Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
ISSN: 1315-9984
rvgluz@yahoo.es
Universidad del Zulia
Venezuela
Resumen
La tipología de posicionamiento estratégico de Miles y Snow constituye una herramienta útil
para categorizar las empresas en base al tipo de estrategias que siguen. La escala desarrollada por
Aragon (1996) para categorizar las empresas a partir de la propuesta de Miles y Snow (1978) se apli-
có al contexto de servicios específicamente de comida rápida, a través de un muestreo sistemático y
seleccionando una muestra representativa de los gerentes de tienda de las franquicias de comida rá-
pida de la Comunidad Valenciana en España. Luego de la categorización de las 37 unidades mues-
trales compuestas por las franquicias correspondientes a 7 tipos de restaurantes de comida rápida y
a través de un análisis ANOVA de las medias se contrastaron las hipótesis según las cuales determi-
nadas categorías tienen más tendencia a desarrollar capacidades de marketing y de innovación. Se
concluye que en las tres tipologías detectadas los gerentes no perciben diferencias significativas en
relación a la innovación, pero por otra parte si se encontraron diferencias significativas en relación al
énfasis que dan al marketing las empresas analizadoras y prospectoras en comparación con las de-
fensivas. Los gerentes deben evaluar la consistencia entre la tipología a la cual pertenecen y los ele-
mentos de la estrategia empleada.
Palabras clave: Tipologías estratégicas, marketing, innovación, Miles y Snow, posicionamiento.
126
_______________________ Revista Venezolana de Gerencia, Año 13, No. 41, 2008
ple of franchise fast food store managers in the community of Valencia, Spain. After categorizing the
37 sample units composed of franchises corresponding to 7 fast food restaurant types and using an
ANOVA analysis of the means, hypotheses were contrasted according to which certain categories
had a greater tendency to develop marketing and innovation capacities. Conclusions were that for the
three typologies detected, managers do not perceive significant differences related to innovation, but
on the other hand, significant differences were found related to the emphasis that analytical and pros-
pecting companies give to marketing when compared to defensive companies. Managers should
evaluate the consistency between the typology to which their company belongs and the strategy ele-
ments used.
Key words: Strategic typologies, marketing, innovation, Miles and Snow, positioning.
127
Posicionamiento estratégico en el ámbito de las franquicias de comida rápida
Schlesinger Díaz, María Walesska _________________________________________
128
_______________________ Revista Venezolana de Gerencia, Año 13, No. 41, 2008
129
Posicionamiento estratégico en el ámbito de las franquicias de comida rápida
Schlesinger Díaz, María Walesska _________________________________________
130
_______________________ Revista Venezolana de Gerencia, Año 13, No. 41, 2008
lares a las descritas. Porter (1982) tam- la competencia. Abell (1980) agrega la
bién lo hace. Adicionalmente, la estrate- estrategia de No-Diferenciación, con-
gia de Diferenciación, definida por traria a la estrategia de enfoque carac-
Mintzberg (1988) define una única estra- terizada por un amplio alcance pero don-
tegia, la de diferenciación asimila el bajo de no tiene una segmentación diferencia-
coste a: costes bajos en imagen, servicio, da. Por su parte Galbraith y Schendel
calidad o diseño. (1983) incorporan la estrategia Escala-
La tercera estrategia es la de Enfo- dora aplicada por empresas que se ca-
que, definida como aquella estrategia racterizan por tener bajos precios, baja
cuyo objetivo es centrarse en un grupo de calidad y poca línea de productos, ase-
compradores en particular, en un seg- mejándose a una estrategia de no-dife-
mento de la línea del producto, o en un renciación. Dentro del apartado de em-
mercado geográfico determinado. No presas industriales, está la estrategia de
existe una alternativa dentro de la clasifi- Bajo Compromiso que es semejante a
cación de Miles y Show (1978) con estas la estrategia escaladora definida anterior-
características. Sin embargo, para Abell mente.
(1980), existe una estrategia clara de Una vez que se ha planteado clara-
Enfoque. En la misma línea, Porter mente las diferentes alternativas, que tie-
(1982) define una estrategia de este tipo nen las empresas de posicionarse en el
especificando que la ventaja competitiva mercado, se desarrollará más específica-
que resalta la empresa, una vez segmen- mente el modelo de posicionamiento es-
tado el mercado es: costes o diferencia- tratégico planteado por Miles y Snow
ción. Así mismo, Galbraith y Schendel (1978) por permitir la identificación de es-
(1983), definen tanto para empresas de trategias extremas en distintas industrias
consumo como industriales, una estrate- y por la riqueza de sus hipótesis teóricas
gia de Nicho, siendo una estrategia de sobre distintas relaciones de interés y ha-
especialización en calidad, o de enfoque ber sido objeto de diversos estudios en di-
por diferenciación. Mintzberg (1988) tam- ferentes tipos de industrias.
bién, define la estrategia de Alcance,
pero al igual que la estrategia de diferen- 2.2. Tipologías Estratégicas: Miles
ciación, su tipo de estrategia es más deta- y Snow (1978)
llada que la de Enfoque definida ante-
riormente. La tipología de estrategias de ne-
Además de los tres tipos de estra- gocios de Miles y Snow (1978) está basa-
tegias vistas anteriormente, liderazgo en da en tres grandes hipótesis:
costes, diferenciación y enfoque, diver- La primera de ellas es que las orga-
sos autores añaden estrategias propias. nizaciones con éxito desarrollan a lo largo
Así, la clasificación de Miles y Show del tiempo una adaptación sistemática al
(1978) añade la estrategia analizadora entorno. Este ciclo de adaptación refleja
cuyas características están situadas en- las distintas aproximaciones de las orga-
tre la defensora y prospectiva, y su rasgo nizaciones para enfrentarse a tres tipos
principal es imitar lo que hace el resto de de problemas en su entorno competitivo:
131
Posicionamiento estratégico en el ámbito de las franquicias de comida rápida
Schlesinger Díaz, María Walesska _________________________________________
132
_______________________ Revista Venezolana de Gerencia, Año 13, No. 41, 2008
Cuadro 2
Características de los tipos estratégicos de Miles y Snow (1978)
Tipologías Características
Defensores Estrategia de concentración o enfoque en la definición de produc-
to- mercado. Están orientados internamente y enfatizan la reduc-
ción de costes. Sus esfuerzos y atención se dirigen a obtener in-
crementos de eficiencia en sus operaciones.
Prospectores Están casi siempre atentos a la aparición de oportunidades de
mercado. Regularmente experimentan con respuestas para las
tendencias emergentes del entorno. Están muy involucrados en
innovaciones de productos y mercados.
Analizadores Híbrido de defensores y prospectores. En entornos estables ope-
ran de forma rutinaria, formal y eficiente. En entornos turbulentos
son seguidores de los competidores más innovadores, adoptan-
do las ideas más prometedoras.
Reactores No responden de forma efectiva a los cambios del entorno. Incon-
sistencia en la adaptación de sus estructuras a las estrategias
cuyo ajuste es normalmente forzado por la presión del entorno.
Fuente: Miles y Snow (1978).
133
Posicionamiento estratégico en el ámbito de las franquicias de comida rápida
Schlesinger Díaz, María Walesska _________________________________________
134
_______________________ Revista Venezolana de Gerencia, Año 13, No. 41, 2008
135
Posicionamiento estratégico en el ámbito de las franquicias de comida rápida
Schlesinger Díaz, María Walesska _________________________________________
público. España no es ajena a este fenó- realizó durante los meses de diciembre
meno, y se puede observar las diversas de 2005 a junio de 2006.
compañías que operan en la forma de
franquicia y que tienen sus orígenes en 3.2. Medición de los conceptos
países extranjeros. analizados: Estrategias de negocio
Se seleccionaron las principales de Miles y snow (1978)
cadenas que operan en España en base
a su facturación y participación en el mer- El principal problema de la determi-
cado, ellas son: Mc Donald´s, Yum nación de grupos estratégicos es el de la
Brands (Pizza Hut), Burger King, The Eat operacionalización de las estrategias
Out Group, con Bocatta y Pans & Compa- para la posterior identificación de patro-
ny (P & C), Telepizza y Rodilla (Franqui- nes genéricos. Snow y Hambrick (1980) y
cias Hoy, 2006). Zahra y Pearce (1990) recogen los méto-
En la Tabla 1 se aprecian los datos dos utilizados para tal fin, entre ellos está:
de facturación y número de estableci- inferencia del investigador, autoclasifica-
mientos en España para poder apreciar el ción de la propia organización a través de
posicionamiento y la cuota de mercado la percepción de sus directivos, evalua-
que tienen actualmente cada una de es- ción externa de expertos y la utilización
tas compañías para el año 2004 y 2005. de indicadores de carácter objetivo. Cada
El presente estudio se realizó en uno de estos métodos tiene puntos fuer-
España, específicamente en la Comuni- tes y débiles, éstos últimos pueden ser
dad Valenciana, conformada por las pro- solventados con la utilización conjunta de
vincias de Valencia, Castellón y Alicante. varios de ellos.
Se trabajó específicamente como se de- Mc Daniel y Kolari (1987) utilizan
talló en el punto anterior con las principa- una escala compuesta por cuatro indica-
les franquicias de Comida Rápida que dores correspondientes cada una a una
operan en esta Comunidad. El estudio se tipología diferente, esta escala está ela-
Tabla 1
Datos sobre la franquicia de comida rápida en el Estado Español
Empresa FACT 2004 FACT 2005 Franquicias en Franquicias
(miles euros) (miles euros) España al 2005 en la Comunidad
Valenciana
Mc Donalds 554.000 579.000 348 46
Telepizza 320.400 318.750 530 59
Burger King 240.000 268.000 394 49
Eat Out Group 200.000 210.000 311(192 P&C 46 (27 P&C)
Pizza Hut 78.500 70.177 136 14
Rodilla 46.540 48.230 70 5
Fuente: Ranking 2006.
136
_______________________ Revista Venezolana de Gerencia, Año 13, No. 41, 2008
137
Posicionamiento estratégico en el ámbito de las franquicias de comida rápida
Schlesinger Díaz, María Walesska _________________________________________
138
_______________________ Revista Venezolana de Gerencia, Año 13, No. 41, 2008
139
Posicionamiento estratégico en el ámbito de las franquicias de comida rápida
Schlesinger Díaz, María Walesska _________________________________________
La mayor parte de las veces se ve- samente está por encima de Pizza Hut en
nían usando escalas nominales con un cuanto a volumen de facturación y sucur-
solo ítem, las cuales, aparte de su impre- sales, a pesar de que esta última tiene
cisión, no suelen permitir otra cosa que el muchos más años en el país y tiene una
uso del tipo de estrategia de una empresa gran trayectoria a nivel mundial.
como variable de control en el estudio de El 25% fueron categorizadas como
relaciones con otras variables. El porcen- defensivas y dentro de esta categoría se
taje de éxito en la clasificación mediante encuentra la franquicia Rodilla (nacional),
la herramienta utilizada (Aragón, 1996) con un menor grado de participación y vo-
supera los alcanzados mediante otras es- lumen de facturación que el resto de sus
calas antes utilizadas. competidores más cercanos, destacando
A pesar de esto, sería necesaria la el hecho que en el grupo de reactoras no
aplicación de esta escala con mayor nú- se clasificó ninguna.
mero de analistas por empresas y en Analizando los resultados que lle-
otros sectores. En este caso se aplicó en varon a rechazar la H, se observa que no
el Sector de la Comida Rápida. coinciden con los planteamientos del
Según los resultados obtenidos se marco teórico en el cual se mencionó el
destaca el hecho que casi la mitad de las hecho que las empresas prospectoras in-
empresas (41%) corresponden a la cate- novan mas que el resto, se debe hacer
goría de analizadoras que según los con- notar que el instrumento fue aplicado a
ceptos manejados son híbridos entre de- los gerentes de las diferentes franquicias
fensores y prospectores, operan en for- y en general la opinión de todos en refe-
ma rutinaria y formal y son seguidores de rencia a esta variable fue muy alta quizá
los competidores más innovadores, se por su grado de pertenencia a la empresa
puede notar que las empresas categori- o también dada la numerosa competen-
zadas como analizadoras coinciden con cia que existe en este sector que en gene-
aquellas franquicias que ocupan el pues- ral las franquicias se valen de la innova-
to 3 y 4 en cuanto a volumen de ventas, ción constante para poder enfrentarla.
ellas son Burger King (Internacional), Bo- Puede ser necesario complementar con
catta y Pans & Company (nacional). otros datos más objetivos que verifiquen
El 32% de las empresas coincidie- estos resultados en futuros estudios.
ron en la categoría de prospectoras, cuya Por último en el caso de la H , se
característica principal es aprovechar al comprueba que las empresas cataloga-
máximo las oportunidades del mercado das por los directivos como analizadoras
con nuevos productos y servicios al clien- y prospectoras dan más énfasis al marke-
te, dentro de este grupo encontramos a ting que el resto de los grupos, sobretodo
Mc.Donald´s, Telepizza y Pizza Hut, la en aspectos como promociones, campa-
primera (Mc.Donald´s) líder en España y ñas de publicidad y segmentación de
a nivel mundial en este sector. Telepizza mercados en los cuales se obtuvieron las
es un caso específico en este país pues mayores diferencias. Además si analiza-
es una franquicia nacional, no internacio- mos que este grupo de empresas coinci-
nal como Mc Donald´s o Pizza Hut, curio- de con el hecho de ocupar puestos más
140
_______________________ Revista Venezolana de Gerencia, Año 13, No. 41, 2008
altos que las empresas catalogadas yor e incluso a nivel de toda España,
como defensivas, se podría deducir el he- permitirá en un futuro obtener resulta-
cho que estas empresas presten mas dos más generalizables de la población.
atención y utilicen las técnicas de planifi- Asimismo si el instrumento se aplica a
cación del marketing las lleva a obtener nivel de la gerencia corporativa cuyos
mejores resultados operativos, aunque cargos están más directamente relacio-
este sería otro tema de investigación a nados con la planificación estratégica
comprobar. se pudiera obtener una visión posible-
Acorde con los planteamientos teó- mente diferente de la percibida por los
ricos presentados es importante que la gerentes de tienda.
compañía organice apropiadamente y Sin embargo, como trabajo inicial y
especifique que estrategias son las más original, pues de la bibliografía revisada
relevantes para el tipo particular al que no se consiguió ningún estudio que apli-
pertenece y para el cual ha sido la estra- cara esta tipología al Sector de la Comida
tegia planificada e implementada. Es im- Rápida, se obtuvieron interesantes resul-
portante que los gerentes entiendan su tados que pueden servir de base para fu-
propia realidad, su situación actual, los turas investigaciones, para corroborar los
objetivos y estrategias, y que esto va a resultados obtenidos o bien sea para apli-
variar de la relación constante con su en- carlo en otros países en los cuales se en-
torno. El modelo propuesto facilita la cuentren operando las mismas franqui-
comprensión de esta situación y la reali- cias y comparar así si la actuación de las
dad de cada una, así como la realidad de mismas en otros países es similar que en
sus competidores. España.
Los gerentes deben evaluar la con- Otro tema interesante a tratar es
sistencia entre la tipología a la cual perte- analizar si el país de origen de la franqui-
necen y los elementos de la estrategia cia tiene relación con la tipología en la
empleada, tomando en cuenta que de las que se encuentra, y poder determinar si
tres tipologías encontradas (analizado- las franquicias internacionales y naciona-
ras, defensivas y prospectoras) ninguna les generalmente corresponden a una ca-
garantiza el éxito, lo importante es cono- tegoría específica o por el contrario el
cer cuál se adapta a su desempeño y ser país de origen no tiene nada que ver en
consistente en ella. esto.
Finalmente esta caracterización re- De todos modos, a pesar de las li-
fleja la importancia del contexto y de los mitaciones presentadas se espera que
elementos del sistema, por lo que cual- esta investigación colabore en la valida-
quier nueva concepción sobre estas par- ción de esta tipología y de pie a futuros
tes supondrá una modificación en los mo- estudios en esta área que permita obte-
delos analizados. ner información que ayude a la toma de
Dentro de las limitaciones de este decisiones de los gerentes en este sector
estudio se destacan las de carácter y colabore en el proceso de planificación
geográfico puesto que una muestra ma- estratégica.
141
Posicionamiento estratégico en el ámbito de las franquicias de comida rápida
Schlesinger Díaz, María Walesska _________________________________________
Chevalier, Jacques (2004). elementos adapta- Franquicias Hoy (2006). Guía online 2006,
dos del Socioeconomic and Gender disponible en http://www.tormo.com/
Analysis (SEAGA), Universidad de monograficos/ranking2006/, revisado
Carleton, Cánada, revisado el el 03.03.06.
10/03/06 disponible en www.sas- Galbrait, C. y Schendel, D. (1983). “An empiri-
pm.com/pdfs /Stakeholder _sampling cal analysis of strategy types”. Strate-
_sp.pdf gic Management Journal, vol. 4, pp.
Churchill, G.A. (1979). “A paradigm for develo- 153-173.
ping better measures of marketing García y Pérez (2001). “Más allá de la estrate-
construcs”, Journal of Marketing Re- gia empresarial: El pensamiento es-
search, 16 (1), 64-73. tratégico coherente”, Revista Econo-
Bagozzi, R.P. y Yi, Y. (1988). “On the evalua- mía Industrial, No.338, 133-146.
tion of structural equation models”. García, M. y Sabater, R. (2003). “Relaciones
Journal of the Academy of Marke- entre estrategia y ciclo de vida de la
ting Science, 16(1), 74-94. empresa”, Revista Madridmasd,
Beal, R. (2000). “Competing effectively: Envi- No. 20, España.
ronmental Scanning, Competitive González, A. (2001). “Perfil Competitivo y Tec-
Strategy, and Organizational Perfor- nológico de las Empresas del Sector
mance in Small Manufacturing Firms” de la Electrónica. Un Análisis Basado
Journal of small Business Manage- en la Tipología de Estrategias Genéri-
ment, Vol. 38 nª 1 pp. 27-47. cas de Miles y Snow (1978)” Universi-
dad de Albacete trabajo publicado en
142
_______________________ Revista Venezolana de Gerencia, Año 13, No. 41, 2008
143
Posicionamiento estratégico en el ámbito de las franquicias de comida rápida
Schlesinger Díaz, María Walesska _________________________________________
ESCALA
1. El campo de actuación en el que la empresa desarrolla actualmente su actividad es:
2. Debido a la preocupación por la evolución del entorno lo que solemos hacer es:
Hay que aprovechar rápidamente las 1 2 3 4 5 Hay que analizarlas y estudiar con
posibles oportunidades cautela las posibles oportunidades
144
_______________________ Revista Venezolana de Gerencia, Año 13, No. 41, 2008
Una de las más avanzadas del merca- 1 2 3 4 5 Una de las más avanzadas del
do, ya que el esfuerzo en su mejora mercado, ya que si bien sus costes
continua, ha reducido sus costes a ni- nos son bajos, nos permite hacer
veles muy competitivos trabajos únicos en el mercado
Entre los expertos y jefes de las áreas 1 2 3 4 5 Entre los expertos y jefes de las
de producción y finanzas áreas de marketing e Investigación
y Desarrollo
12. Las personas que ocupan actualmente los puestos más altos de la empresa:
145
Posicionamiento estratégico en el ámbito de las franquicias de comida rápida
Schlesinger Díaz, María Walesska _________________________________________
17. Cuando hay que determinar la bondad del resultado empresarial, la empresa
prefiere fijarse en:
Es bastante estable, por lo que la coa- 1 2 3 4 5 Varía bastante según los aconteci-
lición dominante está muy experimen- mientos, la experiencia de la coali-
tada ción dominante puede no ser larga
146
_______________________ Revista Venezolana de Gerencia, Año 13, No. 41, 2008
147