Metodologías para la administración de un proyecto

Índice
INTRODUCCION............................................................................................................................. 4
 OBJETIVOS:............................................................................................................................. 5
Objetivo general. ............................................................................................................................. 5
Objetivos específicos. ...................................................................................................................... 5
METODOLOGÍAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE UN PROYECTO ....................................................... 6
1.1 Metodología con enfoque tradicional .............................................................................. 6
1.2 Metodología PRINCE 2 .................................................................................................... 7
Ejemplo: ...................................................................................................................................... 8
1.3 Metodología AGILE........................................................................................................ 12
1.4 Microsoft Solution Framework (MSF) ..................................................................................... 13
1.5 El Diagrama de Gantt y la gestión de proyectos........................................................... 16
Ejemplo: .................................................................................................................................... 17
1.6 Pert/ CPM, aliados en la gestión de proyectos ....................................................................... 17
1.7 Gestión de proyectos por el Método de la Cadena Crítica ..................................................... 18
 Conclusiones. ........................................................................................................................... 21
 Recomendaciones. ................................................................................................................... 22
Bibliografía ........................................................................................................................................ 23
 Índice de tablas

Tabla 1Metodología con enfoque tradicional ..................................................................................... 7

Tabla 2Diagrama de Gantt ................................................................................................................ 16
Tabla 3Análisis del Diagrama de Gantt ............................................................................................. 17
Tabla 4Análisis del Método Critico .................................................................................................... 19

Índice de ilustración

Ilustración 1Metodología Prince 2 ...................................................................................................... 8

Ilustración 2Mandato del proyecto método Prince2 .......................................................................... 9
Ilustración 3Linea de Tiempo Proyecto Prince2 .................................................................................. 9
Ilustración 4Estructura de Gestión de Proyecto ............................................................................... 10
Ilustración 5Nivel Comparativo del Sistema de Proyecto ................................................................. 10
Ilustración 6Procesos de Sistema de Proyecto ................................................................................. 11
Ilustración 7Final del orden de Procesos de Sistema de Proyecto ................................................... 11
Ilustración 8Procesos del Método ANGILE........................................................................................ 12
Ilustración 9Procesos del Método MSF............................................................................................. 14
Ilustración 10Metodología Pert ........................................................................................................ 17
Ilustración 11Tolerancias del Método Critico ................................................................................... 20
 INTRODUCCION

En este trabajo se analizara los diferentes métodos que se utilizan para la administración de
un proyecto, en el cual la primera metodología que analizaremos será con enfoque
tradicional, en la que nos indica que son más utilizadas en el ámbito industrial y construcción
y consiste en dividir el proyecto en diferentes procesos como inicialización, planificación,
seguimiento y control, cierre, con estos procesos se tiende a tener una mejor administración
del proyecto ya que contiene un factor muy importante como es el seguimiento y control, que
nos permite hacer una retroalimentación.

El segundo método prince 2también es uno de los más utilizados ya que a diferencia del
método anterior este método está enfocado en el producto y contiene un mayor proceso que
ayuda a anticipar o planificar lo que se va a realizar y lo mejor es que tiene un control en cada
una de las faces o etapas, así el proyecto será más concreto y más segura, otro de los procesos
importante es gestionar las próximas faces de adónde voy a llegar y como voy a llegar a ese
objetivo.

A continuación, en el tercer método de Agile nos dice que son más utilizadas en el sector IT,
son de gran uso ya que nos permite diseñar, modificar el producto a lo largo del proyecto
después de una prueba.

En el cuarto método de diagrama de Gantt veremos el concepto, la funcionalidad del

diagrama y los procesos que existen para realizar una buena administración de proyecto, en
este método también nos indica que es una herramienta ideal y que se compone de dos ejes
donde recogen las tareas y las actividades, este método se asocia a un cronograma y que es
controlado la duración y el plazo de entrega.

Por último, en el quinto método de Pert y gestión de cadena crítica, metodología Pert
determina las actividades en que se desglosa el proyecto y que nos permite aplicar una
función probalística. El método de cadena crítica es más utilizada en proyectos complejos y
tiende a dar un mejor resultado.

Finalmente, asumo como propios los errores y deficiencias que pudiera haber cometido.
  OBJETIVOS:

Objetivo general.

 Realizar un análisis fundamental del concepto, la estructura y la funcionalidad de

cada una de las metodologías para la administración de un proyecto.

Objetivos específicos.

 Definir el escenario adecuado para la formulación y evaluación de un proyecto

empresarial
 Elaborar una guía metodológica que contenga un procedimiento práctico para
desarrollar la formulación, la evaluación y la gestión de un proyecto.
 METODOLOGÍAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE UN PROYECTO

1.1 Metodología con enfoque tradicional

Las metodologías de gestión de proyectos tradicionales son bastante habituales

en el ámbito industrial o construcción, y consiste en dividir el proyecto en diferentes
procesos que se ejecutan de forma secuencial hasta conseguir los objetivos del proyecto o la
fase. Estos procesos son:

 Inicialización: definición inicial del proyecto y fase, junto con la aprobación de su

inicio.
 Planificación: desarrollo de los diferentes planes de gestión
 Ejecución: realización de las tareas planificadas en la fase anterior con objeto de
completar los entregables
 Seguimiento y control: supervisión de las tareas ejecutadas, comparación con la
planificación (líneas base), y definición y aplicación de contramedidas en caso de
desviaciones.
 Cierre: finalización de la fase o proyecto, bien por haber conseguido la aprobación
del conjunto de entregables, por no ser posible conseguir estos, o porque el proyecto
ha dejado de tener motivo de ser. Esta finalización formal conlleva la liberación de
los recursos que participaban del proyecto y la realización realimentación del proceso
con las lecciones aprendidas.
 Inicialización Planificación Ejecución

Seguimiento y contor Cierre

Tabla 1Metodología con enfoque tradicional

Fíjate que se está hablando indistintamente de fase o proyecto, esto es así debido al concepto
de ciclo de vida del proyecto. Esto es la división del proyecto en fases, de tal forma que este
se ejecuta de forma secuencial, acercándonos de forma progresiva al objetivo final a través
de la consecución de los objetivos parciales de cada fase. Existen diferentes asociaciones que
desarrollan, forman, y certifican en esta metodología como el PMI o el IPMA siendo la
certificación más conocida la del PMP

1.2 Metodología PRINCE 2

A diferencia del enfoque tradicional, esta metodología de gestión de proyectos está basada
en el producto, por lo que sus procesos se centran en obtener resultados concretos más que
en la planificación de las actividades. De forma similar a la metodología anterior, está
también divide en diferentes procesos:

Puesta en marcha: descripción del proyecto, equipo, enfoque, y objetivos del proyecto o
fase.

Iniciación: preparación y acuerdo del business case del proyecto o fase

Planificación: planificación de los diferentes aspectos del proyecto o fase

Dirección: determinación de la forma en que se controlará el proyecto o fase, autorizaciones,

y planificaciones de las siguientes fases
Control de las fases o etapas: igual que en la metodología anterior el proyecto puede estar
dividido en fases, por lo que se deben supervisar y presentar los resultados de cada una de
estas fases.

Gestión de las próximas fases: definición de lo que debe realizarse al final de cada fase y
planificación de las siguientes. También se define la forma de actuar y se actualiza el plan en
caso de haberse superado los niveles de tolerancia de la fase.

Administración de los entregables: acuerdo y definición de requisitos de aceptación para

los entregables, incluyendo contenido, coste, recursos, y fechas.

Cierre: actividades de cierre del proyecto y asignación formal de este a los responsables de
sus últimos detalles. Incluye la evaluación formal.

Ejemplo:

Este es el último post de la serie el “PRINCE2 en tres pasos”. Tras haber vistos los diferentes
elementos que integran el modelo de procesos de la metodología PRINCE2, tan solo falta
integrarlos.

Recordemos los tres elementos:

La Organización, que se refiere al Equipo de Gestión del Proyecto:

Ilustración 1Metodología Prince 2

Los procesos, que se refieren a los siete procesos que forman el modelo y el orden en el que
se suceden:
 Ilustración 2Mandato del proyecto método Prince2

Y por último la línea del tiempo, que se refiere al ciclo o línea de vida de un proyecto
gestionado con PRINCE2:

Ilustración 3Linea de Tiempo Proyecto Prince2

El modelo de procesos PRINCE2

Para poder entender el modelo a nivel general, es necesario incluir todos y cada uno de los
elementos. A continuación lo haré paso a paso.

En primer lugar “dibujamos” la organización, o lo que es lo mismo, el Equipo de Gestión

del Proyecto diferenciando los tres niveles: dirección, gestión y entrega.
 Ilustración 4Estructura de Gestión de Proyecto

Observa como el Nivel corporativo, queda fuera del Equipo de Gestión del Proyecto, aunque
forma parte de la Estructura de Gestión del Proyecto.

En segundo lugar añadimos la línea:

Ilustración 5Nivel Comparativo del Sistema de Proyecto

Ahora falta añadir los procesos, y el orden en que se suceden:

Ilustración 6Procesos de Sistema de Proyecto

Observa como ahora cada procesos se sucede en un momento determinado a lo largo de la

línea de tiempo, o la vida del proyecto. Además, ahora es fácil que nivel participa de cada
proceso. Como puedes comprobar es en el nivel de gestión, el del Project Manager, donde
tienen lugar la mayoría de procesos.

Finalmente solo queda recordar el orden en el que se suceden los procesos:

Ilustración 7Final del orden de Procesos de Sistema de Proyecto

1.3 Metodología AGILE

Prueba Lanzamiento

Configurar Diseño

Construir

Ilustración 8Procesos del Método ANGILE

Las metodologías de gestión de proyectos basadas en AGILE son ampliamente usadas en el

sector IT y proyectos de organización empresariales, que tiene como principal virtud la
flexibilidad y capacidad de modificar el producto a lo largo del proyecto, ya que estos se van
usando al mismo tiempo que se desarrollan. (Mendoza, 2007)

Esta metodología se basa en dividir el proyecto en fases (sprints), el resultado de las cuales
es un producto con una serie de funcionalidades que ya permiten que este sea usado. Estas
fases se suceden hasta haber conseguido el total de las funcionalidades definidas para el
producto. De forma esquemática estas fases se componen de lo siguiente:

Inicio: se escoge del total de objetivos del producto aquellos que serán implementados en el
sprint, debiendo ser capaces de generar un producto funcional. En base a estos objetivos se
define la duración del sprint (entre una semana y un mes), y las tareas que lo componen.

Desarrollo del sprint: el equipo del proyecto planifica y ejecuta las tareas, las cuales se van
supervisando en reuniones diarias donde se miran las tareas ejecutadas, en curso, y
pendientes, así como posibles impedimentos y restricciones.
Cierre: al final del sprint se revisa que se hayan completado las tareas y objetivos definidos
al inicio mediante la presentación de un producto funcional. El ensayo de este producto por
parte del cliente puede hacer variar los objetivos del proyecto o su prioridad.

La posibilidad de tener un producto funcional y utilizable al final de cada sprint permite ir

ajustando los objetivos del proyecto, y por tanto asegurar mejor que el producto final
cumplirá con las expectativas del usuario. A parte, la comercialización de estos sprints
permite avanzar los ingresos generados por el proyecto, mejorando su rentabilidad.

Dentro de estas metodologías se encuentra el Extrem Manufacturing que combina Scrum con
Kanban y Kaizen.

Las metodologías de gestión de proyectos presentadas hasta el momento son las aplicadas a
proyectos dentro del ámbito más industrial o tradicional (quizás menos en el caso de AGILE
que se usa mucho en desarrollo de software), pero encontramos muchas otras metodologías
dentro del ámbito de la informática que están en continuo desarrollo. (Gido & Clements,
2003)

Entre ellas podríamos destacar:

ITIL (Information Technology Infrastructure Library)

Extrem Programing (aplicación del concepto de AGILE a la programación)

Rational Unified Process (RUP)

1.4 Microsoft Solution Framework (MSF)

MSF es un compendio de las mejores prácticas en cuanto a administración de proyectos se

refiere. Más que una metodología rígida de administración de proyectos, MSF es una serie
de modelos que puede adaptarse a cualquier proyecto de tecnología de información.

Todo proyecto es separado en cinco principales fases:

 Visión y Alcances.
 Planificación.
 Desarrollo.
 Estabilización.
  Implantación

Ilustración 9Procesos del Método MSF

Visión y Alcances:

La fase de visión y alcances trata uno de los requisitos más fundamentales para el éxito del
proyecto, la unificación del equipo detrás de una visión común. El equipo debe tener una
visión clara de lo que quisiera lograr para el cliente y ser capaz de indicarlo en términos que
motivarán a todo el equipo y al cliente. Se definen los líderes y responsables del proyecto,
adicionalmente se identifican las metas y objetivos a alcanzar; estas últimas se deben respetar
durante la ejecución del proyecto en su totalidad, y se realiza la evaluación inicial de riesgos
del proyecto.

Planificación:

Es en esta fase es cuando la mayor parte de la planeación para el proyecto es terminada. El

equipo prepara las especificaciones funcionales, realiza el proceso de diseño de la solución,
y prepara los planes de trabajo, estimaciones de costos y cronogramas de los diferentes
entregables del proyecto.

Desarrollo:

Durante esta fase el equipo realice la mayor parte de la construcción de los componentes
(tanto documentación como código), sin embargo, se puede realizar algún trabajo de
desarrollo durante la etapa de estabilización en respuesta a los resultados de las pruebas. La
infraestructura también es desarrollada durante esta fase.

Estabilización:

En esta fase se conducen pruebas sobre la solución, las pruebas de esta etapa enfatizan el uso
y operación bajo condiciones realistas. El equipo se enfoca en priorizar y resolver errores y
preparar la solución para el lanzamiento.

Implantación:

Durante esta fase el equipo implanta la tecnología base y los componentes relacionados,
estabiliza la instalación, traspasa el proyecto al personal soporte y operaciones, y obtiene la
aprobación final del cliente.

Modelo de roles

El modelo de equipos de MSF (MSF team model) fue desarrollado para compensar algunas
de las desventajas impuestas por las estructuras jerárquicas de los equipos en los proyectos
tradicionales.

Los equipos organizados bajo este modelo son pequeños y multidisciplinarios, en los cuales
los miembros comparten responsabilidades y balancean las destrezas del equipo para
mantenerse enfocados en el proyecto que están desarrollando. Comparten una visión común
del proyecto y se enfocan en implementar la solución, con altos estándares de calidad y
deseos de aprender.

El modelo de equipos de MSF tiene seis roles que corresponden a las metas principales de
un proyecto y son responsables por las mismas. Cada rol puede estar compuestos por una o
más personas, la estructura circular del modelo, con óvalos del mismo tamaño para todos los
roles, muestra que no es un modelo jerárquico y que cada todos los roles son igualmente
importantes en su aporte al proyecto. Aunque los roles pueden tener diferentes niveles de
actividad durante las diversas etapas del proyecto, ninguno puede ser omitido. (Gray, 2009)

La comunicación se pone en el centro del círculo para mostrar que está integrada en la
estructura y fluye en todas direcciones. El modelo apoya la comunicación efectiva y es
esencial para el funcionamiento del mismo
1.5 El Diagrama de Gantt y la gestión de proyectos

Tabla 2Diagrama de Gantt

El Diagrama de Gantt lleva utilizándose durante cerca de siete décadas y es una de las más
famosas metodologías para la gestión de proyectos. La simplicidad de su estructura y lo
manejable de su planteamiento lo configuran como la herramienta ideal tanto para quienes
están iniciándose en la Dirección de Proyectos como para quienes ya cuentan con una
nutrida experiencia en el project management. El Diagrama de Gantt como metodología para
la gestión de proyectos, podría resumirse así:

Se compone de dos ejes donde se recogen las tareas y actividades que componen un proyecto
y se asocian a un cronograma, quedando reflejada su duración, momento de inicio y plazo de
entrega previsto.

En este eje de coordenadas también hay espacio para marcar las distintas fases que forman
el proyecto y para resaltar los eventos o acontecimientos que suponen un hito reseñable para
los participantes en el mismo.

Las principales dificultades del Diagrama de Gantt se derivan del establecimiento de

prioridades y la detección de dependencias entre actividades.
Aporta una visión clara y realista de la situación pero requiere e actualización continua para
garantizar su validez.

Su aplicación no es recomendable para proyectos sujetos a muchos cambios, porque no les

resultaría de utilidad; ni para los que se basan en un planteamiento demasiado sencillo, ya
que incorporar esta metodología complicaría innecesariamente la gestión.

Ejemplo:

Consideremos un proyecto simple como el mostrado por el diagrama de Gantt siguiente:

Tabla 3Análisis del Diagrama de Gantt

Como propósito pedagógico, el color de la barra de la tarea representa el recurso asignado a

la misma. Así pues el recurso azul está asignado a las tareas A, C y F; el recurso verde a la
tarea B; y el recurso fucsia a las tareas D, E y G.

1.6 Pert/ CPM, aliados en la gestión de proyectos

Ilustración 10Metodología Pert

Pert es una de las metodologías para la gestión de proyectos más utilizadas, en especial
porque suele actuar como complemento de CPM y del Diagrama de Gantt. Esta técnica
consiste en:

Determinar las actividades en que se desglosa el proyecto, sus dependencias y su duración

para aplicar una función probabilística que ayude a calcular el tiempo total de ejecución en
base a una perspectiva optimista, pesimista o normal que, combinadas permiten determinar
el tiempo estimado para cada actividad.

Con los datos obtenidos se puede diseñar una malla compuesta por nodos que permite
determinar la ruta crítica y su desviación estándar, así como la varianza para cada actividad.

Esta metodología resulta muy práctica cuando el proyecto combine actividades que se
ejecutan en secuencia y en paralelo.

CPM, el Camino de la Ruta Crítica muestra la trayectoria óptima de un proyecto y sus

actividades. Hallar este recorrido simplifica la gestión del proyecto, sin embargo, basarse
sólo en esta herramienta resulta arriesgado ya que no contempla la incertidumbre. Otros
aspectos que se deben conocer acerca de CPM son:

Conociendo las actividades que componen el proyecto, sus prioridades y sus dependencias
pueden asociarse a un plazo determinado. De esta forma, es posible establecer los recursos
necesarios en cada caso y distribuir las cargas de trabajo.

Con estos datos se puede visualizar la ruta crítica, que se calculará en función de las
actividades sucesivas cuya holgura sea igual a cero.

En su aplicación ha de tenerse en cuenta que puede existir más de una ruta crítica y que es
fundamental la actualización.

1.7 Gestión de proyectos por el Método de la Cadena Crítica

El Método de la Cadena Crítica es el más joven de todas las metodologías para la gestión de
proyectos propuestas y, sin embargo, la más aplaudida por sus excelentes resultados en
cuanto a la gestión de proyectos. Está especialmente indicado para proyectos complejos por
su cualidad de simplificar el seguimiento y controla ejercer. Los aspectos más destacables de
esta técnica son:
Facilita el establecimiento de prioridades y la toma de decisiones.

Garantiza una efectiva protección de proyecto.

Su funcionamiento se basa en la detección de las actividades que marcan la duración máxima

del proyecto, que pasan a ser consideradas como actividades críticas.

Para lograr la eficiencia se reducen los plazos estimados para la consecución de las
actividades, según el planning inicial y, en su lugar, se establecen amortiguadores de tiempo
que se sitúan en puntos estratégicos.

Pueden distinguirse tres tipos de amortiguadores (de proyecto, de alimentación y de

recurso), cada uno de los cuales cuenta con una función de protección distinta, siendo todas
ellas complementarias y necesarias. (Klastorin, 2005)
La forma de controlar el desarrollo del proyecto se reduce a monitorizar la velocidad de
consumo de los buffers y tomar las acciones necesarias cuando convenga.

Ejemplo:

Para el caso del ejemplo que nos ocupa, la cadena crítica es la secuencia subrayada en color
rojo.

Tabla 4Análisis del Método Critico

Paso 1.

Eliminar las tolerancias de todas las tareas reduciendo las duraciones de las mismas a la
mitad. En la figura aparecen estas tolerancias en color amarillo.

Ilustración 11Tolerancias del Método Critico

Paso 2.

Con el ánimo de proteger el proyecto de forma global, es decir reforzar el eslabón más débil
y no todos los eslabones de forma indiscriminada, nos centramos en las tolerancias de las
tareas del camino crítico, como muestra la figura.

Paso 3.
La suma de las tolerancias de las tareas de la cadena crítica es de 19 días, pero los hechos
estadísticos muestran que la varianza de la suma de variables aleatorias es la raíz cuadrada
de la suma de los cuadrados de las varianzas; es decir, es menor que la suma ordinaria. Para
el caso de nuestro ejemplo, tras un redondeo generoso al alza, es de 11 días. A esta tolerancia
global del proyecto se le llama amortiguador de proyecto.

 Conclusiones.
 Desacuerdo al análisis que eh realizado sobre los diferentes método de administración
de un proyecto en conclusión cada uno de los métodos tienen sus funciones en este
caso el Método tradicional que se utiliza en ámbito industrial y construcción y
consiste en dividir el proyecto en diferentes procesos uno de ellos es el seguimiento
y control, que nos permite hacer una retroalimentación.

 Todas los métodos buscan el mismo objetivo de analizar y controlar y cumplir con
sus funciones establecidas, pero cada una de ellas en un determinado tiempo, de corto
a largo plazo, uno de los métodos que más me llamo la atención es el método Pert ya
que sus procesos son más controlables en cada etapa.

.
 Recomendaciones.

 En algunos métodos hace falta el control y la ayuda de un experto para así poder hacer
un proyecto de calidad, y sobre todo se debe planificar bien para poder encaminar el
proyecto y así poder llegar al nivel alto.

 Al final de cada proyecto es importante llegar a la etapa de evaluación, ya que este

proceso hace la evaluación de los objetivos se debe recordar que estos no se evalúan
por su simple planteamiento o por la aplicación de una de las varias metodologías de
evaluación, dicho proceso se debe a la justificación del proyecto.
Bibliografía
Gido, J., & Clements, J. (2003). Administración Exitosa de Proyecto. En Administración Exitosa de
Proyecto (Vol. V, págs. 21-22). Madrid: Ediciones B.

Gray, C. F. (2009). Administración de proyectos. México : McGraw Hill.

Klastorin, T. (2005). Administración de proyectos. En Administración de proyectos (pág. 65).

Guadalajara, México: Alfaomega.

Mendoza, M. (2007). Metodología para la administración de proyectos. En M. Mendoza,

Metodología para la administración de proyectos (págs. 43-50). San Nicolás, México: N.L.