Calidad

Guía Práctica Para la Implementación de un Sistema de Gestión de Calidad en Pymes
ESPECIALIZACION ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN

DE CALIDAD, CONVENIO ICONTEC
GUIA PRÁCTICA PARA LA

IMPLEMENTACIÓN DE
UN SISTEMA DE GESTIÓN
DE CALIDAD
ENPYMES
Una guía práctica y sencilla
Julián Roberto Acevedo - Leydy Aleen Erazo - Luis Gabriel Guzmán - Andrea Patricia Rodríguez
27/11/2009
Aquí encontrarás una propuesta fácil y

práctica para implementar sistemas de gestión
de calidad en tu organización con base en la
NTC/ISO 9001:2008
1
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN.......................................................................................................... 4
PASO 1
�ORGANICÉMONOS PRIMERO .............................................................................. 7
PASO 2
�ESTRATEGIA DE LA CALIDAD ........................................................................... 13
PASO 3
�PENSEMOS EN PROCEOS ................................................................................ 18
PASO 4
�COMITE DE CALIDAD ......................................................................................... 29
PASO 5
�DISEÑO DEL SISTEMA ....................................................................................... 35
PASO 6
�HERRAMIENTAS DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD ........................... 46
PASO 7
�DOCUMENTACIÓN ............................................................................................. 50
PASO 8
�RECIBAMOS A NUESTRA AMIGA LA CALIDAD ................................................ 60
2
PASO 9
�ORGANICEMOS NUESTRO PERSONAL ............................................................ 69
PASO 10
�QUÉ BRINDAMOS PRODUCTO Y/O SERVICIO ................................................. 74
PASO 11
�COMPRAS Y PROVEEDORES ............................................................................ 80
PASO 12
�CONTROL DE LOS EQUIPOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN ........................ 85
PASO 13
�NUESTRO MAYOR INTERÉS, LOS CLIENTES ................................................... 95
PASO 14
�DISEÑO Y DESARROLLO...................................................................................101
PASO 15
�MEDICION Y ANALISIS.......................................................................................110
PASO 16
�AUDITORIO INTERNA ........................................................................................120
PASO 17
�REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN .........................................................................126
3
INTRODUCCIÓN.
La información reunida en esta guía constituye un esfuerzo colectivo de cuatro

estudiantes del programa “Especialización en Administración y Gerencia de los Sistemas
de Gestión de Calidad” del convenio de posgrado de la Universidad Santo Tomas – USTA
y el Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación – ICONTEC, quienes nos
interesamos en presentar una alternativa para la implementación del Sistema de Gestión
de calidad SGC, en atención al cumplimiento de los requisitos de la norma NTC/ISO
9001:2008.
El desarrollo de este documento tiene como objetivo presentar una metodología para una
implementación de manera práctica, sencilla y ordenada, dirigido de manera especial a la
Pequeña y Mediana Empresa –Pyme- colombiana; quienes se han visto enfrentadas a las
requerimientos del mercado nacional e internacional, cada vez más exigente en la
elaboración de sus productos o servicios, para satisfacer las necesidades y expectativas
de los clientes y obtener ventajas que le permitan diferenciarse de la competencia.
Buscamos que nuestros lectores sean profesionales de calidad, gerentes, líderes,

estudiantes y personas en general, que estén interesadas en implementar un SGC en su
organización.
La metodología que presentamos está organizada en 17 “Pasos”, para que el lector

identifique el avance que va alcanzando en la implementación del sistema de gestión. Con
el interés de presentar la información de manera didáctica y práctica hemos desarrollado
la siguiente metodología:
Paso 1. Organicémonos primero
Paso 2. Estrategia de la calidad
Paso 3. Pensemos en procesos
Paso 4. Comité de calidad
Paso 5. Diseño del sistema
Paso 6. Herramientas del sistema de gestión de calidad
4
Paso 7. Documentación
Paso 8. Recibamos a nuestra amiga la calidad
Paso 9. Organicemos nuestro personal
Paso 10. Qué brindamos producto y/o servicio
Paso 11. Compras y proveedores
Paso 12. Control de los equipos de medición y de seguimiento
Paso 13. Nuestro mayor interés, los clientes
Paso 14. Diseño y desarrollo
Paso 15. Medición y análisis
Paso 16. Auditorias Internas
Paso 17. Revisión por la dirección
Cada uno de los pasos presenta el siguiente desarrollo:
• Objetivo: Identifica el objetivo planteado para el desarrollo del paso en referencia.

• Lenguaje de calidad: Aquí encuentras la terminología del sistema de gestión de
calidad.
• Manos a la obra: Busca dar orientación acerca del cómo aplicar los
requerimientos de la norma para la implementación del sistema de gestión
en la organización.
• Cómo ayudarnos: Encontrarás de manera grafica ejemplos de guía y apoyo para
llevar a cabo las recomendaciones entregada en el ítem anterior – Manos
a la obra.
• Recordemos la norma NTC- ISO 9001:2008: Allí relacionamos los requisitos
exigidos por la norma, a través de la identificación de los numerales que
abarcan el tema en referencia.
5
• Revisa tus avances: A través de esta sencilla tabla, podrás registrar la planeación,
seguimiento y control que debes tener para llevar a cabo la implementación
del sistema, y de las tareas adquiridas dentro del paso reseñado.
Esperamos que esta guía sea utilidad y estaremos atentos a recibir cualquier sugerencia
para la mejora de esta guía. Si tienes alguna corrección, propuesta u observación, por
favor envía un correo electrónico a implementasgc17pasos@gmail.com.
6
ORGANICÉMONOS
PRIMERO
7
OBJETIVO
Identificar los componentes mínimos para iniciar la implementación de un

sistema de gestión de calidad.
LENGUAJE DE CALIDAD
SGC: Sistema De Gestión de Calidad
Representante de la dirección: Es la persona designada por la alta dirección o

gerente para tomar decisiones con relación al sistema de gestión de calidad.
Alta dirección: Persona o grupo de personas, que dirigen y controlan la

organización.
Evidencia: Datos que respaldan la existencia o veracidad de algo.
Aseguramiento de la calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar

confianza en que se cumplirán los requisitos de la calidad.
Sistema: Conjunto de elementos relacionados entre sí, con un propósito definido.
Otros Conceptos
Comunicación: Es un campo de estudio dentro de las ciencias sociales, que trata de

explicar cómo se realizan los intercambios comunicativos y cómo éstos afectan a la
sociedad.
Socialización: Actividades emprendidas por la organización para integrar los propósitos

de la organización y del individuo.
Proyecto: Conjunto articulado y coherente de actividades orientadas a alcanzar, uno o

varios objetivos siguiendo una metodología.
MANOS A LA OBRA
Si eres la persona interesada en implementar el sistema de gestión de

calidad, una de las actividades que debes hacer es generar un excelente
canal de comunicación con el gerente. Esta comunicación permitirá
fortalecer la confianza para que en los momentos requeridos, se autorice
fácilmente realizar ajustes a la organización que permitan articular el
8
sistema. Estos ajustes y/o cambios en la organización venideros se detallarán más

adelante para facilitar el desarrollo y éxito de la implementación del sistema de gestión de
calidad SGC
Para comenzar, puedes solicitar al gerente una reunión de trabajo, en donde presentes
los siguientes temas:
a. ¿Qué es la calidad?, y para qué sirve
b. ¿Qué y para qué implementar el SGC en la organización?
c. Beneficios más importantes
d. Posibles dificultades
e. Razones de certificación
f. Etapas del proyecto
g. Necesidad de definir un representante de la dirección
h. Recursos
Generalmente a esta primera reunión para la presentación del SGC se le denomina

verdadera cultura de calidad en la organización. En el �
“Sensibilización”, y tendrá un valor importante a la hora de iniciar la construcción de una
Paso No. 8 “Recibamos a
nuestra amiga la calidad”, puedes encontrar ayudas para profundizar en este tema.
El principal resultado de la presentación será la selección por parte del gerente de un

miembro representante de la alta dirección; quien tendrá tareas especificas y con
independencia de otras responsabilidades, deberá acompañar todo lo relacionado al tema
de calidad. La persona designada para este rol deberá tener un perfil de liderazgo y
capacidad de planificar, aportar, operar y asegurar la implementación del proyecto con
datos y hechos reales.
Es importante aclarar que una opción es designar una persona de la organización, quien
deberá contar con la formación mínima para acompañar el desarrollo de la
implementación del proyecto.
Otra opción, es contratar externamente a una persona que asuma el rol de Representante
de la Dirección. En grafica 1.1, encuentras el “Comparativo entre las ventajas y
desventajas de designar a una persona interna versus una externa”.
Grafica 1.1 Ventajas y desventajas del representante de la dirección
9
REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN INTERNO
VENTAJAS DESVENTAJAS
En algunas ocasiones el Representante de la Dirección

Conoce más directamente las necesidades de la
interno no cuenta con la formación necesaria para el
organización.
mantenimiento y mejora del SGC.
Por sus responsabilidades propias del cargo no disponga

Mantiene contacto directo y más frecuente con el
del tiempo suficiente para el desarrollo de las actividades de
personal.
implementación
Fortalece la competencia de la persona designada por la

Mayor tiempo en la implementación
organización.
REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN EXTERNO
VENTAJAS DESVENTAJAS
Mayor conocimiento sobre el tema, experiencia y Dificultad en el acoplamiento con el agente externo por ser
preparación académica adecuada. ajeno a la organización.
Menor tiempo en la implementación. Mayor costo por los servicios contratados.
Fuente: Los autores
Para el nombramiento del representante se recomienda dejar la evidencia en una carta de

asignación, tal y como se propone en el modelo que presentamos en “Como ayudarnos”.
Dicho nombramiento podrá informarse en el primer comité de calidad que se realice en la
organización � Paso No. 4 “Comités de Calidad”, para lo cual el representante ya estará
ampliamente enterado de las actividades a desarrollar y podrá ser él, quien ofrezca la
sensibilización a los miembros del Comité.
No olvides que la formalidad, puntualidad y exigencia en la presentación de tareas es vital

para el avance del proyecto.
CÓMO AYUDARNOS
Esta sencilla carta te presenta una opción del modelo a utilizar para el
nombramiento del representante de la dirección:
Grafica 1.2 Carta modelo nombramiento representante alta dirección
10
Fuente: Los autores
RECORDEMOS LA NORMA NTC- ISO 9001:2008
Numeral 5.5.2 Representante de la Dirección
11
REVISA TUS AVANCES
CUMPLIMIENTO
FECHA FECHADE
ITEM TAREA
PROPUESTA CUMPLIMIENTO SI NO
Hablar con el Gerente y generar un

1
excelente canal de comunicación
Elaborar presentación de
2
Sensibilización al Gerente
Identificación del Representante de la

3
Dirección por parte del Gerente
Elaborar carta de asignación del

4
Representante
5 Programar el primer Comité de Calidad
Sensibilizar y Capacitar al
6
Representante de la Calidad
12
ESTRATEGIA DE LA
CALIDAD
13
OBJETIVO
Identificar los elementos de planeación necesarios para la estructuración

del sistema de gestión de calidad.
LENGUAJE DE CALIDAD
Política de calidad o promesa de valor: Es la forma como se documenta y

socializa la intención general de la dirección. Está relacionada con las
políticas de la organización.
Recuerda que la política debe ser conocida y comprendida por todas las
personas de la organización y puede estar incluida dentro del manual de calidad. Ten en
cuenta que proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de
calidad.
Debe ser revisada para su continua adecuación.
Objetivos de calidad: Estos son los propósitos más específicos para la organización.
Deben ser claros, medibles y alcanzables para su continuo seguimiento. Son los que le
permitirán a la organización tener un seguimiento de su sistema de gestión de calidad.
Planificación: Parte de la gestión de la calidad enfocado al establecimiento de los

objetivos de la calidad.
MANOS A LA OBRA
Iniciaremos con la elaboración de la Política de Calidad:
Definida por la alta dirección, quien para su elaboración deberá hacerse las
siguientes preguntas:
• ¿A qué se dedica mi organización?

• ¿Cuáles son las necesidades presentes y futuras?
• ¿Qué quiero alcanzar, a dónde quiero llegar?
• ¿Quiénes son mis clientes y mi mercado? ¿qué esperan de mi organización?
• ¿Cuáles son mis métodos trabajo?
• ¿Cómo lo quiero lograr? ¿Cómo puedo medir, evaluar y mejorar los avances?
14
• Con las respuestas a las anteriores preguntas se puede comenzar a redactar la

política.
• Recuerda que aquí es importante retomar lo que la organización haya venido

trabajando y articularlo con los temas de calidad.
Planificación:
La planificación del sistema de gestión de calidad se realiza con el fin de cumplir los
requisitos exigidos por la NTC ISO 9001:2008, en donde se determinan los procesos
necesarios para el sistema de gestión � Paso 2 pensemos procesos.
Objetivos de Calidad:
Los objetivos de calidad tienen que ser coherentes con la política de calidad y medibles,
definidos por la alta dirección. Te sugerimos que para la elaboración de estos objetivos se
tenga en cuenta el principio numero 3 - Participación del personal – ISO 9001:2005.
Los objetivos de calidad en su contenido deben tener en cuenta lo siguiente:
• Que agreguen valor al cumplimiento de los requisitos del SGC, en un tiempo

definido y alineados con las intenciones de la alta dirección manifestada en la
política de calidad.
• Que empiecen con un verbo indicado una acción.
• Que tenga una unidad de medida
• Concretos y los suficientemente entendibles
Grafica 2.1 – Coherencia con los objetivos de calidad
Fuente: Los autores
15
CÓMO AYUDARNOS
A continuación te mostramos algunos ejemplos que te servirán de guía,

para el desarrollo de lo requerido en este paso1:
Política de Calidad:
Organización A:
Es compromiso de todos los colaboradores de “La organización A” el mejorar nuestras

actividades día a día para lograr el incremento en la satisfacción de nuestros clientes,
mediante el análisis de nuestros resultados, detectando oportunidades de mejora de
nuestros servicios y procesos.
Organización B
Somos un equipo de trabajo cuyas acciones diarias las ejecutamos con una elevada
vocación de servicio a los Clientes en nuestra visión de empresa de categoría mundial,
basadas en los siguientes principios:
INTEGRIDAD PERSONAL como expresión de disciplina, orden, respeto, honestidad y

entusiasmo. 2. CREATIVIDAD E INNOVACIÓN como parte de nuestro reto diario para el
mejoramiento continúo. 3. PRODUCTIVIDAD en nuestro trabajo y en el empleo de los
recursos materiales. 4. CONSCIENCIA en la práctica de un trabajo libre de errores y en el
COMPROMISO leal con la institución y con las realizaciones de calidad
Organización C
En el cumplimiento de nuestra Misión, observaremos permanentemente las siguientes

aptitudes distintivas para satisfacer nuestros clientes internos y externos con 1.
Amabilidad en el servicio y agilidad en los procesos 2. Innovación práctica y eficiencia en
costos 3. Compromiso con las normas de calidad 4. Labor cooperativa y desarrollo
integral de las personas
Organización D
1
Nota: Los siguientes ejemplos son tomados de http://www.binasss.sa.cr/seguridad/articulos/PoliticasdeCalidad-
Ejemplos.pdf
16
Nuestra política de calidad se manifiesta mediante nuestro firme compromiso con los
Clientes de satisfacer plenamente sus requerimientos y expectativas, para ello
garantizamos impulsar una cultura de calidad basada en los principios de honestidad,
liderazgo y desarrollo del recurso humano, solidaridad, compromiso de mejora y
seguridad en nuestras operaciones.
Objetivos de calidad:
• Fortalecer los mecanismos de comunicación y retroalimentación para mejorar la

atención a nuestros usuarios.
• Desarrollar planes de capacitación dirigidos al desarrollo integral y aumento de las

competencias del recurso humano
Numeral 5.3 Política de calidad
Numeral 5.4 Planificación
Numeral 5.4.1 Objetivos de la calidad
Numeral 5.4.2 Planificación del sistema de gestión de la calidad
REVISA TUS AVANCES
CUMPLIMIENTO
FECHA FECHA DE
ITEM TAREA
Reunión con la alta dirección para la

1 elaboración de la Política de calidad y
objetivos de calidad
2 Polìtica de calidad establecida
Polítca de calidad socializada y

3
comunicada a toda la organización
4 Objetivos de calidad establecidos
Objetivos de calidad socializados y

5
comunicados a toda la organización
17
PENSEMOS EN
PROCESOS
18
OBJETIVO
Identificar y documentar los procesos requisitos de la norma y los

necesarios para la organización y su interacción.
LENGUAJE DE CALIDAD
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que

interactúan, para generar valor y las cuales trasforman elementos de
entrada en resultados.
Tipos de procesos:
Estratégicos – de la alta dirección: Establecen el norte de la organización, establecen

políticas, estrategias, Incluyen planificación, asignación de recursos, revisión por la
dirección, procesos de comunicación, entre otros. Por ejemplo: Alta dirección, planeación
Misionales - de realización: Incluyen planificación de producto, procesos que están

relacionados de manera más directa con el cliente, diseño y desarrollo, realización del
producto o prestación del servicio. Proporcionan el resultado o producto final. Por ejemplo:
Realización del producto, Logística, Gestión del mercado.
De soporte o apoyo: Están relacionados con la formación, el mantenimiento, suministro de

recursos para los demás procesos. Por ejemplo: Gestión Técnica, Gestión de
Mantenimiento, Gestión del Talento Humano, Gestión Financiera.
Categorías del producto:
• Servicios
• Software
• Hardware
• Materiales.
Procedimiento: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso. La

norma exige 6 procedimientos. El resto depende de los que la organización establezca
como necesarios.
Documento: información y su medio de soporte (puede ser papel, magnético, óptico o

electrónico). Ejemplo Registro, especificación, procedimiento documentado, dibujo,
informe, norma.
19
Otros conceptos:
Caracterizar procesos y servicios: Documento que describe las características

generales del proceso, esto es los rasgos diferenciadores del mismo.
MANOS A LA OBRA
Para cumplir con las tareas de este punto es necesario ya tener claro ¿cuál
es la misión de la organización? Se puede tomar como base el organigrama
que tengas diseñado. Para realizar este primer punto, te sugerimos preparar
el mapa de procesos, para visualizar gráficamente los procesos que
interactúan y conforman el SGC en la organización.
A. Debes comenzar por hacer un listado en donde se identifiquen los tipos de procesos y
subprocesos (nos puede guiar las áreas que tengas definidas); agruparlos de acuerdo a la
correspondencia que tengan teniendo en cuenta las actividades que desarrollan y definir
la jerarquía.
Este mapa que se establezca debe ser continuamente evaluado y debe reflejar el “retrato”
de lo que realiza la organización. Cualquier persona que quiera conocer la organización
debe comprender como funcionamos al ver este “retrato”.
B. Luego puedes continuar identificando las entradas y salidas de cada proceso las
cuales te servirán para reflejar tal información en un documento útil y de guía – llamado
caracterización de procesos. Esta ayuda nos permitirá ver la relación con los demás
procesos de la organización, de manera sencilla. En la caracterización se pueden
identificar: insumos y salidas del proceso (que pueden convertirse en entradas de otro
proceso), los proveedores y clientes, los riesgos y controles.
Así mismo puede contener: El proceso, objetivo (del proceso), responsables, actividades,
entradas, salidas, cliente(s), proveedor(es), y los anexos necesarios tales como requisitos
legales, lista de documentos establecidos y recursos.
C. Finalmente, debes establecer por lo menos los procedimientos exigidos por la norma
NTC ISO 9001:2008 – 6- denominados procedimientos documentados:
1. Control de documentos
2. Control de registros
3. Auditoria Interna
4. Control de Producto y servicio no conforme PYSNC
5. Acción Correctiva
20
6. Acción Preventiva
En los procedimientos debes mostrar la forma en que se llevan a cabo todas actividades a
realizar para logar el objetivo del proceso. Para esto se puede usar diferentes recursos,
tales como los usados tradicionalmente: Flujogramas (ver cómo ayudarnos), sin embargo,
también se pueden usar otras herramientas como los videos o gráficas.
• ESTRUCTURA DE UN PROCEDIMIENTO
Título: Breve y preciso
Objeto: Qué... con el fin de ...
Alcance: Qué incluye/excluye
Condiciones generales: Lineamientos guías, políticas específicas para el tema;

responsabilidades universales
Descripción: Desarrollo (Ciclo de Vida) – flujogramas, tablas o matrices, textos,

pictogramas.
Anexos: Formatos, tablas con datos, definiciones, identificación de los cambios, control
de los registros.
• ESTRUCTURA DE UN INSTRUCTIVO
Título: Breve y preciso
Objeto: Qué…. con el fin de...
Alcance: Qué incluye/excluye
Responsable: Cargo
Descripción: Detalles de la tarea claves para el logro del objeto.
Anexos: Formatos, tablas con datos, definiciones, identificación de los cambios, control
de los registros
Debes tener en cuenta que el control de documentos, debe estar orientado a asegurar la
aprobación y conservación de los documentos y que debemos controlar los documentos
externos también, y evitar la utilización de documentos obsoletos.
21
Grafica 3.1 – Control de documentos
Fuente: Documento exposición grupo 59 especialización - Módulo: Documentación

Convenio USAT/ICONTEC
CÓMO AYUDARNOS
A continuación te mostramos este modelo para que lo tengas en cuenta:
Gráfica 3.2 Pirâmide documental
Fuente: Los autores
22
Ejemplo de mapas de procesos:
• Organización A
Grafica 3.3 Ejemplo mapa de procesos 1
• Organización B, de tipo comercial.
• Organización C, prestadora de servicios
23
Ejemplo de formato de caracterizaciones:
• Organización A
Grafica 3.6 ejemplo documento de caracterización 1
Fuente: los autores
• Organización B
24
Grafica 3.7 ejemplo documento de caracterización 2
Fuente: Portal Universidad Nacional de Colombia UN
• Organización C
Grafica 3.8 Ejemplo documento de caracterización
3
Fuente: Los autores
Grafica 3.9 Ejemplo documento de caracterización 4
25
Fuente: Los autores
Ejemplos de procedimientos:
Existen varias formas de representarlo, cada organización es independiente de hacerlo

como considere sea de mayor comprensión para su actividad y nivel educativo.
De acuerdo a lo que se requiera por las actividades de la organización, se pueden definir

procedimientos, diferentes a los requeridos por la norma NTC/ISO 9001.
Grafica 3.10 – Simbología de flujogramas
26
Fuente: Documento exposición grupo 59 especialización - Módulo: Documentación

Convenio USAT/ICONTEC
Grafica 3.11 – Ejemplo procedimiento
Fuente: www.bublegum.net/portal.cfm
27
4.1 Requisitos Generales
8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos
REVISA TUS AVANCES
CUMPLIMIENTO
FECHA FECHA DE
ITEM TAREA
1 Mapa de procesos definido
Documentos de caracterizaciones de
2
procesos
6 procedimientos establecidos y
3
definidos
procedimientos que requiera la

4
organización definidos y aprobados
28
COMITE DE
CALIDAD
29
OBJETIVO
Definir el comité de calidad en la organización.
LENGUAJE DE CALIDAD
No conformidad (NC): Incumplimiento de un requisito.
Acción Correctiva: Acción que se toma para eliminar la causa de una no

conformidad detectada u otra situación no deseable.
Acción Preventiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad

potencial (No ha ocurrido) u otra situación.
Corrección: Acción tomada para eliminar una no conformidad detectada.
Hallazgo: Resultado de la evaluación de una auditoría
Otros conceptos
Acta Comité de calidad: Es un documento que resume todas las actividades desarrollas
y acordadas en el comité de calidad. Define las acciones, tareas y trabajos necesarios
para el seguimiento de la calidad en tu organización.
Evaluación Comités de Calidad: Proceso mediante el cual se realiza la evaluación y

medición del cumplimiento de los logros establecidos en el comité de calidad.
Sensibilización: Es una actividad mediante la cual se da a conocer sistema de gestión de
calidad.
MANOS A LA OBRA
En tu organización es muy importante conformar los comités de calidad,

debido a que con estos realizas el seguimiento a todas las actividades que
tienen que ver con la calidad en tu organización.
Para iniciar el desarrollo del comité de calidad te daremos algunas

orientaciones que debes de tener en cuenta:
• La citación a la reunión del comité de calidad la convoca el representante de

calidad de la organización.
30
• La gerencia de la organización deberá definir los criterios para la conformación del

comité. Te sugerimos los siguientes actores: Presidente, secretario, líderes de
proceso e invitados.
• Para realizar un comité de calidad se deberá contar con la asistencia del gerente
y/o presidente de la organización, ó quien este delegue como representante en el
comité y tendrá las facultades respectivas del presidente del comité.
• La participación mínima de integrantes para la ejecución de un comité será
definida por la presidencia o gerencia de a organización.
• Te sugerimos tomar la asistencia del personal al comité de calidad en un formato
de finido para tal fin, que puede ser denominado: “Asistencia a Comités y
Reuniones de Calidad”.
• Elaborar actas de la conformación y de las diferentes reuniones sostenidas con el
comité.
Para la elaboración de las actas de comité. ten en cuenta los siguientes pasos:
1. Orden día
2. Fecha y lugar de desarrollo
3. Verificación del quórum
4. Aprobación del acta anterior
5. Seguimiento compromisos acta anterior (Si hay)
6. Desarrollo de la reunión
7. Conclusiones
8. Compromisos
¿Cuál es la importancia del comité de calidad?
La importancia de este comité, es realizar el seguimiento a todos los procesos de la

organización. Adicional a esto se definen las acciones a tomar para los hallazgos
encontrados.
Este comité deberá reunirse periódicamente de forma ordenada, coordinada, en donde se

asignen actividades y se verifique el cumplimiento de las mismas
Recuerda, que la citación a la reunión del comité de calidad la puedes realizar a través de
correo electrónico, vía telefónica, comunicación escrita, y debes anexar el orden del día.
En este momento, ya has conformado el comité de calidad; en donde su primera sesión

lo que se buscará lograr es nombrar el presidente de comité y el representante de la alta
dirección, quien será el moderador de la reunión-y guía de la implementación del SGC y
conoceremos la caracterización de los procesos y sus responsables. �Paso 3
“Pensemos En Procesos”
31
Por último, te recomendamos que se realice la aprobación (firma) del acta de comité por
parte de los asistentes al comité.
Una vez ya establecido el comité de calidad en tu organización, te recomendamos el

siguiente formato para que guíe la revisión y el seguimiento del comité de calidad – Ver
Cómo Ayudarnos.
CÓMO AYUDARNOS
A continuación proporcionaremos un modelo de acta de comité que te

servirá como guía para el desarrollo de los comités de calidad. Cabe
anotar, que este modelo involucra aspectos que hablaremos más adelante.
Grafico 4.1 – Parte I Acta de comité de calidad
ACTA COMITE DE CALIDAD II. MODIFICACIÓN, ELIMINACIÓN O INCLUSIÓN DE DOCUMENTOS
Nombre de la organizaciòn: M E I CODIGO NOMBRE OBSERVACIÓN
Fecha y Hora
Comité Calidad No: Ciudad:
Inicio:
ASISTENTES AL COMITÉ
No. NOMBRE CARGO/PROCESO FIRMA
1
2
3
4
5
6
7
OBSERVACIONES:
I. LECTURA DEL ACTA ANTERIOR
Observaciones:
Modificación (M) Eliminación (E) Inclusión (I)
Fuente: Los autores
Dentro del proceso de implementación de SGC, Dentro del proceso de implementación documental,
puedes encontrar cambio referentes a la estructura puedes encontrar modificaciones, eliminación e
del Sistema de gestión en la definición de los inclusiones de los documentos del SGC, para esto
procesos, para esto te sugerimos el uso de este te sugerimos el uso de este espacio en el acta para
espacio en el acta para consignar y dar consignar y dar seguimiento a la acción
seguimiento a la acción presentada. presentada.
Este modelo te permite registrar e identificar

los miembros asistentes al comité, el proceso
al cual pertenece y recordar la lectura del acta
anterior.
32
Grafico 4.2 – Parte II Acta de comité de calidad

IV. SEGUIMIENTO A LAS ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS
No. AC AP PROCESO ESTADO OBSERVACIÓN

III. CAMBIOS ESTRUCTURALES DEL SGC
CJP CI CP SE AMPLIACIÓN
OBSERVACIONES:
Estado de las Acciones: Abierta (A) Cerrada (C) Acción abierta en Comité (N)
Cambio Jefe de Proceso (CJP); Eliminación, Modificación o Inclusión de Indicadores (CI);

Eliminación, Modificación o Inclusión de Procesos (CP); Solicitudes Especiales (SE)
Fuente: Los autores

Dentro del proceso de implementación de SGC, puedes encontrar
cambio referentes a la estructura del Sistema de gestión en la Una vez detectadas las acciones correctivas y
definición de los procesos, para esto te sugerimos el uso de este preventivas, es necesario realizar seguimiento a las
espacio en el acta para consignar y dar seguimiento a la acción mismas: para ello te sugerimos utilizar este espacio
presentada. dentro del formato de acta de comité.
Grafico 4.3 – Parte III Acta de comité de calidad
VIII. ANÁLISIS DE PROVEEDORES
Nuevos registros de Proveedores Si No Cuantos?
Observaciones:
V. SEGUIMIENT O A LOS COM PROMISOS ESTABLECIDOS EN COMITÉ ANTERIOR
IX. SERVICIO NO CONFORME

VI. PRESENTACIÓN DE INFORMES POR PROCESO
Se presentaron Servicios No Conformes Si No Cuantos?
PROCESO OBSERVACIÓN
Observaciones:
X. COMPROMISOS PARA EL SIGUIENTE COMITÉ
No. ACTIVIDAD RESPONSABLE FECHA

VII. ANÁLISIS DE CLIENTES
CLIENTE EXTERNO
1
CLIENTE INTERNO
2
OTRO CLIENTE
3
Siendo las del se termina el Comité de Calidad acordando la
proxima reunión para el dia a las .
FIRMA PRESIDENTE FIRMA SECRETARIO
Fuente: Los autores
33
Numeral 5.1 Compromisos de la dirección
Numeral 5.6 Revisión de la dirección
REVISA TUS AVANCES
COMITE DE CALIDAD
FECHA FECHA DE CUMPLIMIENTO
ITEM TAREA
Realizar la citacion al comite de calidad, por parte de la alta
1
direccion.
2 Definir los criterios para la conformacion del comite de calidad
Realizar el seguimiento a todos los procesos de la organización.
3 Adicional a esto se definen las acciones a tomar para los hallazgos
encontrados.
Efectuar reuniones periódicamente de forma ordenada, coordinada,
4 en donde se asignen actividades y se verifique el cumplimiento de
las mismas
34
DISEÑO DEL
SISTEMA
35
OBJETIVO
Iniciar la revisión de los avances obtenidos dentro del proceso de

implementación del SGC, desde la gerencia.
LENGUAJE DE CALIDAD
Planificar: Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir

resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la
organización.
Hacer: Implementar y desarrollar acciones de trabajo
Verificar: Realizar seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a

las políticas, los objetivos, los requisitos para el producto e informar sobre los resultados.
Actuar: Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño.
Ciclo PHVA:
Partes interesadas: Persona o grupo que tenga un interés en el desempeño o éxito de

una organización.
Verificación: Conformidad mediante la aportación d evidencia de que se han cumplido

los requisitos especificados.
Revisión: Actividad emprendida para asegurar la conveniencia, la adecuación, y eficacia

del tema objeto, para alcanzar los objetivos establecidos.
Mejora Continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los
requisitos.
MANOS A LA OBRA
Como hemos visto a través del desarrollo de la guía, en este momento debes
estar pensando en cómo interactuar más con el SGC; ya tu equipo de
colaboradores ha revisado la documentación requerida por la norma y han
desarrollado varias sesiones de trabajo al interior de cada proceso para la
identificación de los mismos, y has definido ya tus procesos, ya sean
estratégicos, misionales y de apoyo. También has identificados tus clientes y
36
los requerimientos de éste, tus proveedores y entregables (salidas del SGC).
Hoy deberás estar cercano a obtener en tu organización un modelo como el siguiente:
Gráfica 5.1 Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos
Fuente: NTC ISO 9000:2000
Recuerda que la forma de representación del mapa de procesos es de tu escogencia, y lo

que deberás lograr es la identificación de los procesos que intervienen, el quéhacer de la
organización y los resultados que entrega.
Con lo anterior, podríamos decir que, si revisamos lo hecho hasta el momento - hemos
aplicado el PHVA - Planear, Hacer, Verificar y Actuar –
Este ciclo de trabajo - base de los sistemas de gestión de la calidad – proporciona una
forma sencilla para la aplicación, validación y revisión de nuestro sistema de gestión.
Recordemos que, no es propósito de la norma internacional ISO 9001 proporcionar

uniformidad en la estructura de los procesos de gestión de la calidad o en la
documentación, por el contrario, la norma nos entrega lineamientos para el desarrollo del
diseño y la aplicación de la norma en tu organización.
En este momento, y en atención al ciclo PHVA – de nuestra implementación: Ya hemos

¨Planificado¨ (Misión, Visión, Política de Calidad, Objetivos, identificación de procesos….),
y estamos en la etapa del ¨Hacer¨. Cuando realicemos las auditorias internas al sistema -
37
--- Paso No 16 Auditorias--- Internas, estaremos en ¨Verificar¨, y finalizaremos con el

¨Actuar¨ - desarrollando y ejecutando medidas de prevención ó corrección al sistema.
Con lo anterior debemos, antes de pasar al siguiente paso de nuestra guía, realizar
verificación, de los requisitos del sistema exigidos hasta este punto:
• Documentación del Sistema � Paso 7 “Documentación”

• Cronogramas de implementación – Te sugerimos la elaboración del mismo.
• Cronogramas de Auditorias del SGC � Paso 16 “Auditorías internas”

Manual de la Calidad
Constituye un requerimiento del sistema de gestión de la calidad, descrito por capítulos.
En cada capítulo se describen las responsabilidades y se hace referencia a
procedimientos e instrucciones del SGC. Comprende todas las actividades que
intervienen en la calidad de los productos y/o servicios que brinda la organización y tiene
como alcance la expresión formal de las directrices y objetivos fijados por la dirección
general ó Alta dirección de la organización. � Paso 7 “Documentación
Como representante de alta dirección debes revisar antes de continuar con la
implementación, que dentro de Manual de Calidad se encuentre identificada la Política de
calidad, y que a partir de la misma se hayan trazado los objetivos de calidad para dar
cumplimiento a la política. Dichos objetivos garantizarán que se encuentre involucrado
todo el personal de la organización, lo que hace participativo el SGC.
Dentro de ésta revisión no debes perder de vista, que el Manual de Calidad debe
identificar los Procesos que influyen en la satisfacción de todas las partes interesadas y
determinar la secuencia e interacción entre ellos. En donde, se identifiquen las
responsabilidades y funciones de todos los miembros de la organización a través de los
Procedimientos generales y específicos e instrucciones de trabajo. Cada uno de estos
identifica el ¿Qué, Quién, Cómo, Cuándo y Dónde?.
Documentación del Sistema:
Recordemos que la documentación del sistema la constituye:
El Manual de calidad, los procedimientos e instructivos, los registros y toda aquella
información diseñada para el buen manejo y mejora de la calidad del sistema de gestión.
Como representantes de la alta dirección debemos asegurar que a través del

representante de la calidad o de la persona designada, se evidencie circulación y
resguardo de la documentación, identificando cada uno de los documentos. Toda la
documentación debe mantener un mismo formato, para lograr homogeneidad de la
misma. Como se muestra en el � paso 7 Documentación.
38
Dentro del diseño del sistema gestión y para el tema en referencia no debes olvidar que la
documentación se debe identificar a través de la matriz de documentos, donde se hace
referencia al requisito de la norma, y en cuales procedimientos o instructivos se ve
reflejado el cumplimiento. Tu debes garantizar el cumplimento de esto.
Cronogramas de implementación:
Te sugerimos la elaboración de un cronograma de implementación del SGC. Este
documento permitirá observar el avance de la implementación y control del SGC. Así
mismo contendrá fechas de ejecución de cada una de las actividades programadas y
servirá como documento para la evaluación. Este documento, define los responsables
para cada una de las tareas programadas. Recuerda, Lograr el cumplimiento del
cronograma garantizará el éxito de la implementación del SGC.
Con la revisión de este cronograma podrás identificar como vas en el proceso de
implementación y que acciones de corrección – si es el caso- debes tomar para continuar
con el objetivo: Implementar el SGC en tu organización.
Cronogramas de Auditorias del SGC

El objetivo de este ítem es contarte aspectos generales de las auditorias internas, toda
vez, que es responsabilidad de la alta dirección, el desarrollo de las mismas y la revisión
del informe de auditorias que se genera a partir de la realización de éstas. Quien te hará
entrega de este informe es el líder de calidad ó representante de la alta dirección ó para
nuestro caso la persona que hayas nombrado para desempeñar este rol. Este informe, es
una entrada importante para la mejora del sistema de gestión, ya que éste, te permitirá
identificar ¨´aéreas/zonas/procesos/actividades/tareas¨ de mejora para la maduración del
SGC. � Paso 18 Revisión de la alta dirección.
Las auditorias al SGC, se realizan con el objetivo de determinar la adecuación del sistema
con los requisitos de la NTC ISO 9000. A través de las mismas se buscan evidencias, y se
emiten los criterios de conformidad o no con lo establecido en la norma.
Existen auditorias internas y externas, las primeras son realizadas por el equipo de
auditores de la calidad de la organización, y las externas son realizadas por equipos
auditores externos certificados para ello, y pueden ser solicitados por interés de la
organización o de los clientes u organismos certificadores para evaluar el SGC.
A través de las auditorias al SGC se logrará la certificación o el aval del sistema de

gestión ya implementado en la organización, es necesario para ello realizar un
cronograma para la ejecución de las mismas, en donde tu deberás participar no solo
como proceso auditado, si no también, a través, del aval y disponibilidad de recursos e
información necesario para llevar a cabo este procesos. Las auditorias inician con la
conformación del equipo auditor, y posterior realización del programa de auditorias. –
�Paso 16 “Auditorías Internas”
39
CÓMO AYUDARNOS
Esta grafica te permitirá identificar las acciones que debes evaluar dentro
de la revsiób de tu mapa de procesos:
Gráfica 5.2 Análisis de la gestión por procesos
Fuente: Los autores
40
Gráfica 5.3 Alcance ISO 9001:2000
Alcance de ISO 9001:2000,
Alcance del sistema de gestión de calidad (SGC)
Y alcance de la certificación
El alcance de ISO 9001:2000 se presenta en la cláusula 1, Alcance, y define el alcance

de la norma en sí.
Esto no se debería confundir con el alcance del SGC, el cual es un término que se
utiliza comúnmente para describir los procesos, los productos (y/o servicios) y los sitios,
departamentos, divisiones, etc. a los cuales la organización aplica un SGC formal.
(Nota: Esto no necesariamente incluye todos los procesos, productos, sitios,
departamentos o divisiones, etc. de la organización.)
ElEjemplos
alcancededel SGC ¿¿???
alcances se debería basar de
Falta hablar enexclusiones – se de
la naturaleza los productos
hablará en manual de la
organización
calidad??? y sus procesos de realización, el resultado de la evaluación del riesgo, las
consideraciones
Cronograma de comerciales y contractuales,
implementación se realiza o ynolosdentro
requisitos reglamentarios
de este paso¿???? y legales.
Aunque ISO 9001:2000 es genérica y se aplica a todas las organizaciones

(Independientemente de su tipo, tamaño o categoría de producto), en algunas
circunstancias algunas organizaciones pueden excluir el cumplimiento de algunos
requisitos específicos de ISO 9001:2000 (de la cláusula 7), aunque se les permite
declarar la conformidad con la norma. Esto se debe a que se ha reconocido que no
todos los requisitos de esta cláusula de la norma son pertinentes a todas las
organizaciones. ISO 9001:2000 por sí sola permite tales situaciones, a través de la
cláusula 1.2, Aplicación.
En consecuencia, el alcance de la certificación incluye al alcance del SGC y describe

los requisitos de ISO 9001 que han sido excluidos.
Dado que los términos alcance del SGC y alcance de la certificación con frecuencia
se intercambian, esto puede originar confusión cuando un cliente o un usuario final trata
de identificar las partes de la organización que han sido certificadas frente a ISO 9001,
las líneas de producto o los procesos cubiertos por el SGC o los requisitos de ISO 9001
que han sido excluidos.
Fuente: http://www.icontec.org/BancoMedios/Documentos%20PDF/alcancesgc.pdf
41
Numeral 4.1 Requisitos del sistema
REVISA TUS AVANCES

ITEM TAREA
1 Verificación de:
Documentación del Sistema Paso 7
1.1
“Documentación”
Cronogramas de implementación –
1.2 Te sugerimos la elaboración del
mismo.
Cronogramas de Auditorias del SGC
1.3
E Paso 16 “Auditorías internas”
1.4 Mapa de procesos
42
HERRAMIENTAS
DEL SISTEMA DE
GESTION DE
CALIDAD
43
OBJETIVO
Identificar las herramientas que permiten apoyar la implementación bajo la

NTC ISO 9001: 2008.
LENGUAJE DE CALIDAD
Herramientas: Soportan la aplicación de metodologías.
Metodologías: Consiste en el estudio de métodos empleados por los

Administradores para planificar su gestión.
Beneficios: Algo que promueve o expande el bienestar; una ventaja
Implementar: Poner en marcha un proceso, organización o programa ya planificado.
Reto: En el marco de nuestra guía lo definimos como “mayor grado de esfuerzo para
lograr nuestros objetivos propuestos”
MANOS A LA OBRA
Buscamos entregarte una metodología pr{actica, sencilla y entendible para

que logres identificar la manera de implementar el SGC en tu organización;
con ello que remos que identifiques los beneficios que trae adoptar esta
“manera” de administrar, dirigir tu organización.
Saber
aún si el
la tiempo máximo ónomínimo
“Alta dirección” de la implementación
está comprometida resulta
con el SGC. Endificicil,
el �
y más
paso
17 “Revisión por la Dirección”, encontrarás parte de la labor que tiene el gerente, líder o
director de la organización.
Ahora, has dado un gran paso, decidir implementar un SGC es toro un reto. Sostener,
mantener y dar continuidad al sistema de gestión está en tus manos y las de todo el
equipo de trabajo de tu organización.
Los beneficios entregados por el sistema de gestión, pueden variar – y podríamos decir:
“que los termina definiendo cada gerente – al observar los cambios positivos que se
presentan durante y después de la implementación.
44
Hemos encontrado durante la bibliografía consultada que uno de las causas externas que
influyen a la hora de implementar la entrega el mismo mercado y más cuando nuestra
organización pertenece a gremios y/o cooperativas, asociaciones y/o entidades que
cooperantes – ya que existen normas, métodos o formar de llevar a cabo los procesos
internos – que harán que la organización se acople a este sistema de dirección.
Así mismo, observamos como el compromiso de alta direción a través de la asignación de

recursos y medios necesarios para llevar a cabo este proceso; que no solo involucra
cambios en la organizaciión sino cambios en todo el enterno social se lograra con éxito .
Te recordamos la importancia de capacitar costantemente al personal �
Paso No. 9
“Organicemos Nuestro Personal “, deberal ser general un ambiente de trabajo motivador,
de formación y crecimiento.
• Estandarización de los principales porductos/servicios ofrecidos, a través de la

caracterización de nuestro procesos, desarrollo de manual, instructivos y toda
la documentación necesaria para este fin. �
Paso No. 7 “Documentacion”
• Establecimiento de una misión, visión, objetivos de calidad e indicadores que
nos sirven para monitorear la eficacia del sistema de gestión. Paso No.3
“Estrategia de la Calidad”
• Crea una relación de confianza entre la organización y su ámbito de actividad:
sus clientes (actuales y potenciales), sus competidores, sus proveedores, sus
socios estratégicos.
• Integración del personal. � Paso No. 9 “Organicemos Nuestro Personal “
• Mejoramiento en los canales de comunicación interna
• Compromiso del personal con la calidad y la mejora continua. Paso No. 9�
“Organicemos Nuestro Personal “
• Orientación hacia la mejora continua, que permite identificar nuevas
oportunidades para mejorar los objetivos ya alcanzados.
• Y por último, ser una organicación competitiva.
Revisa y analiza la siguiente frase: “Las empresas que logran llevar a la práctica sus
ideas en forma simple, rápida y segura son aquellas que sobrevivirán a los cambios
continuos y a la inestabilidad de los mercados” Peter Drucker, escritor (Austria 1909 –
EE.UU 2005) – Te invitamos a continuar con la implementación de sistema de gestión de
calidad; de ser posible puedas pensar como este autor.
Que no debes Olvidar para que el sistema de gestion de calidad funcione

adecuadamente y te entregue los beneficios planteados:
• Definir cuál es la razon de ser de tu organización – “Mision”

• Determinar cuáles son los procesos clave que definen “qué” es lo que se hace en
la organización.
• Establecer cómo funcionan e interactúan estos procesos en la organización.
45
• Llegar a un acuerdo sobre la caracterización de los procesos con toda tu

organización.
• Determinar de forma adecuada las responsabilidades, objetivos, recursos,
métodos de trabajo.
• No olvides: “La adopción de implementar un SGC constituye una decisión
estratégica de la alta Dirección”, y es una nueva realidad para tu organización.
Que no debes permitir que suceda dentro de la implementación de sistema de

gestión de calidad:
• Creer que la conversación sustituye a la acción

• La memoria de lo realizado en el pasado sustituye al nuevo razonamiento.
• Permitir que el miedo y la desconfianza hacia lo nuevo evitan actuar en base al
conocimiento
• Usar indicadores de gestión inadecuados para ma medición del SGC
• Creer que nuestro personal no tiene la competencia para desarrollar en trabajo
propuesto y planificado.
• Crear una brecha entre el “saber” y el “hacer”, ésta la puedes minimizar a través
de algunas de estas actitudes:
- Usar el “qué” antes que el “cómo”

- Entender que el conocimiento surge del “hacer” y “enseñar”
- Comprender que no hay acción sin errores
- Desterrar el miedo al fracaso
- Comprometer a los líderes de cada proceso definido para la ejecución de
sus actividades/tareas y/o deberes planificados.
CÓMO AYUDARNOS
Dentro de todas las cciones a realizar para lograr alcanzar los objetivos
propuestos te sugerimos:
• No olvides que tu equipo de trabajo y tú como líder en este proceso,

debes adquirir formación en :
46
Gráfica 6.2 Formación en ISO 9001: 2008
Fuente: Los Autores
• Cumplir con los requerimientos de nuestro cliente: Prodcuto y/o servicio, garantías
y “todos” los compromisos pactados
Gráfica 6.3 Requerimiento de nuestros clientes
Fuente: http://images.google.com.co
47
• Crear un ambiente de trabajo participativo, de respeto y compromiso.
Recordemos que dentro del desarrollo de implementación del sistema, debemos tener
en cuenta los principios, valores y código de ética de nuestra organización. El
conocimiento y buen entendimiento de esta normas, permite el desarrollo de
habilidades de trabajo en equipo y liderazgo. �Paso No. 9 “Organicemos Nuestro
Personal “.
Gráfica 6.4 Trabajo en equipo
Numeral 5.3 Política de calidad
Numeral 5.4.1 Objetivos de la calidad
Numeral 5.4.2 gestión de los recursos
48
REVISA TUS AVANCES

ITEM TAREA
PROPUEST CUMPLIMIEN SI NO
A TO
1 Realizar la s siguientes preguntas:
Cuento con personal capacitado y
2
formado?
Ya hemos caracterizado proceso y
3 se ha hecho concenso con los
dueños de cada proceso?
Tenemos como medir la satisfacción

4
de nuestros cleintes?
Existe buena relación con nuestros

clientes (actuales y potenciales),
5
competidores, Proveedores y socios
estratégicos.
49
DOCUMENTACIÓN
50
OBJETIVO
Establecer una orientación metodológica que facilite el ejercicio de

documentar sus procesos y procedimientos.
LENGUAJE DE CALIDAD
Documento: Información y su medio de soporte (puede ser papel,

magnético, óptico ó electrónico). Ejemplo Registro, especificación,
procedimiento documentado, dibujo, informe, norma.
Registro: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de

actividades desempeñadas. Pueden utilizarse, por ejemplo, para documentar la
trazabilidad y para proporcionar evidencia de verificaciones, acciones preventivas y
acciones correctivas.
Evidencia objetiva: Datos que respaldan la existencia o veracidad de algo
Trazabilidad: Capacidad para seguir la historia, la aplicación o la localización de todo

aquello que está bajo consideración
Procedimiento: forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso. La

norma exige 6 procedimientos. El resto depende de los que la organización establezca
como necesarios.
Otros conceptos
Listado maestro de documentos y registros: Es un registro en el que constan los

documentos que componen el sistema de gestión de calidad, el estado de revisión actual
de cada uno de los documentos y los puntos de uso de cada uno de los documentos
controlados. Esta lista se controla por la fecha en que se imprime, siendo la última
impresión la vigente.
Copias controladas: Se refiere a copias de documentos originales que serán

actualizadas en el futuro cuando sean modificados. Quien recibe estos documentos está
registrado en el Listado Maestro y el sistema asegura que siempre tendrá la última
versión.
51
Copias no controladas: Se refiere a copias de documentos del sistema de calidad que,

cuando sean modificados los originales, no serán actualizados.
Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con
los requisitos del cliente y las políticas de la organización.
MANOS A LA OBRA
La documentación es el eje a través del cual giran las conversaciones, el

liderazgo, las relaciones, los acuerdos, las instrucciones. Es la base y la
columna vertebral del SGC. Tiene como funciones:
• Estar disponibles de manera simultánea para el personal de la

organización,
• Facilitar un control efectivo de actualizaciones en la información.
• Facilitar la consistencia de las actividades,
• Asegurar que se mantiene el estándar de la información sin importar que exista

cambio de personal,
Facilitar actividades de monitoreo y auditorias al sistema de gestión de calidad.

�Paso No. 16 “Aufitorias Internas“.
Te presentamos estas reglas de oro para tener en cuenta:
• Simplicidad
• Crear la propia documentación
• Reflejar la realidad
• Preferir leguaje grafico
• Descentralizar la documentación
• De fácil distribución
• Fácil disponibilidad
• Documentación revisada y aprobada
• Revisar continuamente
• Conservar la trazabilidad
Ahora bien, estas son las tareas a desarrollar que recomendamos:
A. Debes comenzar por establecer una metodología de identificación de la

documentación definida para el SGC. Para esto puedes tomar como ejemplo el
siguiente modelo:
52
Grafica 7.1 Pirámide documental
Fuente: Los autores
La pirámide representa el nivel de importancia de la documentación dentro del

SGC, se puede observar también dos “letras” a la izquierda de cada documento que
pueden ser guía para la identificación de cada documento y registro.
Un ejemplo para la identificación de los documentos del SGC, es el siguiente:
Grafica 7.2 Modelo de identificación de un registro
Fuente: Los autores
53
Recomendamos tener en cuenta estos criterios para la revisión de los documentos

elaborados:
• Nombre del documento

• Logo de la organización
• Código: Identificación dada por la organización a partir del nombre de su proceso ó
consecutivo acordado.
• Tipo de fuente (letra) y tamaño.
• Numeración de secciones/capítulos/Ítems de relevancia
• Interlineado, sangrías, márgenes.
• Encabezados, pie de página, notas.
• Tablas, figuras, gráficos y/o anexos
• Quien elaboró
• Quien revisó
• Quien aprobó
B. La norma NTC ISO 9001, define los siguientes registros requeridos:
Grafica 7.3 Listado de documentos requeridos en la norma
Numeral Registro requerido
5.6.1 Revisión por la Dirección
6.2.2. literal (e) Educación, formación, habilidades y experiencia
Evidencia de los procesos de ejecución y el producto resultante cumplen los

7.1 literal (d) requisitos
Resultados de la revisión de requisitos relacionados con el producto y las

7.2.2 acciones originados por la misma
7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo
Resultado de las revisiones de diseño y desarrollo y de cualquier acción

7.3.4 necesaria
Resultado de la verificación de diseño y desarrollo y de cualquier acción

7.3.5 necesaria
7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo
54
7.3.6 Validación del diseño y desarrollo
7.3.7 Control de cambios del diseño y desarrollo
7.4.1 Proceso de Compras
7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio
7.5.3 Identificación y trazabilidad
7.5.4 Propiedad del cliente
7.6 Control de los equipos de seguimiento
Validez de los resultados previos, cuando el equipo de medición se

7.6 encuentra no conforme con sus requisitos
7.6 Refutados de calibración y equipo de medición
8.2.2 Auditoria Interna
8.2.4 Seguimiento y medición del producto
8.3 Control del producto y servicio no conforme
8.5.2 Acción Correctiva
Fuente: Los autores
Dentro de los documentos que se deben controlar están los documentos externos que se
pueden controlar a través de un formato que desarrolle la organización. Por ejemplo
formato FR-C001 “Listado Maestro de Documentos y Registros”.
Estos documentos deben estar disponibles de acuerdo al punto de uso del documento y
se debe asignar un responsable para su custodia y actualizaciones necesarias.
C. MANUAL DE CALIDAD
El manual de calidad es uno de los documentos requisito de la norma y pueden variar en

cuanto a detalle y formato para adecuarse al tamaño y complejidad de cada organización
en particular
En cuanto a metodología te sugerimos que sea elaborado por capítulos, de tal manea que
cuando se requiera actualizar se pueda realizar de manera más práctica.
La norma NTC ISO 9001:2008 requiere que como mínimo el manual incluya:
55
a. El alcance del sistema

b. Exclusiones y justificaciones
c. Los procedimientos documentados
d. Descripción de la interacción entre procesos.
Adicionalmente, Te proponemos que realices un documento donde adicional a lo

requerido por la norma, incluyas lo relacionado con el cumplimiento de los requisitos, y así
sirva como referencia para cualquier persona de la organización.
Estructura del Manual de Calidad: La estructura de este documento “mayor” deberá

estar acorde con los numerales de la norma, te presentamos un ejemplo:
0. Organigrama y Mapa de proceso

1. Objeto y campo de aplicación
2. Definiciones y terminología
3. Presentación de la Organización
4. Sistema gestión de la calidad
5. Responsabilidad de la dirección
6. Gestión de los recursos
7. Prestación del servicio
8. Medición, análisis y mejora
CÓMO AYUDARNOS
A continuación te mostramos un gráfico para representativo de una

organización por capítulos para que lo tengas en cuenta:
Grafica 7.4 Imagen ejemplo de capítulos
56
Grafica 7.5 Contenido de manual de calidad sugerido.
Capitulo de
Manual de
Calidad
Numeración Organización
de la Norma A ÍNDICE DE CONTENIDO
0 0 Portada
1. Contenido y campo de aplicación
1.1. Índice de Contenido
1 1 1.2. Campo de Aplicación del SGC y Exclusiones
2. Información de la Empresa
2.1. Descripción de la Empresa
2.2. Servicios que ofrece
2.3 Clientes
2.4. Misión
2 2 2.5. Visión
3. Instrucciones al usuario del Manual de Calidad
3.1. Administración del Manual
3.2. Términos y definiciones
3 3 3.3. Abreviaturas
4. Sistemas de Gestión de Calidad
4.1. Requisitos generales
4.2. Requisitos de la Documentación
4.2.1. Generalidades
4.2.2. Manual de Calidad
4.2.3. Control de Documentos
4 4 4.2.4. Control de Registros
5. Responsabilidad de la Dirección
5.1 Compromiso de la Dirección
5.2. Enfoque al Cliente
5.3. Política de la Calidad
5.4. Planificación
5.4.1. Objetivos de la Calidad
5.4.2. Planificación del sistema de gestión de la calidad
5.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación
5.5.1. Responsabilidad y autoridad
5.5.2. Representante de la dirección
5.5.3. Comunicación interna
5.6. Revisión por la Dirección
5.6.2. Información para la revisión
5 5 5.6.3. Resultados de la revisión
57
6. Gestión de los recursos

6.1. Provisión de recursos
6.2. Recursos Humanos
6.2.2. Competencia, toma de conciencia y formación
6.3. Infraestructura
6 6 6.4. Ambiente de trabajo
7. Realización del servicio
7.1. Planificación de la realización del servicio
7.2. Procesos relacionados con el cliente
7.2.1. Determinación de los requisitos relacionados con el servicio
7.2.2. Revisión de los requisitos relacionados con el servicio
7.2.3. Comunicación con el cliente
7.4. Compras
7.4.1. Proceso de compras
7.4.2. Información de las compras
7.4.3. Verificación de los productos comprados
7.5. Prestación del servicio
7.5.1. Control en la prestación del servicio
7.5.3. Identificación y trazabilidad
7.5.4. Propiedad del cliente
7.5.5. Preservación del servicio
7 7 7.6. Control de los dispositivos de seguimiento y de medición
8. Medición, análisis y mejora
8.1. Generalidades
8.2. Seguimiento y medición
8.2.1. Satisfacción del cliente
8.2.2. Auditoria interna
8.2.3. Seguimiento y medición de los procesos
8.2.4. Seguimiento y medición del servicio
8.3. Control del servicio no conforme
8.4. Análisis de datos
8.5. Mejora
8.5.1. Mejora continua
8.5.2. Acción correctiva
8 8 8.5.3. Acción preventiva
Fuente: Los autores
58
NTC ISO 9001: 2000, Apartado 0.2 Enfoque basado en procesos Numeral
4.1 Requisitos generales
Numeral 4.2.2 Manual de calidad
REVISA TUS AVANCES
CUMPLIMIENTO
FECHA FECHADE
ITEM TAREA
1 Definir requisitosdedocumentación
2 Establecerel manual decalidad
Coordinarinformaciónconelpaso
3
"pensemosenprocesos"
59
RECIBAMOS A
NUESTRA AMIGA
LA CALIDAD
60
OBJETIVO
Proporcionar una metodología que permita capacitar a todos los

integrantes de la organización en el tema de calidad con fundamentos
sencillos que preparen a los colaboradores.
LENGUAJE DE CALIDAD
Capacitación: Es un proceso educacional de carácter estratégico aplicado

de manera organizada y sistémica, mediante el cual los colaboradores
adquieren o desarrollan conocimientos y habilidades específicas relativas al
trabajo, y modifica sus actitudes frente a los quehaceres de la organización,
el puesto o el ambiente laboral.
Otros Conceptos
Sensibilización: Concienciación e influencia sobre una persona para que perciba el valor
o la importancia del tema de calidad.
Colaborador: persona que participa con otros en la consecución de un trabajo o un logro.
Socialización: Es el proceso mediante el cual los colaboradores del SGC aprenden e

interiorizan un repertorio de normas, valores y formas de percibir la realidad, que los dotan
de las capacidades necesarias para desempeñarse satisfactoriamente con el sistema.
MANOS A LA OBRA
Este tema, es de gran importancia para el éxito de la implementación.

Requiere de la dedicación y disciplina del equipo de calidad en la
organización, puesto que será fundamental para el desarrollo del proyecto y
permitirá alcanzar los resultados planificados en el menor tiempo posible.
Te proponemos que prestes un especial cuidado a las recomendaciones y orientaciones

que buscan facilitar el trabajo con los equipos que componen la organización.
Una de las primeras tareas que debes elaborar con mucho juicio y paciencia, será
establecer el cronograma de sensibilizaciones y capacitaciones relacionadas al
61
presupuesto solicitado � Paso No. 5 “Diseño del Sistema”. Estos cronogramas,

coordinados y concertados con los jefes de proceso indicarán las fechas en las cuales se
tiene previsto realizar los encuentros.
La sensibilización es una charla corta, tiempo estimado de una hora. Tiene como principal
objetivo, contextualizar a los integrantes de las actividades de calidad. Las capacitaciones
en cambio, son módulos dedicados a cada grupo de trabajo (preferiblemente por
procesos) que requiere mínimo de dos horas para su interiorización.
Seguramente para esta etapa del proyecto, ya se habrán realizado algunas

sensibilizaciones: Gerente, Representante de la Dirección en asuntos de Calidad y Jefes
de Proceso.
Posterior, se requiere proporcionar información a los niveles tácticos y operativos de tu

organización, lo cual, no es un trabajo imposible, pero requiere involucrar aspectos
humanos y sociales con los cuales los colaboradores incrementan su nivel cultural, para
la obtención de resultados, además de obtener ventajas tales como:
• Elevar el rendimiento, la motivación y el ingenio creativo del colaborador en la

organización
• Aportes
mejorar eltécnicos dede
contenido laslosexperiencias
documentos de
quelos colaboradores
se incluyan �
en su trabajo
en el SGC para
Paso No. 7
“Documentación”.
• Mejorar el trato y atención al cliente � Paso No. 13 “Nuestro mayor interés –

Clientes”
• Competitividad en el mercado por la implementación de sistemas de gestión de

calidad confiables
• Mejora del trabajo en equipo.
• Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en sus

cargos actuales sino también para el desarrollo de otras funciones para las cuales
puede ser considerado.
• Sensibilizar a los colaboradores, con varias finalidades, entre las cuales están
crear un clima más propicio y armonioso para la implementación, mantenimiento y
mejora del SGC
• Apuntar a un trabajo más especializado que haga mas receptiva las técnicas de
supervisión y control de los procesos
Respecto a las capacitaciones, por su duración y orientación al proceso, requiere

desarrollarse en espacios dedicados, con condiciones ambientales adecuadas, tales
como: buena iluminación, aireación, lugares cómodos. Estas deben ser utilizadas para
obtener información suficiente para la elaboración de documentos. Incluso en muchas
62
empresas, se determina con más fuerza estas capacitaciones para obtener borradores de
los procedimientos, en los casos en que las empresas requieren de los mismos.
Respecto al capacitador depende en gran parte del presupuesto que se haya destinado
para poder seleccionar a una persona con el suficiente conocimiento, experiencia y sobre
todo capacidad de comunicar y hacer entender lo que trata este maravilloso tema de
calidad. No necesariamente tiene que ser la persona que trabaja el tema de calidad, ni
tampoco alguno de los altos directivos.
Otro aspecto a tener en cuenta a la hora de sensibilizar, es la obtención de recursos que

deben estar ampliamente discriminados en el Presupuesto de Implementación. Se
recomienda motivar a los asistentes con la ejecución de concursos teóricos que
involucren a los participantes.
A las personas que no se encuentran relacionadas con los temas de calidad y en algun
momento presenten resistencias es importante llegarles de manera más cercana, y tratar
de involucrarlos en diferentes capacitaciones que les muestre los beneficios de los
cambios, contando además que sean los multiplicadores con los compañeros, que pasen
de ser personas resistentes a ser maestros, que las personan cumplan con las
indicaciones por respeto, motivación y convicción, que pasen de ser Jefes a Facilitadores.
Se debe invertir en capacitación. Pero en capacitación práctica que esté justificada en el

Plan de Calidad y en el de Control, es la capacitación en técnicas y herramientas
necesarias para llevar a feliz término el proyecto de asegurar la Calidad. Ya que se
consigue alguna capacitación gratuita, no sobra decir que la mayor inversión es en el
tiempo ya que se debe hacer en horario de trabajo.
CÓMO AYUDARNOS
Ten en cuenta que existen muchas formas de capacitación, las más

efectivas son las que incluyen metodologías lúdicas, aprendizaje
experiencial y continua interacción con el grupo objetivo. Procura evitar
capacitaciones de tipo magistral.
En el momento que tengas que hacer presentaciones busca usar muchos

gráficos y ayudas audiovisuales que complementen el mensaje que quieres
trasmitir.
A continuación presentamos un sencillo modelo de Sensibilización que busca orientarte

para la elaboración de la misma:
63
Grafica 8.1 Nuestro primer encuentro con la calidad
• G un c • P la c
la o
yd
• S op
os
ISO 9000
• I
• y
1987.
• un c
un s una
o
• E
64
LA FAMILIA ISO 9000
ISO ISO 9000: Sistemas

Sistemas de de Gestión de la
Gestión de la calidad –
calidad
l i
FAMILIA
ISO
9000
ISO 19011:
ISO
Sistemas de Auditar Sistemas de
Gestión de la la Calidad y/o
Calidad be
PARA QUE ISO

LA
y r
y h
Como a
ym
BENEFICIOS MAS IMPORTANTES

A ument o en el co nt ro l d e la
ad minist ració n
A ument o sat isf acció n d el client e
6,7 8,5 M o t ivació n f uerza d e t rab ajo

6,3
8,7 M ejo rí a en las o p o rt unid ad es d e
Ob t ener Trab ajo
A ument o en la p ro d uct ivid ad y
6,7 ef iciencia
7,3 7,6 Red ucció n d el d esp erdicio
7,8 5 M ercad eo mas ef ect ivo
Red ucció n d e lo s co st o s
A ument o en la p art icip ació n en el

mercad o
65
Creació n de pro cedimiento s

MAYORES BARRERAS
Desarro llo de do cumentació n
P o co co mpro miso de gerencia
No seguimiento de pro ceso s

5,5 5,9
5,2 6,3 Resistencia de lo s empleado s
6,3 2,7
Co nflicto en la interpretació n
5,8 Requisito s de entrenamiento

5,2
3,7 5,2 Dispo nibilidad de tiempo
4,1 4,3 4,6
6,3
P o liticas y pro cedimiento s
Falta de info rmació n
Calibració n de equipo s e instrumento s
A ccio nes co rrectivas y preventivas
Revisió n y apro bació n de pro cedimiento s
A lto co sto de la preparació n
Fut uro s Client es t ienden a

RAZONES DE CERTIFICACIÓN d emand ar ISO 9 0 0 0
M ej o rar servici o al client e
Red ucir las q uejas
Permanecer en el neg ocio
Ganar client es
Int ro d ucir cult ura de la

calid ad
M ej o rar la calid ad
B enef icio s d e mercad eo
6,3 7,8 7,5 7,8 9,1 Demand as d e lo s client es
6,7 Presio nes d e la co mp et encia

4,2
Un p ro ceso d e B enchmarking
5 7,8 Leg islacio nes y regulacio nes
Red ucir cost o s

4,5 7,8 9 8
9 M ej o rar la p rod uct ividad
5,8 M o t ivar la f uerza de t rab ajo
66
ETAPAS DEL
• Plan de Trabajo
• Etapa Inicial
• Etapa de diagnostico
PROYECTO • Etapa de planeacion

CALIDAD
• Etapa de documentación e implementación
• Etapa de fundamentacion
• Etapa de
Fuente: Los Autores
Para la capacitación, se requiere del ingenio y capacidad del equipo de calidad, para
proporcionar de forma coherente, sencilla y ordenada la información que el grupo o
proceso seleccionado requiera.
Numeral 6.2 Recursos Humanos
Numeral 5.5.3 Comunicación Interna
Numeral 5.1 Compromiso de la dirección
67
REVISA TUS AVANCES
CUMPLIMIENTO
FECHA FECHA DE
ITEM TAREA
Solicitar a cada Jefe de Proceso la

1 coordinación de las fechas y horas
para realizar las sensibilizaciones
Elaborar cronograma de
2 capacitaciones "Sensibilizaciones" de
toda la entidad
Seleccionar un capacitador o postularte

ante el Representante de la Dirección
3 para identificar la persona o el grupo de
personas que va realizar las
sensibilizaciones
Elaborar la presentación o revisar el
contenido de la misma para que este
4 alineado a los intereses de la
Organización y solicitar autorización al
Representante de la Calidad.
De acuerdo al presupuesto organizar la

logistica necesaria en cuanto a
5
locación, equipos necesarios,
refrigerios y regalos (Si da lugar).
Comunicar y socializar a todos los

integrantes de la organización, las
6
fechas y horas programadas para el
ejercicio.
68
ORGANICEMOS
NUESTRO
PERSONAL
69
OBJETIVO
Establecer lineamientos para definir las competencias necesarias del

personal que interviene y afecta el tema de calidad en la organización.
LENGUAJE DE CALIDAD
Habilidad: Capacidad, inteligencia y disposición para realizar algo.
Talento Humano: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan

comprendidos en este grupo, sino también otros factores que dan diversas
modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivación,
intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.
Competencia: Aptitud demostrada para aplicar los conocimientos y habilidades.
MANOS A LA OBRA
El líder debe actuar siendo persona clave en el uso de técnicas y conceptos

de administración de personal para mejorar la productividad y el desempeño
en el trabajo.
Aun cuando la parte financiera, del equipamiento y de planta son recursos

necesarios para la organización, los empleados - el talento humano - tienen
gran importancia. El talento humano proporciona la chispa creativa en
cualquier organización. La gente se encarga de diseñar y producir los bienes y servicios,
de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros y de
establecer los objetivos y estrategias para la organización. Sin personas eficientes es
imposible que una organización logre sus objetivos.
Selección De Personal:
El objetivo de la selección efectiva es integrar las características individuales

(capacidad, experiencia y demás) a los requisitos del puesto. Cuando la
administración no logra una buena integración, tanto el rendimiento como la
satisfacción de los empleados se ven afectados. En esta búsqueda por lograr la
debida integración entre el individuo y el puesto, ¿por dónde empieza la
administración?. La respuesta sería: en determinar las exigencias y los requisitos
del puesto. El proceso de determinar las actividades de un puesto se llama análisis
del puesto.
Los análisis que realices de puestos proporcionan información sobre lo que

representa el puesto y los requisitos humanos que se requieren para desempeñar
70
esas actividades. Esta información es la base sobre la que se decide qué tipos de
personas se reclutan y contratan – Identificación de competencias.
Para la selección de personal puedes utilizar las entrevistas, pruebas de empleo,

verificación de antecedentes y cartas personales de recomendación; todos ellos
son instrumentos para obtener información del solicitante y pueden ayudar a la
organización a decidir si las competencias evaluadas: educación, formación,
habilidades y experiencia son adecuadas.
Compensaciones:
También es necesaria una clara comprensión de lo que cada empleo representa

para estimar el valor de los puestos y la compensación apropiada para cada uno.
Eso se debe a que la Compensación (salario y bonos) está vinculada
generalmente a la capacidad requerida, al nivel de educación, a los riesgos de
seguridad y otros; todos ellos son factores que contribuirán en mantener un
ambiente organizacional adecuado.
Evaluación del desempeño:
La evaluación del desempeño implica comparar el desempeño real de cada

empleado con su rendimiento deseado. Con frecuencia es a través del análisis de
puestos que los Ingenieros Industriales y otros expertos determinan los estándares
que se deben alcanzar y las actividades específicas que se tiene que realizar.
Capacitación:
Se utilizará la información del análisis de puestos para diseñar los programas de

capacitación y desarrollo. Esto se debe a que el análisis y las descripciones
resultantes del puesto muestran el tipo de habilidades que se requieren, y por lo
tanto de capacitación.
Proceso de formación y desarrollo del talento humano:
La formación de personal, es un proceso sistemático en el que se modifica el

comportamiento, los conocimientos y la motivación de los empleados actuales con
el fin de mejorar la relación entre las características del empleado y los requisitos
del empleo.
En la actualidad, las empresas consideran la formación como una parte de su

inversión estratégica al igual que las plantas y el equipo, y la ubican como un
componente vital en la construcción de la competitividad.
La formación debe enlazar estrechamente con otras actividades del talento

humano. La planificación del empleo puede identificar las insuficiencias de
habilidades, las cuales pueden compensarse ya sea por medio de la provisión de
personal o reforzando las habilidades de la fuerza laboral actual.
71
CÓMO AYUDARNOS
A continuación te mostramos un formato de evaluación de competencias:
Grafica 9.1 Criterios de evaluación de personal
Criterios Puntuación
Educación : Ser profesional. 15 puntos
Formación: Aprobación curso de auditores internos. 45 puntos
Experiencia: Mínimo un año en la Entidad. 15 puntos
Habilidades: Comunicación y redacción, responsabilidad, compromiso. 25 puntos
Antes de diligenciar el formulario, lea las instrucciones que se encuentran en la parte inferior de éste formato.
Criterios a Evaluar
Educación Formación Experiencia Habilidades Resultado
Nombre del Funcionario
Fuente: Los autores
Grafica 9.2 Procedimiento sugerido para selección de personal.
72
Fuente: Los autores
Numeral 6.2 Recursos Humanos

REVISA TUS AVANCES
CUMPLIMIENTO
FECHA FECHA DE
ITEM TAREA
Definir criterios para sleccionar el

1
personal para tu organizacion
2 Definir el valor de compensaciones.
3 Evaluar el desempeño del personal
Realizar Capacitacion de los miebros

4
de tu organizacion
73
QUÉ BRINDAMOS
PRODUCTO Y/O
SERVICIO
74
OBJETIVO
Desarrollar e identificar los requerimientos de la norma NTC ISO 9001:

2008, para la realización del producto.
LENGUAJE DE CALIDAD
Planificar: Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir

resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la
organización.
Producto: Resultado de un proceso

.
Determinar: Señalar, fijar algo para algún efecto
Eficacia: Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los

resultados planificados.
Cliente: Organización o persona que recibe un producto.
MANOS A LA OBRA
Para la aplicación
claramente de este
los procesos requerimiento
que de la
intervienen en la realización
norma debemos, identificar
del producto �
Paso No. “Pensemos en procesos”
Antes de iniciar con la planificación del producto debemos centrar nuestra

atención para la verificación de los requisitos que debemos cumplir para satisfacer a
nuestro cliente. Hay que tener muy claro el alcance de nuestra organización – que
tenemos para la realización del prodcuto, si somos capaces de cumplir sus
requerimientos y si la elaboración del mismo entrega rentabilidad y/o beneficios a la
organización; recuerda que esto deberá están contenido dentro del alcance que
definiste dentro del manual de calidad.
75
A la hora de pensar en producto y/o servicio debemos atender de forma positiva las
siguientes preguntas: ¿Cómo vamos a atender al cliente?, ¿Cómo vamos a comprar o
contratar servicios? (En el caso de contratar de forma externa un proceso que afecte la
conformidad del producto, debemos asegurarnos de establecer los mecanismos y
criterios necesarios para dar atención al cliente), y ¿Cómo vamos a diseñar los
productos? �Paso No. 14 “Diseño y Desarrollo“.
Para dar solición a los interrogantes planteados y dando alclnce a los requerimientos
de la norma, debemos determinar lo siguiente:
a. Los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto:
Aquí debemos realizar ya haber identificado que nuestra forma de desarrollar

(elaborar) el producto esté de la mano con lo objetivos de calidad definidos y
determinar qué nivel de resultados de “la calidad” deseamos obtener en los distintos
procesos que componen la realización del producto. Son olvdar, cuáles son los
requisitos que el producto debe cumplir.
b. La necesidad de establecer procesos, documentos y de proporcionar

recursos específicos para el producto:
Debemos pensar, qué actividades/tareas (procesos) serán necesarios realizar para

proporcionar los requeriminetos pactados con nuestro cliente, los documentos
elaborados parapresetnarse
harán falta (de desarrollar esta
el producto talpara
situación) como nos fue asolicitado,
satisfacer �
y qué recursos
nuestro cliente. Paso
No. 13 “Nuestro mayor interés, los clientes”
c. Los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los
procesos de realización y el producto resultante cumplen los requisitos:
Durante la elaboración de nuestro producto debemos establecer un seguimiento de

cada una de las etapas realizadas, para ello la norma NTC ISO 9001:2001 ha definido
dentro de los criterios para la planificación del producto y/o servicio, que se deben
mantener registros que permitan reconocer los resultados obtenidos y las
condiciones en las que se elaboró nuestro producto. �Paso No. 7 “Documentación”.
Estos registros, tienen la finalidad de ser usados con fines de trazabilidad (por
ejemplo, saber qué persona controló el producto durante los diferentes procesos y/o
76
etapas), para presentar evidencias (para su uso interno o externo, como por ejemplo
en auditorías de certificación y/o para demostrar a un cliente que su producto está
siendo controlado), con una finalidad de comunicación (por ejemplo para dejar por
escrito todo lo que se ha hecho y que otros miembros de la organización (del mismo
proceso de “producción” del producto conozcan el estado del proceso), o con el
objetivo de recoger datos para construir indicadores o informes de los resultados para
su análisis. �Paso No. 15 “Medición y Análisis”.
No olvides que la norma nos “solicita”, que la planificación debe presentarse de forma
adecuada para la metodología de operación de la organización. Es decir, que la
planificación ha de presentar sus resultados de forma que después sea posible que
las cosas se hagan de la forma que se ha pensado hacerlas.
CÓMO AYUDARNOS
A continuación presetamos tip que debes tener en cuenta:
Grafica 10.1 Realizar verificación durante la planificación del producto
ENTRADAS
Verificar a través
DEL métodos
PROCESO adecuados
PROCESO 1
PROCESO 2 PRODUCTO
SERVICIO
PROCESO 3
PROCESO (n)
Fuente: Los Autores
77
Grafica 10.2 Ejemplo ficha técnica del producto.
Ficha de Producto
Imagen del
Referencia: producto
Nombre:
Código de
registro:
Fecha de
elaboración
Fecha de
Vencimiento
Descripción:
Proveedor
Fuente: Los Autores
Grafica 10.3 Ciclo de revisión de la alta dirección para la planificación del producto
PROCESO (n)
FICHA TECNICA
Fuente: Los Autores
78
Numeral 7 Realización del producto
Numeral 7.1 Planificación de la realización del producto
Literal a), b), c) y d).
REVISA TUS AVANCES

ITEM TAREA
Revisar los determintantes de la
1
norma:
Los objetivos de la calidad y los
1.1
requisitos para el producto
Las actividades requeridas de
verificación, validación, seguimiento,
inspección y ensayo/prueba
1.2
específicas para el producto así
como los criterios para la aceptación
del mismo
La necesidad de establecer
procesos, documentos y de
1.3
proporcionar recursos específicos
para el product
Los registros que sean necesarios
para proporcionar evidencia de que
1.4 los procesos de realización y el
producto resultante cumplen los
requisitos
79
COMPRAS Y
PROVEEDORES
80
OBJETIVO
Facilitar la implementación de las actividades relacionadas a las compras

que realiza tu organización, así como la selección, evaluación y
reevaluación de los proveedores.
LENGUAJE DE CALIDAD
Compra: Adquisición u obtención de algo a cambio de un precio.
Proveedores: Organización o persona que proporciona un producto.
Evaluación: Valoración de algo a partir de unos criterios determinados.
Reevaluación: Valoración posterior a la primera evaluación.
MANOS A LA OBRA
La primera tarea que tenemos cuando estamos ajustando las compras,

seguramente ya existe un área o dependencia con ese nombre en tu
organización, es alinearlo al sistema de gestión de calidad asegurando que el
producto adquirido cumple los requisitos especificados.
Dependiendo del impacto de la compra se define el tipo y alcance del control

que se quiere aplicar, por ejemplo si nuestra organización fabrica automóviles, será muy
diferente el control que ejerceremos sobre las pastillas para frenos que el ejercido sobre
las manijas internas de las puertas que permiten levantar los vidrios.
Esto es apenas lógico si queremos garantizarle al cliente que el producto elaborado por
nuestra organización colmará sus expectativas (por ejemplo en cuanto a su
funcionamiento).
Para las compras te recomendamos tener en cuenta alguna de las siguientes directrices:
• La aprobación o rechazo debe estar sujeta a las políticas financieras y económicas

de la organización identificando el cargo y valor aprobados.
• Establecer mecanismos como formatos de compra para identificar quien solicita,

autoriza y recibe la compra.
81
• El Comité de Calidad generalmente es el encargado de aprobar los proveedores

que hacen parte de la base de datos de la Organización.
• Sí se maneja sistema de inventarios, mantener criterios definidos para realizar

compras de acuerdo a rotación.
Otro aspecto fundamental es la evaluación y selección de proveedores. Este aspecto es

muy importante ya que nos permite ir descartando proveedores que no cumplan con
nuestras necesidades y expectativas o mantener a aquellos que cumplen con los
requisitos exigidos por la Organización.
Cuando se habla de criterios para la selección del proveedor generalmente deben estar
incluidos los siguientes ítems:
• Oportunidad de entrega de los productos solicitados

• Precios
• Lugar de entrega (instalaciones de la empresa o el lugar establecido por nosotros)
• Cantidad de productos de acuerdo a nuestra solicitud
• Marca o especificaciones solicitada por nosotros
• Información oportuna acerca de nuestro pedido
• Respaldo de garantía en caso de existir no conformidades en los productos
solicitados.
Como la norma nos exige mantener registros de los resultados de estas evaluaciones de
los proveedores, se recomienda elaborar una matriz en alguna aplicación como “Excel”
que permita evaluarlos automáticamente (Ver Matriz de ejemplo en “Como ayudarnos”).
En caso de ocurrir diferencias de tipo legal o de otro tipo con algún proveedor, deben
registrarse en la evaluación para mantener el seguimiento de las relaciones comerciales.
La calidad de los productos suministrados por el proveedor dependerá en gran medida de

la información acerca de los requisitos suministrada por nuestra organización; para ello
debemos apoyarnos si es necesario en catálogos con especificaciones claras o en
demostraciones por parte del proveedor de los posibles productos a adquirir. Solo cuando
tengamos la claridad suficiente es cuando debemos proceder a la elaboración y definición
de dichos requisitos.
En aquellos casos en que la organización adquiera equipos que lleven involucrada una
tecnología para su manejo o montaje y dentro de la compra esté incluida la capacitación o
asesoría de nuestro personal, debemos también establecer requisitos (tales como
experiencia y demás).
Por ser el proceso de compras uno de los más vulnerables dentro de la organización, en
cuanto al manejo inadecuado debido a los manejos de dineros que en el se efectúan y los
intereses que entran en juego, se requiere que las personas que participan directamente
82
en el, sean personas honestas y de buena reputación dentro de la organización;

Igualmente debe quedar claro las responsabilidades y autoridades dentro de todo el
proceso; es necesario que aquellas áreas como producción y almacén participen
activamente en la definición de los requisitos.
La organización debe asegurarse de la adecuación de los requisitos de compra

especificados antes de comunicárselos al proveedor.
Es necesario que antes de comunicar el listado de los requisitos de compra al proveedor,

se obtenga el visto bueno de aquellas áreas que se verían directamente afectadas si no
se cumple con dichos requisitos, esto permite realizar las correcciones que sean
necesarias antes de que la información llegue a manos del proveedor.
Hay ocasiones en que nuestra organización no cuenta con la infraestructura necesaria

que garantice un adecuado control del producto adquirido, por lo que deberá aprovechar
la infraestructura del proveedor para tal fin, en este caso en la información de compra se
debe incluir las posibles verificaciones en los laboratorios o instalaciones del proveedor y
que criterios se tendrán en cuenta para la aceptación del producto
CÓMO AYUDARNOS
A continuación presentamos el esquema de matriz con el que se puede

evaluar a los proveedores:
Grafica 11.1 Base de datos de proveedores
Fuente: Los autores
83
Numeral 7.4 Compras
Numeral 7.4.1 Proceso de compras
Numeral 7.4.2 Información de las compras
Numeral 7.4.3 Verificación de los productos comprados
REVISA TUS AVANCES
CUMPLIMIENTO
FECHA FECHA DE
ITEM TAREA
Definir el tipo y alcance del control a los

1
productos comprados.
Elaborar documentos que definan la

2 forma de seleccionar y evaluar a los
proveedores
Definición de responsabilidades y
3 montos autorizados para la realización
de las compras.
Elaborar una Matriz en "Excel" que
4 permita evaluar a los proveedores de
acuerdo a los criterios establecidos.
Establecer mecanismos como

formatos de compra para identificar
5
quien solicita, autoriza y recibe la
compra.
Elaborar una carta donde se determine

6
la lista de proveedores.
Solicitar la aprobación de la Lista de

7
Proveedores al Comité de Calidad.
Sí se maneja sistema de inventarios,

8 mantener criterios definidos para
realizar compras de acuerdo a rotación
Reevaluar a los proveedores de

9 acuerdo a los criterios en frecuencia de
tiempos.
84
CONTROL DE LOS
EQUIPOS DE
SEGUIMIENTO Y
MEDICIÓN
85
OBJETIVO
Ofrecer recomendaciones que permitan definir e implementar procesos de

medición y seguimiento, incluyendo métodos y dispositivos para la
verificación y validación de los productos.
LENGUAJE DE CALIDAD
Equipo de medición: Instrumento de medición, software, patrón de

medición, material de referencia o equipos auxiliares o combinación de ellos
necesarios para llevar a cabo un proceso de medición.
Proceso de Medición: Conjunto de operaciones que permiten determinar el

valor de una magnitud.
Calibración: Conjunto de operaciones que establece, bajo condiciones específicas, la

relación entre las señales producidas por un instrumento analíticos y los correspondientes
valores de concentración o masa del juego de patrones de calibrado.
Patrón: Sistema de medida destinado a definir, realizar, conservar o reproducir una

unidad o uno o varios valores de una magnitud para que sirvan de referencia.
Incertidumbre: Expresión del grado de desconocimiento de una condición futura.
MANOS A LA OBRA
En muchas ocasiones, los resultados de las mediciones de una variable fallan

por la falta de control en la calibración de los equipos, por tanto se debe
evaluar la capacidad del equipo para medir magnitudes y su conformidad y se
deben aplicar técnicas que permitan controlar dichos equipos y sus
mediciones.
Algunos ejemplos de equipos de medición que pueden existir en tu organización son:
86
• Termómetro para controlar la temperatura de conservación del producto.
• Pié de rey para medir el espesor de una pieza.
• Calibrador de galgas
• Serafín
A qué equipos afectan los requisitos
Los equipos de seguimiento o medición son simplemente un instrumento al servicio de las

actividades de seguimiento o medición. Esto que parece tan evidente, es algo que no
debemos perder de vista en nuestro Sistema: Primero debemos determinar qué
seguimiento o medición hay que realizar, y después determinamos qué equipos
necesitamos para dichas tareas.
El alcance, la complejidad, o los criterios a utilizar en el control de dichos equipos son

directamente dependientes de las características del proceso y el producto.
Debemos determinar qué seguimiento y medición hay que realizar para tener evidencias
de que el producto cumple los requisitos. Los equipos que deben someterse al control
exigido por ISO 9001 son precisamente los utilizamos para realizar dichas actividades.
Indica la Norma que, “cuando sea necesario asegurarse de la validez de los resultados”,
el equipo de medición debe:
• CALIBRARSE O VERIFICARSE, a intervalos planificados, y utilizando patrones

trazables internacionalmente, o bien registrar la base utilizada para la verificación
o calibración.
• AJUSTARSE O REAJUSTARSE, cuando sea necesario.
• IDENTIFICARSE, para hacer posible determinar su estado de calibración.
• PROTEGERSE contra cualquier tipo de daño.
Básicamente, nos exigen que mantengamos en perfectas condiciones de uso estos

equipos, requisito que se parece mucho al tratamiento que debemos dar a los elementos
de infraestructura. La diferencia es que la determinación de la conformidad de estos
equipos para ser utilizados no se hace evidente por simple inspección visual. Por ejemplo,
87
no conocemos el nivel de error de un Pié de Rey hasta que no realizamos una

contrastación de sus resultados con un patrón. Debemos recurrir a la metrología.
Todas las mediciones tienen errores, no son exactas. Podemos mejorar el sistema de
medición utilizando equipos sofisticados, personal altamente cualificado, y trabajar en las
mejores condiciones ambientales, pero aún así, nunca sabremos exactamente cuál es el
valor real de aquello que medimos. Lo que la ciencia metrológica sí nos puede decir es el
"nivel de error" que podemos esperar en unas condiciones cualquiera.
Por ejemplo, cuando enviamos a calibrar un instrumento de medición, en el certificado de

calibración se establece el "nivel de error" del aparato.
Nuestro cometido es hacer compatible el nivel de error que estamos dispuestos a asumir
(nuestra tolerancia), con el nivel de error que tiene nuestro sistema de medición.
El "nivel de error" se denomina metrológicamente incertidumbre. La incertidumbre

establece un intervalo dentro del cual es muy probable que se encuentre el valor
verdadero (aquello que se está midiendo) y se obtiene únicamente después de haber
aplicado sobre él una serie de procedimientos metrológicos.
Las organizaciones pueden verificar o calibrar por sí mismas los dispositivos de

seguimiento y medición, o subcontratar el servicio a empresas especializadas. Si se opta
por la primera solución, la propia organización debe contar con los medios humanos y de
infraestructura necesarios para ejecutar los procedimientos metrológicos.
Entre los elementos de infraestructura necesarios encontramos los patrones, cuyo

cometido es servir de base para contrastar los resultados de los dispositivos de medición.
Estos patrones tampoco son perfectos y se deben contrastar cada cierto tiempo con otros
patrones de mayor nivel metrológico. La Norma requiere que dicha contrastación se
efectúe con patrones trazables internacionalmente.
Si no es posible realizar la trazabilidad de los patrones que utilizamos con otros de mayor
nivel, por ejemplo, porque hemos diseñado nuestro propio equipo de seguimiento y
medición, y no existen procedimientos ni patrones desarrollados para comprobar su
estado, entonces debemos crear nuestro propio procedimiento de verificación o
calibración así como “la base utilizada para la verificación o calibración”. Sobre este te
puedes ilustrar en el apartado “Como ayudarnos” de este Paso para que te oriente en la
forma de establecerlo.
Te recomendamos decidir la frecuencia de calibración sobre cada equipo de acuerdo a las

recomendaciones del fabricante o investigando por tu propia cuenta, manteniendo, eso sí,
el rigor técnico necesario para asegurar que los equipos son capaces de cumplir su
función. Porque el objetivo es la conformidad del producto, no mantener un laboratorio de
última generación.
Esto último va destinado a tranquilizar y orientar a la mayoría de las empresas, cuyos

productos no tienen tolerancias demasiado exigentes. Si su empresa trabaja con
88
tolerancias pequeñas (exigentes), entonces considere la opción de subcontratar la

calibración de estos equipos a empresas externas y preste atención además a las
metodologías utilizadas para efectuar las mediciones.
Cuando la conformidad de un producto se halla determinada por un margen muy

estrecho, cobran importancia todos los aspectos que intervienen en la realización de las
mediciones, desde el equipo de medida hasta la forma de medir. El conjunto de personas,
equipos, y procedimientos que hacen posible garantizar la validez de los controles de
medición se denomina sistema de medición.
Elementos básicos del sistema de control de dispositivos de seguimiento y

medición
Inventario
Como todo elemento de infraestructura, el primer paso es inventariar. Debe hacer

un listado de todos los equipos que se utilizan en una hoja de vida (digital o papel)
para cada equipo. Asigne un código o identificación única a cada elemento, dicho
código deberá estar físicamente sobre el equipo garantizando su identificación fácil
e inequívoca. (Ver ejemplo “Como Ayudarnos”)
Hoja de vida
Describa todas las características que considere relevantes sobre cada equipo en
una hoja de vida. Esta hoja puede estar es cualquier medio soporte, pero siempre
debe estar asociada al equipo o equipos que corresponda. No olvides anotar las
mediciones respectivas y las diferencias que tiene con el patrón. (Ver ejemplo
“Como Ayudarnos”)
Controles a realizar
Determine qué controles de verificación o calibración debe recibir cada equipo,

puede incluir también esto en la hoja. Indique qué se ha de hacer, quién lo ha de
hacer (servicio externo o propio), qué procedimientos se han de utilizar para
hacerlo (si el servicio es propio), y cada cuánto hay que efectuar los controles
Determine los criterios de conformidad
Ya hemos dicho que no existe el equipo perfecto. En función del uso que se haga de cada
equipo, se deben determinar los límites que separan un equipo conforme de otro que no
lo es. El resultado de cada verificación o calibración debe ser analizado y en base a dicho
criterio, resolver si el equipo es apto o no apto para su uso previsto.
89
Identifique y registre el estado de los equipos
Para asegurar la conformidad del producto, hay que asegurarse de que los equipos de
medición (o seguimiento) han sido declarados aptos dentro del sistema. A esto se refiere
ISO 9001:2000 cuando exige la identificación del estado de calibración. El método más
extendido y sencillo para identificar el estado de calibración es añadir una etiqueta de
conformidad o no conformidad a los equipos que han sido verificados o calibrados. En
esta etiqueta se hace constar el código del dispositivo, la fecha de realización del último
control, la fecha prevista para el próximo control, y la palabra APTO indicando que está en
perfectas condiciones para su uso.
Reacción frente a la detección de dispositivos no conformes
Si el equipo no funciona bien, existe la probabilidad de que algunos productos verificados

hayan sido dados por buenos cuando no lo son. La Norma en este caso requiere que se
realice una investigación, que se evalúe la validez de los resultados obtenidos con dichos
equipos, que se registren los resultados de dicha evaluación, y se inicien las acciones
apropiadas tanto con el equipo como con los productos que fueron verificados.
Software al servicio de los procesos de seguimiento y medición
Los datos proporcionados directamente por los equipos de seguimiento y medición no son
los únicos que se utilizan en actividades de seguimiento y medición. El tratamiento
estadístico de estos datos, su representación gráfica, o el cálculo de otras magnitudes
mediante la utilización de programas informáticos ofrecen resultados imprescindibles para
determinar la conformidad de productos y procesos. Este software, el utilizado en
procesos de seguimiento y medición, debe ser también sometido a un control. ISO 9001
demanda que se confirme la capacidad de estos programas. Esta confirmación se realiza
probando el software, ya sea una hoja de cálculo o un software adquirido a una empresa
especializada. Si nuestro caso es el segundo, bastará con solicitar a la empresa de
software los registros de la validación del software.
CÓMO AYUDARNOS
A continuación encontraras una tabla que describe los equipos de una

organización de transporte, con su respectiva codificación y descripción de
funciones.
90
Grafica 12.1 - Tabla de identificación de equipos
CODIGO UNICO DE
NOMBRE FUNCIÓN
IDENTIFICACIÓN
Torcómetro Se utiliza como patrón de referencia para el instrumento EM

EM 001
(100- 600 lb. Ft ) 010
Instrumento que mide el contenido volumétrico de un fluido.

EM 002 Serafín Dentro de la organización se utiliza para verificar y calibrar los
surtidores de combustible en la estación de tanqueo.
Calibrador Pie Se utiliza como patrón de referencia para los instrumentos

EM 003
de rey digital EM 007 Y EM 008
Comparador de Se utiliza como patrón de referencia del comparador análogo

EM 004
carátula digital EM 005.
Comparador de Proporciona información de dimensiones lineales precisas. Se

EM 005
carátula análogo utiliza para medir el juego de las rotulas de la dirección.
Torcómetro
Se utiliza como patrón de referencia para el instrumento EM
EM 006 J6013 c (50-250
009
lb. Ft )
Es un instrumento que indica medidas de espesores y

Calibrador Pie
EM 007 profundidades, dentro de la organización se utiliza para medir
de rey
el espesor de las pastillas de los frenos.
Calibrador de Instrumento de medición que es utilizado para indicar la

EM 008
Galgas dimensión de holgura entre caras de un mecanismo.
Este equipo de medición es utilizado para confirmar que el par
Torcómetro de apriete que se aplica a un elemento es el necesario y se
EM 009
(50 - 250 lb./Ft ) utiliza según el rango para asegurar que el ajuste en algunos
elementos de motor o chasis es el indicado por el fabricante.
Este equipo de medición es utilizado para confirmar que el par

Torcometro de apriete que se aplica a un elemento es el necesario y se
EM 010
(100 - 600 lb. Ft ) utiliza según el rango para asegurar que el ajuste en algunos
elementos de motor o chasis es el indicado por el fabricante.
Es un instrumento que indica medidas de espesores y

Calibrador pie
EM 011 profundidades, dentro de la organización se utiliza para medir
de rey
el espesor de las pastillas de los frenos.
Es un instrumento que indica medidas de espesores .dentro

Micrómetro
EM012 de la organización se utiliza para medir los espesores de los
Análogo
discos de freno
Fuente: Los autores
91
Abajo, encontraras un flujograma que describe las actividades necesarias para calibrar y
comprobar equipos de medición y su respectiva actualización en la hoja de vida.
Grafica 12.2 – Flujograma para el control de los equipos de medición
Equipo para Calibrar o Patrón

Comprobar
COMPARACION
TECNICA
Resultados de medida
COMPROBACION CALIBRACION
Comparación de los resultados

con prescripción documentada
No Conforme
Conforme
Ajuste
Reparación
Reforma
Desclalificación
Constancia de comprobación Documento de

hoja de vida Calibración
Rotulación de Rotulación de
Comprobación Calibración
Actualización de la hoja de vida útil puesta en

servicio ó retiro del mismo
Fuente: Los autores
92
Grafica 12.3 – Hoja de vida técnica equipo de medición
HOJA DE VIDA TECNICA EQUIPO DE MEDICIÓN

Departamento de Mantenimiento
FR-M014r00
EQUIPO IDENTIFICACION UBICACIÓN FECHA
TOLERANCIA ADMISIBLE
MEDICIÓN PATRON DE COMPARACIÓN DIFERENCIA

(VALOR ABSOLUTO)
PROMEDIO DE DIFERENCIA
SI PROXIMA VERIFICACIÓN: FECHA:
AJUSTE: FECHA:
ACEPTADO:
NO REPARACIÓN: FECHA:
DESECHO DEL EQUIPO:
OBSERVACIONES:
REALIZADO POR: REVISADO POR: CONTROLADO POR:
Fuente: Los autores
Numeral 7.6 Control de los equipos de seguimiento y de medición
93
REVISA TUS AVANCES
CUMPLIMIENTO
FECHA FECHA DE
ITEM TAREA
Identificar los equipos que deben ser

1 producto del control de las mediciones
en tu oganización
Establer si se van a utilizar equipos
2 patrón o si se van a enviar a calibrar
todos los equipos.
Elaborar los documentos y formatos
necesarios que describan los controles
3
que se van aplicar y registren sus
resultados.
Establecer un inventario de los equipos

4
y su respectiva identificación
Elaborar la hoja de vida de cada

5
equipo.
Elaborar el cronograma de
6 calibraciones y verificaciones de los
equipos patrón y de los otros equipos.
Realizar las calibraciones y
7 verificaciones a todos los equipos
identificados.
Identificar en cada equipo el resultado
8 por aprobación o rechazo de la
conformidad.
Mandar a calibrar los equipos patrones

9 que hayan cumplido el cumplimiento de
los criterios.
94
NUESTRO MAYOR
INTERÉS, LOS
CLIENTES
95
OBJETIVO
Establecer una orientación metodológica que facilite el ejercicio de

documentar sus procesos y procedimientos.
LENGUAJE DE CALIDAD
Requisitos: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita

u obligatoria.
Expectativa: Son características que se asume que van a estar

presentes y no causan impacto en la satisfacción; también están las que se aprecian y
contribuyen a las expectativas del cliente. Y finalmente están las características
positivas que los clientes no esperaban y aumentan la satisfacción.
Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto

deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los
requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
MANOS A LA OBRA
Para este punto debes tener en cuenta el principio numero 1 de la norma

de ENFOQUE AL CLIENTE.
La primera tarea es comenzar a identificar nuestros clientes.

Tradicionalmente los clientes se dividen en internos (colaboradores de la
organización) y en clientes externos (no hacen parte de la organización), a
quienes van dirigidas las siguientes acciones.
Podemos comenzar planteándonos unas preguntas iniciales para definir nuestros tipos
de clientes externos:
- Que productos o servicios producimos?
- Quien utiliza los productos?
96
- Qué edad tienen mis clientes, sexo, nivel educativo?
- Qué nacionalidad, Religión, Estado civil, nivel de ingresos?
Es importante diferenciar los clientes objetivos, quienes pueden tener necesidades

diferentes, que necesitan ser satisfechas por diferentes formas, con diferentes
productos y servicios.
Debemos buscar que los productos y servicios que se entregan cumplan con los
requerimientos exigidos en ley y las siguientes dimensiones:
- Entregar lo que se promete a tiempo.
- Tener conocimiento del producto y entregarlo con cortesía
-Contar con Instalaciones atractivas, adecuados equipos físicos y buena apariencia

personal
- brindar cuidado y atención a cada uno de los clientes.
Adicionalmente se deben crear mecanismos por los cuales se pueda tener una
comunicación con el cliente para:
Grafica 13.1 Como cumplir un requisito relacionado al cliente
REQUISITO NORMA CÓMO

Puntos de contacto,
Línea de atención al cliente,
Cuando requiere información sobre el producto Información en internet
Puntos de pedidos,
vendedores,
Las consultas, contratos o atención a pedidos, personal de atención
incluyendo las modificaciones Información en internet
Buzones de sugerencias y quejas.
Encuestas de satisfacción
La retroalimentación del cliente, incluyendo sus Grupos focales
quejas Información en internet
Fuente: Los autores
Los mecanismos que implemente la organización deber ser evaluados con frecuencia
para medir su eficacia.
Finalmente debes determinar los métodos para realizar el seguimiento de la

satisfacción del cliente, debe determinar QUÉ, CÓMO, QUIÉN y CUÁNDO se obtiene
97
y se utiliza la información. La satisfacción del cliente se define en la Norma ISO 9000

Fundamentos y vocabulario acompañada de 2 notas muy reveladoras
Las quejas de los clientes son un indicador habitual de una baja satisfacción del
cliente, pero la ausencia de las mismas no implica necesariamente una elevada
satisfacción del cliente.
Incluso cuando los requisitos del cliente se han acordado con el mismo y éstos han
sido cumplidos. Esto no asegura necesariamente una elevada satisfacción del cliente
Aparte de la fidelidad y repetición, son indicadores del nivel de satisfacción del cliente
-no medidas objetivas- los siguientes:
• Número de reclamaciones y quejas.

• Importe y número de devoluciones.
• Pagos en concepto de garantías.
• Trabajos a realizar de nuevo.
• Reconocimientos y premios recibidos.
CÓMO AYUDARNOS
A continuación te presentamos una práctica matriz que te permite

identificar los requisitos de los clientes, los numerales relacionados a la
norma y la forma (Evidencia) en que las estas cumpliendo:
Grafica 13.2 Matriz de requisitos del cliente
MATRIZ DE REQUISITOS
ORGANIZACIÓN A
CALIDAD
CUMPLIMIENTO
PROCESO RELACIONADO AL REGISTROS Y/O EVIDENCIA DEL CUMPLIMIENTO
CLAUSULAS TERMINOS
REQUISITO SI NO DEL REQUISITO
Fuente: Los autores
98
Grafica 13.3 Encuesta de satisfacción del cliente
Fuente: Los autores
Numeral 5.2 Enfoque al cliente
Numeral 7.2 Procesos relacionados con el cliente
Numeral 7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto
Numeral 7.2.3 Comunicación con el cliente
99
Numeral 8.2.1 Satisfacción del cliente:
REVISA TUS AVANCES
CUMPLIMIENTO
FECHA FECHA DE
ITEM TAREA
1 Definir tipos de clientes
Identificar los requisitos del cliente, de la

2
organización y legales
Establecer mecanismos de
3
comunicación con el cliente
Establecer mecanismos e indicadores de

4
medición de la satisfacción del cliente
Realizar planeación de revisión de

5 mecanismos de comunicación con
nuestro cliente
100
DISEÑO Y
DESARROLLO
101
OBJETIVO
Proponer al lector actividades para implementar de manera práctica

y sencilla el tema del diseño y desarrollo en su organización.
LENGUAJE DE CALIDAD
Diseño y Desarrollo: Conjunto de procesos que transforma los

requisitos en características especificas o en la especificación de un
producto, proceso o sistema.
Especificaciones: Documento que establece requisitos.
Aceptación: Recibimiento de forma voluntaria de una cosa.
Revisión: Actividad emprendida para asegurar la conveniencia, la adecuación y

eficacia del tema objeto de la revisión, para alcanzar unos objetivos establecidos.
Verificación: Confirmación mediante la aportación de evidencia objetiva de que se

han cumplido los requisitos especificados.
Validación: Confirmación mediante el suministro de evidencia objetiva de que se

han cumplido los requisitos para una utilización o aplicación específica prevista.
MANOS A LA OBRA
Para realizar el proceso de diseño y desarrollo en el caso de un producto

se necesita como insumo, los requisitos del producto que previamente se
han obtenido de acuerdo a las recomendaciones que presenta el � Paso
No. 10 “Qué brindamos, producto o servicio” y el resultado son
“especificaciones” que al elaborar el producto quedaran plasmadas en las
características del mismo.
Si por ejemplo trabajamos para una compañía que ofrece tecnología minera el proceso
de diseño implicaría determinar los requisitos del cliente, los legales y reglamentarios
102
y con base en la tecnología ofertada por nuestra empresa presentar una propuesta de
producto (en este caso seria un paquete tecnológico integrado por equipos,
capacitación, asesoría etc.) que le permita a las compañías mineras realizar su trabajo
a cabalidad.
La norma propone que este proceso de diseño y desarrollo se realice en cuatro etapas
que son:
1. Planificación
2. Revisión
3. Verificación
4. Validación
• Etapa I Planificación del diseño y desarrollo
Para planificar el diseño y desarrollo se hace necesario establecer las etapas pero a
su vez en cada etapa se debe llevar a cabo una revisión, verificación y validación, lo
cual nos permite identificar cualquier falencia y subsanarla antes de pasar a la
siguiente etapa del proceso.
En cuanto a las responsabilidades y autoridades que debe tener el diseño y desarrollo

la determinación en esta parte del sistema es muy importante ya que las decisiones
que deberán tomarse y las propuestas que deberán hacerse implica a varias
instancias de la organización, ventas, diseño, producción, calidad, compras etc. lo cual
hace difícil el avance de un diseño si no se tienen establecidas previamente unas
reglas de juego claras y de conocimiento de todas las personas involucradas.
Siendo que en las organizaciones se torna realmente difícil el trabajo en equipo e

interdisciplinario lo cual sale a relucir generalmente cuando se ha cometido un error en
el proceso de elaboración del producto, lo mejor es crear un equipo interdisciplinario e
interdependencia con su respectivo coordinador que lidere el proceso y deje claras las
responsabilidades y autoridades pero también que permita la participación del
personal involucrado en el proceso incluso a los operarios que es mucho lo que tienen
que aportar al proceso de diseño y desarrollo.
Los resultados de la planificación deben actualizarse a medida que progresa el diseño

y desarrollo.
En cuanto a los elementos de entrada se deben incluir requisitos funcionales y de

desempeño, legales y reglamentarios aplicables, la información proveniente de
diseños previos similares, cuando sea aplicable y cualquier otro requisito esencial
para el diseño y desarrollo.
Recordemos que parte de este trabajo se realizó en el � Paso No. 13 “Nuestro

mayor interés – Clientes” en donde se determinaron los requisitos del cliente, los
legales y reglamentarios y aquellos adicionales que consideró la organización.
103
Ahora hay que complementar esta información incluyendo aquellas experiencias de

diseños similares que haya desarrollado la empresa y que aporten al nuevo diseño,
pero también hay que analizar y evaluar los diseños de la competencia para tomar lo
positivo de ellos; esta práctica la podemos corroborar observando la similitud en los
productos fabricados por empresas diferentes y que a nivel del mercado compiten
entre si.
Como ya tenemos claro cuales son los elementos de entrada para el diseño y
desarrollo y que se pueden catalogar como requisitos del producto y los servicios
asociados a este ahora debemos tocar lo relativo a los elementos de salida del diseño
y desarrollo;
Es importante la forma como se proporcionan estos resultados; generalmente implica

reunir documentos de diferente tipo de acuerdo al tipo de producto a elaborar. Estos
documentos son planos, formatos con especificaciones técnicas, dibujos, fotografías,
prototipos etc. Nosotros recomendamos utilizar un paquete de documentos lo más
sencillo posible de tal forma que facilite la comunicación entre las instancias y
personas involucradas.
De todas formas el paquete de documentos que se proporcione como elemento de

salida del diseño y desarrollo debe incluir los siguientes componentes que plantea la
norma:
a) cumplir los requisitos de los elementos de entrada para el diseño y desarrollo,
Esto es apenas lógico, diseño que no cumpla con los elementos de entrada exigidos
está mal realizado; este cumplimiento se comprobará en las etapas posteriores de
verificación y revisión.
b) proporcionar información apropiada para la compra, la producción y la prestación

del servicio,
Aquí nos referimos al hecho de que la información suministrada debe ser tan completa
que facilite la compra de materiales, equipos o herramientas requeridas para la
elaboración del producto, pero también que incluya lo requerido para la fabricación del
producto, plazos de entrega, modo de entrega etc. esta información también sirve de
base para las etapas posteriores de revisión, verificación y validación.
c) contener o hacer referencia a los criterios de aceptación del producto, y
Si bien es cierto, algunos de los criterios (por ejemplo dimensiones) están incluidas
posiblemente en un plano, es conveniente que para facilitar la comunicación con
104
aquellas personas o instancias involucradas por ejemplo operarios o calidad se tomen

aquellas que se consideren relevantes y se incluyan en un formato adicional diseñado
de una forma sencilla.
Te recomendamos ver el apartado “Como ayudarnos” donde te presentamos un

ejemplo de un formato sencillo en que estén incluidos los criterios de aceptación del
producto.
d) especificar las características del producto que son esenciales para el uso seguro
y correcto.
Existen partes críticas en un producto que son importantes y que si se producen no

conformidades en ellas automáticamente se afecta su funcionamiento, afectando el
uso seguro y correcto del mismo; estas características es necesario que estén claras y
las tengan a la vista las personas directamente relacionadas con la calidad del
producto. Si se hace esto le es posible a un operario identificar las no conformidades
en un producto (Ver Paso No. 6 “Herramientas del SGC”) y si tiene la autoridad para
ello evitar que pase a la fase siguiente del proceso de producción cumpliendo con el
requisito de Control del Producto No Conforme.
• Etapa II Revisión del diseño y desarrollo
El mismo diseño va exigiendo con su dinámica las revisiones que sean necesarias en
su momento; ya que el diseño en si es un proceso dinámico que exige proponer,
revisar lo propuesto para ver que se mejora.
Sin embargo en el proceso de revisión es necesario:
a) evaluar la capacidad de los resultados de diseño y desarrollo para cumplir los

requisitos,
Aquí se efectúa una comparación de la propuesta de diseño del producto realizada

hasta el momento con los requisitos exigidos para el mismo, esta comparación permite
identificar mejoras que puedan realizarse.
b) identificar cualquier problema y proponer las acciones necesarias.
Los problemas en el diseño son fáciles de identificar en la medida en que se dé la

participación a todas las instancias involucradas en el proceso tales como producción,
compras, almacén, ventas, calidad etc.
Como dijimos anteriormente este proceso de revisión se da simultáneo al diseño en si,

ya que él o los diseñadores permanentemente reflexionan, identifican inconsistencias,
consultan con otras dependencias involucradas, reciben su criticas y corrigen lo
realizado para ir mejorando el diseño y no solo cumplir con los requisitos del cliente
sino también adaptarse a la tecnología y las condiciones del momento en la empresa.
Sin embargo es necesario ser disciplinado y registrar en los formatos adecuados el
105
producto de estas revisiones, actas de las reuniones que se realicen para ir mejorando
paulatinamente esta parte del sistema de diseño y desarrollo.
• Etapa III Verificación del diseño y desarrollo
A pesar de que se ha realizado una revisión minuciosa del diseño, el verificar aquellas
partes que se consideren criticas y relevantes sobre todo para el funcionamiento o uso
seguro del producto no está demás, por esta razón el sistema exige la etapa de
verificación de la cual también deben quedar registros en cuanto a los resultados
obtenidos y con base a estos resultados levantar las acciones correctivas o
preventivas necesarias para asegurar la revisión adecuada del producto. Te
recomendamos � el Paso No. 6 “Herramientas del SGC”.
• Etapa IV Validación del diseño y desarrollo
El sistema más común para validar el diseño es muchas veces elaborando un

prototipo que puede ser un modelo a escala elaborado en ocasiones con materiales
diferentes a los del producto que se va a fabricar finalmente, en otras ocasiones se
utilizan simulaciones por razones de costos, todo esto es válido en la medida en que
las acciones desarrolladas faciliten constatar que el producto que se va a fabricar
finalmente cumple, con los requisitos establecidos previamente.
Otra acción de validación puede ser el poner a prueba el primer producto que se
fabrique, así se le podrán hacer los ajustes finales que requiera el diseño antes de
continuar con la elaboración de los restantes productos.
• Control de los cambios del diseño y desarrollo
El controlar los cambios en el diseño y desarrollo se torna fundamental porque es

posible que se termine elaborando un producto o una parte del mismo con base en
documentos desactualizados (cambio en las dimensiones de una pieza por ejemplo y
que no se hayan dado a conocer al operario a tiempo) esto genera grandes perdidas
para la empresa sobre todo cuando se producen artículos en serie y grandes
volúmenes. Igualmente se requiere definir y dejar claras las responsabilidades y
autoridades en la aprobación de dichos cambios de tal forma que se evite lo que
generalmente ocurre a diario en las plantas de producción en donde el operario no
sabe realmente de quien debe recibir ordenes si de su jefe inmediato o del jefe de otra
área y al final termina apareciendo como culpable de cualquier error que se cometa en
la elaboración del producto.
106
En cuanto a la evaluación de los efectos de los cambios en el producto es fundamental

tener en cuenta ya que un cambio en las características de una de las piezas, puede
afectar el funcionamiento de otras a las cuales es posible que deba hacérsele
modificaciones.
Para concluir vemos como la parte del sistema de gestión de la calidad que tiene que
ver con el diseño y desarrollo es fundamental ya que permite integrar en un solo
paquete las aspiraciones del cliente y otras personas interesadas y las de la
organización.
CÓMO AYUDARNOS
Con el ánimo de mostrar lo que es el proceso de diseño en la vida real y

su similitud con el que se realiza en las organizaciones, les presento el
ejemplo “Familia Julián y Elvira”.
Julián: Se dedica a trabajar de oficios varios en una empresa.
Elvira: A pesar de haber terminado estudios universitarios, no ha

logrado conseguir empleo por lo que se dedica a las actividades del hogar.
Un día lunes Pedro (Cliente) y María (Empresa oferente del producto “plato
especial de aniversario”) cumplen su segundo aniversario de casados, por lo que
Elvira piensa sorprender a Julián con un plato especial aprovechando una receta de
cocina (diseño preestablecido) que le había regalado una amiga.
Antes de que Julián parta a su trabajo, Elvira le promete en la noche una deliciosa
cena ante lo cual responde “Espero que este deliciosa” (único requisito
especificado por Cliente).
Elvira tomó la receta y leyó el título que decía “Delicias de aniversario” y vio sus
ingredientes: (inició el proceso de planificación del diseño).
1. Pescado fresco (para prepararlo frito)

2. Arroz (para combinar con el coco)
3. Coco
4. Plátano Maduro (para elaborarlo en tajadas)
5. Aceite (para preparar el arroz, fritar el pescado y las tajadas de plátano
maduro)
Sal al gusto
De inmediato partió a la tienda. Al iniciar las compras encuentra que en la tienda no

hay coco por lo que decide hacer el arroz sin el coco, (se inicia la revisión y
primeros cambios en el diseño) cuando llega a la sección del pescado y observa su
precio se da cuenta que el presupuesto que tiene disponible no le permite su compra y
107
a duras penas le alcanza para comprar queso por lo que decide adquirirlo, (otra
revisión y cambio en el diseño) al llegar a la sección de los plátanos solo encuentra
plátano verde el cual no es del agrado de Julián por lo que decide reemplazarlo por
banano maduro (otra revisión y cambio) y comprando los restantes ingredientes
(aceite y sal) regresa a casa a preparar la cena planeando en su mente que para
elaborar el plato que acostumbran cenar a diario (arroz queso y banano maduro) por
los pocos ingresos obtenidos por Julián producto de su trabajo, debe contar con los
utensilios como caldero, cuchillos de cocina, estufa, fósforos etc. (los cuales junto
con el listado de ingredientes comprados por Elvira, se convierten en los
elementos de salida del diseño y desarrollo).
A partir de allí y habiendo verificado Elvira que cuenta con todos los elementos
necesario para preparar la comida procede a iniciar dicho proceso.
Haciendo una reflexión vemos como al Elvira no haber tenido en cuenta a otras
instancias (tienda y presupuesto) lo cual comúnmente ocurre en las empresas,
conlleva a que en el camino sea necesario la realización de cambios en el diseño y
desarrollo por lo que en la vida real en las empresa son fundamentales la ejecución
de las etapas que propone la norma para así obtener un diseño de calidad.
Numeral 7.3 Diseño y Desarrollo
Numeral 7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo
Numeral 7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo
Numeral 7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo
Numeral 7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo
Numeral 7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo
Numeral 7.3.6 Validación del diseño y desarrollo
Numeral 7.3.7 Control de los cambios del diseño y desarrollo
108
REVISA TUS AVANCES
CUMPLIMIENTO
FECHA FECHA DE
ITEM TAREA
Identificar los requisitos del producto y

1 dejarlos registrados en algun formato
como una especificación.
Consolidar las falencias y errores que

2
se identifican en el producto.
Establecer las autoridades y
responsabilidades de quienes
3
intervengan en los cambios para el
diseño y desarrollo del producto.
Determinar si existen experiencias de
diseños similares y recomendar los
4
aspectos positivos al diseño de la
organización.
Reunir documentos como planos,
dibujos, fotografias o todo aquello que
5
nos permita determinar la salida del
producto.
Determinar una lista de materiales,

6 herramients y todo lo que permita la
fabricación de lo diseñado.
Elaborar un documento donde se
identifiquen los criterios en cuanto a las
7
especificaciones del diseño y del
desarrollo.
Identificar los problemas que se
8 puedan o que se generen respecto al
diseño.
Verificar aspectos criticos del producto

9
en cuanto a su funcionamiento.
Determinar los controles necesarios

10 para identificar los cambios que
pueden afectar el diseño del producto.
Evaluar los cambios que se hayan

11 generado y dejar evidencia de esas
evaluaciones.
109
MEDICIÓN Y
ANÁLISIS
110
OBJETIVO
Identificar las Técnicas Estadísticas que puedan aplicarse al Sistema

SGC y faciliten la toma de decisiones sobre bases objetivas.
Establecer los indicadores apropiados para el seguimiento y medición

de los procesos en tu organización, necesarios para demostrar la
capacidad para alcanzar los resultados planificados.
LENGUAJE DE CALIDAD
Aseguramiento de la Calidad: Conjunto de acciones planificadas y

sistemáticas que son necesarias para proporcionar la confianza
adecuada de que un producto satisfará los requisitos de calidad dados.
Medición: La medición es la determinación de la proporción entre la

dimensión o suceso de un objeto y una determinada unidad de medida.
Eficacia: Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los

resultados planificados.
Cliente: Organización o persona que recibe un producto.
Producto: Resultado de un proceso.
MANOS A LA OBRA
Tú como representante de la organización debes planear el modo en el

cual se monitorea, mide, analiza y mejora sus procesos. El énfasis es en
demostrar la conformidad del producto y la eficacia del SGC.
• Satisfacción del cliente
La percepción del cliente acerca del grado en el cual la empresa satisface

sus requisitos es uno de los indicadores de desempeño del SGC.
• Seguimiento - medición de procesos y productos
Debes aplicar métodos apropiados para el seguimiento, y cuando sea aplicable, la

medición de los procesos del SGC. Para determinar qué tipo de seguimiento y
111
medición debes considerar el impacto de estos controles en la conformidad de los

productos.
Se debe de medir y hacer un seguimiento a las características del producto con el

propósito de poder confirmar que se cumplen los requisitos del mismo. La liberación
del producto y la prestación del servicio no deben de llevarse a cabo hasta que se
hayan completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas.
• Análisis de datos
El análisis de datos debe de proporcionar la satisfacción del cliente, la conformidad de

los requisitos del producto.
TÉCNICAS ESTADÍSTICAS
Son herramientas de análisis que puedes utilizar para solucionar problemas y toma de
decisiones en tu organización, a continuación te mostraremos algunas técnicas que
puedes utilizar.
• Diagrama Causa-Efecto: Es una herramienta utilizada para aclarar y presentar

relaciones entre un efecto dado y sus causas potenciales.
Grafica 15.1 Diagrama Causa Efecto
Fuente: Los autores
• Diagrama de Flujo: Es una representación reticular de un sistema que

contempla el sistema en términos de sus componentes indicando los enlaces
entre los componentes
112
Grafica 15.1 Diagrama de flujo
Fuente: Los autores
• Diagrama de Pareto: Esta gráfica se elabora para visualizar la importancia

relativa de los problemas a resolver con el objeto de atacarlos, controlar las
distintas soluciones e identificar la causa básica de determinado problema de
alta prioridad.
La aplicación del Principio de Pareto es muy importante, ya que con base en el, se
pueden saber dónde hay que dirigir los esfuerzos para obtener mejores resultados.
Grafica 15.2 Diagrama de Pareto
Fuente: www.free-logistics.com
• Lluvia de ideas: Técnica para estimular el pensamiento creativo de un equipo,

con el propósito de generar y aclarar una lista de ideas, problemas y asuntos.
113
• Histograma: En un diagrama de distribución de frecuencias, construido con los

datos recogidos en una tabla. Se utiliza para determinar si se satisfacen las
especificaciones de un producto o proceso.
Grafica 15.3 Histograma
Grafica 15.4 Histograma de viajes en bus
INDICADORES – Sistema de Gestión de Calidad.
114
Para tu organización, todos los procesos definidos en el Sistema de Gestión de la

Calidad se establecen los llamados “Indicadores de Calidad”, que son características
de los procesos que pueden medirse de algún modo.
Grafica 15.5 Satisfacción del cliente
Fuente: Los autores
• Los indicadores usan datos que se generan de reportes manuales o

automatizados de la organización
• Los indicadores siempre están definidos en una meta
• Esta meta surge de los objetivos de os planes estratégicos y de los planes
operativos
• Los indicadores siempre son una razón o cociente en el cual se divide el
resultado actual entre la meta planeada
Los indicadores miden objetivos, la eficacia, la eficiencia, y el aprovechamiento de los
recursos y capacidades de la organización.
Por ejemplo, un indicador de calidad del subproceso de Actividades de Aula es el

porcentaje de horas impartidas sobre las planeadas.
Casi todos los indicadores son números (tantos por ciento), ya que deben ser medibles
y objetivos.
Para todos los indicadores se fija un nivel de aceptación (un objetivo mínimo).
Por ejemplo, si establecemos como objetivo en el subproceso de Evaluación que “las

familias conozcan las notas de sus hijos”, el indicador asociado, es decir, el valor que
nos indicará si se ha cumplido el objetivo es el “porcentaje de familias que conocen las
115
notas”. Para ese valor se establece un mínimo, al que se denomina “nivel de

aceptación”.
Tipos De Indicadores
• Indicadores que miden resultados

• Indicadores que miden el desempeño
• Indicadores que miden el nivel de recursos y usos de recursos
CÓMO AYUDARNOS
A continuación te daremos ejemplos de indicadores de satisfacción del

cliente y eficiencia de procesos.
1. Índice de satisfacción de clientes – indicador de

eficacia/estratégico.
• Objetivo: Incrementar la calidad del servicio a clientes

• Meta: 80% de clientes satisfechos o muy satisfechos
• Datos y medición # de clientes satisfechos/números de clientes encuestados
2. Índice de tiempo de espera de los clientes – indicador
• Objetivo: Controlar los tiempos de espera en recepción

• Meta: 80% atendiendo en 10 min. O menos
• Datos y medición # de clientes entendidos en 10min o menos/total clientes
antendidos.
A continuación mostraremos apoyos para implementar Técnicas estadísticas:
Grafica 15.6 Diagrama Causa Efecto
ETAPA DESCRIPCIÓN
• Analizar las relaciones causa y efecto
• Comunicar las relaciones de causa efecto
Aplicación
• Facilitar la solución de los problemas mediante el
enfoque síntoma – causa – solución
116
• Cuando necesite explorar y mostrar todas las causas

Cuándo utilizarlo
posibles de un problema o una condición específica
• Coloque el enunciado del problema en el recuadro de
la derecha
• Dibuje los cuatro grandes grupos o clasificaciones de
causas u otras que puedan ser útiles para armar estos
grupos
• Situé las ideas de la “tormenta” en las categorías-
grupos correspondientes. Para encontrar las causas
Construcción
mas probables y básicas del problema (Busque causas
que aparecen repetidamente, Llegue a acuerdos por
consenso y Reúna datos para determinar las
frecuencias relativas de las diferentes causas
• Para cada causa pregunte, “por que pasa”, y coloque
las respuestas como ramas o “espinas de las causas
principales
• Procure no ir más allá del área de control del grupo,
con el fin de minimizar posibles frustraciones.
Precauciones • Sea conciso, use pocas palabras.
• Si las ideas tardan en llegar, utilice las principales
categorías como catalizadores.
Fuente: Los autores
Grafica 15.7 DIAGRAMA DE FLUJO
ETAPA DESCRIPCIÓN
• Muestra el sistema como una red de procesos
funcionales, conectados entre si por "tuberías" y
"depósitos" de datos, y permite describir el movimiento
de los datos a través del sistema.
Aplicación
• Describe lugares de origen y destino de los datos. -
Transformaciones a las que son sometidos los datos. -
Lugares en los que se almacenan los datos dentro del
sistema. - Los canales por donde circulan los datos.
• ELECCIÓN DE NOMBRES SIGNIFICATIVOS -
Etiquetar los procesos para validación por los usuarios
- Identificar el papel del proceso en el sistema, no
quien lo realiza - Verbos activos y el objeto. - Evitar
Construcción
verbos del tipo: Hacer, manejar, procesar - Elegir los
nombres a partir del vocabulario del usuario - Evitar en
lo posible abreviaturas - Evitar terminología técnica:
rutina, procedimiento, subsistema.
117
• NUMERAR LOS PROCESOS - Esquema de

numeración consistente - El esquema de numeración
implica para los lectores del DFD una cierta secuencia
de ejecución.
• EVITAR DIAGRAMAS COMPLEJOS - Comprensibles,
digeribles y agradables a la vista - No demasiados
elementos: 6 procesos más los elementos asociados
Fuente: Los autores
Grafica 15.8 LLUVIA DE IDEAS

ETAPA DESCRIPCIÓN
• Ayudar a un grupo a crear tantas ideas como sea
posible en el menor tiempo
Aplicación
• Identificar posibles soluciones de problemas, así como
oportunidades potenciales de mejoramiento de calidad.
• Cuando necesita incluir todas las dimensiones de un
problema o solución
• Cuando no se tiene mucho conocimiento sobre el
entorno de un proceso
Cuándo utilizarlo
• Utilícelo combinado con el diagrama de afinidad y el
diagrama de árbol.
• Cuando hay necesidad de factores o variables no
identificadas
• Nunca critique las ideas
• Escriba cada idea en un papelógrafo o tablero,
teniendo todas las palabras visibles.
• Todos deben entender el asunto que esta siendo
Precauciones
tratado. Escríbalo
• Anote las palabras del que aporta la idea. No la
interprete a su manera
• Sea breve 5 a 15 minutos
Fuente: Los autores
Grafica 15.9 DIAGRAMA DE PARETO
ETAPA DESCRIPCIÓN
• Representar cómo contribuye cada ítem al efecto total
Aplicación en orden de importancia.
• Jerarquizar las oportunidades de mejoramiento.
• Cuando necesite mostrar la importancia relativa de
Cuándo utilizarlo
todos los problemas o condiciones a fin de seleccionar
118
el punto de inicio para la solución de problemas o para

la identificación de la causa fundamental de un
problema.
• Utilice el sentido común – los eventos más frecuentes
o más costosos no son siempre los más importantes.
Precauciones
• Marque el diagrama claramente para mostrar el patrón
de medición ($, %, etc).
Fuente: Los autores
Numeral 4.1 Presentación Informes al Comité de Calidad

Numeral 4.2 Matriz de Revisión Gerencial.
Numeral 8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos
Numeral 8.2.4 Seguimiento y medición de producto
Numeral 8.4 Análisis de datos
REVISA TUS AVANCES
FECHA FECHA DE CUM PLIM IENTO

ITEM TAREA
PROPUESTA CUM PLIM IENTO SI NO
Definir la mejor metodologia para aplicar las tecnicas estadisticas
1
sugeridas en la guia.
2 Establecer planes de medicion de la satisfaccion del cliente.
Efectuar seguimiento y medicion de los procesos y productos de tu

3
organizacion.
Recopilar y analizar los datos apropiados para demostrar la
4
idoneidad y la eficacia del SGC
Definir indicadores que midan objetivos, la eficacia, la eficiencia, y

5
el aprovechamiento de los recursos y capacidades tu organización.
Utilizar indicadores que midan, resultados, desempeño, nivel de

6
recursos y usos de recursos
119
AUDITORIAS
INTERNAS
120
OBJETIVO
Definir la metodología adecuada para realizar una auditoria interna en

la organización.
LENGUAJE DE CALIDAD
Administración de la Calidad: Aspecto de la función general de la gestión que

determina y aplica la Política de la Calidad.
Aseguramiento de la Calidad: Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas que

son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto satisfará
los requisitos de calidad dados.
Auditoría de calidad: Examen metódico e independiente que se realiza para

determinar si las actividades y los resultados relativos a la calidad satisfacen las
disposiciones previamente establecidas, y para comprobar que estas disposiciones se
llevan realmente a cabo y que son adecuadas para alcanzar los objetivos previstos.
No conformidad: Falta de cumplimiento de los requisitos especificados.
MANOS A LA OBRA
Para tu organización es importante realizar auditorias, ya que es una

herramienta de gestión empleada para verificar y evaluar las actividades
relacionadas con la calidad.
El propósito específico de las auditorias se basa en prioridades de

gestión, intenciones comerciales, evaluación de riesgos y requisitos obligatorios.
Las auditorias se llevan a cabo de acuerdo con un plan o programa, también se

pueden realizar cuando hay cambios en los procesos, productos o servicios, o por la
necesidad de acciones correctivas necesarias.
¿Qué resultados esperas de una auditoria?
• Conocimiento de cómo funciona tu organización

• Tener una mejor comunicación entre procesos
• Mejorar las relaciones entre el cliente – proveedor – y externas
• Confirmar que tu sistema funciona eficazmente
121
Existen dos clases de auditorias, las internas que son la revisión de los procesos de tu
organización, por parte de un empleado de tu misma organización, y las externas son
la revisión del sistema de gestión por una persona externa. Existen cuatro tipos de
auditorias: De procesos, producto o servicio, registros y del sistema.
Para el desarrollo de este paso, te entregamos una de las formas de llevar a cabo una
auditora:
1. Planificación y preparación
2. Ejecución
3. Presentación de informes
4. Actividades complementarias
5. Seguimiento y revisión
6. Cierre
Para planificar una auditoria interna se establece la frecuencia de la auditoria para

cada procedimiento, este programa puede ser en una hoja de cálculo, con los meses
en sentido horizontal y vertical los procedimientos. La frecuencia de las auditorias
usualmente se establece de acuerdo a los riesgos.
Reunión de pre-auditoría
Se debe llevar a cabo una reunión entre el líder del equipo auditor y el gerente del
área a auditar, este reunión se debe realizar, por lo menos una semana antes de
planear la realización de la auditoria. Es necesario acordar:
• Fecha y hora de auditoria

• El procesos a revisar
• El alcance de la auditoria
• Los nombres de los auditados
Reunión de apertura
Se debe de reunir el gerente o supervisor del área por auditar, antes de comenzar la
auditoria. Esta reunión es informal y su propósito es:
• Presentar al auditor a los representantes del área a auditar

• Revisar el alcance de la auditoria
• Revisar el plan de auditoria y aclarar detalles
• Verificar que los auditados estén disponibles
La auditoria
122
La auditoria se realiza usando como referencia la lista de chequeo de la auditoria. Los

auditados son entrevistados con relación a los procesos.
Presentación del Informe
El equipo auditor se reúne para evaluar las observaciones y evidencia identificados

durante la auditoria, decidir si el proceso cumple con el procedimiento y redactar el
informe de auditoria.
Actividades Complementarias
Una vez que se hayan corregido las no conformidades mayores, el coordinador de la

auditoria decide se re requiere una auditoria complementaria.
Seguimiento y revisión
El coordinador de la auditoria hace seguimiento y revisa el programa de auditorias y

presenta regularmente los resúmenes del desempeño a la dirección.
CÓMO AYUDARNOS
A continuación te sugerimos un formato de informe de auditoria acción

correctiva.
Grafico 16.1 – Informe de Auditoria
123
Fuente: Grupo Zeus
Grafico 16.2 – Informe Acción Correctiva
Fuente: Grupo Zeus
124
RECORDEMOS LA NORMA
Numeral 8.2.2 Auditoria Interna
REVISA TUS AVANCES
CUM
FECHA FECHA DE
ITEM TAREA
PROPUESTA CUM PLIM IENTO SI
Planificacion y preparacion de
1
aditoria.
2 Ejecucion de auditoria
3 Presentacion de informes
4 Actividades complementares
5 Seguimiento y revision de auditoria.
6 Cierre.
125
REVISIÓN POR LA
DIRECCIÓN
126
OBJETIVO
Identificar las actividades a realizar para que la dirección revise el

enfoque y cumplimiento de los requerimientos de la norma NTC ISO
9001.
LENGUAJE DE CALIDAD
Eficiencia: Relación entre resultado alcanzado y los recursos utilizados
Revisión: Actividad emprendida para asegurar la conveniencia, la

adecuación, y eficacia del tema objeto, para alcanzar los objetivos
establecidos.
Mejora de la calidad: Acción recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los
requisitos.
Principios de la gestión de la calidad: Se han identificado ocho principios de la

gestión de la calidad, que pueden ser utilizados por la alta dirección con el fin de
conducir la organización hacia la mejora en el desempeño.
Estos ocho principios de gestión de la calidad constituyen la base de las normas de

sistemas de gestión de la calidad de la familia de Normas ISO 9000:
Enfoque al cliente: Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes y

por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes,
satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los
clientes.
Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una

organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el
beneficio de la organización.
Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente

cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos

interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una
organización en el logro de sus objetivos.
Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización

debería ser un objetivo permanente de ésta.
Enfoque basado en hechos para la toma de decisión. Las decisiones eficaces se

basan en el análisis de los datos y la información.
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus

proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta
la capacidad de ambos para crear valor.
127
Otros conceptos:
Liderazgo: El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen

con entusiasmo en el logro de objetivos comunes.
Trabajo en equipo: Actitud manifiesta para colaborar con otras personas en la

consecución de unos objetivos comunes
Compromiso: Actitud positiva y responsable por parte del equipo de trabajo para el
logro de los objetivos.
Logro: Relación entre los resultados obtenidos en una evaluación y los objetivos
planteados en la misma.
MANOS A LA OBRA
Como etapa última dentro de nuestra propuesta para la implementación

del SGC, podemos decir: ¨Hemos terminado!.
Aquí iniciamos el desarrollo del último paso para el logro del objetivo
propuesto al iniciar con la lectura de esta guía.
Durante
miembrosladeimplementación
la organización.hemos trabajo
Para este enpaso
último conjunto –con todosPaso
en especial los�
17 “Revisión por La Dirección”, Tú como líder de la organización y alta dirección,
inicias la revisión de los resultados generados por toda una articulación de esfuerzos y
compromisos de la organización, es decir, de los que han hecho y seguirán siendo los
motores del SGC.
Recordemos que la alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con

el desarrollo de la implementación del sistema de gestión de calidad, buscando sin
duda alguna: La mejora, la eficacia y el mantenimiento de esta herramienta de
administración gerencial, adoptada desde el momento mismo en el que se toma la
decisión de implementar un SGC en la organización.
La alta dirección recibe la siguiente información suministrada, para el inicio de la

revisión por la dirección:
• Resultados de la auditorias Internas

• Retroalimentación del cliente
• Desempeño de los procesos y la conformidad del producto
• Estado de las acciones correctivas y preventivas
• Acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas
• Cambios que podrían afectar al sistema de gestión de la calidad
128
• Recomendaciones para la mejora
La revisión de la alta dirección, entendida como el proceso de análisis, verificación de

los resultados y soporte de evaluación, se consigna en un documento que puedes
denominar: Acta de revisión por la dirección, - Estas actas las deberás conservar en
una carpeta.
Recordemos entonces, en dónde el sistema de gestión, le proporciona tal información

a la alta dirección:
Resultados de la auditorias Internas:
Resultado y/o salida del proceso de autorías internas � Paso No. 16 “Auditorías
Internas”, por tanto aquí te recomendamos evaluar periódicamente y por lo menos
una vez al año, una vez se haya terminado un ciclo completo de auditorías internas, el
Sistema de Gestión de Calidad. Con esto estarás evaluando su conveniencia,
adecuación y su eficacia continua; identificando oportunidades de mejora y los
cambios que sean necesarios en el SGC, incluyendo la política de calidad y los
objetivos de calidad.
Retroalimentación del cliente:
Como pudimos observar, dentro del desarrollo de los � pasos No.13 “Nuestro
mayor interés, los clientes”, y el � Paso No. 15 “Medición y análisis”; la alta
dirección conoce a través de los resultados obtenidos por la medición de la
satisfacción y retroalimentación del cliente, como está su desempeño y como diseñar
estrategias y/o metodologías para lograr logar la satisfacción de nuestro cliente
(Elemento de salida dentro del mapa de procesos que presenta la NTC ISO 9000).
Desempeño de los procesos y la conformidad del producto:
Generados también dentro de la evaluación hecha en el � paso 15 “Medición y

análisis”, en donde él ó los indicadores diseñados para cada proceso proporcionan
información útil a la hora de tomar decisiones frente a la situación encontrada. Usted,
deberá tener conocimiento acerca de la evaluación realizada e identificar a través de
los informes entregados, la veracidad de los mismos y con esta información, tomar
acciones para la mejora para el sistema de gestión.
Estado de las acciones correctivas y preventivas:
Dentro del informe que has recibido por parte del auditor de calidad, líder de calidad o
delegado para este rol, se deberá identificar claramente las acciones correctivas y
preventivas tomadas.
Para este punto te recomendamos elaborar dos cuadros, uno para acciones
correctivas y otro para acciones preventivas en los que se especifique el número de
acciones tomadas, los temas tratados, las causas más frecuentes, los tiempos de
129
análisis, seguimiento y cierre (incluyendo las que siguen abiertas) y la recurrencia de

los problemas objeto de las acciones.
Sobre estos cuadros debes analizar si los problemas tratados realmente fueron los
más importantes para la calidad de productos y servicios, y si el análisis de causas fue
lo suficientemente profundo y metodológicamente apropiado. También, si las acciones
correctivas estaban enfocadas a la eliminación de las causas y si fueron las más
apropiadas. Si el seguimiento a la eficacia de las acciones fue apropiado y finalmente
si los tiempos fueron oportunos.
Acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas:
Como ésta revisión por la dirección va a ser la primera que realizas te recomendamos
para la próxima revisión resumir las acciones establecidas en el “acta de revisión por
la dirección” anterior, y analizar si las acciones tomadas fueron desarrolladas y si las
situaciones que las generaron permanecen o fueron superadas por tu organización.
Cambios que podrían afectar al sistema de gestión de la calidad:
Este ítem cobra importancia, ya que aquí debemos dejar registrados los cambios
nacientes a partir de las decisiones tomadas dentro de la mejora y/o modificación del
SGC. Te recomendamos dejar un espacio dentro del “acta” que permita dejar
consignados todos los eventos, acciones y decisiones tomadas que afecten y/o
mejoren nuestro sistema de gestión de calidad.
Recomendaciones para la mejora:
Así mismo te sugerimos dejar identificado dentro del “acta” un espacio para que
tenga como función identificar y dar a conocer las sugerencias que entregue el
consultor de calidad, líder de calidad y/o delegado para este rol; las cuales deberás
evaluar u considerar de ser necesario la aplicación de las mismas. Rescatamos aquí
que las sugerencias y/o recomendaciones entregadas deberán ir encaminadas hacia
la mejora y madurez del sistema de gestión de calidad. ¡No pierdas este horizonte!
CÓMO AYUDARNOS
Este es un ejemplo muy sencillo para la elaboración del “Acta Revisión

por la Dirección”:
130
Grafica 18.1 Ejemplo acta de Revisión Por La Dirección
ACTADELAREVISIÓNPORLADIRECCIÓN
“Organización”,
Fecha: de
La presenteActacontienela RevisióndelSistema deGestiónde Calidad de“Organización”, realizada porlaAlta Dirección,conelobjetode asegurarsu

eficacia,conveniencia y adecuación. Para el efecto se realizó un análisis de las entradas a esta actividad, y como resultado de la revisión, se establecieron
accionesencaminadasalamejoradelaeficacia delSGCydesusprocesos,alamejoradelosserviciosenfuncióndelosrequisitosyalasnecesidadesde
recursos.
ENTRADAS
a)Resultadosdelasauditorias:
Serealizarondosciclosdeauditorías,efectuadas……………………
b)RetroalimentacióndelCliente:
Paraesteefectoseanalizaronlosresultadosdelasreuniones,indicadoresdedesempeñoyquejasdelosusuarios…
c)Desempeñodelosprocesosyconformidaddelservicio
Paraesteefecto,seanalizaronlastendenciasdelosindicadoresdelosobjetivosdeCalidadydelosprocesos…
d)Estadodelasaccionescorrectivasypreventivas:
Desde“fecha” se establecieronxxaccionescorrectivasyxxaccionespreventivas,apartede lasrealizadassobrelas NoConformidadesencontradas en

lasauditoríasinternas…
e)Accionesdeseguimientoderevisionesporladirecciónprevias:
Debidoaquelapresenterevisióneslaprimera,noaplicaesteliteral.
f)Cambiosquepodríanafectarelsistemadegestióndelacalidad
Identificarloscambiosqueafectanalsistemadegestióndecalidad…
g)Recomendacionesparalamejora:
Identificarlasrecomendacionesalsistemadegestióndecalidad……
De acuerdocon los análisis expuestos, el “fecha” será un año de consolidación delSistemade Gestión de Calidad de “organización”. Paraeste efecto, se
tomaránlassiguientesaccionesrelacionadascon:
a)Lamejoradelaeficaciadelsistemadegestióndecalidadydesusprocesos:
b)Lamejoradelservicioenrelaciónconlosrequisitosdelcliente:
c) Lasnecesidadesderecursos
Parafinalizarelpresenteanálisis,podemosconcluirqueelSistemadeGestióndeCalidadde“Organización”.Hademostradosereficazparacumplircon
la Política de Calidad y Objetivos de Calidad y demás requisitos, y las acciones establecidas aumentarán esta eficacia. Así mismo, los resultados han
demostradolaconvenienciadeutilizarlosmecanismoscontenidosenelsistemaylasaccionesemprendidasmejoraránlaadecuacióndelsistema.
Fuente: Los autores
131
Numeral 5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación
Numeral 5.2.1 Responsabilidad y Autoridad
Numeral 5.5.3 Comunicación interna
Numeral 5.6 Revisión por la dirección
Numeral 5.6.1 Generalidades
Numeral 5.6.2 Información de entrada para la revisión
Numeral 5.6.3 Resultados de la revisión
REVISA TUS AVANCES

ITEM TAREA
PROPUEST CUMPLIMIEN SI NO
A TO
1 Resultados de la auditorias Internas
2 Retro alimentación del cliente
Desempeño de los procesos y la

3
conformidad del producto
Estado de las acciones correctivas y
4
preventivas
Acciones de seguimiento de
5
revisiones por la dirección previas
6 Recomendaciones para la mejora
132
BIBLIOGRAFIA
Fontalvo Herrera, Tomás José. Herramientas efectivas para el diseño e implantación

de un sistema de gestión de la calidad ISO 9000:2000.
Colombia: Corporación para la gestión del conocimiento ASD 2000, 2007. p 1.
http://site.ebrary.com/lib/bibliotecaustasp/Doc?id=10179606&ppg=2
González, Hugo. ¿Qué significa para una organización implantar ISO 9000 y cuáles
son sus beneficios?.
Peru: Ilustrados.com, 2006. p i.
Corma Canos, Francisco. Aplicaciones prácticas del modelo EFQM de excelencia en

Pymes.
España: Ediciones Díaz de Santos, 2007. p 1.
Fontalvo Herrera, Tomás José. La gestión avanzada de la calidad: metodologías

eficaces para el diseño, implementación y mejoramiento de un sistema de gestión de
la calidad.
Fontalvo Herrera, Tomás José. Herramientas efectivas para el diseño e implantación

de un sistema de gestión de la calidad ISO 9000:2000.
133
Ogalla Segura, Francisco. Sistema de gestión: una guía práctica.
España: Ediciones Díaz de Santos, 2006. p xv.
Ogalla Segura, Francisco. Sistema de gestión: una guía práctica. España: Ediciones
Díaz de Santos, 2006. p xv.
Balbastre Benavent, Francisco. La autoevaluación según los modelos de gestión de

calidad total y el aprendizaje en la organización: una investigación de carácter
exploratorio. España: Universidad de Valencia - Facultad de Economía, 2007. p 182.
Quero Castro, Ana Yesenia. Lineamientos para la elaboración de manuales de la

calidad. Peru: Ilustrados.com, 2005. p 4.
Rafael David Rincón 2002. Modelos para La implementación de un sistema de gestión

de La calidad basado en La norma ISSO 9001. Universidad EAFIT, abril, junio, numero
126. Medellín Colombia.
Pérez Castaño 2203, modelo para fortalecer capacidades básicas de Pyme, revista,
ingeniería y competitividad, volumen 5 numero 1
134

Calidad

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Guía Práctica Para la Implementación de un Sistema de Gestión de Calidad en Pymes

ESPECIALIZACION ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN

GUIA PRÁCTICA PARA LA

Aquí encontrarás una propuesta fácil y

�ORGANICÉMONOS PRIMERO .............................................................................. 7

�ESTRATEGIA DE LA CALIDAD ........................................................................... 13

�PENSEMOS EN PROCEOS ................................................................................ 18

�COMITE DE CALIDAD ......................................................................................... 29

�DISEÑO DEL SISTEMA ....................................................................................... 35

�HERRAMIENTAS DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD ........................... 46

�RECIBAMOS A NUESTRA AMIGA LA CALIDAD ................................................ 60

�ORGANICEMOS NUESTRO PERSONAL ............................................................ 69

�QUÉ BRINDAMOS PRODUCTO Y/O SERVICIO ................................................. 74

�COMPRAS Y PROVEEDORES ............................................................................ 80

�CONTROL DE LOS EQUIPOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN ........................ 85

�NUESTRO MAYOR INTERÉS, LOS CLIENTES ................................................... 95

�AUDITORIO INTERNA ........................................................................................120

�REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN .........................................................................126

La información reunida en esta guía constituye un esfuerzo colectivo de cuatro

Buscamos que nuestros lectores sean profesionales de calidad, gerentes, líderes,

La metodología que presentamos está organizada en 17 “Pasos”, para que el lector

Paso 1. Organicémonos primero

Paso 2. Estrategia de la calidad

Paso 3. Pensemos en procesos

Paso 4. Comité de calidad

Paso 5. Diseño del sistema

Paso 6. Herramientas del sistema de gestión de calidad

Paso 8. Recibamos a nuestra amiga la calidad

Paso 9. Organicemos nuestro personal

Paso 10. Qué brindamos producto y/o servicio

Paso 11. Compras y proveedores

Paso 12. Control de los equipos de medición y de seguimiento

Paso 13. Nuestro mayor interés, los clientes

Paso 14. Diseño y desarrollo

Paso 15. Medición y análisis

Paso 16. Auditorias Internas

Paso 17. Revisión por la dirección

Cada uno de los pasos presenta el siguiente desarrollo:

• Objetivo: Identifica el objetivo planteado para el desarrollo del paso en referencia.

Identificar los componentes mínimos para iniciar la implementación de un

SGC: Sistema De Gestión de Calidad

Representante de la dirección: Es la persona designada por la alta dirección o

Alta dirección: Persona o grupo de personas, que dirigen y controlan la

Evidencia: Datos que respaldan la existencia o veracidad de algo.

Aseguramiento de la calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar

Sistema: Conjunto de elementos relacionados entre sí, con un propósito definido.

Comunicación: Es un campo de estudio dentro de las ciencias sociales, que trata de

Socialización: Actividades emprendidas por la organización para integrar los propósitos

Proyecto: Conjunto articulado y coherente de actividades orientadas a alcanzar, uno o

Si eres la persona interesada en implementar el sistema de gestión de

sistema. Estos ajustes y/o cambios en la organización venideros se detallarán más

a. ¿Qué es la calidad?, y para qué sirve

b. ¿Qué y para qué implementar el SGC en la organización?

c. Beneficios más importantes

f. Etapas del proyecto

g. Necesidad de definir un representante de la dirección

Generalmente a esta primera reunión para la presentación del SGC se le denomina

El principal resultado de la presentación será la selección por parte del gerente de un

Grafica 1.1 Ventajas y desventajas del representante de la dirección

REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN INTERNO

En algunas ocasiones el Representante de la Dirección

Por sus responsabilidades propias del cargo no disponga

Fortalece la competencia de la persona designada por la

REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN EXTERNO