ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL

FACULTAD DE INGENIERÍA ELÉCTRICA Y ELECTRÓNICA

COMERCIALIZACIÓN

NOMBRE: Jenny Haro

CURSO: GR-1
FECHA: 2018/10/22
RESUMEN DEL CAPITULO 1 DEL LIBRO LA DANZA DEL CAMBIO

En el primer capítulo se habla sobre los cambios en cuanto a tecnología, medicina, medio ambiente entre otros
que debe enfrentar las organizaciones. Por lo tanto ante estos cambios las organizaciones deben tener una
capacidad de aprendizaje en toda su organización y estar preparadas a nuevos retos para así poder tener
respuestas rápidas ante cambios externos. Todos los procesos hacia la iniciativa de cambio en su mayoría de
veces fracasa debido a que se abandonan los planes que se tiene en un inicio en vez de seguir con ellos y
averiguar qué es lo que ocurrió para que no se logre tener éxito, por lo tanto la mayor falla en el proceso de
cambio es que no hay retroalimentación de experiencias pasadas. Para esto el líder debe de entender los
procesos limitantes capaces de retardar o detener el cambio, para que lo contemple desde un principio.

Las personas que buscan sostener el cambio son líderes ya que se empieza localmente y se expande sus ideas
con el tiempo “El cambio significativo sólo ocurre cuando es impulsado desde la cumbre”.

Es decir que para una buena dirección se debe estar involucrado en los cambios y ser parte del mismo, además
que debe existir una descentralización del poder para poder supervisar todas las actividades y tomar
decisiones sin ser operativos. Un buen líder debe buscar ampliar sus conocimientos más allá de su compañía
y buscar personas que sean capaz de enfrentar todo tipo de cambios. Un aspecto muy importante del Líder es
buscar inversiones a largo plazo para asegurar su futuro, desarrollo y crecimiento.

Otra prioridad es que el impulso de cambio debe provenir de todo el sistema y no solo de la cabeza para que
pueda ser significativo. Además se necesita que exista un flujo de información en ambos sentidos para que las
ideas fluyan y se pueda dar el cambio en toda la organización.

La organizaciones deben entender que lo único constante es el cambio puesto que existen y existirán cambios
internos y externos que van a afectar de una manera positiva o negativa a la misma. Actualmente el cambio
significa reorganización, es decir son cambios en las organizaciones para mejorar los procesos. En este capítulo
se trata sobre cambios profundos, es decir, que son cambios internos de los valores de la gente, sus
aplicaciones, conductas, y los cambios externos como en procesos, estrategias, prácticas y sistemas. Para todo
cambio necesitamos aprendizaje que son nuevas formas de trabajar y conocer el entorno para mejorar
internamente.

Un líder se ha vuelto sinónimo de alto directivo, y en este libro se habla de la capacidad de una comunidad
humana para dar forma a su futuro y específicamente para sostener los procesos de cambio. Liderazgo es
Visión.

1.- Hacia un atlas de cambio organizacional.

En esta sección del libro empieza preguntando que se espera en los próximos veinte años debido a los cambios
que se esperan en tecnología, biología, medicina, valores sociales, demografía, en el medio ambiente y en las
relaciones internacionales y cómo será el mundo. La respuesta a estas preguntas nadie lo conoce, pero hay
una cosa que parece razonablemente segura: que retos continuos seguirán poniendo a prueba nuestra
capacidad colectiva de hacerles frente. Por lo tanto nace el reto de repensar en las empresas para conseguir
soluciones a actuales dificultades: creciente turbulencia que produce nuevas tensiones; más desconexión y
competitividad interna; gente que trabaja más en lugar de aprender a trabajar mejor; y problemas cada vez
más insolubles que escapan a la capacidad de cualquier individuo u organización. Un líder está comprometido
en una gran aventura de exploración, riesgo, descubrimiento y cambio, sin mapas comprensivos que lo guíen.

Luego el libro hace una comparación en la historia, como el caso de exploradores que emprendieron sus viajes
de descubrimiento sin mapas comprensivos. Nadie esperaba de ellos otra cosa que una guía muy general. Los
que primero hicieron un atlas, coleccionando esas cartas y notas en forma de libros y carpetas, cambiaron la
historia. A partir de lo anterior, los autores lanzan su principal desafió: Aspiramos igualmente a establecer una
manera sencilla y sistemática de organizar las diversas experiencias de los exploradores del cambio
organizacional en un todo coherente.

Además se hace un análisis de la situación actual sobre los diferentes puntos de vista ante los cambios, puesto
que ciertas compañías buscan soluciones aceleradas o inteligentes y otras soluciones innovadoras o
adaptables. Las compañías ensayan calidad total, reingeniería de procesos y alianzas estratégicas, es decir
buscan “organizaciones abiertas al aprendizajes”. Pero a pesar de las distintas denominaciones, aspiraciones
comunes guían sus esfuerzos. Están tratando de responder rápidamente a cambios externos y piensan en
forma más imaginativa en el futuro. Quieren mejores relaciones, con menos juego de azar y más confianza y
apertura. Quieren dejar en libertad el talento y entusiasmo natural de los empleados. Esperan poderse acercar
más a sus clientes. Con todo esto se proponen dar forma a su destino y así alcanzar a largo plazo mayor éxito
financiero.

2.- Ciclo de vida de las típicas iniciativas de cambio

En esta sección se empieza con tres estudios, los cuales llegan a una conclusión: La mayor parte de iniciativas
de cambia fracasan, puesto los negocios no tienen antecedentes de cambio significativo sostenido. Esa
incapacidad para sostener el cambio se repite una y otra vez a pesar de los cuantiosos recursos de todo tipo
dedicados al esfuerzo.

Se tiene en la naturaleza que el crecimiento proviene de la interacción entre procesos impulsores y procesos
limitantes. La semilla contiene la posibilidad de un árbol, y esa posibilidad se realiza en virtud de un proceso
emergente impulsor de crecimiento. De la semilla se desprenden sensores, o raicillas primitivas que buscan
agua y nutrientes. Pero hasta donde progresa, depende de muchos factores limitantes: cantidad de agua y
nutrientes que haya en el suelo, espacio, calor, etc.

El planteamiento anterior, nos lleva a dos conclusiones. Primero, sugiere que la mayoría de las estrategias de
liderazgo están de antemano condenadas al fracaso. Los líderes que predican el cambio son como hortelanos
que imploran a sus plantas. Segundo, sugiere que los líderes se deben concentrar sobre todo en entender los
procesos limitantes capaces de retardar o detener el cambio.
En el contexto empresarial las limitantes para sostener el cambio significativo son el compromiso de los
administradores con el cambio siempre que no los afecte a ellos; los temas que no se discuten porque son
demasiado arraigados; y el hábito de atacar los síntomas sin hacer caso de las causas sistémicas de los
problemas.

Nos vemos limitados para entendernos por nuestras capacidades colectivas de aprendizaje. Un compromiso
compartido para cambiar se desarrolla sólo con la capacidad colectiva de desarrollar aspiraciones conjuntas.
Si las capacidades básicas de aprendizaje son deficientes, eso constituye una restricción fundamental para el
cambio sostenido.

Desarrollar capacidades de aprendizaje de grupos de trabajo y metas reales de negocios puede conducir a
poderosos procesos para impulsar el crecimiento. Activar el compromiso autoenergizante y la energía de las
personas en torno a los cambios que les interesan profundamente ha sido la clave de los muchos éxitos que
se han logrado. Pero nada en la naturaleza crece sin ausencia de procesos limitantes y hemos prestado muy
poca atención a estos. Se requiere cambiar nuestra manera de pensar para lograr al fin sostener el cambio.

3.- Liderazgo de cambio profundo

Actualmente la idealización del gran liderazgo lleva a una busca interminable de figuras heroicas capaces de
salvarnos a los de más de instituciones no competitivas. Frente a la necesidad práctica de cambio significativo,
optamos por el líder héroe en lugar de desarrollar capacidad de liderazgo en toda la organización.

No se liberan energías para crear nuevos productos o nuevas formas de atender a las necesidades de los
clientes porque los empleados están demasiado preocupados compitiendo unos con otros por complacer a
los jefes. El mito del jefe héroe crea un círculo vicioso de cambio drástico impuesto desde la cumbre y
disminución de la capacidad de liderazgo en la organización, lo cual lleva con el tiempo a nuevas crisis y más
líderes héroes.

En el mundo de los negocios este círculo se extiende a la comunidad inversionista. Las presiones de los
inversionistas, que exigen mayores utilidades a corto plazo, llevan a pedir una directiva más agresiva. Surgen
nuevos líderes héroes que puedan mejorar el rendimiento a corto plazo, pero sus estrategias por lo general
excluyen inversiones a largo plazo en el desarrollo de capacidades colectivas de innovar, lo cual hace inevitable
que a la larga los rendimientos sean mediocres.

Hoy en los negocios la palabra líder se ha vuelto sinónimo de alto directivo. Esto presenta dos problemas.
Primero, implica que los que no están en una posición de alta dirección no son líderes. Segundo, nos deja sin
una definición real de liderazgo, pues si es simplemente una posición en la jerarquía, no hay una definición
independiente de liderazgo.

En el libro lo ven como la capacidad de una comunidad humana para dar forma así futuro, y específicamente
para sostener los procesos de cambio que para ello se requieren. El liderazgo nace de la capacidad de
mantener tensión creativa, la energía liberada cuando las personas especifican una visión y dicen la verdad
acerca de la realidad corriente.

4.- Retos del cambio profundo

Los competidores pueden obtener acceso a otros recursos. Pero nadie puede crear, duplicar ni invertir la
capacidad de aprender de una organización. Ya contamos con muchos años de experiencia de organizaciones
que han buscado específicamente reforzar su capacidad de aprender. Mientras que las ventajas de reducir el
tamaño de las empresas o despedir empleados, hacer reingeniería y recortar, provienen de fortalecer la
capacidad de aprender han demostrado ser sostenibles, acumulativas y autor reforzadoras.

Algunas iniciativas de aprendizaje nunca arrancan a pesar del interés, los recursos y las necesidades evidentes
del negocio. En otros casos el éxito nunca se reconoce. En lugar de ser reconocidos y promovidos como lo
esperan los innovadores, pierden su empleo.

Obstáculos al surgir un grupo piloto:

 No tenemos tiempo para eso

 No tenemos ayuda
 Esto no es pertinente
 No cumplen lo que prometen

El éxito del reto es sostener el grupo:

 Esto de aprender es…

 Esto no está funcionando
 Nosotros lo hacemos bien / ellos no nos comprenden

Retos de rediseñar y repensar:

 ¿Quién está encargado de esto?

 Seguimos inventando la rueda
 ¿Adónde vamos? Y ¿Para qué estamos aquí?

Conclusión:

A pesar de que los síntomas pueden aparecer aisladamente unos de otros, los retos son fundamentalmente
interdependientes. El éxito en uno de ellos puede hacer más fácil o difícil, entenderse con los otros. Cuanto
más fuerte sea la iniciativa de aprendizaje o cambio, tantos más fuertes parecen ser los retos. Al mismo tiempo
cuanto más temprano y claramente se prevean estos, más difícil será entenderse con ellos.