II.

Pengenalan Usaha Kecil dan Usaha Wirausaha

2.1 Konsep Usaha Kecil dan Usaha Wirausaha:

Meskipun arti dari istilah bisnis kecil dan kewirausahaan saling tumpang tindih, konsepnya
berbeda.
2.1.1 Definisi Usaha Kecil
Sebuah perusahaan bisnis kecil secara independen dimiliki dan dioperasikan, tidak dominan di
bidangnya, dan tidak terlibat dalam praktik inovatif. Perusahaan yang dimiliki, dioperasikan,
dan dibiayai secara independen; memiliki kurang dari 100 karyawan; tidak selalu terlibat dalam
praktik baru atau inovatif, dan memiliki dampak yang relatif kecil pada industrinya. Bisnis
kecil adalah bisnis yang dimiliki dan dioperasikan secara pribadi, dengan jumlah karyawan
yang sedikit dan volume penjualan yang relatif rendah. Usaha kecil biasanya adalah perusahaan
swasta, kemitraan, atau perseorangan. Beberapa fitur mempertimbangkan perusahaan sebagai
perusahaan yang lebih kecil adalah, jumlah karyawan, penjualan tahunan (perputaran), nilai
aset dan laba bersih (neraca). Manajemen strategis sebagai bidang studi biasanya berhubungan
dengan perusahaan bisnis besar yang mapan. Namun, usaha kecil tidak bisa diabaikan
Usaha kecil adalah hal biasa di banyak negara, tergantung pada sistem ekonomi yang
beroperasi. Contoh umum termasuk: toko serba ada, toko kecil lainnya (seperti toko roti atau
toko makanan), penata rambut, pedagang, pengacara, akuntan, restoran, rumah tamu,
fotografer, manufaktur berskala kecil, dan bisnis online, seperti desain dan pemrograman web,
dll.
1. 2.1.1.1 Pentingnya Usaha Kecil

Keuntungan Usaha Kecil

• Sebuah usaha kecil dapat dimulai dengan biaya yang sangat rendah dan secara paruh waktu.
• Usaha kecil juga cocok untuk pemasaran internet karena dapat dengan mudah melayani ceruk
khusus, sesuatu yang akan lebih sulit sebelum revolusi internet yang dimulai pada akhir 1990-
an. Beradaptasi terhadap perubahan sangat penting dalam bisnis dan khususnya usaha kecil;
tidak terikat pada kelembaman birokrasi apa pun, biasanya lebih mudah untuk merespons pasar
dengan cepat.
• Pemilik usaha kecil cenderung akrab dengan pelanggan dan klien mereka yang menghasilkan
akuntabilitas dan kedewasaan yang lebih besar.
• Kemandirian adalah keuntungan lain dari memiliki usaha kecil. Satu survei terhadap pemilik
usaha kecil menunjukkan bahwa 38% dari mereka yang meninggalkan pekerjaan mereka di
perusahaan lain mengatakan alasan utama mereka untuk pergi adalah bahwa mereka ingin
menjadi bos mereka sendiri. Kebebasan untuk beroperasi secara mandiri adalah imbalan bagi
pemilik usaha kecil.
•Banyak orang ingin membuat keputusan sendiri, mengambil risiko sendiri, dan memetik hasil
dari upaya mereka. Pemilik usaha kecil memiliki kepuasan membuat keputusan sendiri dalam
batasan yang dikenakan oleh faktor ekonomi dan lingkungan lainnya. Namun, pengusaha harus
bekerja dengan jam kerja yang panjang dan memahami bahwa pada akhirnya pelanggan
mereka adalah bos mereka.
• Karena pemilik bisnis melakukan semuanya dalam masalah khusus itu, pemiliknya sebagian
besar mengambil keputusan. Jadi keputusannya diambil relatif cepat karena dia tidak harus
membicarakan orang lain atau atasan untuk mengambil keputusan.
2.1.1.2 Masalah yang dihadapi Usaha Kecil
• Usaha kecil sering menghadapi berbagai masalah yang terkait dengan ukuran mereka.
• Penyebab kebangkrutan yang sering terjadi adalah undercapitalization. Ini sering merupakan
hasil dari perencanaan yang buruk daripada kondisi ekonomi - adalah aturan umum bahwa
pengusaha harus memiliki akses ke sejumlah uang setidaknya sama dengan pendapatan yang
diproyeksikan untuk tahun pertama bisnis di samping biaya yang diantisipasi. Sebagai contoh,
jika calon pemilik berpikir bahwa ia akan menghasilkan $ 100.000 dalam pendapatan di tahun
pertama dengan $ 150.000 dalam biaya awal, maka ia harus memiliki tidak kurang dari $
250.000 yang tersedia. Kegagalan untuk menyediakan tingkat pendanaan untuk perusahaan ini
dapat membuat pemilik bertanggung jawab atas semua hutang perusahaan jika dia berakhir di
pengadilan kebangkrutan, di bawah teori undercapitalization.
• Selain memastikan bahwa bisnis memiliki modal yang cukup, pemilik usaha kecil juga harus
memperhatikan margin kontribusi (penjualan dikurangi biaya variabel). Untuk mencapai titik
impas, bisnis harus dapat mencapai tingkat penjualan di mana margin kontribusi sama dengan
biaya tetap. Ketika mereka pertama kali memulai, banyak pemilik usaha kecil yang kurang
menghargai produk mereka ke titik di mana bahkan pada kapasitas maksimum mereka, tidak
mungkin untuk mencapai titik impas. Kontrol biaya atau kenaikan harga sering menyelesaikan
masalah ini.
2.1.1.3 Penyabab Gagalnya Usaha Kecil
Terlepas dari keberhasilan keseluruhan usaha kecil, setiap tahun banyak perusahaan
menghadapi kegagalan untuk mempertahankan eksistensinya di pasar bisnis. Penyebab
kegagalan usaha kecil (tergantung pada penelitian yang dikutip) berkisar dari sistem akuntansi
yang tidak memadai hingga ketidakmampuan untuk mengatasi pertumbuhan. Masalah
mendasar tampaknya adalah kurangnya manajemen strategis secara keseluruhan — dimulai
dengan ketidakmampuan merencanakan strategi untuk menjangkau pelanggan dan berakhir
dengan kegagalan mengembangkan sistem kontrol untuk melacak kinerja. Dalam diskusi di
bawah ini beberapa faktor utama telah diidentifikasi di mana usaha kecil menghadapi masalah
untuk beroperasi dan apa penyebab yang bertanggung jawab di balik kegagalan usaha kecil.
Terlepas dari industri, kegagalan adalah hasil dari kurangnya keterampilan manajemen atau
kurangnya kapitalisasi yang tepat atau keduanya.
Di sini kami telah menyebutkan beberapa penyebab umum kegagalan:
• Memilih bisnis yang tidak terlalu menguntungkan. Meskipun Anda menghasilkan banyak
aktivitas, laba tidak pernah terwujud sejauh yang diperlukan untuk mempertahankan
perusahaan yang sedang berjalan.
• cadangan kas yang tidak memadai. Jika Anda tidak memiliki cukup uang untuk membawa
Anda melalui enam bulan pertama atau lebih sebelum bisnis mulai menghasilkan uang, prospek
Anda untuk Sukses tidak baik. Pertimbangkan biaya bisnis dan kehidupan pribadi ketika
menentukan berapa banyak uang tunai yang Anda butuhkan.
• Kegagalan untuk secara jelas mendefinisikan dan memahami pasar Anda, pelanggan Anda,
dan kebiasaan membeli pelanggan Anda. Siapa pelanggan Anda? Anda harus dapat secara jelas
mengidentifikasi mereka dalam satu atau dua kalimat. Bagaimana Anda akan menjangkau
mereka? Apakah produk atau layanan Anda bersifat musiman? Apa yang akan Anda lakukan
di luar musim? Seberapa loyalkah pelanggan potensial Anda dengan pemasok mereka saat ini?
Apakah pelanggan terus datang kembali atau apakah mereka hanya membeli dari Anda satu
kali? Apakah butuh waktu lama untuk menutup penjualan atau apakah pelanggan Anda lebih
didorong oleh pembelian spontan?
• Kegagalan untuk menetapkan harga produk atau layanan Anda dengan benar. Anda harus
menentukan dengan jelas strategi penetapan harga Anda. Anda bisa menjadi yang termurah
atau Anda bisa menjadi yang terbaik, tetapi jika Anda mencoba melakukan keduanya, Anda
akan gagal.
• Kegagalan untuk mengantisipasi arus kas secara memadai. Ketika Anda baru memulai,
pemasok memerlukan pembayaran cepat untuk persediaan (kadang-kadang bahkan COD). Jika
Anda menjual produk Anda secara kredit, waktu antara membuat penjualan dan dibayar dapat
berbulan-bulan. Tarikan dua arah ini pada uang tunai Anda dapat menarik Anda ke bawah jika
Anda gagal merencanakannya.
• Kegagalan untuk mengantisipasi atau bereaksi terhadap persaingan, teknologi, atau
perubahan lain di pasar. Sangat berbahaya untuk berasumsi bahwa apa yang telah Anda
lakukan di masa lalu akan selalu berhasil. Tantanglah faktor-faktor yang menuntun Anda
menuju Kesuksesan. Apakah Anda masih melakukan hal-hal dengan cara yang sama meskipun
ada tuntutan pasar baru dan waktu yang berubah? Apa yang dilakukan pesaing Anda secara
berbeda? Teknologi baru apa yang tersedia? Terbuka untuk ide-ide baru. Percobaan. Mereka
yang gagal melakukan ini akhirnya menjadi pion bagi mereka yang melakukannya.
• Overgeneralisasi. Mencoba melakukan segalanya untuk semua orang adalah jalan yang pasti
untuk menghancurkan. Menyebar terlalu tipis mengurangi kualitas. Pasar membayar imbalan
yang sangat baik untuk hasil yang sangat baik, imbalan rata-rata untuk hasil rata-rata, dan di
bawah rata-rata imbalan untuk hasil di bawah rata-rata.
• Overdependensi pada satu pelanggan. Pada awalnya, itu terlihat bagus. Tetapi kemudian
Anda menyadari bahwa Anda berada dalam belas kasihan mereka. Setiap kali Anda memiliki
satu pelanggan begitu besar sehingga kehilangan mereka berarti menutup toko, hati-hati.
Memiliki basis pelanggan kecil yang besar jauh lebih disukai.
• Pertumbuhan yang tidak terkendali. Lambat dan mantap menang setiap saat. Pertumbuhan
yang dapat diprediksi dan dapat diprediksi jauh lebih baik daripada dorongan dan lompatan
volume. Sulit untuk percaya bahwa terlalu banyak bisnis dapat menghancurkan Anda, tetapi
buku teks penuh dengan studi kasus. Pergi setelah semua bisnis Anda bisa mendapatkan uang
Anda mengalir dan benar-benar mengurangi profitabilitas secara keseluruhan. Anda mungkin
mendapatkan biaya di muka yang signifikan untuk membiayai inventaris besar untuk
memenuhi permintaan pelanggan baru. Jangan terlalu memaksakan diri Anda sehingga jika
ekonomi tersendat, Anda tidak akan dapat membayar kembali pinjaman Anda. Ketika Anda
pergi setelah itu semua, Anda biasanya menjadi kurang selektif tentang pelanggan dan produk,
keduanya menguras laba dari perusahaan Anda.
• Puting dengan manajemen yang tidak memadai. Masalah umum yang dihadapi oleh
perusahaan-perusahaan sukses berkembang di luar sumber daya atau keterampilan manajemen.
Ketika perusahaan tumbuh, Anda mungkin melampaui kemampuan individu tertentu untuk
mengelola dan merencanakan. Jika perubahan menjadi perlu, jangan menurunkan standar Anda
hanya untuk mengisi posisi kosong atau untuk mengakomodasi seseorang di dalam organisasi
Anda. Tentukan keterampilan yang diperlukan untuk posisi dan bersikeras individu
memilikinya.
• Jadi, sikap pendiri, kemampuan untuk bersikap obyektif, kemauan untuk mendatangkan
bantuan yang dibutuhkan, dan berbagi kekuatan adalah sangat penting untuk kesuksesan.
"Kebanyakan startup melakukan kesalahan dengan jatuh cinta pada produk atau layanan
mereka," kata Shukla. "Pada akhirnya, kurangnya kritik pada diri sendiri inilah yang
menyebabkan banyak perusahaan, perusahaan rintisan dan rekan-rekan mereka yang lebih
matang, gagal. Startup lebih sering menderita nasib ini karena ada lebih banyak pemimpi
daripada para pelaku."
Dapat dikatakan bahwa alasan utama untuk kegagalan usaha kecil dalam tiga tahun biasanya
adalah kegagalan manajemen untuk bertindak, atau kegagalan manajemen untuk bereaksi, atau
kegagalan manajemen untuk merencanakan. Alasan lain mengapa bisnis gagal di tahun-tahun
awal mereka meliputi: lokasi bisnis yang buruk, layanan pelanggan yang buruk, pegawai yang
tidak berkualifikasi / tidak terlatih, penipuan, kurangnya rencana bisnis yang tepat, dan
kegagalan untuk mencari saran profesional dari luar.
Meskipun manajemen yang buruk sering disebut sebagai alasan kegagalan bisnis, pembiayaan
yang tidak mencukupi atau tidak tepat waktu adalah yang kedua. Apakah Anda memulai bisnis
atau memperluas bisnis, modal siap yang cukup sangat penting. Namun, tidak cukup hanya
memiliki pembiayaan yang cukup; pengetahuan dan perencanaan diperlukan untuk
mengelolanya dengan baik. Kualitas ini memastikan bahwa pengusaha menghindari kesalahan
umum seperti mengamankan jenis pembiayaan yang salah, salah menghitung jumlah yang
diperlukan, atau meremehkan biaya peminjaman uang.
2.2 Definisi usaha wirausaha:
Konsep kewirausahaan mengambil berbagai definisi dan maknanya telah berkembang selama
abad ini. Bagi banyak orang, ini terkait dengan memulai bisnis pribadi seseorang. Namun,
hampir semua ekonom percaya bahwa ini lebih dari memulai bisnis.
Kata wirausaha berasal dari kata bahasa Prancis entreprendre, yang berarti 'untuk memulai.'
Dalam perspektif bisnis, itu berarti memulai bisnis. Kewirausahaan adalah proses memulai
bisnis baru, umumnya dalam menanggapi peluang. Pengusaha juga dapat merujuk kepada
orang yang mensistematisasi dan mengelola bisnis dan biasanya mengambil risiko demi
keuntungan atau omset. Dia juga dapat didefinisikan sebagai seseorang dengan kecenderungan
tinggi yang merintis perubahan atau siapa saja yang ingin bekerja untuk dirinya sendiri.
Usaha wirausaha adalah bisnis apa pun yang tujuan utamanya adalah profitabilitas dan
pertumbuhan dan yang dapat dicirikan oleh praktik strategis inovatif. Organisasi yang
mengejar peluang, dicirikan oleh praktik inovatif, dan memiliki pertumbuhan dan profitabilitas
karena tujuan utama mereka dapat disebut sebagai usaha wirausaha.
Contoh usaha wirausaha yang sukses di Bangladesh bisa menjadi BEXIMCO Group. Saat ini
BEXIMCO Group ("BEXIMCO" atau "Grup") adalah kelompok sektor swasta terbesar di
Bangladesh. BEXIMCO didirikan pada tahun 1970-an oleh dua saudara laki-laki - Ahmed
Sohail Fasiur Rahman dan Ahmed Salman Fazlur Rahman. Sejak awal, Grup telah berevolusi
dari menjadi perusahaan perdagangan komoditas menjadi kelompok terdiversifikasi terkemuka
dengan kehadiran di sektor industri yang menyumbang hampir 75% dari PDB Bangladesh.

Langkah-langkah berwirausaha
• Menjelajahi Konteks Wirausaha:
Pada awal suatu usaha wirausaha, wirausahawan perlu mencari informasi tentang usaha
tertentu itu.
• Mengidentifikasi Peluang dan Kemungkinan Keunggulan Kompetitif:
Dengan eksplorasi informasi, wirausahawan akan dapat mengetahui peluang-peluang yang ada
di daerah itu dan dia juga akan dapat mengetahui kemungkinan ancaman di daerah itu. Melalui
pemanfaatan peluang yang berhasil, wirausahawan dapat memperkuat posisinya di pasar yang
pada gilirannya akan menjadi keunggulan kompetitifnya.
• Memulai Venture:
Kini pengusaha dapat memulai usaha dan melakukan semua aktivitasnya di pasar untuk
menghadapi para pesaingnya.
• Kelola usaha:
Pengusaha harus membuktikan efisiensinya dengan mengelola kegiatan secara efektif. Dia
harus berpikir inovatif untuk menghasilkan ide-ide kreatif untuk mempertahankan kesuksesan
usaha.
2.2.3 Pentingnya Kewirausahaan:
• Inovasi
Terlibat dalam proses penghancuran kreatif:
Dalam kreativitas usaha wirausaha sangat penting. Ia membela dan mengalahkan pesaingnya
melalui kreativitasnya. Juga dapat merugikan pesaing-pesaingnya melalui strategi kreatif
pesaing. Ide-ide inovatif seperti pengusaha memuaskan permintaan pelanggan dengan
perubahan waktu dan kebutuhan pelanggan.
Bertindak sebagai agen perubahan:
Pengusaha dianggap sebagai agen perubahan. Mereka mengadakan inovasi dan gerakan kreatif
untuk membuktikan keunikan mereka kepada pelanggan mereka.
• Jumlah Startup Baru
 Meningkatnya jumlah perusahaan baru:
Gagasan menjadi wirausaha telah menjadi sangat populer di pasar bisnis saat ini. Potensi dan
popularitasnya adalah salah satu alasan meningkatnya jumlah perusahaan baru.
• Penciptaan Pekerjaan
Usaha baru menciptakan 60-80% pekerjaan baru bersih:
Meningkatnya jumlah perusahaan baru meningkatkan peluang kerja dan dapat mengurangi
tingkat pengangguran. Dengan semakin banyaknya pekerjaan baru, orang berkesempatan
untuk membuktikan keterampilan mereka dengan membantu mengembangkan ide-ide inovatif
dan efektif.
2.2.4 Penyebab Kegagalan Pengusaha:
Kewirausahaan adalah cara hidup yang menawarkan kemungkinan tak terbatas bagi mereka
yang benar-benar percaya padanya dan hidup darinya. Tetapi pada saat yang sama,
kewirausahaan adalah cara hidup yang benar-benar dapat mengubah jalan hidup Anda jika
disalahpahami. Kewirausahaan bukanlah sesuatu yang bisa Anda tiru; Anda melakukannya
dengan benar atau tidak melakukannya dengan benar dan sederhana. Tidak ada jalan lain.
Untuk membantu Anda membuat pilihan itu dengan lebih baik, inilah 7 Indikator wirausaha
yang menuju kehancuran. Saat Anda menelusuri daftar itu, jadilah tulus kepada diri Anda dan
tandai setiap tanda yang saat ini ada dalam kehidupan kewirausahaan Anda.
1) Survival Driven (Mencari Uang sebelum Menambah Nilai)
Ini adalah salah satu tanda paling jelas dari sebagian besar wirausaha yang menuju kehancuran.
Jika motivasi utama Anda untuk berbisnis adalah memperoleh kekayaan daripada menciptakan
dan menambah nilai, Anda mulai dengan salah melangkah. Jika dorongan untuk uang
menggantikan dorongan untuk menciptakan produk / layanan inovatif yang akan menambah
nilai bagi target pasar Anda, maka saatnya untuk mencari jiwa yang serius.
Studi di atas telah dengan jelas mengungkapkan apa yang menjadi wirausahawan yang berpikir
seperti ini –mereka tidak pernah benar-benar mencapai tingkat kebebasan finansial yang begitu
mereka tekankan. Karena alam semesta tidak akan pernah menghargai mereka yang mencari
sebelum memberi.
Tujuan kewirausahaan bukanlah akumulasi uang, tetapi penciptaan produk / layanan
penambah nilai yang akan membantu menjadikan dunia tempat yang lebih baik bagi semua.
Kekayaan adalah hasil dari secara konsisten memberikan solusi untuk masalah kemanusiaan.
Contoh yang baik adalah Bill Gates, Warren Buffet, Mark Zuckerberg, dan sebagainya. Ini
adalah orang-orang seperti Anda dan saya yang hanya mengikuti hasrat mereka (tujuan
didorong) daripada mengikuti uang (survival driven) dan belum membuat keberuntungan
besar.
2) Pengetahuan yang Tidak Memadai:
Pengusaha di jalur menuju kegagalan tidak akan melihat perlunya mengembangkan bisnisnya
IQ karena pencarian uang. Pengusaha seperti itu merasa bisnis adalah tentang berapa banyak
yang dapat Anda hasilkan. Fakta bahwa berapa banyak yang dapat Anda hasilkan adalah fungsi
dari seberapa banyak yang Anda ketahui dan seberapa banyak yang dapat Anda lakukan
biasanya diabaikan. Dengan demikian, mereka lupa bahwa bisnis seperti setiap disiplin lain
membutuhkan kompetensi tertentu (pengetahuan, keterampilan, dan pengalaman) agar tetap
berfungsi.
Seorang pengusaha yang berkecimpung dalam dunia bisnis yang dinamis. Pada akhirnya,
kegagalan menjadi tidak terhindarkan. Karena sebagai seorang wirausahawan kemampuan
Anda untuk melakukan itu terus dibatasi oleh apa yang Anda ketahui. Dengan kata lain, Anda
adalah mesin dari bisnis Anda.
3) Kurang Fokus:
Albert Einstein yang luar biasa disebutkan; "Jenius adalah kemampuan untuk fokus pada satu
hal tertentu untuk waktu yang lama tanpa kehilangan konsentrasi."
Seperti itu tidak terjadi untuk pengusaha menuju kehancuran. Faktanya, sebaliknya adalah
kasusnya; mencoba melakukan lebih dari satu hal pada satu waktu akhirnya tidak mencapai
keunggulan dalam hal apa pun. Sebagai seorang pengusaha, kesuksesan atau kegagalan Anda
akan menjadi hasil dari seberapa baik Anda memaksimalkan kekuatan Anda.
kekuatan adalah aktivitas yang secara alamiah dinikmati dan secara alami akan dilakukan
seumur hidup seseorang secara gratis jika diperlukan. Inilah bagaimana setiap wirausahawan
besar dalam sejarah membuat kesuksesan mereka; melakukan apa yang mereka sukai dan cintai
apa yang mereka lakukan.
4) Takut gagal (Risk-Averse)
Kewirausahaan adalah tentang melepaskan hasrat dan kreativitas Anda untuk melakukan
sesuatu yang benar-benar Anda pedulikan. Tidak masalah apakah apa yang Anda pikirkan
untuk dibuat populer atau diterima secara umum, yang penting adalah cukup penting bagi Anda
bahwa Anda bersedia melakukan apa pun untuk membuat ide Anda menjadi kenyataan.
Pengusaha di jalan menuju kegagalan adalah orang yang tidak akan pernah memulai karena
takut gagal, ditertawakan, kehilangan uang, disebut gila dll. Berani yang tidak berani demi
membuat perubahan terjadi adalah esensi dari kewirausahaan dan itu berarti melihat ketakutan
Anda di mata dan melangkah keluar terlepas dari itu. Jangan biarkan rasa takut gagal menahan
Anda, lakukan hal yang Anda takuti dan kematian rasa takut sudah pasti.
5) Kurangnya Visi (Kecacatan)
Pengusaha di jalan menuju malapetaka adalah yang tidak akan pernah memikirkan hari esok.
Jika Anda tidak dapat benar-benar melihat diri Anda dan bisnis Anda jauh ke masa depan di
luar hari ini, maka Anda berada di jalan menuju kehancuran. Mengapa Anda ingin berbisnis
hanya demi hari ini saja? Mengapa Anda ingin membangun bisnis yang dunia tidak akan ingat
lagi setelah Anda pergi? Inti dari kewirausahaan adalah untuk terus-menerus melayani umat
manusia.
6) Manajemen Uang Miskin (Pemborosan)
Menjadi seorang pengusaha berarti mampu berbuat lebih banyak dengan lebih sedikit.
Pengusaha di jalan menuju kegagalan adalah orang yang boros - kebiasaan menjadi terlalu
flamboyan, boros atau menghabiskan uang secara tidak rasional. Hemat atau berhemat adalah
persyaratan untuk perjalanan kewirausahaan Anda jika Anda berharap untuk menjadi sukses.
Cara yang baik untuk menghindari kemewahan adalah dengan mengelompokkan pengeluaran
Anda ke dalam dua kategori; pengeluaran mendesak dan pengeluaran penting. Pengeluaran
mendesak Anda adalah pengeluaran rutin Anda, yang berarti mereka bersifat periodik.
Pengeluaran penting Anda adalah pengeluaran modal Anda; artinya mereka tidak bersifat
periodik tetapi diperlukan untuk kelangsungan bisnis.
Mereka lebih seperti biaya yang dibuat hari ini untuk mengamankan masa depan. Selain itu,
ketika bisnis Anda mulai tumbuh, jangan menjadi salah satu dari mereka yang mulai
memamerkan kesuksesan bisnis mereka dengan mendapatkan simbol kekayaan yang tidak
perlu. Tempatkan diri Anda pada gaji, ini sangat penting. Anda tidak boleh mengambil apa
yang bukan milik Anda, menjadikannya prioritas untuk mengesampingkan dan memindahkan
semua ekses yang dibuat oleh bisnis kembali ke bisnis.
7) Ketidakamanan
Ada batasan untuk apa yang bisa dicapai individu sendirian, sehingga kebutuhan kerja tim.
Pengusaha di jalan menuju kehancuran adalah orang yang tidak akan pernah memberdayakan
orang lain atau mencari bantuan orang lain karena takut bahwa mereka mungkin lebih
cemerlang dari dirinya. Hal-hal hebat jarang dicapai sendirian.
Sebagai seorang wirausahawan, sangat penting Anda memahami bahwa Anda tidak memiliki
hak eksklusif atas apa yang sedang dilakukan melalui Anda. Apa pun yang ada dalam pikiran
Anda untuk ciptakan bukanlah sepenuhnya milik Anda untuk dikuasai, Anda hanyalah sebuah
wadah di mana sebuah ide, inovasi atau produk / layanan sedang diluncurkan.
Jadi, Anda harus menyingkirkan semua ketidakamanan dan setiap mentalitas kelangkaan yang
mungkin Anda miliki bahwa seseorang akan mengalahkan Anda untuk itu. Semakin tidak aman
Anda dan akibatnya terus menolak untuk meminta bantuan dari mereka yang lebih baik dari
Anda di area tertentu, semakin Anda membahayakan peluang gagasan, inovasi, produk, atau
layanan tersebut menjadi kenyataan.
2.3 Perbedaan antara Bisnis Kecil dan Kewirausahaan:
Istilah ‘pengusaha’ dan ‘usaha kecil’ cukup mirip dan sering dapat digunakan secara
bergantian. Dengan banyak kesamaan, bagaimanapun, ada perbedaan yang signifikan antara
usaha wirausaha dan usaha kecil.
Usaha wirausaha sangat berbeda dari bisnis kecil dengan cara berikut:
• Inovasi - Ini adalah instrumen kewirausahaan. Ini menyediakan sumber daya dengan kekuatan
baru untuk menciptakan kekayaan. Kewirausahaan sering melibatkan inovasi luas lebih jauh
dari apa yang mungkin ditunjukkan oleh bisnis kecil.
• Risiko - Risiko biasanya harus tinggi dalam usaha wirausaha. Jika tidak, dengan bujukan
keuntungan pasti, banyak pengusaha akan mengikuti ide dan peluang tidak akan ada lagi.
• Jumlah penciptaan kekayaan - Sebuah usaha wirausaha yang booming menghasilkan
kekayaan substansial, biasanya melebihi beberapa juta dolar keuntungan daripada hanya
menghasilkan aliran pendapatan yang menggantikan pekerjaan tetap.
• Kecepatan penciptaan kekayaan - Usaha kecil yang sukses dapat menghasilkan banyak
keuntungan sepanjang hidup. Tetapi bagi seorang wirausahawan, penciptaan kekayaan
seringkali cepat dan cepat, misalnya, dalam 5 tahun. Juga, jenis bisnis yang mereka jalankan
adalah apa yang pada dasarnya membedakan aktivitas pengusaha. Inovasi adalah kuncinya.
Setiap pengusaha harus sangat bergantung pada ini. Inovasi dapat ditekankan pada hal-hal
berikut:

- organisasi baru
- produk baru
- pasar baru
- Metode produksi baru
Ketika inovasi tersebut menghasilkan permintaan baru, kekayaan diciptakan. Dari sudut
pandang ini, seseorang dapat dengan mudah menggambarkan fungsi pengusaha sebagai salah
satu penggabungan berbagai faktor secara inventif untuk menghasilkan nilai bagi pelanggan.
Ia berharap bahwa nilai ini akan melampaui biaya faktor input, sehingga menghasilkan
pengembalian investasi yang lebih besar.
Jadi perbedaan utama antara kewiraswastaan dan usaha kecil adalah bahwa pengusaha
mengambil risiko dan menyentuh tanah berjalan dengan maksud langsung, dan semoga
pembayaran besar-besaran, sedangkan usaha kecil umumnya mulai lebih kecil, dengan risiko
yang lebih kecil dan pendapatan dan kesuksesan dibangun di atas waktu di bawah perencanaan
yang sangat terkontrol.
2.4 Pengusaha sebagai Strategis
Ketika Pengusaha bekerja sebagai ahli strategi, tujuan utamanya adalah Memberdayakan
Kewirausahaan Bisnis Dengan membuat dan menerapkan Strategi yang Efektif. Beberapa
faktor bekerja di belakang implementasi tujuan ini. Hanya ada dua faktor yang sangat penting
bagi keberhasilan wirausaha bisnis.
Ini adalah:
• Mengidentifikasi peluang
• Meminimalkan risiko yang melekat pada peluang ini
Kedua faktor ini sangat dipengaruhi oleh strategi yang efektif. Oleh karena itu, strategi yang
efektif memainkan peran yang sangat penting dalam usaha wirausaha.
Seorang pengusaha harus melakukan tindakan kewirausahaan yang agak mirip dengan
tindakan strategis. Tindakan kewirausahaan sangat erat kaitannya dengan tindakan strategis.
Seorang pengusaha harus terlibat dalam pengambilan keputusan strategis untuk merumuskan
tindakan wirausaha yang efektif. Ada beberapa faktor umum yang hadir baik dalam tindakan
strategis maupun tindakan strategis. Ini adalah, inovasi, jaringan, internasionalisasi,
pembelajaran organisasi, tim manajemen puncak dan pemerintahan, pertumbuhan, dll. Ini
dibahas di bawah ini:
Figure1.3: The Integration of Entrepreneurial and Strategic Actions(Source: R. Duane Ireland, Michael A. Hitt, S.
Michael Camp, and Donald L. Sexton, “Integrating Entrepreneurship and Strategic Management Actions to Create Firm Wealth,” Academy
of Management Executive 15(1) (February 2001): 51. )

• Inovasi:
Seorang wirausahawan harus menciptakan ide-ide inovatif sebagai langkah strategisnya untuk
bertahan dan mempertahankan reputasi di pasar. Dengan melakukan itu dia juga bisa membela
kompetitornya dengan cara yang sukses.

• Jaringan:
Seorang pengusaha harus menjaga hubungan baik dengan pemasok dan pelanggan. Dengan
mengembangkan strategi jaringan yang baik, wirausahawan dapat menjadi bermanfaat.

• Internasionalisasi:
Pengusaha harus berpikir melampaui batas nasional untuk mengembangkan strategi. Langkah
kewirausahaannya harus didasarkan pada asumsi pertumbuhan masa depan usaha.

• pembelajaran organisasi:
seorang wirausahawan harus mempelajari ruang lingkup organisasinya untuk berbuat lebih
baik di masa depan. Jadi dia harus mengembangkan strategi dengan mengingatkan tindakan ini
ke dalam pikirannya.
• Pertumbuhan:
Saat merancang strategi, pengusaha harus fokus pada pertumbuhan usaha. Tindakannya harus
memperluas usahanya di pasar dengan cepat. Jika dia bisa melakukannya hanya maka usaha
dapat berhasil dengan sukses di pasar saat ini.
Semua tindakan ini biasanya ditemukan dalam tindakan kewirausahaan dan tindakan strategis.
Jadi dapat dikatakan bahwa seorang pengusaha bertindak sebagai ahli strategi sambil
melakukan tindakan wirausaha. Keberhasilan penyelesaian faktor-faktor yang disebutkan di
atas pada gilirannya dapat menghasilkan penciptaan kekayaan.
2.5 Tantangan Utama yang Dihadapi oleh Wirausaha dalam Abad ke-21
• Tantangan Utama:
Membangun kemampuan dinamis yang dibedakan dari pesaing yang meningkat. Perusahaan
wirausaha harus membawa kegiatan yang dinamis dalam fungsinya untuk membuktikan
kecerdasan mereka kepada calon pelanggan dan pelanggan yang sudah ada. Itu juga dapat
mengembangkan posisi mereka saat ini dengan memegang reputasi mereka di pasar.
Tantangan internal dapat dibela oleh wirausahawan dengan memanfaatkan kreativitas dan
pengetahuan dari karyawan. Karyawan yang memiliki pengetahuan terkini tentang kondisi
pasar saat ini dapat membantu wirausahawan dengan memberikan wawasan kreatif mereka
tentang cara memenangkan tantangan besar. Karyawan adalah sumber daya untuk perusahaan
sehingga mereka harus memberikan kesempatan untuk memecahkan potensi mereka dengan
mengekspresikan ide dan pandangan mereka.
Tantangan eksternal dapat dipertahankan oleh para pengusaha melalui pencarian kompetensi
eksternal untuk menyeimbangkan kemampuan perusahaan yang ada. Seorang wirausaha harus
sadar tentang mencari keterampilan yang tersedia di lingkungan eksternal yang dapat
membantunya untuk bergerak maju.
2.6 Pengembangan Strategi Efektif oleh Pengusaha:
Seorang wirausahawan dapat merancang strategi yang efektif dengan memilih tingkat
penerapan inovasi dan kemauan mengambil risiko. Gambar berikut menunjukkan bahwa
tingkat inovasi yang tinggi dan pengusaha yang berorientasi pada risiko akan merancang
strategi untuk bergerak cepat untuk melindungi inovasi mereka dari para pesaing. Sedangkan
pengusaha yang memiliki tingkat inovasi tinggi tetapi tingkat risiko rendah selalu bergerak ke
arah mengurangi risiko mereka dengan memotong biaya dan mencoba untuk mempertahankan
tingkat inovasi yang ada. Para wirausahawan yang rendah dalam menerapkan keterampilan
inovasi mereka dan mengambil risiko berusaha untuk mempertahankan posisi mereka saat ini
dan mereka memiliki potensi pertumbuhan yang terbatas. Kategori pengusaha yang terakhir
adalah mereka yang memiliki tingkat keterampilan inovasi yang lebih rendah dan mengambil
risiko tinggi untuk mencoba meningkatkan inovasi mereka dengan investasi minimum.
Dengan memiliki pengetahuan tentang dua variabel ini (inovasi dan risiko) pengusaha dapat
memilih strategi yang efektif untuk mendapatkan hasil yang lebih baik. Setiap pengusaha harus
tetap berpikir bahwa untuk merancang strategi yang tepat adalah pilihan dasar untuk berfungsi
di pasar bisnis yang kompetitif. Jadi pengusaha harus memiliki gambaran yang jelas tentang
kekuatan dan kelemahan internalnya sendiri.
2.7 Kewirausahaan Bisnis: Menciptakan Strategi yang Kuat
Pendekatan terstruktur untuk kewirausahaan bisnis harus melibatkan langkah-langkah ini:
• Merancang rencana bisnis:
Rencana bisnis merepresentasikan versi ide bisnis wirausaha yang konkrit. Rencana tersebut
secara resmi menetapkan tujuan bisnis dan bagaimana mencapainya. Rencananya mencakup
produk / layanan yang ditawarkan, basis klien, audiens target, proses bisnis dan prosedur secara
rinci. Ini juga menjelaskan ketersediaan keuangan dan keterlibatan di masa depan. Rencana
bisnis yang berfokus pada promosi dan branding disebut rencana pemasaran.
• Struktur bisnis:
Sangat penting untuk menentukan struktur bisnis selama tahap awal. Suatu bisnis dapat
menjadi perseorangan, persekutuan, perusahaan atau perseroan terbatas.
• Pitching:
Venture kapitalis dan perusahaan pembiayaan mendukung ide bisnis yang memiliki kapasitas
menghasilkan laba yang besar. Paul Graham mengatakan, "Pengalih perhatian itu fatal bagi
perusahaan baru" untuk menyoroti kesulitan yang dihadapi pengusaha ketika mengatur
keuangan.
• Melihat peluang pasar:
Untuk mengidentifikasi peluang dan mengeksploitasinya secara maksimal adalah hal mendasar
untuk pengembangan bisnis. Seringkali kesempatan ini muncul sebagai inefisiensi yang
inheren di pasar. Merancang solusi yang mungkin untuk inefisiensi ini mengarah ke potensi
keuntungan.
• Operasi internal:
Keputusan harus dibuat pada manajemen internal, seperti mempekerjakan orang, membangun
proses, mengelola pendapatan dan komunikasi dengan klien.
Produk / layanan pemasaran: Ini melibatkan pemahaman perilaku konsumen dan penentuan
USP (proposal penjualan unik). Rencana iklan dan pemasaran yang efisien berfungsi sebagai
tulang punggung penjualan dan pemasukan pendapatan berikutnya.
 III. PERMASALAHAN DALAM TATA KELOLA PERUSAHAAN
Tata kelola perusahaan adalah "sistem di mana perusahaan diarahkan dan dikendalikan". Ini
melibatkan serangkaian hubungan antara manajemen perusahaan, dewan, pemegang saham
dan pemangku kepentingan lainnya; ini berkaitan dengan pencegahan atau mitigasi konflik
kepentingan para pemangku kepentingan. Cara-cara mengurangi atau mencegah konflik
kepentingan ini termasuk proses, kebiasaan, kebijakan, hukum, dan lembaga yang berdampak
pada cara perusahaan dikendalikan. Dengan kata lain, tata kelola perusahaan mengacu pada
seperangkat sistem, prinsip dan proses di mana suatu perusahaan diatur. Mereka memberikan
pedoman tentang bagaimana perusahaan dapat diarahkan atau dikendalikan sedemikian rupa
sehingga dapat memenuhi tujuan dan tujuannya dengan cara yang menambah nilai perusahaan
dan juga bermanfaat bagi semua pemangku kepentingan dalam jangka panjang. Pemangku
kepentingan dalam hal ini akan mencakup semua orang mulai dari dewan direksi, manajemen,
pemegang saham hingga pelanggan, karyawan dan masyarakat. Manajemen perusahaan
karenanya mengasumsikan peran wali untuk semua yang lain. Tata kelola perusahaan
didasarkan pada prinsip-prinsip seperti menjalankan bisnis dengan semua integritas dan
keadilan, bersikap transparan dalam semua transaksi, membuat semua pengungkapan dan
keputusan yang diperlukan, mematuhi semua undang-undang tanah, akuntabilitas dan
tanggung jawab terhadap pemangku kepentingan dan komitmen untuk melakukan bisnis
dengan cara yang etis.
3.1 Pentingnya Tata Kelola Perusahaan:
Pada dasarnya, ada tingkat kepercayaan yang dikaitkan dengan perusahaan yang dikenal
memiliki tata kelola perusahaan yang baik. Kehadiran kelompok aktif direktur independen di
papan memberikan kontribusi besar dalam memastikan kepercayaan di pasar. Tata kelola
perusahaan dikenal sebagai salah satu kriteria bahwa investor institusi asing semakin
bergantung pada ketika memutuskan perusahaan mana yang akan berinvestasi. Hal ini juga
diketahui memiliki pengaruh positif pada harga saham perusahaan. Memiliki citra yang bersih
di depan tata kelola perusahaan juga dapat mempermudah perusahaan untuk sumber modal
dengan biaya yang lebih masuk akal. Sayangnya, tata kelola perusahaan sering menjadi pusat
diskusi hanya setelah paparan penipuan besar.
3.2 Tata Kelola Perusahaan dalam Usaha Kecil Wirausaha:
Tata kelola perusahaan jauh lebih sederhana dalam usaha wirausaha kecil daripada di
perusahaan besar yang sudah mapan. Untuk satu hal, pemilik dan manajer biasanya adalah
orang yang sama — pendiri perusahaan (atau kerabat dekat mereka). Jika suatu usaha tidak
dimasukkan, tidak diperlukan dewan direksi. Ini mungkin merupakan kepemilikan
perseorangan atau kemitraan sederhana. Usaha-usaha wirausaha yang ingin tumbuh dengan
cepat atau untuk membatasi kewajiban pemilik sering menggabungkan bisnis. Setelah
digabungkan, perusahaan dapat menjual saham kepada orang lain (seperti pemodal ventura)
untuk membiayai pertumbuhannya. Ketika perusahaan dimiliki oleh pemegang saham (bahkan
jika pemegang saham hanya terdiri dari pemilik pendiri yang juga mengelola perusahaan),
perusahaan harus memiliki dewan direksi.
3.2.1 Dewan Direksi dan Dewan Penasehat:
Dewan direktur perusahaan wirausaha cenderung sangat pasif atau sangat aktif. Papan pasif
ada ketika stok dipegang erat oleh pemilik pendiri (dan keluarga dekat mereka) yang mengelola
perusahaan pada hari-hari. Sebagai satu-satunya pemegang saham, mereka memilih sendiri
untuk naik ke kantor dan mengadakan rapat hanya ketika undang-undang mewajibkannya —
biasanya sebagai acara sosial. Tidak diperlukan dewan yang aktif karena tidak ada pemegang
saham lain dan karenanya tidak ada masalah keagenan. Dewan biasanya memiliki sedikit atau
tidak ada direktur eksternal. Dalam banyak hal, peran utama dewan hanyalah menjadi boneka
untuk memenuhi hukum.
Usaha wirausaha yang dibiayai oleh kapitalis ventura biasanya memiliki dewan direksi yang
sangat aktif. Para kapitalis ventura berharap memperoleh kursi di dewan sebagai imbalan atas
investasi mereka. Setelah berada di papan, kapitalis ventura cenderung menjadi anggota dewan
yang sangat kuat dan sangat terlibat dalam manajemen strategis. Dewan direksi perusahaan
kewirausahaan yang tumbuh cepat memiliki sekitar lima direktur, di antaranya sekitar tiga
adalah eksternal.
Karena usaha-usaha wirausaha dan usaha kecil yang dipegang erat cenderung memiliki dewan
yang relatif pasif yang terutama terdiri dari orang dalam, jenis usaha ini harus menggunakan
dewan penasihat untuk memberikan saran kepada pemilik-manajer. Dewan penasihat adalah
sekelompok orang bisnis eksternal yang secara sukarela bertemu secara berkala dengan
pemilik-manajer perusahaan untuk membahas isu-isu strategis dan lainnya. Para anggota
biasanya diundang untuk bergabung dengan dewan oleh presiden perusahaan. Dewan
penasehat tidak memiliki kapasitas resmi tetapi diharapkan untuk menyediakan manajemen
dengan saran yang berguna dan bertindak sebagai dewan yang terdengar. Karena anggota
biasanya tidak menerima kompensasi untuk melayani, pertemuan bisnis triwulan sering diikuti
dengan koktail dan makan malam di klub negara terdekat, hotel, atau restoran bergengsi.
Penting untuk memberi staf dewan penasehat dengan orang-orang berpengetahuan yang
memiliki pengalaman atau keterampilan bisnis yang signifikan yang dapat melengkapi latar
belakang dan keterampilan pemilik-manajer perusahaan. Menggunakan dewan penasihat
adalah cara mudah untuk mendapatkan saran konsultasi profesional gratis. Penelitian
menunjukkan bahwa dewan penasehat meningkatkan kinerja usaha kecil.
 IV. SIFAT PERENCANAAN YANG MUNCUL DI PERUSAHAAN
Meskipun sebagian besar pengusaha melakukan beberapa bentuk perencanaan untuk usaha
mereka, sering cenderung menjadi informal dan tidak sistematis. Kebutuhan nyata untuk
perencanaan sistematis akan bervariasi sesuai dengan sifat, ukuran, dan struktur bisnis. Dengan
kata lain, operasi dua orang kecil dapat berhasil menggunakan perencanaan informal karena
sedikit kerumitan yang terlibat. Tetapi usaha yang sedang berkembang yang berkembang pesat
dengan ukuran personil yang terus meningkat dan operasi pasar perlu memformalkan
perencanaannya karena ada banyak kerumitan.
Perencanaan seorang wirausaha perlu beralih dari gaya informal ke formal yang sistematis
karena alasan lain. Pertama adalah tingkat ketidakpastian di mana usaha itu harus didirikan dan
berkembang. Dengan tingkat ketidakpastian yang lebih besar, wirausahawan memiliki
kebutuhan yang lebih kuat untuk menghadapi tantangan yang dihadapi usaha mereka, dan
upaya perencanaan yang lebih formal dapat membantu mereka untuk melakukan hal ini.
Kedua, kekuatan persaingan (baik dalam jumlah maupun kualitas pesaing) akan menambah
pentingnya perencanaan sistem yang lebih sistematis agar usaha baru untuk memantau operasi
dan tujuannya lebih dekat. Akhirnya, jumlah dan jenis pengalaman yang dimiliki wirausaha
dapat menjadi faktor dalam menentukan tingkat perencanaan formal. Kurangnya pengalaman
yang memadai, baik secara teknis maupun bisnis, dapat membatasi pemahaman pengusaha dan
dengan demikian memerlukan perencanaan formal untuk membantu menentukan jalur masa
depan bagi organisasi. Perencanaan formal biasanya dibagi menjadi dua jenis utama: strategis
dan operasional
4.1 Perencanaan Strategis:
Perencanaan strategis adalah perumusan rencana jangka panjang untuk pengelolaan peluang
dan ancaman lingkungan yang efektif dengan mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan
perusahaan. Ini termasuk mendefinisikan misi usaha, menentukan tujuan yang dapat dicapai,
strategi pengembangan, dan menetapkan pedoman kebijakan. Dengan demikian, perencanaan
strategis adalah langkah-langkah utama dalam menentukan arah masa depan bisnis. Rencana
strategis "terbaik" akan dipengaruhi oleh banyak faktor, di antaranya kemampuan pengusaha,
kompleksitas usaha, dan sifat industri. Namun, apapun situasi spesifiknya, lima langkah dasar
harus diikuti dalam perencanaan strategis:
1. Periksa lingkungan internal dan eksternal dari usaha (kekuatan, kelemahan, peluang,
ancaman).
2. Merumuskan strategi jangka panjang dan jarak dekat (misi, tujuan, strategi, kebijakan)
perusahaan.
3. Menerapkan rencana strategis (program, anggaran, prosedur).
4. Evaluasi kinerja strategi.
5. Ambil tindakan tindak lanjut melalui umpan balik yang berkelanjutan.
Langkah pertama - memeriksa lingkungan - dapat menjadi salah satu yang paling penting untuk
usaha yang sedang berkembang. Tinjauan yang jelas tentang faktor internal dan eksternal
perusahaan diperlukan, dan kedua set faktor harus dipertimbangkan ketika melakukan analisis
lingkungan. Analisis ini sering disebut analisis SWOT; SWOT adalah akronim untuk kekuatan
dan kelemahan internal perusahaan serta peluang eksternal dan Ancamannya. Analisis harus
mencakup tidak hanya faktor eksternal yang paling mungkin terjadi dan memiliki dampak
serius pada perusahaan tetapi juga faktor-faktor internal yang paling mungkin mempengaruhi
pelaksanaan keputusan strategis saat ini dan masa depan. Dengan berfokus pada analisis ini,
usaha yang muncul dapat dilakukan melalui langkah-langkah formulasi, implementasi,
evaluasi, dan umpan balik lainnya.
Harus diingat bahwa nilai terbesar dari proses perencanaan strategis adalah "pemikiran
strategis" yang dipromosikan di antara pemilik bisnis. Meskipun tidak selalu diartikulasikan
secara formal, pemikiran strategis mensintesis intuisi dan kreativitas seorang pengusaha
menjadi visi untuk masa depan.
4.2 Dimensi Kunci yang Mempengaruhi Kegiatan Perencanaan Strategis Perusahaan
Lima faktor membentuk kegiatan manajemen strategis perusahaan berkembang: (1)
permintaan pada kapur manajer strategis, (2) kecepatan pengambilan keputusan, (3) masalah
politik internal, (4) ketidakpastian lingkungan, dan (5) visi pengusaha .

4.2.1 Permintaan Waktu Manajer Strategis Meningkatnya permintaan pada waktu pemilik-
manajer kunci yang menyertai kompleksitas yang ditimbulkan oleh pertumbuhan firma
kewirausahaan membawa kebutuhan akan praktik manajemen strategis yang lebih ketat.
Proposisi yang secara logis menarik ini telah ditawarkan di masa lalu oleh banyak peneliti. Dari
perspektif mereka, aktivitas perencanaan strategis yang meningkat menyediakan sarana untuk
mengakomodasi kebutuhan pemilik-manajer untuk mempertahankan kontrol dan arah
perusahaan, sambil memberikan beberapa kegiatan sebagai pengakuan atas tekanan waktu
yang meningkat.

4.2.2 Kecepatan Pengambilan Keputusan: Ketika perusahaan berkembang, keputusan yang

dibuat dapat diekspektasikan untuk meningkatkan baik dalam jumlah dan frekuensi. Tekanan-
tekanan ini disebut sebagai "tuntutan delusi" pada manajemen perusahaan yang sedang
berkembang. Praktik perencanaan strategis yang lebih sistematis diperlukan bagi
wirausahawan untuk memandu dan mengendalikan peningkatan pengambilan keputusan dalam
perusahaan.
4.2.3 Masalah Politik Internal: Praktik perencanaan strategis dilihat sebagai salah satu cara
untuk mengatasi kesulitan yang terkait dengan efek disfungsional dari politik internal pada
pengambilan keputusan organisasi. Dengan memberikan proses formal yang dapat digunakan
untuk menyalurkan prioritas organisasi, perencanaan strategis membantu mengendalikan
politik yang muncul sebagai perusahaan wirausaha tumbuh dan mengembangkan pencari
kekuatan organisasi.
4.2.4 Ketidakpastian Lingkungan: Penelitian telah menyarankan bahwa kebutuhan untuk
perencanaan strategis lebih besar di hadapan meningkatnya ketidakpastian lingkungan. Dengan
demikian, tampaknya kemungkinan bahwa ketidakpastian lingkungan merupakan faktor kunci
yang mempengaruhi kegiatan manajemen strategis perusahaan wirausaha dengan produk dan
basis pasar yang semakin beragam siklus hidup.
4.2.5 Visi Pengusaha: Untuk sebagian besar, perencanaan usaha adalah perluasan ego
wirausaha. Perencanaan adalah proses mengubah visi dan gagasan kewirausahaan menjadi
tindakan. Proses ini melibatkan tiga langkah dasar:
Langkah 1: Komitmen pada proses perencanaan terbuka. Banyak pengusaha yang curiga
terhadap perencanaan. Mereka takut kehilangan kontrol dan fleksibilitas. Cukup sering rasa
takut ini merupakan penghalang utama bagi kesuksesan masa depan karena itu membutakan
wirausahawan terhadap gagasan-gagasan dari orang-orang berpengetahuan lain. Ini, pada
gilirannya, menutup pintu pada ide-ide baru dan sangat membatasi manfaat yang terkait dengan
proses perencanaan terbuka.
Langkah 2: Akuntabilitas terhadap hati nurani perusahaan. Ini sering mengambil bentuk dewan
penasihat, yang merupakan bentuk hati nurani perusahaan yang sangat efektif. Ini secara
substansial dapat meningkatkan fungsi ego wirausaha. Komite ini berbeda dari dewan di bawah
karena kurangnya legal standing dan faktanya tujuan utamanya adalah untuk (1) meningkatkan
kepekaan pemilik terhadap masalah arah yang lebih besar dan (2) membuat pemiliknya
bertanggung jawab, meskipun secara sukarela .
Langkah 3: Pembentukan pola partisipasi bawahan dalam pengembangan rencana strategis.
Proses perencanaan dapat menciptakan energi organisasi, terutama jika anggota kunci dari
organisasi berperan dalam menciptakannya. Wawancara dengan bawahan kunci telah
mengungkapkan bahwa ketiadaan pedoman organisasi dan pribadi yang diperlukan untuk
memetakan dan memantau suatu tindakan eksekutif yang berhasil cenderung menghasilkan
sedikit dukungan untuk rencana tersebut.7
Tiga langkah ini mungkin tampak jelas bagi setiap pengusaha yang mencoba menerjemahkan
visinya ke dalam proses perencanaan. Faktanya tetap, bagaimanapun, bahwa perencanaan
seperti itu terlalu sering kurang dalam banyak usaha kecil baru.

4.3 Penggunaan Perencanaan Strategis dan Manajemen Strategis / Kurangnya

Perencanaan Strategis Dalam Bisnis Kecil dan Usaha Wirausaha:

Pentingnya usaha baru untuk ekonomi adalah substansial dalam hal inovasi, pekerjaan, dan
penjualan serta perencanaan yang efektif dapat membantu perusahaan-perusahaan baru ini
bertahan dan tumbuh. Sayangnya, penelitian telah menunjukkan kurangnya perencanaan pada
bagian usaha baru. Penelitian menunjukkan bahwa perencanaan strategis sangat terkait dengan
kinerja keuangan usaha kecil. Sebuah survei terhadap perusahaan-perusahaan Inc 500 yang
tumbuh tinggi mengungkapkan bahwa 86% melakukan perencanaan strategis. Dari mereka
yang melakukan perencanaan strategis, 94% melaporkan peningkatan laba. Namun demikian,
banyak perusahaan kecil masih belum menggunakan proses tersebut. Sebuah penelitian
terhadap 131 perusahaan yang mengajukan kebangkrutan mengungkapkan bahwa 72% tidak
memiliki pernyataan misi dan tujuan untuk bisnis mereka. Sekitar 40% dari usaha kecil milik
keluarga yang ada tidak memiliki rencana strategis tertulis. Alasan yang sering dikutip untuk
kurangnya praktik perencanaan strategis di banyak perusahaan bisnis kecil adalah empat kali
lipat:
Tidak cukup waktu: Masalah operasional sehari-hari membutuhkan waktu yang diperlukan
untuk perencanaan jangka panjang. Sangat mudah untuk membenarkan menghindari
perencanaan strategis atas dasar manajemen krisis sehari-hari. Beberapa akan bertanya:
"Bagaimana saya bisa diharapkan untuk melakukan perencanaan strategis ketika saya tidak
tahu apakah saya akan berbisnis minggu depan?"

• Tidak terbiasa dengan perencanaan strategis: Seorang CEO bisnis kecil mungkin tidak
menyadari perencanaan strategis atau mungkin melihatnya sebagai tidak relevan dengan situasi
usaha kecil. Perencanaan dapat dipandang sebagai suatu straitjacket yang membatasi
fleksibilitas.
• Kurang pengetahuan. Pemilik / manajer perusahaan kecil memiliki paparan minimal, dan
pengetahuan tentang, proses perencanaan. Mereka tidak yakin komponen proses dan urutan
komponen-komponen tersebut. Para wirausahawan juga tidak akrab dengan banyak sumber
informasi perencanaan dan bagaimana mereka dapat digunakan.

• Kurangnya keterampilan: Manajer bisnis kecil sering kekurangan keterampilan yang

diperlukan untuk memulai perencanaan strategis dan tidak memiliki atau ingin menghabiskan
uang yang diperlukan untuk mengimpor konsultan yang terlatih. Ketidakpastian di masa depan
dapat digunakan untuk membenarkan kurangnya perencanaan. Seorang pengusaha mengaku,
“Jauh di dalam, saya tahu saya harus merencanakan. Tetapi saya tidak tahu harus berbuat apa.
Saya pemimpinnya, tetapi saya tidak tahu bagaimana memimpin proses perencanaan. ”

• Kurangnya kepercayaan dan keterbukaan: Banyak pemilik usaha kecil manajer sangat sensitif
mengenai informasi kunci tentang bisnis dan karena itu tidak mau berbagi perencanaan
strategis dengan karyawan atau orang luar. Untuk alasan ini, dewan direksi sering hanya terdiri
dari teman dekat dan kerabat pemilik-manajer — orang yang tidak mungkin memberikan sudut
pandang objektif atau saran profesional.

• Persepsi biaya tinggi. Pemilik usaha kecil melihat biaya yang terkait dengan perencanaan
menjadi sangat tinggi. Ketakutan akan perencanaan yang mahal ini menyebabkan banyak
pemilik bisnis menghindari atau mengabaikan perencanaan sebagai proses yang layak.
Selain alasan-alasan ini, faktor-faktor lain telah dilaporkan sebagai kesulitan proses
perencanaan. Misalnya, usaha kecil berkinerja tinggi dan berkinerja rendah memiliki masalah
dengan perencanaan jangka panjang. Waktu dan biaya merupakan hambatan utama. Selain itu,
perusahaan berkinerja rendah melaporkan bahwa iklim perencanaan yang buruk, manajer yang
tidak berpengalaman, dan kondisi ekonomi yang tidak menguntungkan adalah masalah. Cukup
jelas, perencanaan strategis bukanlah pekerjaan mudah untuk usaha baru. Di sisi lain, banyak
manfaat dapat diperoleh dari perencanaan tersebut.
4.4 Tingkat Formalitas:

Penelitian umumnya menyimpulkan bahwa proses perencanaan strategis dapat jauh lebih
informal di perusahaan kecil daripada di perusahaan besar. Beberapa penelitian bahkan
menemukan bahwa terlalu banyak formalisasi proses perencanaan strategis sebenarnya dapat
mengakibatkan kinerja yang berkurang. Perencanaan strategis sering dipaksakan pada seorang
pengusaha oleh bank dan pemodal ventura ketika pengusaha mencari modal untuk
meluncurkan atau memperluas usaha baru. Ada kemungkinan bahwa penekanan besar pada
rencana yang terstruktur dan tertulis dapat disfungsional pada perusahaan wirausaha kecil
karena mengurangi fleksibilitas yang merupakan keuntungan dari ukuran kecil. Proses
perencanaan strategis, bukan rencana itu sendiri, mungkin adalah kunci untuk meningkatkan
kinerja bisnis. Penelitian memang menunjukkan, bagaimanapun, bahwa sebagai perusahaan
yang matang matang, proses perencanaan strategisnya cenderung menjadi lebih formal.
Observasi ini menunjukkan bahwa usaha wirausaha baru memulai hidup dalam mode
kewirausahaan perencanaan strategis Mintzberg dan bergerak ke arah mode perencanaan saat
perusahaan menjadi mapan dan ingin melanjutkan pertumbuhannya yang kuat. Jika, setelah
berhasil ditetapkan, pengusaha malah memilih stabilitas atas pertumbuhan, usaha itu bergerak
lebih ke arah mode adaptif yang begitu umum bagi banyak usaha kecil.

4.5 Perencanaan Strategis: Tidak Hanya Untuk Bisnis Besar:

Perencanaan strategis telah menjadi konsep yang umumnya disarankan sebagai "solusi" untuk
banyak masalah bisnis. Beberapa hari tampaknya bahwa produk utama dari banyak bisnis
adalah rencana strategis mereka. Jangan salah paham saya, rencana strategis luar biasa ketika
digunakan dengan tepat, tetapi mereka memang perlu menjadi alat bisnis, bukan tujuan bagi
diri mereka sendiri. Dan, paling pasti, mereka tidak boleh menjadi konsumen utama dari waktu
majikan / karyawan yang berharga.
Banyak usaha wirausaha yang keliru percaya bahwa perencanaan strategis hanya untuk bisnis
besar yang dapat memberikan waktu dan tenaga untuk mengembangkan rencana yang sehat.
Namun, jika Anda ingin bersaing di pasar melawan "orang besar", Anda perlu mempelajari
beberapa rencana permainan mereka - dan perencanaan strategis adalah bagian utama dari
setiap bisnis besar yang sukses. Itu tidak berarti bahwa startup Anda membutuhkan semua
lonceng dan peluit dari rencana yang lebih kompleks. Anda dapat dalam hitungan jam membuat
sketsa draft kerja yang baik yang akan membantu Anda tetap di jalur untuk menjadi pesaing
yang solid. Mari kita lihat dasar-dasar yang akan membuat bisnis Anda secara strategis
diposisikan untuk berkembang ke arah yang Anda inginkan.
Perencanaan strategis melibatkan pengaturan strategi yang akan diikuti bisnis Anda selama
periode waktu yang ditentukan. Ini bisa untuk bagian spesifik dari bisnis, seperti merencanakan
strategi pemasaran, atau untuk bisnis secara keseluruhan. Biasanya dewan direksi menetapkan
strategi keseluruhan untuk
bisnis dan setiap area perusahaan merencanakan strategi mereka sejajar dengan strategi
keseluruhan. Bisnis yang berbeda menggunakan berbagai periode waktu untuk perencanaan
strategis mereka. Jangka waktu biasanya tergantung pada seberapa cepat industri bergerak.
Dalam lingkungan yang cepat berubah seperti internet, rencana 5 tahun tidak masuk akal.
Dalam industri yang berubah lebih lambat, perencanaan jarak yang lebih jauh dimungkinkan
dan diinginkan.
Menulis rencana bisnis berbeda dari perencanaan strategis. Satu menulis rencana bisnis ketika
seseorang memulai sesuatu yang baru - bisnis atau produk / layanan dalam bisnis. Strategi
melihat pertumbuhan sementara perencanaan bisnis terlihat pada awal. Bagian dari strategi
bisnis adalah memperkenalkan lini produk baru. Lini produk itu kemudian akan memiliki
rencana bisnis sendiri untuk pengembangan dan pengenalannya.
Tanpa strategi, bisnis Anda tidak memiliki arah. Strategi memberi tahu ke mana Anda ingin
pergi. Ini seperti memasak tanpa resep. Itu bisa dilakukan, tetapi hasilnya mungkin bukan yang
Anda inginkan. Mungkin lebih banyak lagi, itu seperti bermain olahraga, meskipun
menjalankan perlombaan atau bermain sepak bola. Tanpa strategi, peluang Anda untuk
mencapai tujuan Anda berkurang secara signifikan.
Dan sementara perencanaan strategis tidak semestinya Anda lakukan dalam bisnis Anda, itu
harus menjadi bagian integral dari itu. Setiap tindakan yang diambil harus sesuai dengan arah
yang Anda inginkan untuk bisnis - jadi setiap tindakan harus selaras dengan strategi Anda. Itu
berarti setiap karyawan tahu strategi dan memahami bagian mereka dalam mewujudkannya -
dan dalam membantu mengubahnya, jika itu diperlukan. Tidak ada strategi yang harus
ditetapkan dalam batu. Perlu ditinjau kembali dan direvisi secara berkala, sekali lagi terkait
dengan seberapa cepat industri Anda berubah. Tetapkan proses yang baik dan ikuti.
Tidak ada format baku untuk rencana strategis. Ada berbagai macam model. Kriteria penting
adalah menemukan model yang bisa diterapkan untuk bisnis khusus Anda.
Dalam bentuknya yang paling dasar, komponen-komponen penting adalah:
1. Tujuan Bisnis
2. Tujuan Organisasi
3. Strategi untuk Mencapai Setiap Sasaran
4. Rencana Aksi untuk Menerapkan Strategi
5. Pelaksanaan Rencana Pemantauan
1. Tujuan Bisnis
Tujuan bisnis sering juga disebut misi bisnis. Ini adalah pernyataan singkat tentang mengapa
bisnis itu ada - apa yang ingin Anda capai. Ini tidak perlu rumit, tetapi harus menyimpulkan
esensi dari apa yang Anda coba lakukan sebagai sebuah bisnis. Contoh yang baik adalah
Pernyataan Misi Nike, "Menjadi perusahaan olahraga dan kebugaran terkemuka di dunia."
2. Tujuan Organisasi
Tujuan adalah tujuan yang menjadi sasaran upaya Anda - bagaimana Anda merencanakan
untuk mencapai tujuan atau misi Anda. Tujuan sampel mungkin untuk memberikan widget
kualitas tertinggi di dunia. Tujuan ini mengikat semua strategi Anda untuk memilih kualitas
sebagai titik akhir. Pikirkan berbagai macam tujuan yang mungkin ingin Anda kejar. Jangan
khawatir tentang konflik di antara gol pada lintasan pertama. Bawalah mereka di atas meja
untuk diskusi dan menampi di lain waktu. Ada ribuan gol yang bisa ditetapkan untuk setiap
misi. Jangan pergi untuk itu banyak, tetapi beri diri Anda lintang untuk membuat pilihan.
Membuat pilihan adalah apa langkah ini. Anda tidak dapat melakukan semuanya, tetapi Anda
ingin melihat spektrum yang lebih luas dalam memilih tujuan bisnis Anda. Keputusan harus
dibuat tentang tujuan mana yang Anda, sebagai bisnis, akan kejar. Ini tidak berarti Anda
mungkin tidak mengejar beberapa tujuan lain nantinya, hanya saja ini adalah apa yang
direncanakan dalam kerangka waktu dari rencana ini.
Salah satu alat favorit saya untuk membuat pilihan setelah Anda memiliki daftar kemungkinan
tujuan adalah "Sasaran Kotak" yang dikembangkan oleh Frederick Nickols. Ini adalah cara
yang sangat sederhana untuk memilih tujuan mana yang ingin Anda kejar.
The Goals Grid hanya meminta Anda untuk mengajukan dua pertanyaan dari setiap tujuan yang
mungkin:

Do We Really Want It?

Do We Have It?
Yes No

Yes Preserve Eliminate

No Achieve Avoid

Jawaban untuk setiap pertanyaan menempatkan tujuan di salah satu sel di grid sasaran. Jika
Anda menjawab ya untuk kedua pertanyaan, maka Anda ingin mempertahankan tujuannya.
Jika Anda menjawab ya untuk pertanyaan pertama, tetapi tidak untuk yang kedua, Anda ingin
menghilangkan tujuan. Jika Anda menjawab tidak untuk pertanyaan pertama, tetapi ya untuk
yang kedua, ini adalah tujuan yang ingin Anda capai. Jika Anda menjawab tidak untuk kedua
pertanyaan, maka ini adalah tujuan yang ingin Anda hindari. Bagian dari apa yang diharapkan
oleh jaringan ini untuk membantu Anda adalah menemukan apa yang sudah Anda lakukan
dengan benar, apakah Anda melakukan semua yang seharusnya Anda lakukan, apakah Anda
mengabaikan apa pun, dan seberapa terbuka Anda akan berubah.
Alat lain yang mungkin pernah Anda dengar tentang yang sering dikejar pada tahap ini adalah
analisis SWOT. SWOT berarti kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman. Untuk melakukan
analisis jenis ini, seseorang menilai masing-masing faktor ini bukan hanya untuk bisnis Anda,
tetapi juga untuk pesaing Anda dan industri secara keseluruhan. Meskipun dapat menjadi
proyek yang memakan waktu, informasi yang diperoleh sangat berguna. Jika ini adalah usaha
perencanaan strategis pertama Anda, mungkin tujuan yang baik adalah melakukan SWOT
selama tahun depan atau jangka waktu apa pun yang bisa diterapkan untuk Anda. Setelah Anda
mengembangkannya, itu tersedia untuk upaya perencanaan masa depan dengan pembaruan
kecil.
3. Strategi untuk Mencapai Setiap Sasaran
Strategi adalah cara lain untuk mengatakan pendekatan apa yang akan Anda ambil dalam
mencapai tujuan ini. Misalnya, dalam contoh sasaran kualitas di atas, Anda dapat mengejar
dengan membeli komponen terbaik yang mungkin atau Anda mungkin memiliki pemeriksaan
kualitas yang ketat selama proses atau berbagai macam pendekatan lainnya. Menariknya, ini
adalah bagian dari rencana Anda yang mungkin paling sering berubah. Anda mungkin
menemukan bahwa satu strategi tidak berfungsi dan mencari cara lain untuk mendapatkan hasil
yang Anda inginkan. Yang penting dalam langkah ini adalah membangun di pos-pos
pemeriksaan untuk memastikan bahwa strategi tersebut berhasil dan menjadi fleksibel tentang
perubahan jika perlu.
4. Rencana Aksi untuk Menerapkan Strategi
Rencana aksi adalah kegiatan spesifik yang akan Anda gunakan untuk menerapkan strategi.
Seringkali ini dinyatakan sebagai tujuan. Misalnya, pada sasaran kualitas kami, tujuan mungkin
hanya memiliki satu persen tingkat penolakan pada titik penilaian tertentu dalam prosesnya.
Adalah baik untuk memiliki langkah ini dinyatakan setepat mungkin sehingga Anda dapat
mengukur kemajuan menuju pencapaiannya. Jika beberapa departemen terlibat, akan sangat
membantu jika masing-masing dari mereka menetapkan tujuan mereka sendiri karena itu
menyediakan pembelian yang sangat penting untuk tindakan yang benar-benar dilaksanakan.
5. Pelaksanaan Rencana Pemantauan
Di sinilah banyak, banyak rencana strategis gagal. Jika Anda tidak menindaklanjuti apakah
rencana tersebut sedang dilaksanakan dan bagaimana itu dilakukan, Anda mungkin juga tidak
menghabiskan waktu melakukannya di tempat pertama. Tempatkan pos pemeriksaan di
kalender Anda dan buatlah titik untuk tidak membiarkan mereka lewat tanpa disadari. Sertakan
tolok ukur dalam sistem pelaporan keuangan Anda. Ini adalah kesempatan Anda untuk tidak
hanya memverifikasi bahwa Anda berada di jalur menuju tujuan Anda, tetapi memberi Anda
kesempatan untuk melakukan modifikasi jika tampaknya diperlukan.
4.6 Kegunaan Model Manajemen Strategis:
Model dasar manajemen strategis juga relevan dengan usaha wirausaha dan usaha kecil. Model
dasar ini berlaku untuk perusahaan kecil yang sudah mapan dan usaha wirausaha baru.
Sebagaimana disebutkan dalam penelitian sebelumnya, perusahaan kecil dan berkembang
meningkatkan peluang keberhasilan mereka jika mereka melakukan upaya serius untuk
mengatasi isu strategis yang tertanam dalam model manajemen strategis. Kuncinya adalah
fokus pada apa yang penting — seperangkat keputusan dan tindakan manajerial yang
menentukan kinerja jangka panjang perusahaan. Daftar pertanyaan informal yang disajikan
dalam Tabel 1–1 mungkin lebih bermanfaat bagi perusahaan wirausaha kecil daripada rekan-
rekan mereka yang lebih formal yang digunakan oleh perusahaan besar dan mapan.
Formal Informal

What do we stand for?

Define mission

Set objectives What are we trying to achieve?

Formulate strategy How are we going to get there? How can we

beat the competition?
 Determine policies What sort of ground rules should we all be
following to get the job done right?

Establish programs How should we organize this operation to get

what we want done as cheaply as possible with
the highest quality possible?

Prepare pro forma budgets How much is it going to cost us and where can
we get the cash?

Specify procedures In how much detail do we have to lay things

out, so that everybody knows what to do?

Determine performance measures What are those few key things that will
determine whether we can make it? How can
we keep track of them?

4.7 Kegunaan Proses Pengambilan Keputusan Strategis

Salah satu cara di mana model manajemen strategis dapat dibuat berorientasi tindakan adalah
untuk mengikuti model pengambilan keputusan strategis yang disajikan dalam model
manajemen strategis dasar. Delapan langkah yang disajikan dalam model itu sama tepat
untuk perusahaan kecil seperti halnya untuk perusahaan besar. Sayangnya, prosesnya tidak
sesuai dengan usaha wirausaha baru. Perusahaan semacam itu harus mengembangkan misi
baru dan tujuan, strategi, dan kebijakan baru dari perbandingan peluang dan ancaman
eksternal terhadap potensi kekuatan dan kelemahannya. Oleh karena itu, kami mengusulkan
pada Gambar 1.5 versi modifikasi dari proses pengambilan keputusan strategis; versi ini lebih
cocok untuk usaha wirausaha baru.
Proses pengambilan keputusan strategis yang diusulkan untuk usaha wirausaha terdiri dari
delapan langkah yang saling terkait berikut:
1. Kembangkan ide bisnis dasar — produk dan / atau layanan yang memiliki target pelanggan
dan / atau pasar: Ide adalah konsep untuk produk atau layanan yang saat ini tidak ada atau
saat ini tidak tersedia di ceruk pasar. Ini mungkin merupakan konsep baru (inovasi radikal)
atau peningkatan pada produk atau layanan saat ini (inovasi tambahan). Ide tersebut dapat
dikembangkan dari pengalaman seseorang atau dihasilkan dalam momen wawasan kreatif.
Misalnya, Vincent Norment menggunakan ikat kepala dengan tali pengikat saat menghadiri
pertandingan bola basket.
2. Pindai dan kaji lingkungan eksternal untuk menemukan faktor-faktor dalam lingkungan
masyarakat dan tugas yang menimbulkan peluang dan ancaman: Pemindaian harus fokus
terutama pada potensi pasar dan aksesibilitas sumber daya.

3. Pindai dan kaji faktor-faktor internal yang relevan dengan bisnis baru: Pengusaha harus
secara obyektif mempertimbangkan aset pribadi, bidang keahlian, kemampuan, dan
pengalaman, semua dalam hal kebutuhan organisasi dari usaha baru.

4. Menganalisis faktor strategis dengan mempertimbangkan situasi saat ini, menggunakan

SWOT: Kekuatan dan kelemahan potensial perusahaan harus dievaluasi berdasarkan peluang
dan ancaman. Analisis ini dapat dilakukan dengan Matriks SFAS dari faktor strategis.

5. Putuskan pergi atau tidak pergi: Jika ide bisnis dasar tampaknya menjadi peluang bisnis
yang layak, proses harus dilanjutkan. Suatu peluang adalah ide untuk produk atau layanan
baru dengan pasar yang bersedia membayar untuk produk atau layanan tersebut sehingga
dapat membentuk dasar dari bisnis yang menguntungkan. Jika tidak, pengembangan lebih
lanjut dari ide harus dibatalkan kecuali faktor strategis berubah

6. Hasilkan rencana bisnis yang menentukan bagaimana peluang akan diubah menjadi
kenyataan: Lihat Tabel B – 2 untuk konten yang disarankan dari rencana bisnis strategis.
Misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan yang diusulkan, serta dewan direksi (jika
perusahaan) dan manajer utama harus dikembangkan. Faktor internal utama harus ditentukan
dan proyeksi kinerja yang dihasilkan. Rencana bisnis berfungsi sebagai kendaraan di mana
dukungan keuangan diperoleh dari calon investor dan kreditor. Ini meningkatkan
kemungkinan kelangsungan usaha baru dan memfasilitasi pengembangan produk baru.
Perusahaan yang menggunakan rencana bisnis cenderung memiliki pendapatan dan
pertumbuhan penjualan yang lebih tinggi daripada mereka yang tidak memilikinya. Memulai
bisnis tanpa rencana bisnis adalah cara tercepat untuk membunuh usaha baru. Sebagai contoh,
satu studi dari 270 pengecer pakaian menemukan bahwa 80% dari toko yang sukses memiliki
rencana bisnis tertulis, sedangkan 65% dari bisnis yang gagal tidak.
Audit strategis dapat digunakan untuk mengembangkan rencana bisnis formal. Bagian dan
sub-bagian audit, beserta pertanyaan-pertanyaan di dalamnya, dapat disejajarkan kembali
agar sesuai dengan model yang digambarkan pada Gambar 1.6. Daripada menganalisis
peristiwa historis dari perusahaan yang sudah ada, orang dapat menggunakan pertanyaan
untuk memproyeksikan masa depan perusahaan yang diusulkan. Blok bangunan penting dari
rencana bisnis yang sehat adalah pembangunan skenario realistis untuk keuangan pro forma.
Pro formas harus mencerminkan dampak musiman pada arus kas dari usaha baru yang
diusulkan.

Tabel 1–2
Isi dari Rencana Bisnis Strategis untuk Sebuah Usaha Wirausaha
iDaftar Isi
ii. Ringkasan bisnis plan
iv. Formulasi strategi
v. Analisis pasar
vi. Rencana pemasaran
vii. Rencana operasional — layanan / produk
viii. Rencana keuangan
ix. Organisasi dan manajemen
x. Rencana sumber daya manusia
xi. Kepemilikan
xii. Analisis resiko
xiii. Jadwal dan tonggak
xiv. Implementasi strategi — rencana aksi
xv. Evaluasi dan kontrol
xvi. Ringkasan
xvii. Apendiks
Gambar 1.5 (lanjutan)

7. Terapkan rencana bisnis: Lakukan ini melalui penggunaan rencana aksi dan prosedur.
8. Evaluasi rencana bisnis yang diimplementasikan melalui perbandingan kinerja aktual
dengan hasil kinerja yang diproyeksikan: Langkah ini mengarah ke langkah 1 (b) dari proses
pengambilan keputusan strategis yang ditunjukkan dalam model strategis dasar. Sejauh hasil
aktualnya kurang dari atau jauh lebih besar daripada hasil yang diantisipasi, pengusaha perlu
mempertimbangkan kembali misi, tujuan, strategi, kebijakan, dan program perusahaan saat
ini, dan mungkin membuat perubahan pada rencana bisnis asli.
 V. PERMASALAHAN DALAM PEMINDAIAN LINGKUNGAN DAN
PERUMUSAN STRATEGIS

5.1 Pentingnya pemindaian lingkungan dan formulasi strategis

Lingkungan organisasi terdiri dari faktor eksternal dan internal. Lingkungan harus dipindai
sehingga dapat menentukan pengembangan dan prakiraan faktor-faktor yang akan
mempengaruhi keberhasilan organisasi. Pemindaian lingkungan mengacu pada kepemilikan
dan penggunaan informasi tentang peristiwa, pola, tren, dan hubungan dalam lingkungan
internal dan eksternal organisasi. Ini membantu para manajer untuk memutuskan jalan masa
depan organisasi. Pemindaian harus mengidentifikasi ancaman dan peluang yang ada di
lingkungan. Sementara formulasi strategi, organisasi harus memanfaatkan peluang dan
meminimalkan ancaman. Ancaman untuk satu organisasi dapat menjadi peluang bagi yang lain.
Analisis internal lingkungan adalah langkah pertama pemindaian lingkungan. Organisasi harus
mengamati lingkungan organisasi internal. Ini termasuk interaksi karyawan dengan karyawan
lain, interaksi karyawan dengan manajemen, interaksi manajer dengan manajer lain, dan
interaksi manajemen dengan pemegang saham, akses ke sumber daya alam, kesadaran merek,
struktur organisasi, staf utama, potensi operasional, dll. Juga, diskusi, wawancara, dan survei
dapat digunakan untuk menilai lingkungan internal. Analisis lingkungan internal membantu
dalam mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan suatu organisasi.
Ketika bisnis menjadi lebih kompetitif, dan ada perubahan cepat di lingkungan eksternal,
informasi dari lingkungan eksternal menambahkan elemen penting untuk efektivitas rencana
jangka panjang. Karena lingkungan itu dinamis, menjadi penting untuk mengidentifikasi
tindakan dan tindakan pesaing. Organisasi juga harus memperbarui kompetensi inti dan
lingkungan internal sesuai lingkungan eksternal. Faktor lingkungan tidak terbatas, maka,
organisasi harus lincah dan vigile untuk menerima dan menyesuaikan diri dengan perubahan
lingkungan. Misalnya - Pemantauan mungkin menunjukkan bahwa perkiraan awal harga bahan
baku yang terlibat dalam produk tidak lagi kredibel, yang dapat mengimplikasikan persyaratan
untuk pemindaian, perkiraan, dan analisis yang lebih terfokus untuk menciptakan prediksi yang
lebih dapat dipercaya tentang input biaya. Dengan cara yang sama, bisa ada perubahan dalam
faktor-faktor seperti aktivitas pesaing, teknologi, selera pasar, dan preferensi.
Sementara dalam analisis eksternal, tiga lingkungan yang berkorelasi harus dipelajari dan
dianalisis -
• lingkungan langsung / industri
• lingkungan nasional
• lingkungan sosial-ekonomi / makro-lingkungan yang lebih luas
Memeriksa lingkungan industri membutuhkan penilaian terhadap struktur kompetitif industri
organisasi, termasuk posisi kompetitif dari organisasi tertentu dan pesaing utamanya. Juga,
penilaian tentang sifat, tahap, dinamika dan sejarah industri sangat penting. Ini juga berarti
mengevaluasi pengaruh globalisasi terhadap persaingan di dalam industri. Menganalisis
lingkungan nasional membutuhkan penilaian apakah kerangka kerja nasional membantu dalam
mencapai keunggulan kompetitif dalam lingkungan global. Analisis makro-
Lingkungan termasuk mengeksplorasi faktor ekonomi makro, sosial, pemerintah, hukum,
teknologi dan internasional yang dapat mempengaruhi lingkungan. Analisis lingkungan
eksternal organisasi mengungkapkan peluang dan ancaman bagi suatu organisasi.
Manajer strategis tidak hanya harus mengenali keadaan lingkungan dan industri mereka saat
ini tetapi juga dapat memprediksi posisi masa depannya sehingga mereka dapat berhasil dalam
perumusannya. Mereka dapat melaksanakan rencana mereka dengan benar dan dapat berhasil
dalam tujuan akhir mereka melalui formulasi mereka.
5.1.1 Langkah-Langkah dalam Proses Perumusan Strategi
Perumusan strategi mengacu pada proses memilih tindakan yang paling tepat untuk realisasi
tujuan dan sasaran organisasi dan dengan demikian mencapai visi organisasi. Proses
perumusan strategi pada dasarnya melibatkan enam langkah utama. Meskipun langkah-langkah
ini tidak mengikuti urutan kronologis yang kaku, namun mereka sangat rasional dan dapat
dengan mudah diikuti dalam urutan ini.
5.1.1.1 Menyetel tujuan Organisasi -
Komponen kunci dari setiap pernyataan strategi adalah untuk menetapkan tujuan jangka
panjang organisasi. Diketahui bahwa strategi umumnya merupakan media untuk realisasi
tujuan organisasi. Tujuan menekankan keadaan berada di sana sedangkan Strategi menekankan
pada proses mencapai sana. Strategi mencakup baik fiksasi tujuan maupun media yang akan
digunakan untuk mewujudkan tujuan tersebut. Dengan demikian, strategi adalah istilah yang
lebih luas yang percaya pada cara penyebaran sumber daya sehingga mencapai tujuan.
Sementara memperbaiki tujuan organisasi, penting bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi
pemilihan tujuan harus dianalisis sebelum pemilihan tujuan. Begitu tujuan dan faktor-faktor
yang mempengaruhi keputusan strategis telah ditentukan, mudah untuk mengambil keputusan
strategis.
5.1.1.2 Mengevaluasi Lingkungan Organisasi -
Langkah selanjutnya adalah mengevaluasi lingkungan ekonomi dan industri secara umum di
mana organisasi beroperasi. Ini termasuk peninjauan posisi persaingan organisasi. Sangat
penting untuk melakukan tinjauan kualitatif dan kuantitatif dari lini produk organisasi yang
ada. Tujuan dari peninjauan semacam ini adalah untuk memastikan bahwa faktor-faktor yang
penting untuk keberhasilan kompetitif di pasar dapat ditemukan sehingga manajemen dapat
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan mereka sendiri serta kekuatan dan kelemahan
pesaing mereka.
Setelah mengidentifikasi kekuatan dan kelemahannya, organisasi harus menyimpan jejak
langkah dan tindakan pesaing sehingga dapat menemukan kemungkinan peluang ancaman
terhadap pasar atau sumber pasokannya.
5.1.1.3 Pengaturan Target Kuantitatif -
Pada langkah ini, organisasi harus secara praktis memperbaiki nilai target kuantitatif untuk
beberapa tujuan organisasi. Ide di balik ini adalah untuk membandingkan dengan pelanggan
jangka panjang, sehingga dapat mengevaluasi kontribusi yang mungkin dibuat oleh berbagai
zona produk atau departemen operasi.
5.1.1.4 Bertujuan dalam konteks dengan rencana divisi -
Dalam langkah ini, kontribusi yang dibuat oleh masing-masing departemen atau divisi atau
kategori produk dalam organisasi diidentifikasi dan sesuai perencanaan strategis dilakukan
untuk masing-masing sub-unit. Ini membutuhkan analisis yang cermat terhadap tren
makroekonomi.
5.1.1.5 Analisis Kinerja -
Analisis kinerja termasuk menemukan dan menganalisis kesenjangan antara kinerja yang
direncanakan atau yang diinginkan. Evaluasi kritis terhadap kinerja organisasi di masa lalu,
kondisi sekarang dan kondisi masa depan yang diinginkan harus dilakukan oleh organisasi.
Evaluasi kritis ini mengidentifikasi tingkat kesenjangan yang bertahan antara realitas aktual
dan aspirasi jangka panjang organisasi. Upaya dilakukan oleh organisasi untuk memperkirakan
kondisi masa depan yang mungkin jika tren saat ini bertahan.
5.1.1.6 Pilihan Strategi -
Ini adalah langkah terakhir dalam Perumusan Strategi. Tindakan terbaik sebenarnya dipilih
setelah mempertimbangkan tujuan organisasi, kekuatan organisasi, potensi dan keterbatasan
serta peluang eksternal.

5.2 Karakteristik Inovasi untuk Mengaktifkan Bisnis Kecil

Sangat penting untuk merumuskan bisnis tetapi pada saat yang sama hanya perencanaan dan
perumusan tidak pernah bisa menjadi masalah besar untuk membuat bisnis yang sukses. Untuk
membuat bisnis yang sukses dan memiliki pertumbuhan yang panjang, itu harus inovatif.
Usaha kecil berbagi sejumlah karakteristik yang memungkinkan kemampuan mereka untuk
berinovasi dan memberikan keunggulan kompetitif dibandingkan dengan perusahaan besar.
Mereka juga dipengaruhi oleh penguat inovasi, yang merupakan faktor yang meningkatkan
kemampuan untuk berinovasi dan keberhasilan inovasi mereka. Masing-masing dibahas di
bawah ini.

5.2.1. Inovasi ada dalam DNA Usaha Kecil

Karena ukuran mereka, kelincahan bisnis dan pemahaman pelanggan yang mendalam, usaha
kecil memiliki beberapa keunggulan inovasi yang melekat di atas perusahaan besar. Mereka
dapat lebih mudah mengidentifikasi peluang, cepat bereaksi terhadap perubahan pasar dan
kondisi industri, dan dengan gesit bersaing dengan pesaing yang lebih besar. Inabler inovasi
bisnis kecil meliputi:
5.2.1.1 Gairah pribadi:
Pengusaha sering memulai usaha kecil berdasarkan hasrat mereka untuk hobi atau bisnis, atau
menjalani mimpi. Sering memakai banyak topi, dari resepsionis hingga CEO, kepentingan
pribadi dan antusiasme mereka atas ide-ide mereka membuat mereka mau mencoba pendekatan
bisnis baru untuk membuat bisnis mereka lebih sukses.
5.2.1.2. Koneksi pelanggan:
Karena hubungan pelanggan yang erat dan pemahaman pasar yang mendalam, usaha kecil
dapat mengantisipasi kebutuhan pelanggan, mengidentifikasi peluang baru, dan memperbaiki
masalah dengan cepat dan efisien. Keterlibatan pasar yang dalam dan langsung ini menciptakan
banyak peluang inovasi.
5.2.1.3. Agility dan adaptasi:
Tidak seperti perusahaan besar, usaha kecil dapat dengan cepat dan mudah menyesuaikan
praktik bisnis mereka, mengubah arah atau bahkan mengejar arah yang sama sekali baru.
Karena kelincahan ini, inovasi membutuhkan lebih sedikit sumber daya dan lebih mudah
diterapkan daripada untuk perusahaan besar.
5.2.1.4. Eksperimentasi dan improvisasi:
Ketika mengejar peluang baru, banyak pemilik usaha kecil dan manajer tidak takut untuk
bereksperimen dan berimprovisasi, menerima kegagalan sebagai bagian dari jalan menuju
kesuksesan. Mereka melihat imbalan dan risiko yang terkait dengan inovasi potensial. Daripada
menghindari semua risiko, usaha kecil akan mencoba solusi baru, mengatasi kemunduran dan
bergerak maju untuk mendapatkan imbalan di masa depan.
5.2.1.5. Keterbatasan sumber daya:
Usaha kecil mahir melakukan lebih banyak dengan lebih sedikit. Dan kendala sumber daya ini
meminjamkan ke pola pikir inovatif mereka. Dengan staf kecil dan sering lebih sedikit dolar,
usaha kecil dipaksa untuk fokus pada upaya inovasi berdampak tinggi atau murah, atau
keduanya. Bisnis kecil yang berhasil menggunakan sumber daya mereka secara efektif. Kata
"inovasi" memanggil gambar pengaturan lab yang kaya sumber daya. Taman ilmu
pengetahuan, tim riset universitas, dan riset perusahaan besar serta anggaran pengembangan
muncul di benak saya.
Realitas inovasi bisnis kecil sangat berbeda. Untuk usaha kecil, pasar adalah lab. Pemilik usaha
kecil, manajer dan karyawan adalah spesialis inovasi. Dan sumber daya langka. Meskipun ada
kendala, atau mungkin karena mereka, inovasi bisnis kecil tumbuh subur.
Pendorong inovasi bisnis kecil terbagi dalam tiga kategori besar:
Kebutuhan: Usaha kecil beroperasi di pasar yang kompetitif dan berubah. Tekanan untuk
memenuhi pembayaran gaji, mengurangi harga dan biaya, memberikan nilai pelanggan dan
menanggapi keluhan pelanggan secara terus menerus. Persaingan selalu menjadi ancaman dan
sumber daya terbatas. Keberhasilan usaha kecil sering bergantung pada perubahan dan
peningkatan konstan dalam bisnis.
Peluang: Wirausahawan bersifat oportunistik dan usaha kecil terus mencari cara baru untuk
menghasilkan uang, menghemat waktu, meningkatkan proses mereka, dan menciptakan lebih
banyak nilai pelanggan. Karena mereka dekat dengan pelanggan mereka, dan memiliki pemilik
dan pengambil keputusan yang terlibat erat, usaha kecil memiliki posisi yang baik untuk
melihat dan mengejar peluang baru.
 Ingenuity: Dalam bukunya, “Reality Check,” pengusaha dan kapitalis ventura Guy Kawasaki
mengatakan jika Anda ingin menjadi inovatif, buat sesuatu yang Anda butuhkan atau ingin
gunakan. Banyak bisnis kecil muncul dari keinginan untuk sesuatu yang tidak eksis. Ketika
kebutuhan itu dibagi oleh jutaan orang, bisnis ini dapat bergabung dengan jajaran kisah sukses
yang lebih besar. Gatorade diciptakan untuk rehidrasi pemain sepakbola. eBay dimulai sebagai
cara untuk menghasilkan uang dengan menjual kekacauan garasi. Keduanya memenuhi
kebutuhan individu yang memiliki implikasi yang jauh lebih luas.
Usaha kecil berinovasi secara reaktif dan proaktif. Mereka berinovasi secara aktif sebagai
tanggapan terhadap pelanggan, pasar, dan tekanan persaingan. Tetapi mereka juga merupakan
inovator proaktif, pemindaian dan bertindak atas peluang bisnis baru. Menariknya, usaha kecil
memadukan kedua proses tersebut dengan bereaksi terhadap suatu kebutuhan tetapi seringkali
menciptakan sesuatu yang lebih besar dan lebih baik - atau sama sekali berbeda - daripada apa
yang dibutuhkan untuk meminyaki roda yang berderit di pasar.
Menanggapi pasar dan mengejar peluang baru, usaha kecil sering memperbaiki dan mengubah
bisnis mereka. Tanpa benteng perusahaan besar yang memisahkan mereka dari pasar - dan
tidak ada silo yang menghalangi kemampuan mereka untuk mendengar dan menanggapi pasar
- usaha kecil bergantung pada pendekatan memori otot yang hampir naluriah ke arah inovasi
untuk bertahan hidup dan berkembang. Riasan internal mereka mendukung kesuksesan
mereka.
5.3 Sumber Inovasi
Peter Drucker, salah satu pemikir manajemen terbesar dari abad terakhir, didefinisikan dalam
bukunya "Inovasi dan Kewirausahaan" (1986) 7 kelas "PELUANG". Dia menamakan ini
"SUMBER INOVASI". Dia menulis bahwa inovasi sistematis berarti memantau tujuh sumber
untuk peluang inovatif. Empat yang pertama terletak di dalam perusahaan, mereka pada
dasarnya adalah gejala:
• Yang tak terduga- Kesuksesan, kegagalan, atau kejadian luar yang tak terduga.
• Ketidaksesuaian - antara realitas sebagaimana adanya dan kenyataan sebagaimana
diasumsikan atau sebagaimana "seharusnya".
•. Inovasi berdasarkan kebutuhan proses
• Perubahan dalam struktur industri atau struktur pasar yang membuat semua orang tidak sadar.
Perangkat sumber kedua untuk peluang inovatif melibatkan perubahan di luar perusahaan atau
industri:
• Perubahan populasi demografi
• Perubahan persepsi, suasana hati, dan makna
• Pengetahuan baru, baik ilmiah maupun non-ilmiah.
5.3.1Sumber inovasi dalam organisasi:
5.3.1.1 Tidak Terduga:
Contoh yang tak terduga adalah pengembangan Nutrasweet. Seorang ahli kimia
mengembangkan bahan kimia baru. Tanpa disengaja dia mendapatkan beberapa di mulutnya.
Yang mengejutkannya rasanya sangat manis. Ini adalah awal dari lintasan pembangunan yang
berlangsung bertahun-tahun sebelum Nutrasweet diperkenalkan oleh Searle ke pasar.

5.3.1.2 Ketidaksesuaian:
Ketidaksesuaian atau konflik di antara fungsi, persyaratan, atau nilai yang bertentangan dapat
menjadi awal dari sebuah inovasi. Misalnya permintaan mobil kecil dengan ruang yang masih
cukup di bagian dalam tampaknya tidak selaras. Namun ini dipecahkan dalam desain baru
sebagai Smart.
5.3.1.3 Kebutuhan Proses:
Pepatah lama mengatakan bahwa "kebutuhan adalah ibu dari penemuan". Di masa lalu
Amerika Serikat, banyak imigran tidak terampil dari Eropa datang. Mereka adalah petani yang
tidak memiliki keterampilan untuk pembuatan artefak canggih seperti senjata. Pada masa itu
seseorang membuat setiap komponen senjata ini dengan tangan. Agar mereka cocok satu sama
lain dan bekerja dengan benar, dibutuhkan keterampilan tinggi di bidang manufaktur. Dengan
membuat mesin lebih tepat dan memperkenalkan standardisasi artefak, seseorang dapat
menghasilkan ribuan komponen secara individual. Mesin atau senapan dapat dirakit
menggunakan sewenang-wenang dengan komponen yang pernah ada dari toko. Tugas-tugas
individu dapat dengan mudah dipelajari oleh para imigran, tanpa pelatihan bertahun-tahun
untuk menjadi tuan secara keseluruhan. Dengan cara ini mereka dapat untung secara maksimal
dari skala ekonomi dan kurva pembelajaran yang ada.
5.3.1.4 Industri dan struktur pasar:
Pasar industri dan struktur pasar dapat menawarkan peluang untuk jenis layanan baru.
Outsourcing kegiatan seperti pemeliharaan infrastruktur TI adalah sebuah contoh. Contoh lain
adalah penggabungan industri seperti misalnya penggabungan industri komputer dengan
elektronik konsumen atau TI dengan layanan konsultasi bisnis. Kotak X Microsoft hanyalah
satu contoh dari banyak.
 Unexpected

Process Needs sources of

Incongruities
innovation

Industry and
market
structure

Figure 1.6 : Sources of innovation (Within the organization)

5.3.2 Sumber inovasi di luar organisasi:

5.3.2.1 Demografi:
Demografi telah menjadi sumber utama inovasi yang menciptakan peluang untuk jenis produk
dan layanan baru. Obat gaya hidup seperti Viagra hanyalah contoh di mana kelompok orang
lanjut usia yang sedang tumbuh yang merasa dirinya masih sangat sehat dan yang ingin
menikmati hidup lebih lama dapat menaklukkan efek penuaan biologis.
5.3.2.2 perubahan Persepsi:
Contoh perubahan persepsi sebagai sumber inovasi adalah sebagai berikut. Pada hari tua,
kesehatan dilihat sebagai terkait dengan massa tubuh, yang berarti orang gemuk dianggap lebih
sehat. Pada abad terakhir, persepsi ini berubah sebagai hasil dari penelitian medis yang
mengungkapkan bahwa kelebihan berat badan merupakan faktor risiko. Sejak saat itu banyak
produk ringan telah sampai ke pasar. Banyak pengganti gula telah dikembangkan seperti
Nutrasweet. Juga pengganti lemak telah dikembangkan meskipun ini belum berhasil
diperkenalkan ke pasar.
5.3.2.3 Pengetahuan Baru:
Terakhir tetapi tidak sedikit pengetahuan baru telah menghasilkan banyak peluang untuk
produk baru. Munculnya mikro-elektronik dan metode dan alat pemrograman baru,
bioteknologi, teknologi nano dll telah menjadi motor utama inovasi dan kemajuan selama
beberapa dekade terakhir. Ini mungkin akan berlanjut selama beberapa dekade mendatang ”.

5.4 Faktor-faktor yang mempengaruhi kesuksesan usaha baru

Menurut Hofer dan Sandberg, tiga faktor memiliki dampak besar pada usaha baru
Kinerja. Dalam rangka kepentingan, faktor-faktor ini mempengaruhi keberhasilan usaha baru
------
1. Struktur industri yang masuk,
2. Strategi bisnis usaha baru, dan
3. Karakteristik perilaku pengusaha.
5.4.1 Struktur industri
Efek interaktif dari struktur industri, strategi, dan pengusaha memiliki dampak yang jauh lebih
besar pada kinerja usaha baru daripada variabel-variabel ini dalam isolasi. Inti dari temuan ini
adalah bahwa permainan usaha baru adalah yang kompleks, yang merupakan salah satu
alasannya sangat berisiko. Ini juga berarti bahwa kesuksesan dapat ditingkatkan dengan
spesialisasi pada salah satu dari tiga variabel dasar (struktur industri, strategi, atau
wirausahawan), karena ini akan mengurangi secara substansial kompleksitas yang terlibat dan
memungkinkan kapitalis ventura untuk mengembangkan keahlian yang lebih besar dalam
mengelolanya.
Keberhasilan yang terbatas dari model akademis sebelumnya dari kinerja usaha baru juga
dijelaskan, karena model-model ini umumnya tidak memiliki spesialisasi oleh industri, oleh
strategi usaha, atau oleh jenis pengusaha dan tidak mencari efek interaktif. Pada intinya,
kurangnya spesialisasi studi ini memungkinkan proses rata-rata yang dihasilkan oleh efek
interaktif untuk menutupi banyak wawasan potensial. Implikasi yang jelas adalah bahwa studi
masa depan kinerja usaha baru harus lebih hati-hati membatasi domain mereka atau dibangun
pada model kontingensi kinerja. variabel struktur industri mempengaruhi kinerja usaha baru

Sebuah. karakteristik struktural

• Tingkat konsentrasi industri / fragmentasi
• Elastisitas permintaan
• Masuk hambatan
- Akses ke saluran distribusi
- Citra merek
- Persyaratan modal
- keunggulan biaya independen skala
- Skala ekonomi
- Diferensiasi produk
- mengganti biaya
• Keluar dari rintangan
• Profitabilitas industri
• Nilai tambah industri
• Tingkat kegagalan industri
• Sektor industri
• Faktor-faktor kunci keberhasilan
• Peluang untuk menciptakan hambatan tinggi setelah masuk
• Heterogenitas produk
• Stabilitas permintaan
• Tahap evolusi industri
• Ukuran dan tingkat pertumbuhan industri
• Produk pengganti
• Perubahan teknologi dan peraturan

b. Persaingan Industri
• Agresivitas pesaing
• Komitmen dan ketergantungan pesaing pada industri
• Keragaman pesaing
• Gelar pesaing telah menetapkan posisi
• Tingkat paparan terhadap serangan kompetitif
• Kelebihan kapasitas
• Kelebihan uang tunai, posisi pinjaman
• Tingkat persaingan
• Kehadiran perusahaan-perusahaan kecil dengan posisi yang lemah

c. Sifat pembeli dan pemasok

• Konsentrasi
• Heterogenitas
• Penting untuk sukses
• Angka
5.4.2 Strategi Bisnis
Sementara strategi perusahaan secara luas menentukan industri di mana peluang dikejar,
strategi bisnis menentukan khusus peluang dalam hal produk, pelanggan, dan teknologi (Abell,
1980) dan bagaimana sumber daya dikerahkan (Chrisman, Hofer, & Boulton, 1988). Dengan
kata lain, strategi bisnis berhubungan dengan cara perusahaan bersaing dalam industri tertentu
(Hofer & Schendel, 1978). Tabel 4 memberikan daftar variabel strategi bisnis yang ditemukan
terkait dengan kinerja usaha baru

Sebuah. Perumusan Perencanaan dan Strategi

• Luasnya upaya perencanaan
• Kedalaman upaya perencanaan
• Formalitas perencanaan strategis
• Frekuensi perencanaan
• Perencanaan area fungsional
• Pertimbangan beberapa alternatif
• Kualitas perencanaan strategis
• Pembuatan keputusan yang rasional dan cepat

b. Tujuan dan sasaran

• Ambisius tujuan
• Target pangsa pasar
• Target profitabilitas

c. Arah strategis
• Kemampuan untuk mempertahankan strategi awal
• Agresivitas strategi
• Kejelasan dan luasnya strategi

d. Strategi Masuk
• Entri entri digunakan
- Produk atau layanan baru
- Persaingan sejajar
- waralaba
 - Transfer geografis
- kekurangan pasokan
- memanfaatkan sumber daya yang tidak digunakan
- Sponsor pelanggan
- Sponsor pemerintah
- Sponsor pemasok
• Urutan masuk
- Pioneer
- Dini
-terlambat

e. Senjata Kompetitif
• Posisi biaya
• Diferensiasi
- Atribut produk
- Atribut bauran pemasaran
- Layanan
- Teknologi
• Inovasi
• Integrasi: maju atau mundur
• Strategi penetapan harga
• Posisi strategis

f. Segmentasi
• Tingkat diferensiasi berdasarkan segmen pasar
5.4.3 Karakteristik perilaku pengusaha
5.4.3.1 Karakteristik psikologis pengusaha
• Kebutuhan wirausahawan untuk berprestasi, dan
• preferensi risiko
5.4.3.2 Karakteristik Perilaku Pengusaha
• kemauan, tekad,
• antusiasme,
• kesediaan untuk menghadapi fakta,
• rasa urgensi dan
• akal

5.5 KARAKTERISTIK ENTREPRENEURIAL

Empat karakteristik kewirausahaan adalah kunci keberhasilan usaha baru. Pengusaha sukses
memiliki:

5.5.1 Kemampuan untuk mengidentifikasi peluang usaha potensial lebih baik daripada
kebanyakan orang:
Pengusaha fokus pada peluang — bukan pada masalah — dan mencoba belajar dari kegagalan.
Pengusaha berorientasi pada tujuan dan memiliki dampak yang kuat pada budaya yang muncul
dari suatu organisasi. Mereka mampu membayangkan ke mana perginya perusahaan dan
dengan demikian dapat memberikan gambaran arah strategis yang kuat secara keseluruhan.
5.5.2 Rasa urgensi yang membuat mereka berorientasi pada tindakan
Mereka memiliki kebutuhan yang tinggi untuk berprestasi, yang memotivasi mereka untuk
mewujudkan ide-ide mereka. Mereka cenderung memiliki locus of control internal yang
mengarahkan mereka untuk percaya bahwa mereka dapat menentukan nasib mereka sendiri
melalui perilaku mereka sendiri.

5.5.3 Pengetahuan mendetail tentang kunci sukses dalam industri dan stamina fisik untuk
membuat pekerjaan mereka hidup mereka:

Pengusaha sukses memiliki pendidikan yang lebih baik dari rata-rata dan pengalaman kerja
yang signifikan dalam industri di mana mereka memulai bisnis mereka. Mereka sering bekerja
dengan mitra untuk membentuk usaha baru.

5.5.4 Akses ke bantuan dari luar untuk melengkapi keterampilan, pengetahuan, dan
kemampuan mereka

Pengusaha mengembangkan jaringan orang-orang yang memiliki keterampilan dan

pengetahuan utama, yang dapat dipanggil oleh pengusaha untuk mendapat dukungan. Melalui
antusiasme mereka, para pengusaha ini mampu menarik investor utama, mitra, kreditor, dan
karyawan.

5.5.5 Beberapa karakteristik lain dari seorang pengusaha

• Bertanggung jawab
• Pekerja keras
• Pengambil risiko
• Kreatif
• Fleksibel
• Mengikuti dengan ide-ide
• Pribadi
• Optimis
• Perseptif
• Percaya diri
• Ditentukan
• Energi tingkat tinggi
• Inovatif
• Independen
• Kemampuan untuk mengantisipasi kebutuhan
• Komunikator yang efektif
• Responsif terhadap kritik
• Mampu memimpin
• Belajar dari kesalahan
• Dirikan sendiri
 VI. TRANSFER OF POWER DAN KEKAYAAN DALAM BISNIS
KELUARGA

Usaha kecil sering adalah Bisnis Keluarga. Ini memberikan kontribusi 60% - 70% dari PDB
di sebagian besar negara maju dan berkembang. INDIA tidak terkecuali. Sekitar 65% dari
perusahaan yang terdaftar di Bursa Efek Nasional adalah bisnis milik keluarga. Ini
menjadikan bisnis keluarga sebagai fokus khusus. Beberapa perusahaan keluarga atau
dikendalikan terbesar di dunia adalah Wal-Mart. Samsung, Food Motors, grup LG, grup Fiat,
IFI, dan BMW.

Meskipun para pendiri perusahaan adalah kekuatan utama dalam memulai usaha wirausaha,
kebutuhan mereka untuk dukungan bisnis dan bantuan keuangan menyebabkan mereka
beralih ke anggota keluarga, yang dapat dipercaya, lebih dari orang luar yang tidak diketahui
integritas dipertanyakan yang mungkin menuntut gaji lebih dari perusahaan mampu. Cepat
atau lambat, pasangan suami-istri dan anak-anak direkrut ke dalam operasi bisnis baik karena
standar hidup keluarga terkait langsung dengan bisnis atau pengusaha sangat membutuhkan
bantuan hanya untuk melakukan operasi. Anak-anak dijamin pekerjaan musim panas, dan
bisnis berubah dari perusahaan Ayah atau Ibu menjadi perusahaan 'Kami'. Anggota keluarga
adalah aset yang sangat berharga bagi wirausahawan karena mereka sering juga bersedia
bekerja lembur dengan upah rendah untuk membantu bisnis tersebut berhasil. Meskipun
pasangan dan anak-anak mungkin tidak memiliki saham resmi di perusahaan, mereka tahu
bahwa mereka akan berbagi di masa depan dan bahkan mungkin mewarisi bisnis.
Masalahnya adalah hanya 30% perusahaan keluarga yang bertahan hingga generasi kedua
dan hanya 15% yang bertahan hingga generasi ketiga. Pepatah umum di kalangan bisnis
Keluarga Eropa adalah: 'Generasi pertama tercipta, yang kedua mewarisi dan yang ketiga
menghancurkan'. Pepatah ini didukung oleh penelitian yang menunjukkan bahwa kinerja
perusahaan menurun ketika keturunan mengambil alih manajemen perusahaan.

Churchill dan Hatten mengusulkan agar bisnis keluarga melalui empat fase berurutan dari
waktu di mana usaha ini dikelola secara ketat oleh pendiri hingga waktu di mana generasi
berikutnya mengambil alih. Fase-fase ini dirinci dalam diskusi berikut. Masing-masing fase
ini harus dikelola dengan baik jika perusahaan akan bertahan melewati generasi ketiga.
Beberapa alasan bisnis keluarga gagal untuk berhasil mentransfer kepemilikan ke generasi
berikutnya
(1) warisan kekayaan menghancurkan dorongan wirausaha,
(2) pengusaha tidak mengizinkan perusahaan yang berubah,
(3) penekanan pada bisnis berarti keluarga diabaikan,
(4) pertumbuhan keuangan bisnis tidak dapat mengikuti gaya hidup keluarga yang meningkat,
(5) anggota keluarga tidak siap untuk menjalankan bisnis dan
(6) bisnis menjadi arena konflik keluarga.

Selain itu, perencanaan suksesi dapat diabaikan karena penolakan pendiri atau keluarga untuk
memikirkan tentang kematian pendiri, keinginan pendiri untuk melepaskan perusahaan,
ketakutan akan persaingan antar saudara atau iri antar generasi.

6.1 Transfer kekuasaan dalam bisnis keluarga:

Fase 1 Bisnis yang dikelola pemilik: Fase 1 dimulai saat startup dan berlanjut sampai
masuknya anggota keluarga lain ke dalam bisnis secara penuh waktu. Pengaruh pertimbangan
keluarga tetapi belum menjadi bagian yang mengarahkan dari perusahaan. Pada titik ini,
pendiri (pengusaha) dan bisnis adalah satu. Sebagai contoh:

Keluarga dan Pemilik Bisnis yang dikelola mewakili lebih dari 90% dari semua perusahaan
di Irlandia. Namun, 70% gagal melakukan transisi ke generasi kedua dan hanya 13% yang
bertahan hingga generasi ketiga. Ini karena keluarga dan pemilik bisnis yang dikelola
mengalami masalah yang unik dengan sifat kepemilikan mereka dan mau tidak mau
mengambil tol mereka.
Tahap 2 Pelatihan dan Pengembangan Generasi Baru: Anak-anak mulai belajar bisnis di meja
ruang makan selama masa kanak-kanak dan kemudian melalui pekerjaan paruh waktu dan
liburan. Keluarga dan bisnis menjadi satu. Sama seperti pengusaha yang diidentifikasi dengan
bisnis sebelumnya, keluarga sekarang mulai mengidentifikasi dirinya dengan bisnis.
Dengan pasar kerja yang sulit untuk lulusan perguruan tinggi dan universitas, dan usia rata-
rata penasehat lebih dari 58, semakin banyak penasihat keuangan membawa keluarga (anak-
anak, keponakan, dan keponakan) ke dalam praktik Investasi & Asuransi mereka.
Memiliki keluarga masuk ke dalam bisnis tidak selalu berarti itu adalah rencana suksesi -
tetapi masih saja orangtua, bibi, atau paman mana yang ingin melihat anak didiknya gagal?
Dan kesuksesan dapat mengarah pada rencana suksesi yang merupakan kemenangan /
kemenangan bagi semua orang. Namun, terlepas apakah suksesi adalah rencana atau
memberikan peluang karier yang bagus adalah motivasi, memiliki keluarga yang masuk ke
dalam "bisnis" bukan tanpa tantangan. Misalnya, seseorang mungkin berurusan dengan:
• Dinamika keluarga yang sudah ada sebelumnya
• Asumsi yang dibuat oleh semua pihak
• Tidak ada pelatihan dan rencana pengembangan yang pasti
• Ketidakmampuan penasihat senior untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan
pengembangan
• Ketidakmampuan penasihat senior untuk berlatih
• Kurangnya waktu untuk mencurahkan pelatihan dan pengembangan
• Kurangnya program pelatihan rookie dari MGA
• Kurangnya pelatihan pengembangan produk dan keterampilan industri
• Kurangnya rencana bisnis
• Ketergantungan pada pelatihan dengan osmosis
Berpikir tentang kedamaian pikiran dan energi positif yang luar biasa yang tercipta karena
tidak memuat semua masalah dan kekhawatiran ini kepada konsultan profesional yang telah
menjalani pengalaman suksesi keluarga dan:
• Berkonsultasi dengan Anda tentang visi, tujuan, dan harapan Anda untuk anak didik dan
bisnis
• Berkonsultasi dengan anak didik Anda tentang visi, tujuan, dan impian mereka
• Membuat rencana pelatihan dan pengembangan 12 bulan khusus yang membahas visi,
tujuan, dan harapan unik Anda
• Jadwalkan sesi pelatihan Asuransi satu lawan satu atau tim
• Mengajarkan asuransi praktis dan keterampilan penjualan keuangan, dengan fokus pada
praktik terbaik, kepatuhan, dan meningkatkan penjualan
• Menerapkan rencana pelatihan dua mingguan
• Selalu memberi tahu Anda setiap langkah dengan pertemuan pelatihan bulanan dan rencana
pengembangan
Fase 3 Kemitraan antar Generasi: Pada titik ini, putra atau putri dari pendiri telah
memperoleh kompetensi bisnis dan manajerial yang cukup sehingga dia dapat terlibat dalam
keputusan kunci untuk setidaknya sebagian dari perusahaan. Namun, anak pengusaha harus
terlebih dahulu mendapatkan rasa hormat dari karyawan perusahaan dan manajer lain dan
menunjukkan bahwa dia dapat melakukan pekerjaan dengan benar. Masalah lainnya adalah
kurangnya keinginan pendiri untuk membagi otoritas dengan putra atau putri. Akibatnya,
taktik umum yang diambil oleh putra dan putri dalam bisnis keluarga adalah mengambil
pekerjaan di sebuah perusahaan besar dan mapan di mana mereka dapat memperoleh
pengalaman berharga dan menghargai keterampilan mereka.
Tahap 4 Pengalihan Kekuatan: Daripada dipaksa untuk menjual perusahaan ketika dia tidak
dapat lagi mengelola bisnis, pendiri memiliki pilihan dalam bisnis keluarga untuk
menyerahkannya kepada generasi berikutnya sebagai bagian dari warisan mereka. Seringkali
pendiri pindah ke posisi Ketua Dewan dan mempromosikan salah satu dari anak-anak ke
posisi CEO. Sayangnya, beberapa pendiri tidak dapat menahan campur tangan dalam urusan
operasi dan secara tidak sengaja merusak posisi kepemimpinan putra atau putri. Untuk
menghindari masalah ini, sang pendiri harus menjual sahamnya (mungkin melalui pembelian
berlevel pada anak-anak) dan secara fisik meninggalkan perusahaan dan membiarkan
generasi berikutnya kebebasan yang diperlukan untuk beradaptasi dengan kondisi yang
berubah.
Salah satu pengalaman paling menyakitkan yang dihadapi oleh setiap bisnis adalah bergerak
dari satu generasi manajemen puncak ke yang berikutnya. Masalahnya seringkali paling akut
dalam bisnis keluarga, di mana pengusaha asli bertahan ketika ia melihat orang lain mencoba
membantu mengelola atau mengambil alih bisnisnya, sementara pada saat yang sama, ahli
warisnya merasa dibayangi dan frustrasi. Menyelaraskan tahap-tahap kekuatan keluarga
adalah tahap-tahap pertumbuhan perusahaan atau stagnasi, dan kehalusan yang dengannya
satu jenis transisi dibuat sering memiliki efek langsung pada keberhasilan yang lain.
Anak-anak atau bawahan dari pengusaha generasi pertama menceritakan sabar dan tidak
sabar menunggu di sayap untuk waktu mereka untuk mengambil alih jalannya perusahaan.
Ketika saatnya tiba, biasanya datang karena "lelaki tua" telah meninggal atau terlalu sakit
untuk secara aktif mengambil bagian dalam manajemen, meskipun masih memegang kendali
bisnis keluarga. Seringkali ini berarti bertahun-tahun ketegangan dan konflik ketika generasi
tua dan muda berpura-pura hidup berdampingan dalam manajemen puncak.
VII. : ISU DALAM EVALUASI DAN PENGENDALIAN

Evaluasi dan Pengendalian - Apakah suatu proses di mana aktivitas perusahaan dan hasil
kinerja dipantau sehingga kinerja aktual dapat dibandingkan dengan kinerja yang diinginkan.
Proses ini dapat dilihat sebagai model umpan balik lima langkah:

1. Tentukan apa yang harus diukur.

2. Menetapkan standar kinerja.
3. Ukur kinerja aktual.
4. Bandingkan kinerja aktual dengan standar.
5. Ambil tindakan korektif.

Manajemen puncak tidak perlu terlibat di sini. Namun, jika proses itu sendiri menyebabkan
kinerja yang tidak diinginkan, baik manajer puncak dan manajer operasional harus
mengetahuinya sehingga mereka dapat mengembangkan program atau prosedur implementasi
baru. Jadi masalah dalam evaluasi dan kontrol harus relevan dengan apa yang sedang
dipantau.
Sebagai sarana yang memungkinkan pelaksanaan strategi perusahaan dapat dievaluasi, sistem
kontrol perusahaan besar telah berevolusi selama periode waktu yang panjang sebagai
tanggapan terhadap tekanan dari lingkungan (terutama pemerintah). Sebaliknya, seorang
wirausahawan menciptakan apa yang dibutuhkan saat bisnis tumbuh. Karena keterlibatan
pribadinya dalam pengambilan keputusan, pengusaha yang mengelola bisnis kecil memiliki
sedikit kebutuhan akan sistem pelaporan yang formal dan terperinci. Jadi seorang pendiri
yang memiliki sedikit pemahaman tentang akuntansi dan kekurangan uang tunai mungkin
mempekerjakan seorang pemegang buku bukan akuntan. Fungsi personel formal mungkin
tidak akan pernah muncul karena wirausahawan membiasakannya dengan pembukuan
sederhana dan menggunakan seorang sekretaris untuk menangani file-file personalia. Ketika
usaha wirausaha menjadi lebih mapan, ia mengembangkan sistem evaluasi dan kontrol yang
lebih kompleks, tetapi mereka sering bukan jenis yang digunakan di perusahaan besar dan
mungkin digunakan untuk tujuan yang berbeda.
Laporan keuangan, khususnya, hanya menceritakan separuh cerita di perusahaan-perusahaan
kecil milik swasta.
Formalitas sistem pelaporan keuangan di perusahaan semacam itu biasanya merupakan hasil
dari tekanan dari lembaga pajak pemerintah, bukan dari keinginan manajemen untuk evaluasi
obyektif dan sistem kontrol. Misalnya, ketiadaan pajak di Bermuda telah diberikan sebagai
alasan mengapa pemilik bisnis menyimpan sedikit dokumentasi — sehingga menemukan
hampir tidak mungkin untuk melacak inventaris, memantau penjualan, atau menghitung
berapa banyak yang harus mereka bayar.
Karena neraca dan laporan laba rugi tidak selalu memberikan gambaran yang akurat, rasio
standar seperti return on asset dan debt-equity tidak dapat diandalkan. Penelitian
mengungkapkan perbedaan sistematis antara likuiditas dan pengukuran solvabilitas untuk
perusahaan kecil dibandingkan perusahaan besar. Rata-rata rata-rata dari rasio lancar dan rasio
utang secara sistematis lebih besar untuk perusahaan kecil. Arus kas secara luas dianggap lebih
penting untuk bisnis wirausaha daripada neraca keuangan tradisional atau laporan laba rugi.
Meskipun bisnis kecil mungkin menguntungkan dalam pengertian akuntansi, arus kas negatif
dapat membuat perusahaan bangkrut. Levin dan Travis memberikan lima alasan mengapa
pemilik, operator, dan pengamat luar harus waspada menggunakan metode keuangan standar
untuk menunjukkan kesehatan perusahaan kecil milik swasta.

• Batas antara utang dan ekuitas kabur:

Dalam beberapa kasus, apa yang tampak sebagai pinjaman benar-benar merupakan investasi
ekuitas yang mudah diambil. Pengusaha dalam hal ini tidak ingin kehilangan investasinya jika
perusahaan gagal. Kondisi lain adalah bahwa laba ditahan jarang mencerminkan jumlah
pembiayaan internal yang diperlukan untuk pertumbuhan perusahaan. Akun ini mungkin hanya
menjadi tempat di mana uang tunai yang tersisa sehingga pemilik dapat menghindari pajak
berganda. Untuk menghindari pajak lainnya, pemilik-manajer dapat memiliki aset tetap yang
mereka sewa ke perusahaan. Ekuitas yang digunakan untuk membeli aset tersebut benar-benar
merupakan ekuitas perusahaan, tetapi tidak muncul di buku.

• Gaya hidup adalah bagian dari laporan keuangan:

Gaya hidup pemilik dan keluarga pemilik sering tercermin dalam neraca. Aset beberapa
perusahaan termasuk cottage pantai, chalet gunung, dan mobil. Di lain, tanaman dan gudang
yang digunakan untuk operasi perusahaan tidak ditampilkan karena mereka dimiliki secara
terpisah oleh keluarga. Laporan laba rugi mungkin tidak mencerminkan seberapa baik
perusahaan beroperasi. Profitabilitas tidak sama pentingnya dalam pengambilan keputusan di
perusahaan swasta kecil seperti di perusahaan besar yang dimiliki publik. Sebagai contoh,
pengeluaran untuk rekreasi atau transportasi dan membayar sewa atau gaji di atas harga pasar
kepada sanak keluarga menempatkan biaya yang sangat tinggi pada buku-buku perusahaan
kecil. Bisnis mungkin tampak tidak dikelola dengan baik oleh orang luar, tetapi pemiliknya
bertindak secara rasional. Pemilik-manajer menginginkan pendapatan yang dapat diandalkan
atau setara dengan konsekuensi pajak yang paling tidak menyakitkan. Karena ukuran
profitabilitas standar seperti ROI tidak berguna dalam evaluasi perusahaan seperti itu, Levin
dan Travis merekomendasikan pengembalian aset saat ini sebagai ukuran produktivitas
perusahaan yang lebih baik.
B-20
• Formula keuangan standar tidak selalu berlaku:

Mengikuti praktik yang bertentangan dengan rekomendasi keuangan standar, perusahaan kecil
sering menggunakan utang jangka pendek untuk membiayai aset tetap. Ketiadaan pasar modal
yang terorganisir dengan baik untuk usaha kecil, bersama dengan penolakan bankir yang khas
untuk memberikan pinjaman tanpa jaminan pribadi, membuat pemilik pribadi tidak punya
pilihan. Meskipun sejumlah besar utang jangka panjang dianggap baik menggunakan leverage
keuangan oleh perusahaan besar yang dipegang publik, itu dapat mendorong perusahaan yang
lebih kecil ke dalam kebangkrutan dengan menaikkan titik impasnya.

• Preferensi pribadi menentukan kebijakan keuangan:

Karena pemilik sering menjadi manajer perusahaan kecil, kebijakan dividen sebagian besar
tidak relevan. Keputusan dividen tidak didasarkan pada harga saham (yang biasanya tidak
diketahui karena saham tidak diperdagangkan) tetapi pada gaya hidup pemilik dan tradeoff
antara mengambil kekayaan dari perusahaan dan pajak berganda.

• Bank menggabungkan kekayaan pribadi dan bisnis:

Karena persentase besar bisnis kecil yang bangkrut setiap tahun, petugas pinjaman bank enggan
meminjamkan uang kepada usaha kecil kecuali pemiliknya juga memberikan beberapa jaminan
pribadi untuk pinjaman. Dalam beberapa kasus, bagian dari pinjaman dapat terdiri dari hipotek
kedua di rumah pemilik. Jika pemilik tidak ingin menyerah pada tekanan ini oleh pemberi
pinjaman untuk memasukkan aset pribadi pemilik sebagai bagian dari agunan, pemilik-manajer
harus bersedia membayar suku bunga tinggi untuk pinjaman yang tidak membahayakan aset
keluarga.
Ketika masalah evaluasi dan kontrol dilakukan secara efisien, itu berkontribusi dalam tiga
bidang dasar:
• Pengukuran proses organisasi.
• Umpan balik untuk tindakan di masa depan, dan
• Menghubungkan kinerja dan penghargaan

Setelah masalah evaluasi dan kontrol dalam usaha wirausaha dan usaha kecil, proses strategi
berlanjut secara efisien. Efektivitas dapat dinilai hanya ketika strategi membantu dalam
pemenuhan tujuan organisasi.
KESIMPULAN

Dalam ulasan ini kami telah berusaha untuk menggambarkan, dari perspektif manajemen
strategis, isu-isu yang saat ini mendominasi studi tentang usaha wirausaha dan usaha kecil.
Seperti yang ditinjau oleh ulasan ini, banyak penelitian telah berkonsentrasi pada isu-isu yang
memiliki dampak besar pada hubungan keluarga tetapi tidak jelas berdampak pada kinerja
bisnis.
Tujuan kami adalah untuk menguraikan arah alternatif untuk usaha wirausaha dan usaha kecil.
Menggunakan konsep manajemen strategis, kami merinci beberapa masalah utama yang harus
diselesaikan jika kita ingin mencapai tujuan utama riset bisnis: peningkatan praktik manajemen
dan kinerja organisasi.

Hingga saat ini, tampaknya bahwa akumulasi pengetahuan tentang bisnis keluarga telah
membuat kemajuan yang relatif kecil untuk mencapai tujuan-tujuan ini. Secara khusus,
pertanyaan yang masih dijawab termasuk pertanyaan yang menanyakan apa tujuan, strategi,
dan metode pelaksanaan bisnis keluarga. Bagaimana ini dibandingkan dengan bisnis non-
keluarga dan di antara bisnis keluarga yang berkinerja tinggi dan berkinerja rendah?

Dalam menemukan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini, peneliti pertama-tama harus ingat
bahwa bisnis keluarga bukanlah kelompok yang homogen. Apa yang berhasil untuk satu
keluarga dalam situasi tertentu tidak akan selalu bekerja untuk keluarga lain dalam situasi yang
berbeda. Oleh karena itu, penting untuk menjelaskan jenis keluarga, bisnis, dan lingkungan
bisnis apa yang sedang dipelajari. Kedua, peneliti juga harus mengakui bahwa keluarga dan
tujuan bisnis, dan strategi yang diperlukan untuk mencapai tujuan ini, tidak selalu kompatibel.
Sebagai akibatnya, perusahaan keluarga dihadapkan dengan implikasi dan trade-off yang
mungkin tidak mudah terlihat. Studi yang mengidentifikasi trade-off ini dan memberi tahu
manajer bisnis keluarga tentang implikasinya dapat memberikan kontribusi yang besar.

Poin ketiga, terkait, adalah bahwa penelitian bisnis keluarga membutuhkan variabel dependen.
Apakah ini keharmonisan keluarga, kinerja ekonomi, atau pencapaian tujuan kurang dari
identifikasi, pengakuan eksplisit, dan penyertaan variabel-variabel ini untuk mengukur hasil
keputusan dan tindakan. Tampaknya bagi kita bahwa penyelidikan tujuan dan sasaran dan
faktor penentu kinerja memegang paling menjanjikan untuk berkontribusi pada kemajuan
bidang, jika tidak ada alasan lain selain bahwa topik-topik ini belum mendapat perhatian yang
cukup di masa lalu.

Sejauh konsultan bisnis keluarga dan manajer bisnis keluarga yang bersangkutan, tinjauan
kami literatur dari perspektif manajemen strategis menunjukkan beberapa implikasi:

Pertama, literatur bisnis keluarga sangat baik dalam mengidentifikasi dan mendiagnosis
masalah keluarga, dan cukup informatif tentang bagaimana masalah-masalah ini berasal, atau
menyebar ke, bisnis. Itu penuh dengan solusi untuk menangani masalah keluarga, dan beberapa
solusi itu tampaknya cukup masuk akal. Apa yang belum ditangani oleh literatur adalah
bagaimana masalah dan solusinya memengaruhi proses manajemen strategis bisnis keluarga,
kinerja ekonominya, atau pencapaian tujuan dan tujuannya.

Kedua, meskipun literatur bisnis keluarga mengakui bahwa bisnis keluarga adalah sistem yang
terdiri dari keluarga dan bisnis, tetapi belum sampai pada pegangan dengan trade-off yang
terlibat dalam menangani kebutuhan kedua subsistem. Hipotesis kerja tampaknya bahwa apa
yang baik untuk keluarga itu baik untuk bisnis, tetapi hipotesisnya belum pernah diuji.

Ketiga, meskipun lapangan mengakui bahwa berbagai jenis keluarga ada, tidak banyak yang
telah dilakukan untuk menentukan perbedaan mana yang benar-benar penting, atau apa yang
mereka nyatakan, dalam hal manajemen bisnis keluarga yang efektif. Dengan demikian, saran
kami untuk konsultan dan manajer bisnis keluarga adalah untuk melanjutkan dengan hati-hati
ketika menerapkan temuan penelitian sebelumnya bekerja dan bagaimana solusi dapat atau
tidak dapat disesuaikan agar sesuai dengan satu set kebutuhan tertentu.