Nombre: Santiago Semaan Lince Matrícula: 2904694

Nombre del curso: Contabilidad y Nombre del profesor: Manuel

Administración Financiera
Módulo 1: Contabilidad financiera y de costos
Tema: Contabilidad administrativa; eliminación
de canales, líneas y/o productos; toma de
decisiones en el corto plazo; contribución
marginal; margen de contribución; rentabilidad;
prorrateo; centros de costos, sistema de costeo
variable.
Fecha: 07 de Octubre de 2018
Benítez
Actividad 1. Aportación en Foro
y Análisis del Caso: Tecnologías
alimentarias: Estados de resultados
por canales de distribución
Autor: Ana Cecilia Castro Spinelli
Clave: D28-07-006

SINOPSIS DEL CASO

Tecnologías Alimentarias México era una empresa jalisciense fundada en 2001 que se dedicaba al
procesamiento y comercialización de diferentes tipos de salsas para condimentar. El capital de la
empresa se conformaba con capital del socio principal y director General, Armando Castillo, y de
sus familiares, además de préstamos bancarios y de fondos de inversión privados.
El Sr. Castillo consideraba que la empresa tenía una ventaja competitiva sobre otros productos en
el mercado por el hecho de tener variedad de empaques y presentaciones que ofrecía: salsa en
frasco de vidrio, en lata, en botella de plástico, en tetrabrik, en sobre y en bolsa sellada en vacío. En
el 2016 la empresa mostró crecimiento generando 41 millones de pesos de utilidad. Se habían
abiertos diversos canales de distribución y la cartera de clientes era de 120, incluidos el gobierno y
producto de exportación. Se habían desarrollado 37 productos que variaban tanto en el contenido
como en la presentación (Castro Spinelli, 2016). Siendo así, la empresa clasificaba a sus clientes
mediante canales, los cuales eras siete: autoservicio, clubs, tiendas de conveniencia, food service,
tradicional, gobierno y exportación.
A pesar de que la empresa generara 41 millones de pesos, vendiendo 4932.2 toneladas de producto
en sus diversos tamaños, lo que figuró en 518 millones 486 mil 909 pesos y como resultado 485
millones 369 mil 084 pesos, después de restar descuentos por pronto pago, incentivos por volumen
y devoluciones, entre otros., a pesar del desempeño de la compañía, algunos canales mostraban
una utilidad de operación negativa.
El Sr. Castillo se comenzó a cuestionar ¿Cuáles canales de distribución son los menos redituables?
Si las condiciones de la empresa se mantuvieran como en 2016 ¿Cuál sería el impacto en las
utilidades totales de la compañía en los años venideros si se eliminaran los canales con pérdida? Por
lo que en conjunto con el gerente de Finanzas, Rafael Fernández comenzaron a analizar la estructura
de costos de cada canal, entre ellos, el costo por kilogramo de la materia prima, el del material de
empaque, costos de logística, de administración y venta, entre otros. En el proceso, Armando se iba
dando cuenta que cada producto tiene un costo individual en función del tiempo de fabricación de
cada uno y por lo tanto la variedad de productos generaba diferentes tiempo y a su vez diferente
costos lo que complicaba el comportamiento de cada canal.
No obstante, Armando sabía que teniendo toda esa información debía proceder a tomar decisiones
sobre algunos canales y esperaba que el volumen de muchos otros creciera. Estaba consciente de
que el hecho de eliminar algunos canales evitaría que se siguieran realizando gastos en materiales
y en logística. Sin embargo, sabía que no podría eliminar gastos fijos manufactura y se rehusaba a
liquidar empleado a causa de una baja de volumen (Castro Spinelli, 2016).
En consecuencia, si el Sr. Castillos tomaba la decisión de eliminar uno o más canales con utilidad
negativa, provocaría que tanto los gastos indirectos de manufactura como la mano de obra fueran
absorbidos por los canales con mayor gananacias. Así, se preguntaba: Si la distribución del volumen
de ventas se mantiene como en 2016, ¿debo eliminar los canales con pérdidas para el año 2017?
¿Cuál es el impacto que tendrá eliminar estos canales sobre la utilidad de toda la compañía en los
años venideros? (Castro Spinelli, 2016).
PREGUNTAS DETONANTES

1. ¿Cuáles son los canales con un menor costo variable y por qué razón?

R/ Tecnologías Alimentarias cuenta con 7 canales entre los cuales tiene organizados a sus clientes,
para ser exacto 120, incluidos los gobiernos y varios exportadores. Incluso, la compañía ha
desarrollado 37 productos los cuales varían tanto en el contenido como en su presentación. Los
canales son los siguientes: autoservicio, clubs, tiendas de convencional, food service, tradicional,
gobierno y exportación.
Si se define costo variable como son los gastos que cambian en proporción a la actividad de una
empresa. El costo variable es la suma de los costos marginales en todas las unidades producidas.
Así, los costos fijos y los costos variables constituyen los dos componentes del costo total. El manejo
de costos variables hacen que la empresa sea mucho más adaptable a las circunstancias cambiantes
del mercado (Buján Pérez, 2018). Entonces, al tener diferentes canales a los que están ligados
diferentes tipos de cliente y que a su vez se tenga una gran variedad de productos, sumado los
diferentes tipos de contenido y presentación por producto se va a requerir diferentes tipos de
trabajo, materiales y tiempo por lo que los costos van a variar. Rafael cita: cada producto tiene
costos diferentes ya que varían las recetas y las presentaciones; y los canales venden nuestro
portafolio de productos en diferente proporción. Por lo tanto, siempre verás que los costos por
canal varían debido a que ha canales que compran ciertos productos más que otros. Asimismo, los
gastos indirectos de fabricación y la mano de obra directa también tienes costos diferentes en los
diversos productos. Cada producto tiene un costo individual en función del tiempo de fabricación
de cada uno. Es decir, los productos que nos toma más tiempo empacar tienen un mayor costo
(Castro Spinelli, 2016).
En la siguiente tabla se puede observar los diferentes valores de costos por canal.
Concepto Gobierno Exportación Food Service Auto Servicio Clubs Conveniencia Tradicional Total
Materia Prima 32.69 40.32 38.52 48.74 49.04 40.18 47.86
Material Empaque 11.15 10.9 5.51 16.24 21.84 15.85 15.81
GIF 7.6 10.08 8.63 10.9 10.22 10.85 10.25
MOD 5.55 7.36 6.3 7.96 7.46 7.92 7.49
Logistica 0.42 3.04 1.82 3.06 1.66 3.52 2.47
Total Costos x Kg 57.41 71.7 60.78 86.9 90.22 78.32 83.88
Total producido (Kg) 2,101,400.00 997,500.00 728,400.00 575,200.00 418,900.00 74,800.00 40,900.00 4,937,100.00

Fuente: (Castro Spinelli, 2016)

A partir de la tabla anterior y entendiendo que el costo variable está influenciado por el volumen de
ventas se genera la siguiente tabla
 Concepto Gobierno Exportación Food Service Auto Servicio Clubs Conveniencia Tradicional Total
Materia Prima 32.69 40.32 38.52 48.74 49.04 40.18 47.86
Material Empaque 11.15 10.9 5.51 16.24 21.84 15.85 15.81
GIF 7.6 10.08 8.63 10.9 10.22 10.85 10.25
MOD 5.55 7.36 6.3 7.96 7.46 7.92 7.49
Logistica 0.42 3.04 1.82 3.06 1.66 3.52 2.47
Total Costos x Kg 57.41 71.7 60.78 86.9 90.22 78.32 83.88
Total producido (Kg) 2,101,400.00 997,500.00 728,400.00 575,200.00 418,900.00 74,800.00 40,900.00 4,937,100.00
Venta Bruta $ 74,265,529.00 $ 75,997,475.00 $ 95,757,352.00 $ 64,118,946.00 $10,849,965.00
Venta Neta $ 187,250,650.00 $ 74,265,529.00 $ 62,089,001.00 $ 89,611,484.00 $ 59,976,863.00 $ 8,585,557.00 $3,589,988.00 $ 485,369,072.00
Costo Total Variable $ 120,641,374.00 $ 71,520,750.00 $ 44,272,152.00 $ 49,984,880.00 $ 37,793,158.00 $ 5,858,336.00 $3,430,692.00

Tomando como referencia la tabla anterior, se puede observar la línea señalada en rojo y
denominada costo total variable el cual se calculó al multiplicar la suma de todos los costos por
unidad y la cantidad producida nos da como resultado que los canales Conveniencia y Tradicional
son los que tienen el menos costo variable, siendo el Tradicional el más bajo. Haciendo sentido,
puesto que son los que menos unidades vendieron por lo que se invierte menos tiempo, menos
material, menos mano de obra resultando un costo variable mucho menor que los otros. Por
ejemplo, una empresa paga por las materias primas. Cuando su actividad disminuye necesitará
menos materias primas, y por lo tanto gastará menos. Cuando la actividad se incrementa, necesitará
más materia y el gasto aumentará. Son costos que varía en proporción al volumen de las ventas o al
nivel de la actividad (Buján Pérez, 2018).

2. ¿Cuál es la contribución marginal de cada canal? ¿Por qué difiere la contribución marginal
entre los diferentes canales?

R/ A pesar de que la empresa generara 41 millones de pesos, vendiendo 4932.2 toneladas de

producto en sus diversos tamaños algunos canales mostraban una utilidad de operación negativa,
por lo que el Sr. Castillo se comenzó a cuestionar ¿Cuáles canales de distribución son los menos
redituables? Si las condiciones de la empresa se mantuvieran como en 2016 ¿Cuál sería el impacto
en las utilidades totales de la compañía en los años venideros si se eliminaran los canales con
pérdida? Entonces, junto con Rafael Fernández comenzaron a analizar la estructura de costos de la
empresa por canal donde analizando los diferentes costos de cada canal iban sacando conclusiones
de por qué la diferencia de unos con otros ya que cada canal iba a un tipo de cliente que a su vez
tenían varios productos con muchas presentaciones.
Según (economiasimple, 2016) el concepto de margen de contribución es la diferencia que hay entre
el precio de venta menos los costos variables. También se considera como definición de margen de
contribución el exceso de ingresos en relación a los costos variables, exceso que debe cubrir los
costos fijos y la utilidad. El margen de contribución se compone de distintos elementos que debemos
analizar: Costos fijos: aquellos costos que permanecen constantes en el tiempo, sin importar el
volumen de producción. Ejemplo: el alquiler de un local. Costos variables: los costos que varían en
función del volumen de producción. Esto implica que si no hay producción, no existen los costos
variables, y si la producción crece también lo hará el costo variable. Ejemplo: las materias primas.
Utilidad: se refiere al porcentaje que el producto desea obtener sobre el costo invertido (costo fijo
+ costo variable). Así pues, el margen de contribución es lo que queda después de restar los costos
variables de los ingresos por las ventas. Este sobrante es el que hará que la empresa pueda pagar
los costos fijos para tener capital de trabajo y seguir operando. De igual forma, se entiende que el
Margen de contribución unitario sería la resta del costo variable por unidad al precio de venta. Lo
que es igual a multiplicar el Margen de contribución unitario x Número de unidades vendidas que
como resultado nos da el Margen de contribución. Ahora bien, aplicado al caso sería lo generado
en las siguientes tablas:
Tabla 1.
 Concepto Gobierno Exportación Food Service Auto Servicio Clubs Conveniencia Tradicional Total
Materia Prima $ 32.69 $ 40.32 $ 38.52 $ 48.74 $ 49.04 $ 40.18 $ 47.86
Material Empaque $ 11.15 $ 10.90 $ 5.51 $ 16.24 $ 21.84 $ 15.85 $ 15.81
GIF $ 7.60 $ 10.08 $ 8.63 $ 10.90 $ 10.22 $ 10.85 $ 10.25
MOD $ 5.55 $ 7.36 $ 6.30 $ 7.96 $ 7.46 $ 7.92 $ 7.49
Logistica $ 0.42 $ 3.04 $ 1.82 $ 3.06 $ 1.66 $ 3.52 $ 2.47
Total Costos x Kg $ 57.41 $ 71.70 $ 60.78 $ 86.90 $ 90.22 $ 78.32 $ 83.88
Total producido (Kg) 2,101,400.00 997,500.00 728,400.00 575,200.00 418,900.00 74,800.00 40,900.00 4,937,100.00
Venta Bruta $ 74,265,529.00 $ 75,997,475.00 $ 95,757,352.00 $ 64,118,946.00 $10,849,965.00
Venta Neta $ 187,250,650.00 $ 74,265,529.00 $ 62,089,001.00 $ 89,611,484.00 $ 59,976,863.00 $ 8,585,557.00 $3,589,988.00 $ 485,369,072.00
Costo Total Variable $ 120,641,374.00 $ 71,520,750.00 $ 44,272,152.00 $ 49,984,880.00 $ 37,793,158.00 $ 5,858,336.00 $3,430,692.00
Contribución Marginal 66,609,276.00 2,744,779.00 17,816,849.00 39,626,604.00 22,183,705.00 2,727,221.00 159,296.00
Precio x Kg $ 89.11 $ 74.45 $ 85.24 $ 155.79 $ 143.18 $ 114.78 $ 87.77
Margen de Contribución Unitario $ 31.70 $ 2.75 $ 24.46 $ 68.89 $ 52.96 $ 36.46 $ 3.89
Margen de Contribución Total $ 66,609,276.00 $ 2,744,779.00 $ 17,816,849.00 $ 39,626,604.00 $ 22,183,705.00 $ 2,727,221.00 $ 159,296.00

Tabla 2.
Canal Precio x Kg Costo x Kg Margen de Cont Unit Total Producido (Kg) Margen de Cont Total
Gobierno $ 89.11 $ 57.41 $ 31.70 2,101,400.00 66,609,276.00
Exportación $ 74.45 $ 71.70 $ 2.75 997,500.00 2,744,779.00
Food Service $ 85.24 $ 60.78 $ 24.46 728,400.00 17,816,849.00
Auto Servicio $ 155.79 $ 86.90 $ 68.89 575,200.00 39,626,604.00
Clubs $ 143.18 $ 90.22 $ 52.96 418,900.00 22,183,705.00
Conveniencia $ 87.79 $ 78.32 $ 9.47 74,800.00 708,356.00
Tradicional $ 87.77 $ 83.88 $ 3.89 40,900.00 159,296.00

A partir de la Tabla 1 se obtiene el Precio x Kg de cada canal, una vez obtenido este mediante la
resta del Costo x Kg al Precio x Kg nos da el margen de contribución unitario. Luego, si el margen de
contribución unitario se multiplica por el total de unidades de cada canal, nos da como resultado el
margen de contribución total de cada canal.
En síntesis, se puede observar que el margen de contribución varía mucho sobre todo por 2
diferentes factores. El primero es cuando el margen de diferencia entre Precio x Kg y el Costo x Kg
es muy pequeño o cercano a cero, puesto que casi le termina costando más producirlo que venderlo
y segundo por el volumen de ventas, ya cuando ambos se combinan es cuando se pone en duda qué
tan redituable es el canal. Por esto, los canales más bajos son Conveniencia y Tradicional, siendo el
último el más bajo. Según (economiasimple, 2016) Cuando el margen de contribución sale positivo,
se absorbe el coste fijo y genera un margen mayor de ganancia. Si resulta igual al costo fijo, no habrá
posibilidad de rentabilidad, mientras que si el margen de contribución no llega para cubrir los costos
fijos, la empresa puede seguir trabajando, pero si no toma medidas corre el peligro de quedarse sin
capital de trabajo suficiente, ya que éste sería empleado para satisfacer los costos fijos.

3. ¿Cuál es el canal más rentable y cuál el menos (según el margen de contribución)?

R/ De acuerdo con el caso, Armando Castillo, sorprendido por la forma de asignar los costos por
canal, quiso profundizar aún más con respecto a las características de cada canal. Esta información
serviría como base para hacer un correcto prorrateo de los gastos comunes que debían distribuirse
entre ellos (Castro Spinelli, 2016). Entonces con la estructura de costos que dispuso el gerente de
finanzas, se pudo generar la Tabla 2, la cual se referenció anteriormente:
Canal Precio x Kg Costo x Kg Margen de Cont Unit Total Producido (Kg) Margen de Cont Total
Gobierno $ 89.11 $ 57.41 $ 31.70 2,101,400.00 66,609,276.00
Exportación $ 74.45 $ 71.70 $ 2.75 997,500.00 2,744,779.00
Food Service $ 85.24 $ 60.78 $ 24.46 728,400.00 17,816,849.00
Auto Servicio $ 155.79 $ 86.90 $ 68.89 575,200.00 39,626,604.00
Clubs $ 143.18 $ 90.22 $ 52.96 418,900.00 22,183,705.00
Conveniencia $ 87.79 $ 78.32 $ 9.47 74,800.00 708,356.00
Tradicional $ 87.77 $ 83.88 $ 3.89 40,900.00 159,296.00
En dicha tabla, se puede observar que según el margen de contribución de distribución el canal
más rentable es Gobierno y el menos rentable es Tradicional. Gracias al margen de contribución
es posible conocer cuánto está aportando un producto concreto a las arcas de la compañía. Así se
puede identificar en qué medida resulta rentable o no para continuar con su producción
(economiasimple, 2016).
Se puede afirmar que gobierno es el canal más grande al que la empresa le vendía. El principal
cliente era el DIF (Sistema de Desarrollo Integral de la Familia) de diferentes estados. El canal de
Gobierno representaba el 37% de las ventas brutas, después de descuentos. Las ventas de este canal
descansaban en el trabajo de un solo corredor que no era parte de la nómina de la empresa, por lo
que no incurría en muchos gastos ni de logística ni administrativos. Además, de no ejercer gastos en
degustaciones, promoción y exhibiciones. Por lo tanto, se ve que se cumplen los 2 factores antes
mencionados, hay mucho margen entre el Precio x Kg y el Costo x Kg, además de ser el que tiene
mayor volumen de ventas.
En cuanto al canal Tradicional se puede decir que es el menos rentable, puesto que su margen de
contribución unitaria a pesar de que no es el más bajo sí es el segundo más bajo muy cercano al más
bajo. Aunado a que es el canal que tiene el volumen más bajo, factor que afecta más, ya que a
mayores ventas los costos fijos se distribuyen, esto hace que su margen de contribución muy bajo
haciéndolo poco redituable. Debido a que el canal Tradicional se enfocaba en establecimientos en
centrales de abastos y tiendas locales los conceptos de degustaciones, exhibiciones y promociones
eran muy altos para ese canal ya que era proporcional a las ventas, factor el cuál carecía. De igual
forma, como se tenía diferentes tipos de clientes que exigían diferentes tipos de empaque, sumado
la logística, esto subía los costos. Su margen de contribución no está en negativo, pero sí está en
riesgo de no tener el remanente de cubrir los costos fijos para capital de trabajo y seguir operando.

SOLUCIÓN DEL CASO

Según (Warren), la contabilidad puede definirse como: Un sistema que proporciona datos a los
interesados, sobre las actividades y situación económica de una empresa. Aplicado al caso, es como
lo que hizo Rafael Fernández (Gerente de Finanzas) quien le presentó una estructura de costos al
Sr. Armando Castillos para poder tomar decisiones. La contabilidad financiera debe proveer
información financiera relevante para la toma de decisiones de las empresas. Sin embargo, dado su
carácter histórico y general, es considerada de mayor utilidad para terceros que se relacionan con
la empresa: clientes, proveedores, accionistas, gobierno, bancos, entre otros (Warren, 2010).
Dada la información suministrada en el caso, es claro que para tomar una decisión se debe enfocar
en si el canal es o no es redituable de manera que se pueda determinar el impacto eliminar o no un
canal. Para esto, se tiene la herramienta o concepto de margen de contribución. Gracias al margen
de contribución es posible conocer cuánto está aportando un producto concreto a las arcas de la
compañía. Así se puede identificar en qué medida resulta rentable o no para continuar con su
producción (economiasimple, 2016). Teniendo la información (estructura de costos) y los conceptos
y herramientas claras (margen de contribución), se plasman los datos de manera cuantitativa para
poder analizarlos en la siguiente tabla:
 Canal Precio x Kg Costo x Kg Margen de Cont Unit Total Producido (Kg) Margen de Cont Total %
Gobierno $ 89.11 $ 57.41 $ 31.70 2,101,400.00 66,609,276.00 44%
Exportación $ 74.45 $ 71.70 $ 2.75 997,500.00 2,744,779.00 2%
Food Service $ 85.24 $ 60.78 $ 24.46 728,400.00 17,816,849.00 12%
Auto Servicio $ 155.79 $ 86.90 $ 68.89 575,200.00 39,626,604.00 26%
Clubs $ 143.18 $ 90.22 $ 52.96 418,900.00 22,183,705.00 15%
Conveniencia $ 87.79 $ 78.32 $ 9.47 74,800.00 708,356.00 0.5%
Tradicional $ 87.77 $ 83.88 $ 3.89 40,900.00 159,296.00 0.1%
Total 149,848,865.00

Una vez entendido el concepto de margen de contribución, se observa que para que una empresa
genere utilidad y sea rentable y por ende sostenible en el tiempo se deben cumplir 2 factores. El
primero que el Precio x Kg sea mayor que el Costo x Kg, entre más grande sea la brecha mucho mejor
ya que hay más margen. El segundo, que el volumen de ventas sea lo más alto posible y suficiente
para que genere un margen de contribución alto que supere los costos fijos de manera que la
empresa tenga capital de trabajo y pueda seguir operando, caso contrario, si es cercano a cero o
cero, se corre el riesgo de cualquier percance o calamidad que haya, la empresa no tenga la liquidez
suficiente y sea forzada a cerrar. Así pues, se podría determinar las ventas mínimas de una empresa
para no tener pérdidas y el número de ventas que se deben tener para que el negocio sea rentable.
Referenciando la tabla se puede observar que los canales Exportación, Conveniencia y Tradicional
son los que menores margen de distribución tienen respectivamente. Sabiendo esto mi propuesta
de solución sería eliminar los tres canales y sumar todos los esfuerzos y recursos en los demás. Si se
observa en la tabla, a pesar de que el margen de contribución es positivo es muy bajo con el impacto
o aporte que hace a las finanzas de la empresa. Entonces el hecho de eliminarlos sería la mejor
opción. Hablando en porcentajes, los 3 juntos suman el 2.6% de todo el margen de contribución de
la empresa, por lo que todo ese recurso de mano de obra, de materia prima lo distribuiría entre los
demás canales y así aumento mi volumen de ventas para ampliar aún más mi margen como en mi
canal estrella (Gobierno) y evitaría eliminar a empleados a causa de una baja de volumen.
En síntesis, lo que se pretende es cambiar el enfoque de Armando Castillo, para lo que a él era una
ventaja competitiva sobre otros productos en el mercado por el hecho de tener variedad de
empaques y presentaciones que ofrecía: salsa en frasco de vidrio, en lata, en botella de plástico, en
tetrabrik, en sobre y en bolsa sellada en vacío. En realidad, está haciendo que la empresa pierda
enfoque y dirección, puesto que por el hecho de tener algo de utilidades, le está impidiendo
enfocarse en los canales con los productos estrella, los cuáles son lo que le podrían mayor
rentabilidad, enfocando los recursos en productos que sí valgan la pena.
Una herramienta que utilizaría para ayuda a clasificarlos sería la matriz BCG. “La Matriz BCG
(también conocida como Modelo Boston Consulting Group) es una matriz de crecimiento que suele
utilizarse mucho a nivel de marketing estratégico. El principal objetivo de la Matriz BCG es que nos
ayude a determinar en cuáles de nuestros productos debemos de invertir más recursos. Lo que
conseguiremos aplicando esta matriz será conocer con qué canales conseguiremos más retorno de
la inversión. Todas las empresas tienen que tener productos de todos los tipos (estrella, vacas,
perros e interrogantes). La idea que tienes que entender es que los productos vaca son los que nos
generan más dinero (liquidez). Ese dinero generado lo podremos invertir en los productos
interrogantes, que son aquellos que aún no sabemos cuál va a ser su evolución (suelen ser los que
están en fase de desarrollo o lanzamiento), pero que pueden convertirse en productos estrella. Y
finalmente, los productos vaca con el paso del tiempo lo más normal es que acaben convirtiéndose
en productos perro o desastre. Por lo tanto, la principal función de la Matriz BCG es analizar la
cartera de productos de la empresa para situarlos en los diferentes cuadrantes y a partir de ahí
tomar decisiones estratégicas. Es decir, con esta matriz vamos a analizar nuestra cartera de negocios
para determinar cuáles son nuestros mejores y peores recursos en términos de retorno de la
inversión. Suele emplearse para analizar qué productos son los más rentables para una empresa y
a partir de ahí determinar que estrategias de marketing se pueden utilizar. La idea es la siguiente.
Nuestros productos más fuertes (vacas y estrellas) deberemos de mantenernos, para ello
llevaremos a cabo estrategias de inversión y sostenimiento. Parte de los ingresos que consigamos
con los productos vacas podremos invertirlos (estrategia de inversión) en los interrogantes, para
tratar de convertirlos en estrellas. Los interrogantes que tengan los niveles de ventas más bajos
deberemos de eliminarlos o hacer una estrategia de cosecha. Mientras que los perros deberemos
de eliminarnos de forma inmediata o de forma pausada”. (Mañez, 2018)
Por último, para aclarar el cuestionamiento de Armando en cuanto al hecho de que el eliminar
alguno de los canales implicaría que algún otro de los canales con mayores ganancias deba de
absorber los gastos indirectos de manufactura y la mano de obra. No estoy de acuerdo, por el
contrario, si se eliminan esos canales, los costos que pertenecían dichos canales, sí se van absorber
por los canales de mayor ganancia, pero recordemos que estos al tener más recursos van a poder
incrementar su volumen de ventas por lo que se camuflarían y mejor aún su margen de contribución
se podría incrementar aún más.

Bibliografía
Aguilar, M., Alcalá, L., & Barber, K. (2007). Gobierno Corporativo Eficaz: El Sistema de Control
Interno como Herramienta Fundamental. México: Centro de Excelencia de Gobierno
Corporativo.

Buján Pérez, A. (27 de 06 de 2018). Enciclopedia Financiera. Recuperado el 07 de 10 de 2018, de

Costos variables: https://www.enciclopediafinanciera.com/definicion-costos-
variables.html

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