosas, si no las tres: discurso largo y tedioso (la gente desconecta), discurso aburrido y poco concreto (la gente desconecta) o discurso alejado de la realidad (la gente desconecta). Recuerde: no se puede ser excelente en todo. Nadie lo ha sido nunca, ni hay humanos o grupos perfectos. Escoja uno o unos pocos campos de batalla por etapa o por vez, en función de la coyuntura, y a eso le ayudará, especialmente, no pretender demasiados valores compartidos, sino los 3 o 4 que son críticos para este momento de su proyecto de cambio estratégico, que seguramente tendrá un horizonte de 3-4 o

cuando más 5 años. Cuando logre consolidar estos (a propósito, ¿qué significa consolidar en su organización?) utilícelos como base o pivote para seguir cambiando a tono con los tiempos, incorporándoles nuevos significados en la medida que la situación lo demande, incorporando al código ético organizacional nuevos valores, con sus correspondientes significados, y reorientando su estrategia de valores de acuerdo a las necesidades de la organización. A propósito una vez más: ¿ya pensó en la construcción,

participativa, colectiva y por consenso, de su propio Código Ético Organizacional? En un próximo trabajo el autor presenta experiencias prácticas y propone ideas y sugerencias al respecto.

Nunca olvide, hablando de valores, lo siguiente: su organización, esa que usted dirige, es un concepto, una metáfora: en términos reales, no existe. Lo que existe, lo real, lo tangible, y además lo decisivo, es un numeroso grupo de personas que trabajan juntas bajo su dirección con objetivos que cumplir y aspiraciones personales y profesionales que lograr, y que requieren y merecen una dirección de alta calidad de su parte, y esa calidad es ante todo moral. Si su discurso educativo sobre valores es excelente y sistemático, pero su conducta diaria no es un fiel reflejo de su discurso educativo, entonces este no vale una peseta. Y perdone lo duro y directo de esta afirmación, hija de la experiencia.