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Itaúna-MG
Março/ 2017
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
Itaúna-MG, março/2017
Professor Orientador
DECLARAÇÃO
A empresa Mineração ABC, representada neste documento pelo Sr. Sebastião Ramalho,
Diretor Executivo, autoriza a divulgação das informações e dados coletados em sua
organização, na elaboração do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado Implantação de
um software de Modelamento Geológico 3D e Planejamento de lavra em uma
Mineração, realizados pelo aluno Carlos Ribeiro Luiz, do curso de MBA em Gerência de
Projetos, do Programa FGV Management, com o objetivo de publicação e/ ou divulgação em
veículos acadêmicos.
Sebastião Ramalho
Diretor Executivo
Mineração ABC
TERMO DE COMPROMISSO
.
RESUMO
Com a evolução tecnológica nas últimas décadas, surgiram diversas novas ferramentas
na área da informática para maximizar os resultados dos trabalhos em diversos setores. No
setor de exploração mineral, diversos softwares foram desenvolvidos e evoluíram ao longo
dos anos para atividades de modelamento geológico e planejamento de lavra. Uma empresa
de mineração de médio porte verificou a necessidade de implantação dessa tecnologia em suas
atividades, com investimento nesse novo projeto. Esse trabalho irá desenvolver um plano de
projeto para implantação de um software de modelamento geológico e planejamento de lavra
utilizando as ferramentas de gestão de projeto do PMBOK.
Agradeço a minha família, minha esposa Sanny e meu filho Carlos Eduardo, nascido
durante o MBA, por todo apoio e compreensão.
Ao professor André Valle, pela orientação e apoio durante todo curso e TCC.
1. INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 14
4. PLANO DE PROJETO.................................................................................................. 17
5. CONCLUSÕES .............................................................................................................. 83
7. ANEXOS ....................................................................................................................... 85
1. INTRODUÇÃO
1.1.Considerações Iniciais
14
2.FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Segundo matéria publicada no site Minérios & Minerales intitulada “Softwares reduzem
custos e aumentam produtividade nas minas” 1, podemos observar a aplicação e constante
desenvolvimento dos recursos tecnológicos disponíveis para o setor mineral. Segundo Gerci
Lisboa, analista de processos de TI, “A realidade das minas hoje é bem diferente” ele afirma:
“As mineradores têm visto que podem trabalhar melhor com ferramentas mais adequadas.
Agora, os softwares fazem parte de qualquer plano de operação”.
1
Site
http://www.revistaminerios.com.br/EdicoesInt/1390/Softwares_reduzem_custos_e_aumentam_produtividae_nas
_minas.aspx. Pesquisa em 04/02/17.
15
3. METODOLOGIA CIENTÍFICA
O projeto que se refere o trabalho é um projeto real, porém os nomes relacionados são
fictícios como os dados referente às pessoas e instituições.
16
4. PLANO DE PROJETO
TERMO DE ABERTURA
PROJECT CHARTER
Para Gerente do Projeto, foi determinado o Sr. Carlos Ribeiro Luiz, bacharel em
geologia com MBA em gestão de projetos pela FGV. Carlos possui mais de 10 anos de
experiência na área de mineração, sendo designado pela Mineração ABC para gerenciar o
projeto de implantação de um software de modelamento geológico 3D e planejamento de
lavra.
17
O Gerente do projeto será responsável por realizar a gestão da equipe do projeto,
recursos financeiros, interface com equipe da mineração ABC, bem como terá autoridade
sobre a alocação desses recursos dentro do projeto.
Descrição do projeto
4.1.8 Administração
APROVAÇÕES
19
4.2. DECLARAÇÃO DE ESCOPO
DECLARAÇÃO DE ESCOPO
SCOPE STATEMENT
Junior Campos
Carlos Ribeiro Luiz Gustavo Costa Deborah Alves
Técnico em
Gerente de Projeto Geólogo Modelamento Engenheira Minas Planejamento
Informática
O projeto tem como objetivo a utilização dessa ferramenta em suas operações o que irá
possibilitar um ganho de tempo e qualidade na realização dessas atividades em suas
operações.
20
4.2.5 Produto do projeto
Reservas validadas em software 3D homologado sendo auditáveis nas Normas N.I 43-
101 e Jorc.
4.2.8 Restrições
4.2.9 Premissas
21
4.2.10 Exclusões específicas
Definição do software
Treinamento
Para o treinamento, serão utilizados os próprios dados da empresa ABC, para realização
das simulações no software, utilizando os dados reais trabalhados diariamente pela equipe
mostrando as possibilidades da ferramenta na rotina diária da equipe. Objetiva-se também
com isso uma maior absorção do conhecimento transmitido.
22
4.2.14 Plano de entregas e marcos do projeto
APROVAÇÕES
23
4.3 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)
Código EAP 01
24
4.3.2 EAP
1.6.1
1.3.1 Equipamentos 1.4.1Sala 1.5..1 Avaliação Encerramento
doProjeto
1.2.1Móveis escritório
1.4.4Treinamento equipe
Planejamento
1.2.2 Software modelamento e
planejamento
1.2.3Computadores
APROVAÇÕES
25
4.4. PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO
Todo e qualquer alteração que tenha divergência no que consta nesses documentos
deverá ser formalmente informado em reunião onde será verificado o impacto no projeto
inicialmente formulado.
Prioridade 1: Mudança de grande impacto no escopo do projeto, deverá ser tratado de forma
imediata pelo gerente do projeto com participação do Diretor executivo.
Prioridade 2: Mudança de médio impacto no escopo do projeto, deverá ser tratado pelo
gerente de projeto criando plano de ação obtendo aprovação do diretor executivo.
SOLICITAÇÃO DE
MUDANÇA
ANÁLISE DA
SOLICITAÇÃO
SOLICITAÇÃO
NÃO DESCONSIDERAR
MUDANÇA
PERTINENTE?
SIM
IMPACTO NO PROJETO?
(PRIORIZAÇÃO)
NÃO
PRIORIDADE 1 APROVAÇÃO
DIRETORIA
EXECUTIVA
PRIORIDADE 2
APROVAÇÃO
PRIORIDADE 3 GERENTE
PROJETO
SIM
REALIZAR
MUDANÇA
RELATÓRIO DE
MUDANÇAS DE
ESCOPO
27
4.4.4 Frequência de avaliação do escopo do projeto
Carlos Ribeiro Luiz – Gerente de Projetos, responsável direto pelo plano gerenciamento do
escopo.
REGISTRO DE ALTERAÇÕES
APROVAÇÕES
28
4.5. PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO
Será utilizado o software Microsoft Project, sendo que todas as atividades serão
inseridas, constituindo uma linha base para execução do projeto. Essa linha terá
acompanhamento de aderência semanal, sendo sua atualização permitida com autorização
formal do Gerente do Projeto.
Toda e qualquer alteração na linha base do projeto, decorrendo em mudança nos prazos,
deverão seguir o sistema de controle de mudanças. As solicitações nos prazos que constituem
a linha base de projeto deverão formalmente ser encaminhadas ao Gerente do projeto para
priorização e consequente tratativa de acordo com a prioridade.
29
Prioridade 1: Mudança de prazo que gera grande impacto (superior 20% de variação) aos
prazos do projeto. Nesse caso plano de ação deverá ser realizado de forma imediata, sendo o
Gerente de projeto deverá tomar ação com aprovação do diretor executivo.
Prioridade 3: Mudanças de prazo que pouco ou nada interfere no prazo final do projeto, sendo
que dentro da autonomia do Gerente do Projeto, o mesmo poderá conduzir a mudança.
Verificada variação de
prazo
Análise qualitativa e
quantitativa
Classificação da
Prioridade
PRIORIDADE 1
PLANO DE AÇÃO APROVAÇÃO
GERENTE DO DIRETOR
PROJETO EXECUTIVO
PRIORIDADE 2
AÇÃO DEFINIDA
PRIORIDADE 3 GERENTE DO
PROJETO
REALIZAR AÇÃO
RELATÓRIO DE
MUDANÇAS
30
4.5.4 Mecanismo adotado para o conciliamento de recursos
O projeto não possui buffer no tempo. O caminho critico será utilizado como
metodologia.
O fundo de reserva gerencial será utilizado para custeio de possíveis ações para ajuste
em prazos em atraso no projeto. Caso a variação esteja classificada na prioridade 1, a
aprovação do diretor executivo será necessária.
Caso o valor necessário para ação corretiva exceda as reservas gerenciais, o gerente do
projeto deverá solicitar verba extra ao diretor executivo.
Carlos Ribeiro Luiz – Gerente de Projetos, responsável direto pelo plano gerenciamento de
tempo.
31
Deborah Alves – Engenheira de Planejamento, Suplente.
REGISTRO DE ALTERAÇÕES
APROVAÇÕES
32
4.6. PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS
O projeto deverá seguir a sua linha base de orçamento, sendo que toda e qualquer
alteração no orçamento do projeto deverá ter a solicitação formal pelo solicitante e aprovação
também formal pelo Gerente de projeto. A formalização deverá ser meio digital (e-mail), e
documentação do setor administração financeira do projeto.
33
Devido ao curto período previsto para o projeto (6 meses), despesas com aumento
salariais e inflação não serão considerados.
O orçamento de forma resumida para o projeto, em suas diferentes fases terá a seguinte
distribuição:
FASE VALOR
AQUISIÇÃO DO SOFTWARE
01 ORÇADO
Visitas técnicas a fornecedores/desenvolvedores de
1.1 R$ 6.000,00
ferramentas disponíveis no mercado
Visita técnicas a minerações com ferramentas já em
1.2 R$ 10.000,00
aplicação
1.3 Compra de software R$ 80.000,00
FASE
AQUISIÇÃO COMPUTADORES COMPATÍVEIS R$ 28.000,00
02
FASE ACESSORIA TÉCNICA PARA
R$ 20.000,00
03 IMPORTAÇÃO/MIGRAÇÃO DE BASE DE DADOS
FASE TREINAMENTO NA UTILIZAÇÃO DA
R$ 26.000,00
04 FERRAMENTA
RESERVAS GERENCIAIS R$ 30.000,00
TOTAL R$ 200.000,00
Outras Reservas – Reservas destinadas a custear todo e qualquer evento que não esteja
relacionado aos riscos do projeto.
34
4.6.4 Autonomias
Carlos Ribeiro Luiz – Gerente de Projetos, responsável direto pelo plano gerenciamento de
custos.
35
Deborah Alves – Engenheira de Planejamento, Suplente.
REGISTRO DE ALTERAÇÕES
APROVAÇÕES
36
4.7. PLANO DE GERENCIAMENTO DE QUALIDADE
Todas as reclamações provenientes de clientes, bem como produto e/ou entregas que
não estiverem em conformidade com a declaração de escopo deverão ser tratados como
medidas corretivas no plano de gerenciamento da qualidade.
As mudanças nos requisitos de qualidade devem ser avaliadas e classificadas dentro do
sistema de controle de mudanças de qualidade;
Serão consideradas mudanças nos padrões de qualidade as medidas corretivas, que, se
influenciadoras no sucesso do projeto, devem ser integradas ao plano;
Todas as solicitações de mudança na qualidade devem ser encaminhadas por escrito em
formulário físico ou através de e-mail, seguindo o plano de comunicações do projeto.
Cliente 4: Acionistas
37
4.7.3 Priorização dos clientes
Cliente 4: Acionistas
Necessidade 5: Controle de banco de dados 1/10 1/5 1/5 1/5 0,7 0,014
39
Total da linha Valor
decimal
relativo =
Necessidade 4: Módulo de sequenciamento lavra 1/10 1/5 1/5 1/5 0,7 0,014
40
Total da linha Valor
decimal
relativo =
Necessidade 5: Controle de banco de dados 1/10 1/5 1/5 1/5 0,7 0,013
41
Total da linha Valor
decimal
relativo =
Cliente 4: Acionistas
42
Total da linha Valor
decimal
relativo =
43
Total da linha
Cliente 4: Acionistas
X X X X X
= = = = =
N 1: Interface modelamento
geológico e planejamento de
lavra 0,231 0,103 0,097 0,035 0,002 0,468 – 1º
X X X X X
= = = = =
N 2: Ferramentas de rotina
operacional 0,186 – 2º
44
0,103 0,027 0,044 0,007 0,005
X X X X X
= = = = =
N 3: Módulo de geoestatística
confiável 0,059 0,046 0,022 0,035 0,001 0,163 – 3º
X X X X X
= = = = =
N 4: Módulo de sequenciamento
lavra 0,067 0,003 0,044 0,007 0,004 0,125 – 4º
X X X X X
= = = = =
45
4.7.6 Desenvolvimento de especificações
Definição operacional: O software definido para implementação deverá atender a duas áreas
distintas, no setor de geologia de mina na atividade de modelamento e cubagem de reservas, e
no setor de planejamento nas atividades de layout e sequenciamento de lavra. Assim o sistema
deverá ter atribuições ou módulos que disponibilize ferramentas para ambas às atividades.
46
Necessidade 5: Controle de bancos de dados
Definição operacional: Todo banco de dados geológico disponível deverá ser possível de
importação e ser gerenciável a partir de então pela ferramenta.
47
NECESSIDADE ESPECIFICAÇÃO GARANTIA INÍCIO RESPONSÁVEL
DE
QUALIDADE
Controle de bancos Todo banco de dados geológico Teste de inserção Após Gustavo Costa -
de dados disponível deverá ser possível de e ferramentas de aprovado Geólogo de
importação e ser gerenciável a partir gestão do banco este modelamento do
de então pela ferramenta. de dados plano Projeto
Ferramenta 1:Brainstorm
Descrição de sua utilização: Será utilizado como forma de levantamento de idéias dentro da
aplicação do sistema, principalmente na interface entre as duas áreas de implantação.
48
Ferramenta 2:Gráfico de Paretto
Descrição de sua utilização: Durante os testes de implantação do sistema, será utilizado para
priorização dos problemas e distorções encontradas.
C – Check: Verificar os resultados obtidos com a execução das atividades, emitindo relatório
consolidado de informações.
A – Act: Ação relacionada às medidas tomadas após análise dos resultados. Possível, se
necessário, traçar novo plano de ação.
Prioridade 1: Mudança de quesito de qualidade que gera grande impacto no projeto. Nesse
caso plano de ação deverá ser realizado de forma imediata, sendo o Gerente de projeto deverá
tomar ação com aprovação do diretor executivo.
Prioridade 2: Mudança de quesito que gera impacto moderado no projeto. Nesse caso, o
Gerente do Projeto irá avaliar a demanda, dentro de sua autonomia para verificar o momento
49
de ação. O mesmo deverá ter autorização do Diretor executivo para pôr em prática seu plano
de ação.
Prioridade 3: Mudanças de quesito que pouco ou nada interfere no projeto, sendo que dentro
da autonomia do Gerente do Projeto, o mesmo poderá conduzir a mudança.
Verificada necessidade
de mudança de quesito
qualidade?
NÃO Desconsiderar
SIM solicitação.
Análise qualitativa e
quantitativa
Classificação da
Prioridade
PRIORIDADE 1
PLANO DE AÇÃO APROVAÇÃO
GERENTE DO DIRETOR
PROJETO EXECUTIVO
PRIORIDADE 2
AÇÃO DEFINIDA
PRIORIDADE 3 GERENTE DO
PROJETO
REALIZAR AÇÃO
RELATÓRIO DE
MUDANÇAS
50
4.7.13 Alocação financeira das mudanças nos requisitos de qualidade
Carlos Ribeiro Luiz – Gerente de Projetos, responsável direto pelo plano gerenciamento da
qualidade.
REGISTRO DE ALTERAÇÕES
APROVAÇÕES
51
4.8. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RH
Sebastião Ramalho
Diretor Executivo
Junior Campos
Técnico Informática
Diretor
1 Sebastião Ramalho Sebastião.ramalho@mineracaoabc.com.br (31) 9 9910-1112
Executivo
52
Gerente
2 Carlos Ribeiro Luiz Carlos.luiz@mineracaoaabc.com.br (31) 9 9910-1113
Projeto
Geólogo
3 Gustavo Costa gustavo.costa@mineracaoabxc.com.br (31) 9 9910-1114
modelamento
Eng. Minas
4 Deborah Alves Deborah.alves@mineracaoabc.com.br (31) 9 9910-1115
planejamento
Técnico
5 Junior Campos Junior.campos@mineracaoabc.com.br (31) 9 9910-1116
Informática
Planos
Comunicação
Stakeholders
No Nome Área
Aquisições
Qualidade
Escopo
Tempo
Riscos
Custo
RH
1 Sebastião Ramalho Diretoria
5 Junior Campos TI A A A A A
53
Em caso de necessidade de substituição, será realizada a avaliação pelo gerente do
projeto juntamente com setor de Rh da empresa e seleção do substituto para função em
questão.
Caso dentro da empresa exista recurso humano compatível para re-alocação para função
dentro do projeto, o gestor imediato desse recurso, bem como o diretor executivo deverá ser
consultado para aprovação conjunta para re-alocação.
4.8.5 Treinamento
4.8.7 Bonificação
54
4.8.9 Alocação financeira para o gerenciamento de RH
Todo gasto não orçado necessário para gerenciamento do RH, deverá ser alocado no
fundo de reservas gerenciais, desde que aprovado pelo gerente de projetos dentro de sua
alçada de aprovações.
Carlos Ribeiro Luiz – Gerente de Projetos, responsável direto pelo plano gerenciamento de
recursos humanos.
REGISTRO DE ALTERAÇÕES
APROVAÇÕES
55
4.9. PLANO DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES
Data: 03/02/2017
56
aprovação dentro do projeto.
Contato Sebastião.ramalho@mineracaoabc.com.br
(31) 9 9910-1112
(31) 3232-8890
Posição Projetos
(31) 9 9910-1113
57
Gustavo Costa – Geólogo Modelamento do projeto:
gustavo.costa@mineracaoabxc.com.br –
(31) 9 9910-1114
Deborah.alves@mineracaoabc.com.br
(31) 9 9910-1115
Junior.campos@mineracaoabc.com.br
(31) 9 9910-1116
58
Nome Setor de geologia e planejamento de mina.
Setor Geologia
geologia@mineracaoabc.com.br
Fone: (31)3233-9455
Setor Planejamento
planejamentomina@mineracaoabc.com.br
Fone: (31)3233-9456
59
Classificação Categoria 03 – Relação direta aos resultados do projeto.
Setor Operação
operacaomina@mineracaoabc.com.br
Fone: (31)3233-9456
60
4.9.3 Matriz de Análise de Partes Interessadas
Data: 03/02/2017
Diretor Executivo
Equipe de projetos
Poder
Equipe Operacional
Interesse
61
4.9.4 Estratégia de Gerenciamento de Partes Interessadas
62
Estratégias Manter informação constante e reuniões de apresentação
do avanço e benefícios alcançados. Garantir a
participação máxima desse stakeholder com reuniões,
entrevistas e envolvimento com a equipe do projeto.
WHEN? Mensalmente
63
WHY? Necessidade de engajamento, envolvimento para
melhor desenvolvimento do projeto.
WHEN? Semanalmente.
Toda reunião deverá conter ata, que será redigida e aprovada até o final da reunião por
todos participantes. Após assinada, a mesma será encaminhada em formato eletrônico para e-
mail de todos os participantes.
A ata deverá conter informações básicas no cabeçalho como nome da empresa, data,
local, tema da reunião, participantes, nome do projeto, etc.
Os assuntos tratados serão registrados em ata, sendo que caso alguma pauta defina
algum plano de ação, o mesmo deverá ter um responsável, sendo que caso o responsável não
esteja presente na reunião, algum dos presentes se responsabilizará pela ação definida.
Todo gasto não orçado necessário para gerenciamento das comunicações, deverá ser
alocado no fundo de reservas gerenciais, desde que aprovado pelo gerente de projetos dentro
de sua alçada de aprovações.
65
4.9.9 Administração do plano de gerenciamento das comunicações
Carlos Ribeiro Luiz – Gerente de Projetos, responsável direto pelo plano gerenciamento
das comunicações.
REGISTRO DE ALTERAÇÕES
APROVAÇÕES
66
4.10. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS
O gerenciamento dos riscos do projeto terá como base todos os riscos identificados na
fase de planejamento, bem como o monitoramento e controle de todos os riscos que possam
surgir durante o projeto. Qualquer alteração no plano de gerenciamento de riscos, vindo a ser
observado um novo risco, deverá ser informada de maneira formal via documento físico e e-
mail (conforme definido no plano de comunicação), seguindo o sistema de controle de
mudanças de riscos (Risk Change Control System).
1 Riscos
67
4.10.3 Riscos identificados
1 Riscos
Probabilidade
Baixa – A probabilidade de ocorrer o risco e menor que 10%. Nesse caso a chance é mínima
de confirmação do risco.
Média – Probabilidade de ocorrer o risco entre 10 e 50%. Nesse caso já apresenta de forma
considerável a chance de confirmação do risco.
Alta – Probabilidade acima de 50%. Nesse caso as chances são altas que ocorra o risco.
Gravidade
Baixa – Caso o risco ocorra, o projeto não sofrerá ou praticamente será imperceptível efeitos
nos seus resultados.
68
Média – O impacto nesse caso irá afetar o projeto, comprometendo parte de seus resultados e
deve ser gerenciamento de maneira efetiva.
Alto – Grande impacto para os resultados do projeto, comprometendo seus resultados e até o
projeto com um todo. Deve ser tratado de maneira imediata, efetiva e com grande urgência e
atenção.
P ALTA
r
o
b
a
b
1.1.1
i MÉDIA
1.2.1
l
i
d
a
d
e BAIXA 1.1.2 1.2.2
Nesse caso os riscos não serão quantificados, pois a maior parte dos riscos está
associados a questões técnicas buscando planejar as respostas a esses riscos.
O sistema de controle de mudanças dos riscos deverá seguir o esquema abaixo para
qualquer modificação:
69
Identificado novo
risco?
Risco Pertinente?
NÃO De sconsiderar
SIM alteraçã o no plano.
Definir resposta
ao risco NÃO
Relatório de mudanças
70
Item Fase Risco Probabilidade Gravidade Resposta Descrição Custo Com o
tempo
1.2.2 Risco não Equipe não Baixa Alta Atenuar Engajamento - Atenua
técnico aceitar nova no projeto e
tecnologia/m demonstrativo
udança de de ganho nas
rotina rotinas
operacionais
Reservas de Contingência
71
Essa escala de autonomia foi definida, dentro das alçadas de responsabilidades e
consumo das reservas de contingência, sendo que valores mais elevados somente serão
aprovado pelo diretor executivo promovendo um maior controle dos recursos e
conseqüentemente melhorando a administração dos recursos.
REGISTRO DE ALTERAÇÕES
72
APROVAÇÕES
73
4.11. PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES
Toda aquisição deverá ter aprovação do Gerente do Projeto, sendo que as grandes
aquisições como exemplo a compra do software deverão ter também aprovação do Diretor
Executivo.
A equipe do projeto não estará responsável pela formulação dos contratos relacionados.
A equipe de suprimentos juntamente com assessoria jurídica da empresa ABC deverá
providenciar e avaliar todos os contratos, sendo que o Gerente do Projeto dará suporte nesses
momentos.
Para avaliação de cotação de matérias, o item cotado deverá ter especificação bem
definida para que a equipe de suprimentos disponibilize no mínimo 3 cotações de
fornecedores distintos, sendo que o critério de aprovação será preço. Na inexistência de 3
74
fornecedores, será avaliado pelo Gerente do projeto, se conduz o processo, ou possível nova
especificação para produto com 3 fornecedores existentes.
Para cotação de serviços, deverá conter escopo bem definido, sendo envolvido o setor
técnico da empresa, para avaliação das propostas, tendo nesse caso como critério de decisão a
avaliação técnica e o preço.
75
4.11.6 Alocação financeira para o gerenciamento das aquisições
Carlos Ribeiro Luiz – Gerente de Projetos, responsável direto pelo plano gerenciamento de
aquisições.
REGISTRO DE ALTERAÇÕES
APROVAÇÕES
76
4.12. PLANO DE GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS
No plano buscamos elementos como as principais partes interessadas que podem afetar
o projeto de forma significativa, nível de participação desejado de cada stakeholder,
agrupamento de partes interessadas e sua administração, entre outros. Com esses elementos
será possível verificar a melhor forma priorização, engajamento e gerenciamentos das partes
interessadas
77
Com escopo de projeto definido, foram realizadas pesquisas e entrevistas dentro da
empresa, observando todas as partes relacionadas de forma direta e indireta ao projeto e seus
resultados. Para avaliação contínua das partes interessadas, a medida do decorrer o projeto,
será verificada constantemente pelo mesmo critério a atualização da identificação de
stakeholders.
Urgência
Após atribuição desses valores foi possível encontrar o índice de prioridade de cada
Stakeholder possibilitando a priorização através do resultado final das notas atribuídas.
78
4.12.3 Visualizar a Comunidade de Stakeholder
Poder Urgência
-
Proximidade +
79
4.12.4 Engajar o Stakeholder
Para o processo de engajamento dos Stakeholders, foram atribuídas notas da atual receptividade e apoio de cada um deles e o desejável. Os
índices atribuídos foram para 5 – Alta receptividade e apoio, 3 – Neutro, 1 – Baixa receptividade e apoio.
Legend Nome Cargo Poder Proximidade Valor Ação Índice de Receptivi Apoio Receptivi Apoio
a Prioridade dade dade
80
4.12.5 Plano de Comunicação
Sebastião Ramalho Diretor Executivo Status do andamento do Relatório via e-mail Gerente de Projetos Mensal
projeto
Equipe de Projetos Projetos Status do projeto, Relatório via e-mail e Gerente de projeto Semanal
desempenho, cronograma reuniões
Setor de Geologia e Planejamento técnico Status do projeto e ações Comunicado via e-mail Engenheira de Quinzenal
equipe planejamento de em andamento planejamento do Projeto
mina
Equipe operacional Operação Status do projeto Informe via e-mail Engenheira de Mensal
planejamento do Projeto
81
4.12.6 Monitorar a Efetividade da Comunicação
Baseado no Plano de comunicação será verificado com frequência por parte do Gerente
do projeto o seu cumprimento, sendo que à medida que o projeto avançar poderá ser revisto a
efetividade do plano de comunicação, baseado no engajamento obtido pelos stakeholders
identificados.
REGISTRO DE ALTERAÇÕES
APROVAÇÕES
82
5. CONCLUSÕES
O objetivo deste trabalho foi através das boas práticas de gestão de projetos do
PMBOK, elaborar um planejamento de gerenciamento para o projeto de implementação de
um software de modelamento geológico 3d e planejamento de lavra em uma mineração.
Com esse trabalho realizado, a chance de sucesso durante execução do projeto aumenta
exponencialmente visto que boa parte dos fatores influenciadores foram levantados,
qualificados, quantificados e medidas corretivas e de controle propostas.
Todos os planos aqui tratados, são de importância direta para o sucesso e gerenciamento
dos projetos, sendo que o trabalho foi fundamental para solidificação do conhecimento
adquiridos no MBA em Gerenciamento de projetos.
83
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
https://escritoriodeprojetos.com.br/
http://www.revistaminerios.com.br/EdicoesInt/1390/Softwares_reduzem_custos_e_aument
am_produtividae_nas_minas.aspx. Pesquisa em 04/02/17
84
7. ANEXOS
85
Pag. 02 - Cronograma do Projeto – Microsoft Project 2000
86