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ISSN 2357-6340
en Latinoamérica
La Revista para la Gestión Confiable de los Activos Volumen 10 N°3
Julio – Agosto 2018
Se puede inferir que la crisis vivida llevó al retiró activos viejos sin
realizar reposición por equipos nuevos.
Esta política es inversa a la aplicada en países desarrollados donde la
renovación está justificada por costos y obsolescencia.
Contenido
Editorial
Editorial
En esta oportunidad solo transcribiré uno de los elementos
que considero más importantes para nuestra profesión y en
la sociedad. Los principios éticos del ingeniero, tomados de Mantenimiento
ACIEM Cundinamarca (Descargar: https://goo.gl/m1Nv7X)
Como siempre para los años impares ABRAMAN mantuvo su compromiso con la
comunidad brasileña de mantenimiento, procesando los datos que permitieron el
cálculo de los indicadores más utilizados en el país y en el mundo, esta vez
posibilitando la comparación de los resultados obtenidos en 2013 con los de los
años 2015 y 2017 que resaltan la crisis (económica del país) en el área de Gestión
de Activos.
Es importante destacar además que el trabajo realizado, hace posible mantener la
base histórica y entregar el análisis evolutivo que será abordado en este trabajo.
Siendo los costos de mantenimiento, una de las mayores preocupaciones de las
empresas, se dará inicio al análisis de los indicadores relacionados con este
aspecto es así que:
Por:
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Juan C. Orrego Barrera
Rogério Arcuri Filho
José Wagner Braidotti
Alexandre Ramis
Rogério Diniz
Paulo Roberto Walter
Edson Castilho Kleiber
Franklin da S. Nonato
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Costo de Mantenimiento por la facturación Los costos relativos al personal propio (CRPP) que había caído
un 9% en 2015, ahora se ha incrementado en más del 65%,
La recuperación de este indicador, en parte, puede atribuirse
probablemente debido a la reducción de los servicios de
a la mayor inversión en el área de mantenimiento cuando se
terceros en algunos sectores donde era significativo.
compara con el índice siguiente, sin embargo, los demás
índices (Costos Relativos de Mantenimiento y Distribución de Este aumento, asociado a la distribución de la calificación del
Actividades) muestran que todavía existen graves reflejos del personal, puede haber contribuido al aumento del CMFT.
cambio de estrategias de administración del mantenimiento.
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Costo Relativo de Terceros
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Disponibilidad Operacional
Actividades de mantenimiento
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Mantenimiento, en el 44,7%.
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Capacitación
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Se pone de manifiesto la sustitución del personal por niveles
más cualificados, de forma no proporcional al aumento de sus
costos.
Rotación de personal
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Seguridad del trabajo
i
Petróleo, carbón, gas natural, entre otros.
ii
SENAI - Servicio Nacional de Aprendizaje Industrial – Brasil
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www.flashaudit.mantonline.com
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MONITOREO DE CONDICIÓN
Por:
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Una visión general sobre el mantenimiento Su implementación se lleva a cabo mediante diversas
técnicas de medición como las Vibraciones Mecánicas,
El objetivo del mantenimiento es evitar fallas Termografía, Ultrasonido, etc. En términos generales, las
imprevistas en los activos de la compañía, además de técnicas de Monitoreo de Condición son efectivas
retornarlos a su condición de funcionamiento óptimo en siempre y cuando sean las apropiadas, si no es así,
el menor tiempo posible y a un costo razonable, es decir, generarán grandes gastos representados en pérdida de
asegurar la disponibilidad de los activos de la compañía tiempo, mano de obra, materia prima y repuestos, entre
en la cual está inmerso; pero finalmente lo que hace la otros. Con base en lo anterior, la selección y aplicación
organización de Mantenimiento en una compañía es de la técnica adecuada para identificar cambios
incrementar la productividad [1]. significativos en los activos, debe ser realizada
cuidadosamente; para ello se pueden aplicar las
El creciente desarrollo tecnológico, la simbiosis de las recomendaciones propuestas en la norma ISO
áreas del conocimiento como la mecánica, eléctrica, 17359:2018, brevemente resumidas en la Tabla 1 [3].
electrónica y las telecomunicaciones entre otras; y la
facilidad en la adquisición de estas nuevas tecnologías Tabla 1. Ejemplo de parámetros de monitoreo de
exige una mejor formación del personal. A la par el condición de acuerdo con el tipo de máquina
aumento de las demandas en producción, la exigencia
Parámetro Motor Electico Bomba Compresor Ventilador
de tiempos cortos de fabricación y de calidad requiere Vibraciones * * * *
explotar eficaz y eficientemente la maquinaria instalada Ultrasonido * * * *
Temperatura * * * *
y elevar los niveles de disponibilidad y confiabilidad de Corriente *
Presión * * *
los activos de la compañía.
Dicho lo anterior, se evidencia la necesidad de modelos Con la intención de focalizar el tema en mención se
de mantenimiento que invitan al cambio conceptual del debe hacer claridad, que de las cuatro categorías
mismo, en otras palabras, el concebir al Mantenimiento existentes referentes a “Técnicas a condición” [4], se
como una organización dentro de la organización; está utilizando el “monitoreo de condición”, que implica
siendo así, tendrá objetivos por cumplir como son: cero el uso de algún equipo especializado para monitorear el
fallas, cero accidentes y cero productos no conformes. estado de otros equipos.
Las compañías constantemente destinan enormes Implementar un Monitoreo de Condición muchas veces
esfuerzos en diseñar actividades y prácticas para evitar puede ser una tarea titánica aun siguiendo de forma
la falla de los activos y procesos, disminuir costos de precisa la metodología sugerida por la ISO 17359:2018,
mantenimiento, e incrementar su efectividad. Entre esto debido a la dificultad de garantizar que las
estas alternativas se encuentran el Mantenimiento condiciones de medición sean siempre las mismas. Un
Correctivo, Mantenimiento Preventivo “PM”, ejemplo claro se puede evidenciar en algunas plantas de
Mantenimiento Predictivo “PdM”, Mantenimiento producción, en donde sus activos tienen la versatilidad
Centrado en Confiabilidad “RCM”, Mantenimiento de procesar diferentes materias primas, o por lo menos
Basado en Condición CBM”, Análisis de Causa Raíz “RCA” bajo especificaciones ligeramente diferentes, pero que
y Gestión de activos entre otros. Los tipos de son suficientes para variar las condiciones dinámicas del
mantenimiento enunciados son funcionales siempre y sistema.
cuando se desarrollen en los escenarios apropiados.
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En el caso de las vibraciones mecánicas, existen criterios
Sin el ánimo de restar importancia a alguno de los tipos que permiten cuantificar la condición de un activo, como
de Mantenimiento existentes, este artículo se centra en es el caso de la clasificación por zonas de severidad
uno de los más efectivos: el CBM “Condition Based vibratoria sugerida en el estándar ISO 10816-3:2009 [5].
Maintenance”, por sus siglas en inglés, pero Estos criterios en algunos casos no evidencian la
especialmente en la base de este el “Monitoreo de condición real de severidad del equipo, sin embargo, en
Condición”. función de los datos recopilados se puede determinar
mediante estadística nuevas zonas o límites de
CM “Monitoreo de Condición” severidad que permitan interpretar de forma más
cercana a la realidad la condición del equipo en función
El monitoreo de condición es definido por la ISO como la de su respuesta vibratoria.
“Adquisición y procesamiento de información y datos
que indican el estado de una máquina a lo largo del En la figura 1 se puede visualizar la tendencia vibratoria
tiempo” [2]. de un equipo en unidades de velocidad, aplicando las
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zonas o límites de severidad establecidos en el estándar vibratorios atípicos que no representan el
internacional ISO 10816-3:2009. La línea de tendencia comportamiento normal del activo y recalcular el
entre la primera y sexta toma oscila entre 0 y 20 mm/s promedio para definir los nuevos límites de severidad,
rms sin tener evidencia de falla, sin embargo, hay un como se puede ver en la figura 2.
aumento significativo desde la séptima hasta la octava
toma, lo que representa la evolución y ocurrencia de Bibliografía
una falla. En la décima toma el problema es corregido y
el nivel vibratorio regresa a su condición normal de [1] Rayo J., Diferentes tácticas de mantenimiento para el
funcionamiento. Aunque el equipo funcione con sostenimiento de la fiabilidad de los activos, Revista
normalidad, los criterios de severidad del estándar ISO Preditécnico N°18, pp. 26-31, abril, 2012.
categorizan al equipo como si estuviese funcionando en
un nivel crítico de alarma. [2] ISO 13372:2011, Condition monitoring and
diagnostics of machines — Vocabulary.
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http://ingeniaudea.edu.co/portal/diplomado-gaf/
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EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO HACIA
LA CONFIABILIDAD: UNA EXPERIENCIA EN LA INDUSTRIA DE
ALIMENTOS
La competitividad trae consigo muchos retos. Estos retos exigen una mayor
velocidad de respuesta, una anticipación a las necesidades de los clientes y
sobretodo una cadena de suministro confiable para asegurar los compromisos de
entrega. A su vez, los contextos operacionales ajustados a esta dinámica
demandan que los procesos se administren de acuerdo a estas necesidades. En el
caso de la gestión de mantenimiento, se requiere no sólo responder a sus
objetivos misionales de incrementar la confiabilidad y la disponibilidad de los
activos, sino también contribuir al cumplimiento de los objetivos del negocio y de
la operación. El presente trabajo tiene como propósito compartir los resultados,
experiencias y aprendizajes alrededor del proceso de transformación de la gestión
de mantenimiento en la empresa Ingredion Colombia S.A., incorporando los
principales conceptos de Confiabilidad y adoptando las mejores prácticas
consideradas como benchmark en la materia. Se abordará el inicio del proceso, las
principales estrategias y frentes de trabajo, los resultados conseguidos y sus
contribuciones a los resultados del negocio, las lecciones aprendidas y próximos
Por: pasos, considerando que esta experiencia hace parte de un plan estratégico a 5
años.
William Villarreal
Ingeniero Mecánico
william.villareal@ingredion.com
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Colombia Se estableció en conjunto con Producción
una serie de criterios y se lanzó la Guía de
Priorización de Trabajos” la cual consta de
Ing. Carlos M. Padilla una matriz para clasificar un trabajo
Msc. En Economía correctivo o una necesidad como urgente,
Ingeniero Mecánico crítica, planeada a corto plazo o planeada a
carlos.padilla @ingredion.com largo plazo
Colombia
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1. Contexto organizacional y operacional de Ingredion requiere también incrementar la eficiencia operacional de la
Colombia S.A. Planta en 3.5% promedio (mejor valor de 95%, con una
demanda de 98,5%), con el fin de asegurar un continuo
La competitividad trae consigo muchos retos. Estos retos tiempo Uptime y disminuir los tiempos Downtime, asociados
exigen una mayor velocidad de respuesta, una anticipación a no sólo a fallas y averías sino también a una optimización de
las necesidades de los clientes y sobretodo una cadena de las intervenciones de mantenimiento. Por último, la
suministro confiable para asegurar los compromisos de configuración de la Planta es más eficiente en términos de
entrega. A su vez, los contextos operacionales ajustados a absorción de costos al trabajar de manera ininterrumpida, lo
esta dinámica demandan que los procesos se administren de que significa una exigencia de alta confiabilidad en la
acuerdo con estas necesidades. Estos procesos operacionales operación y una optimización en el Costo de manufactura.
involucran toda la cadena productiva, incluyendo los procesos
de mantenimiento. Para el área de mantenimiento, este contexto operacional
que se presenta al final del año 2016 representa un
Ingredion Colombia SA es una filial de Ingredion Incorporated, panorama de retos y desconocido para los próximos 5 años.
una compañía multinacional del sector de alimentos que se Reto porque exige una dinámica de gestión colectiva y
dedica a la generación de soluciones de ingredientes basados sinérgica con otras áreas (producción, ingeniería y proyectos,
en el procesamiento de maíz. logística, etcétera), además de una estrategia diferente a los
mismos elementos tradicionales que la compañía gestionaba
Sus principales ingredientes abastecen la cadena productiva el mantenimiento (esquema tradicional de yo opero
de empresas del sector de alimentos, sector industrial, mantenimiento repara), puesto que la exigencia interna
cuidado personal y de salud, alimentos procesados, entre demandaba un cambio en su forma de administrar y los
otros mercados. Posee más de 50 años de presencia nacional resultados que acompañaban a la gestión – si bien eran
y actualmente cuenta con 2 complejos industriales en aceptables, para la exigencia necesaria no eran suficientes.
Colombia. La principal planta (en adelante la Planta Cali) se Por consiguiente, la alta gerencia y la dirección de
encuentra ubicada en la ciudad de Cali; cuenta con una Tasa manufactura le apostaron a un cambio en la forma de
de producción promedio de 1.000 Toneladas por día, una gestión: pasar de una gerencia de Mantenimiento a una
configuración operacional de procesos continuos con más de gerencia de Confiabilidad. En ese momento, se entendía la
2.000 equipos y activos industriales y se opera de manera Confiabilidad como una evolución de Mantenimiento. Y
centralizada con 4 técnicos de producción por turno en un desconocido, porque el paradigma vigente era que el
esquema continuo de 24 horas por 7 días a la semana. En el concepto de Confiabilidad correspondía sólo al área de
cierre del año 2016, el volumen de ventas promedio de la Mantenimiento, paradigma que era necesario revaluarse.
compañía cerró en 31.000 toneladas mensuales.
Es así como al inicio del 2017, se emprende la gestión basada
Importante destacar que la Región Andina trabaja su modelo en Confiabilidad con un enfoque estratégico y sistemático
de excelencia operacional con base en 3 metodologías de que se encamine en elevar la gestión de cada uno de los sub-
mejoramiento continuo: equipos de alto desempeño, Lean Six procesos de mantenimiento, pasando del esquema
sigma y TPM. La Planta Cali es la única Planta de la tradicional del mantenimiento reparador de activos al
corporación que ha obtenido los reconocimientos de negocio de “No hacer mantenimiento”, garantizando la
excelencia (2010) y consistencia (2013) en TPM, otorgados continuidad de la operación en términos de seguridad,
por el Instituto Japonés Mantenimiento Plantas (JIPM); en el calidad, disponibilidad, productividad, entrega y
año 2017, la Planta Cali fue certificada por el reconocimiento sostenibilidad. La figura 1 representa de forma esquemática
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de excelencia de nivel Special, certificado por el mismo los objetivos de la compañía relacionado con el contexto y los
instituto JIPM. objetivos operacionales.
Estos objetivos se traducen en un contexto operacional de Figura 1: Resumen objetivos estratégicos de la compañía y su
alta Utilización de los Canales productivos derivados de la relación con producción y mantenimiento
Planta Cali para abastecer la demanda de los mercados; Fuente: los autores
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2. Construcción de la Estrategia de Confiabilidad con el fin de homologar conceptos y unificar lenguaje y
criterios alrededor de la gestión de mantenimiento y la
Considerando el contexto organizacional y operacional confiabilidad.
expuesto anteriormente, era necesario y prioritario adoptar
una estrategia de Confiabilidad integral enfocada en la La segunda – referente a la metodología a seguir -, se abordó
consolidación de la gestión de mantenimiento para apalancar usando como marco de referencia la filosofía de TPM con el
las necesidades operacionales, asegurar la atención de pilar de Planned Maintenance [3] – ya adoptada en la
producto en el mercado y lograr rápidamente una mejora compañía hace más de 15 años – y el modelo Strategic Asset
significativa en la confiabilidad de la Planta con foco en la Management de SAMI Corporation[1], el cual se refleja por la
optimización en el costo de fabricación. Todos estos vista de la Pirámide del Asset Healthcare, resumida en la
elementos conformaron la Estrategia de Confiabilidad para figura 2.
Ingredion Colombia SA. propuesta para 5 años (2016 – 2021).
Si bien la estrategia se encontraba claramente definida al
inicio de este proceso y correspondía a un estado deseado
general de la compañía, existían 3 incógnitas a resolver en el
equipo gerencial de Confiabilidad para abordar este proceso:
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enmarcaban en el sector petrolero. Adicionalmente, se
mes de febrero de 2017 y permitió identificar el grado real de
desarrolló un proceso de formación de conceptos y
madurez de los procesos de mantenimiento y las brechas de
entrenamiento con el apoyo de ACIEM Cundinamarca, quién
oportunidad del equipo para elevar el proceso hacia un mapa
ofreció su plataforma de capacitación al servicio de la
de confiabilidad Mejor en su clase (Best in Class).
compañía para homologar los conceptos de los procesos de
Mantenimiento y Confiabilidad y generar una base de
Con base en el marco de referencia de Confiabilidad descrito
conocimiento colectivo, unificado y homogéneo en todos los
por la adopción de algunos elementos del modelo SAMI más
niveles.
el Pilar de TPM asociado a mantenimiento y el diagnóstico de
Con el apoyo de la formación y la consultoría en
los procesos de mantenimiento realizado, se determinaron
Confiabilidad, se abordaron las tres aristas de la incógnita
las primeras acciones a seguir en el Plan de Trabajo de mejora
inicial. En primera instancia, se desarrolló un programa de
de la Confiabilidad.
formación de 44 horas en conceptos de Planeación y
programación de Mantenimiento e Ingeniería de
A continuación, se presenta la implementación de la
confiabilidad para un público de 35 personas de las áreas de
estrategia de mejora de la confiabilidad, las primeras acciones
mantenimiento, operación, logística e ingeniería y proyectos,
de trabajo y los resultados obtenidos.
18
3. Primeras acciones en la Implementación de la estrategia los equipos en una vista de 2 ciclos de planeación hacia
de Confiabilidad adelante.
Proceso de Planeación y programación de Mantenimiento Otro punto importante que se revisó en el proceso de
Planeación y programación fue el esquema de
Con la necesidad de mejorar la utilización de los recursos, Mantenimiento preventivo con Paradas de Planta. El
garantizar la seguridad de las personas de mantenimiento, esquema tradicional consistía en realizar una parada de
incrementar la disponibilidad y la confiabilidad de la Planta planta mensual de aproximadamente 8 a 10 horas de trabajo.
Cali y optimizar los costos de mantenimiento, se tomó la La realidad que se presentaba es que había una desviación
decisión de mejorar cada uno de los procesos del ciclo de vida del 50% del tiempo programado (se programaban 8 horas y
de una Orden de Trabajo. terminaba entre 12 a 15 horas de parada) y con órdenes de
trabajo pendientes por ejecutar. A su vez, se presentaban
El proceso de Planeación y programación de mantenimiento fallas después del arranque que limitaban la capacidad de
comprende el ciclo operativo desde la recepción de un operación de la Planta en el tiempo que se había estimado.
trabajo solicitado (bien sea por necesidad, corrección o Por tal razón, existía un “temor colectivo” a realizar
rutinario en un plan), se define cuál es la actividad y se realiza mantenimiento de Planta. Adicionalmente, el proceso de
la correcta gestión de los recursos necesarios para ejecutar la planeación de la Parada no se realizaba de manera apropiada,
actividad solicitada hasta la asignación del técnico que va a ya que, por el calendario, las programaciones se superponían
realizar la actividad en un día. entre una parada y otra, haciendo que no fuera efectivo.
El diagnóstico realizado mostró una oportunidad en los Frente a este panorama, se realizó un análisis estadístico de
procesos de Planeación, debido principalmente a factores las Fallas reportadas en el software, encontrando que
como falta de nivelación de conocimiento del proceso – los estadísticamente el 65% de las fallas ocurren entre el tiempo
técnicos responsables del proceso habían desarrollado 0 a las 72 horas de operación – lo que se conoce como patrón
empíricamente el proceso y había diferencia de criterios de falla de Mortalidad Infantil (Figura 3). Esto indicaba que la
entre ellos, falta de claridad en la asignación de roles y Planta era muy susceptible de fallas cuando se hacía un
actividades de planeación superpuestos que no permitían mantenimiento a la carrera y sin una planificación apropiada.
cumplir con todas las etapas del proceso de manera Por tal razón, como contramedida se determinó extender el
satisfactoria. En el mejoramiento del proceso de planeación y calendario de Paradas de Planta para mantenimiento de
programación se realizaron las siguientes acciones: mensual a bimestral, considerando un tiempo de 16 a 18
horas de parada para actividades de mantenimiento y
• Sesiones de formación y nivelación de los conceptos y estableciendo un horizonte de tiempo apropiado para la
prácticas de planeación y programación de planeación y programación de estas paradas con mayor
mantenimiento con el apoyo de ACIEM Cundinamarca. efectividad y eliminando el efecto de superposición en el
• Revisión del proceso de planeación y programación y la cronograma
asignación de responsabilidades para cada proceso (ver
proceso de Disciplina Operativa)
• Cambio en el modelo de un planeador-programador (una
misma persona realizando las 2 actividades) por
especialidad técnica – cubriendo la dimensión completa
de la especialidad – a un Planeador y a un Programador,
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es decir, 2 personas por Zona, vinculado al Team técnico
de mantenimiento.
• Cambio en el esquema de planeación y programación
diario – donde se atendía con prioridad las urgencias y
trabajos correctivos, desplazando las tareas propias de
mantenimiento preventivo –, a un ciclo de planeación y
Figura 3: Análisis estadístico de las Fallas de Planta Cali
programación semanal con listado de ordenes
Fuente: Los Autores
congeladas, dando prioridad a los mantenimientos y
dejando un margen de 20% de programación para las
La figura 4 muestra un comparativo de los cronogramas de
actividades correctivas y las necesidades.
paradas de mantenimiento entre el esquema de parada
• Participación e integración con el área de Producción en
mensual a un esquema de parada bimestral, indicando los
los procesos de planeación de las actividades de
principales beneficios de este cambio en el proceso:
mantenimiento. En este espacio, se consolidan las
• Reducción 50% de paradas al mes (espaciar 1 mes y
necesidades de producción y se priorizan las entregas de
alternar paradas)
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• Planeadores/Programadores dedicado a parada de actividad. En esta revisión, se especificaron los roles y
planta y ciclos de mantenimiento. responsabilidades de los actores del proceso, los cuales no
• Reducción de forma inmediata en un 30% en el número estaban claramente definidos y se presentaban situaciones
de fallas reportadas. donde por falta de claridad en el responsable de la tarea, se
estaban omitiendo actividades o no se realizaban de manera
clara y especifica. Es así como apoyándose de la construcción
de diagrama de flujo de actividades y de la matriz RACI [5], se
reorganizaron los procesos de mantenimiento y la asignación
de responsabilidades. Esta actividad tomó aproximadamente
2 meses en la revisión, definición, divulgación y seguimiento.
Proceso: 4.0 Flujo Actividades preventivas (TBM-CBM)
Figura: 4.0 Versión: 01
Elaborado: William Villarreal Fecha: 30-abril-17
Aprobado:
Planeación Programación Jefe / Facilitador Ejecución (Lider + Técnicos) Solicitante, Verificación y análisis
Fin
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empezar a gestionarlos y a cerrar el Gap que existía entre el reprocesos porque al no cerrar estas actividades, la función
estado adecuado de estos procesos y el estado actual. A este de planeación volvía a programar actividades y se
proceso de gestión se denominó Disciplina operativa. Se le presentaban retroalimentaciones como “esta actividad ya
atribuyó este término debido a que en la compañía estos está realizada”, o “no existe la condición reportada”
procesos si se manejan, sólo que no se gestionan de manera generando reprocesos administrativos, baja productividad de
disciplinada y no se completan los ciclos adecuados de estos los técnicos y desperdicio de talento humano. Aún más,
procesos. Por tal razón, se acude a la disciplina como un cuando la actividad requería un nuevo reporte de solicitud o
mecanismo de acción para cumplir con todas las actividades corrección y este no se generaba, el trabajo quedaba
necesarias para llevar a cabo estos procesos. incompleto, dando la oportunidad de que suceda
En ese orden de ideas, el primer objetivo de la Disciplina nuevamente el defecto y la falla.
Operativa fue realizar una revisión y redefinición de los flujos Para tomar acción sobre este punto, se estableció las
de procesos de las principales actividades de mantenimiento, reuniones diarias de cada Team (equipo de mantenimiento)
desde la generación de información por parte de un con su líder técnico, para hacer el balance diario de sus
solicitante hasta la ejecución, retroalimentación y cierre de la órdenes de trabajo; además, se estableció un espacio de
seguimiento con indicadores de Planeación, Programación y
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Ejecución de Mantenimiento, donde cada semana se revisa el supuesto, el compromiso del área de mantenimiento es la de
balance de las actividades programadas, ejecutadas y responder en los términos establecidos, para asegurar que la
cerradas de órdenes de trabajo. Se definió claramente que respuesta como área de servicio para producción es efectiva.
era una orden de trabajo cerrada en el Software y se
establecieron indicadores de desempeño relacionados con Optimización del Plan de Mantenimiento
esta actividad. Se ha logrado mejorar de manera significativa
el ciclo de gestión de las ordenes de trabajo, permitiendo un Continuando en el proceso de mejora de la Confiabilidad, uno
mejor flujo de información y comunicación entre todos los de los planteamientos importantes que se generaron con el
actores involucrados en el proceso. proceso de consultoría era si los planeas y las tareas de
mantenimiento estaban siendo realmente efectivas,
El tercer objetivo que se abordó en la Disciplina Operativa fue previniendo la ocurrencia de defectos y fallas, o por el
desarrollar un criterio de priorización de las actividades contrario teníamos un desbalance con los planes de
correctivas que surgen como requerimientos del área de mantenimiento que generaban un impacto importante en
Operaciones. Era necesario clasificar correctamente las términos de mal balanceo de carga operativa, uso de recursos
necesidades de Operaciones, ya que para el área toda mal aprovechados y exceso de actividades de mantenimiento
actividad se convertía en una “urgencia”. Si bien el área de que incrementaban el Backlog.
mantenimiento responde como un aliado de servicio para
Operaciones, los recursos son finitos y hay que realizar un Con base en esta premisa, se determinó realizar una revisión
balance adecuado entre la necesidad operativa y el plan de de los planes y las rutinas de mantenimiento en uno de los
mantenimiento, de manera tal de que no se descuiden las sub-procesos de la Planta Cali. Esta revisión se realizó con
actividades programadas y el recurso asignado. Antes de base en la metodología RCM (Reliability Centered
contar con esta guía, “era una situación normal” romper con Maintenance), la cual fue orientada por el consultor experto.
la actividad programada de mantenimiento para dar atención La figura 7 muestra el proceso general de la metodología
a necesidades de planta, las cuales no necesariamente eran RCM.
urgentes o críticas para el proceso productivo. Esta mala
práctica generaba un impacto importante que reforzaba el
ciclo vicioso de Fallas.
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de falla y averías. Por tal razón fue necesario adelantar las
mejoras en la taxonomía y catálogos estándar de fallas en el
software (visto en el encabezado anterior).
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Figura 17: Ejemplo procedimiento operativo estándar para la
actividad de mantenimiento.
Fuente: los autores
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importante por los diferentes sistemas del activo. También se • Trabajar en confiabilidad tiene un impacto directo en los
encontró que las tareas de mantenimiento desbordaban la resultados de Seguridad Industrial, ya que no se ha vuelto
capacidad de ejecución del equipo técnico, por lo que fue a presentar accidentes en el área con un registro de 650
necesario realizar un balance de carga operativa días de salud y bienestar.
considerando la frecuencia óptima de la tarea de
mantenimiento. • Una disminución del 50% en el número de averías,
pasando de un MTBF promedio de 4 días en 2016 a 10
Por último, en el estudio se desarrollaron algunos días al cierre de 2017.
procedimientos operativos estandarizados para cada una de
la tareas correctivas y preventivas de mantenimiento, de • Considerando un contexto operativo de funcionamiento
manera que sirvan no sólo como referencia técnica en la 24/7, se logró incrementar la disponibilidad en 234 horas
ejecución de los trabajos sino también como mecanismo de de operación de la Planta Cali; esto representa 10 días
entrenamiento y desarrollo de habilidades de los técnicos, adicionales y 11.000 toneladas de producto comparadas
para que así se pueda contar con equipos de trabajo con el año anterior.
multihábiles y evitar la dependencia en la especialización.
23
• La carga de trabajo medida a través del backlog se redujo [2] Jhon Dixon Cambrell y John S Michell. Matriz de la
de 18 semanas en 2016 a 12 semanas al cierre de 2017, excelencia del mantenimiento. Ponencia presentada en Plant
logrando ejecutar cada vez un mayor número de órdenes Reliability Congress, Houston Texas, EE UU 2001.
de trabajo, aumentando la productividad.
[3] Suzuki Tokutaro, “TPM en industrias de proceso”, Madrid,
• Cumplimiento del programa de mantenimiento semanal Productivity Press, 1995.
encima del 90%, considerando un correcto y riguroso
ejercicio en el ciclo operativo de la Orden de trabajo. [4] Ramesh Gulati, “Maintenance and reliability best
practices”, USA, Industrial Press, 2013.
• El costo de mantenimiento, medido en función de
US/Tonelada producida, se redujo en 2.8% con respecto al [5] Ricky Smith, “Why Define Roles and Responsibilities”,
año anterior, como consecuencia al aumento de la Articulo disponible en: https://www.linkedin.com/pulse/why-
confiabilidad y a la mayor generación de producto de define-roles-responsibilities-ricky-smith-crl-cmrp-cmrt/. 2017.
Planta.
5. Referencias
www.mantenimientoenlatinoamerica.com
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Responsables con el compromiso de convertirse en un espacio vital para que la comunidad de mantenedores de
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La revista se constituye en un importante medio para la socialización y visibilidad de aportes que nuestras comunidades de
mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relacionados con la administración del mantenimiento y la
aplicación de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos físicos. Así mismo, son bienvenidos aquellos textos
de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana.
Plazo de entrega: La convocatoria y recepción de artículos es permanente aquellos que se envíen antes del 15 de los
meses de Febrero, Abril, Junio, Agosto, Octubre, Diciembre de cada año, serán considerados para el numero
Volumen 10, Número 5 de la revista,
siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el
aquellos que lleguen hasta el 15 de agosto de 2018.
Política editorial: Quince días después de la fecha de recepción de las colaboraciones el Comité editorial notificará a sus
autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temática por lo cual serán publicados.
Pautas editoriales:
1. Presentación del texto: enviar archivo electrónico en formato Word 2007, letra Arial, tamaño 10, a espacio sencillo,
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2. Contenido del texto: una portada que contenga: título del artículo y nombre del autor (o autores, sin son varios),
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