Las empresas con el transcurso del tiempo se han ido especializando, su grado de diversificación es

más amplio, lo que desde una orientación global ha exigido un reparto de responsabilidades.

Desde una perspectiva de organización y de distribución, el Controller comienza

a jugar un papel fundamental en la empresa, se comienza a vislumbrar como
un verdadero catalizador, es al fin y al cabo un agente de cambio.

Pensamos que la figura del Controller ha de llevar a cabo funciones similares a

las de Dirección, pero en un ámbito mucho más específico, es decir,
la información y el entorno.

El Controller no es un Jefe de Contabilidad, aunque también es cierto que ha de ocuparte de

algunas facetas de carácter contable, lo oportuno sería que sus redes se ampliaran
hasta la propia gestión del conjunto empresarial.

En resumen, debe tratar de planificar y controlar todos los aspectos que tienen que
ver, básicamente, con la obtención, proceso y distribución de la información, tanto a
nivel interno como externo, con la que los diferentes responsables deben de llevar a
cabo su gestión. Es por esta razón, fundamentalmente, por la que consideramos que el término
que mejor se adapta a los cometidos básicos del Controller es el de Director de información

Las funciones acometidas por esta figura estarán subordinadas a las áreas de trabajo existentes en
la empresa principalmente, amén de definir previamente qué significa la figura actual del
Controller.

El Controller de la empresa moderna ha de infundir energías a los demás componentes de la

organización, ha de poseer capacidad de imprimir vitalidad a todo lo que haga, a
toda la información que pase por sus manos, a los proyectos futuros, a la
organización en su conjunto.

Lo esencial es pensar en un Director de información previsor, éste debe adelantarse

a la realidad, conocer perfectamente el entorno y la posible evolución de la empresa.
Ello -lógicamente- debe configurar un cierto equilibrio entre la planificación estratégica y los
sistemas de control.

El Controller ha de pensar en todo instante en la combinación de operaciones que porporcionen los

mejores resultados a la organización.

A grandes rasgos, afirmamos que el Controller constituye por excelncia el

eje central de transmisión de la mayor parte de información que por la
organización se difunde, siendo, por otra parte, el responsable último de su recopilación,
distribución y comunicación. Pensamos que entre las principales funciones que debe desempeñar
están la de...

 ...Coordinación y control de la información y de sus sistemas de obtención, distribución y

supervisión.

 ... Valoración de los costes que puedan carecer de significatividad habitual: de regulación
de las disfunciones de los procesos, previsionales debido a acciones de mejora en la
empresa, subeficacia, etc.

 ... Asistencia en la elaboración de los planes de acción, así como estimular a los máximos
responsables a que lleven a cabo un seguimiento del mismo.

 ... Ha de ser quien infunda confianza en la plantilla, favoreciendo el clima laboral.

 ... Debe ser conocedor de todas las interrelaciones entre departamentos y áreas de la
empresa, con el objeto de poder destinar en cada momento y a la persona correcta, la
información que realmente necesiten.

 ... Controlar de manera integral las magnitudes esenciales de la marcha del negocio,
facilitando el proceso de toma de decisiones de la Dirección general.

 ... Será responsable de comunicar a cada resposable el adecuado funcionamiento del

Cuadro de mando, facilitándoles cuantas cuestiones precisen para educarles en su uso.

Pensamos ha de ser el principal estandarte de la Dirección, asesorando y ejecutando cuantas

cuestiones se estimen oportunas y necesarias.

El Control -como el resto de funcione directivas- ha de aplicarse en todas las actividades de la

empresa. Éste será -precisamente- uno de los binomios más relevantes a tener presente en la
organización con respecto a la Función de Control y su ámbito.

Para que funcione correctamente el sistema de control que se ha implantado en la empresa, ha de

existir un compromiso global por parte de todos los responsables, de utilizarlo de la forma debida.
Cada uno de ellos habrá de detectar las desviaciones en su área, y controlar las variables que a él
se supeditan, fundamentalmente cuando de éstas dependen numerosas decisiones.

El Controller, en todo este conjunto de funciones y responsabilidades, ha de orientarse hacia

la supervisión general del control de gestión. Él ha de ser la figura adecuada en cuanto a que debe
asumir la obligación de que las funciones se realicen de la manera correcta, y con los medios
apropiados.
Para el Controller, la eficacia se alcanza cuando se ha demostrado que por medio del
control se han obtenido los objetivos marcados.

En nuestra opinión, el Director de información ha de asumir una función de apoyo a

la Dirección, ha de ser el complemento adecuado a cualquier tipo de decisión que en
la empresa se tome y, en ese sentido, debe tomar parte en la elaboración de los planes
estratégicos y operativos en la organización, así como en el análisis y evaluación de las
desviaciones más significativas.

El Controller no sólo ha de tomar decisiones, sino que además su función es distribuir la

información que circula en la empresa y juzgar las acciones que en general se estén llevando a
cabo. Su actuación se dirige hacia un apoyo constante en todos los niveles de
responsabilidad, pero fundamentalmente en la Dirección General.

Por otro lado, si nos planteamos en la empresa la necesidad de un Controller

independiente o centralizador con respecto a la información, estamos de acuerdo
con lo que propone Javier González-Úbeda (profesor del Instituto de empresa) en la
figura adjunta. Establece una relación consecuente entre el grado de desarrollo de la función de
control y la magnitud de la organización, destacando qué nivel de necesidad puede existir en
cuanto a la necesidad del Controller o no en la empresa.

RELACIÓN ENTRE EL TAMAÑO DE LA EMPRESA Y EL GRADO DE CONTROL DE DESARROLLO DE LA

FUNCIÓN DE CONTROL

Se pueden identificar varias situaciones, todas ellas dependientes del tamaño de la unidad
económica y del grado de desarrollo de la función de control. A modo de ejemplo, con un elevado
grado de desarrollo de dicha función y una empresa de tamaño grande, la empresa ha de saber
que existe un responsable que, en determinados casos con su equipo de colaboradores, se dedica
fundamentalmente a facilitar la información necesaria en cada nivel de decisión y a controlar la
marcha de la empresa.

En la actualidad, y en la gran mayoría de los casos, existe cierta tendencia a asociar las funciones
de control y funciones financieras. Muchas veces existe una única persona o equipo de
personas que son responsables de ambos aspectos, y ello hace que existan interferencias entre las
dos áreas.

Pensamos que se hace precisa la separación de ambas funciones.Joan

Amat (profesor del Instituto de empresa) realiza un planteamiento muy interesante
en relación con estas cuestiones, por cuanto define la función del Director
Financiero en contraposición de la figura del contable. Subraya que se hace más
necesaria la figura del primero desde el momento en el cual, la compra y
transformación de recursos o la venta de productos o servicios genera un flujo de carácter real, es
decir el Director Financiero sería el administrador de los recursos financieros de la empresa. En
cambio, el contable sería aquella figura cuyo cometido quedaría marcado desde el
momento en el cual se han de registrar los hechos económicos con repercusión en la
empresa, y así ejercitar un control de la evolución de la unidad económica.

A continuación podemos contrastar las funciones para cada figura que a nuestro juicio resultan
esenciales:

Ubicación del Controller en el Organigrama

Existen numerosas posibilidades de ubicar al Controller dentro de la pirámide jerárquica

empresarial, como por ejemplo la práctica generalizada que se lleva a cabo en España,
de manera que el Director Financiero de la empresa realiza las funciones del Controller
y alguna otra más que posiblemente ni siquiera sería específica del área económico-
financiero... por esta razón, la alternativa anterior no es la más idónea, debido a que haría
subordinar objetivos informativos a otros mucho más específicos de la Dirección Financiera y, por
otra parte, se solaparían las tareas a gestionar.

Aquellas situaciones en las que el Controller queda encuadrado en los niveles inferiores de
responsabilidad como son las subdirecciones funcionales, presentan, a nuestro juicio, una escasa
factibilidad, e incluso una alta inviabilidad, ya que no permiten en ningún caso una autonomía
plena de esta figura, impidiendo claramente la existencia de una coordinación global y evitando
siempre una verdadera supervisión de toda la empresa.

Pensamos que la excelencia en el control se consigue primordialmente en los niveles superiores,

poniendo de manifiesto la coexistencia de una relación de asesoramiento continuado a la
Dirección. Fundamentalmente, el Controller en esta situación puede desarrollar cualquier tipo de
función. Allí se le otorga unas responsabilidades muy acordes con los cometidos que ya le
habíamos consignado. Sobre todo, su poder de decisión a ese nivel es considerable,
teniendo presente el apoyo que tiene por parte de la Alta Dirección.

Desde esta situación privilegiada, tiene una visión global de toda la empresa, posee
una libertad total de movimientos, e incluso puede coordinar con más facilidad
todas las Direcciones y áreas funcionales que se supervisan desde la Dirección General.

Sin embargo, el contacto con los niveles inferiores es limitado, estableciéndose así una necesidad
de regulación en dicho estatus que, en el mejor de los casos, conllevaría a que algunos mandos
intermedios desarrollasen funciones de coordinación y distribución de la información, no siendo
este su objetivo, y produciéndose evidentemente un menoscabo en sus funciones principales.
Asimismo, con esta estructura se pierde fluidez e información. Es cierto que cuando se presenta un
esquema de características como estas, se disipa la idea de centralización informativa.
Cuadro de Mando Integral de TI (IT BSC)

Cuadro de Mando Integral de TI (IT BSC)

ITBSC es una tecnica de evaluación de GTI utilizada para evaluar y realizar el seguimiento a las
funciones y procesos de TI. Su objetivo es optimizar el uso de TI en una organización garantizando
alineación con las estrategias globales del negocio.

• El CMI para TI es un sistema de gestión y de medición del desempeño de las TI en la organización

• Orientado a que la alta dirección enfoque su atención a la gestión de las TI garantizando que
estas impacten directamente en el negocio.

• Crea métricas de TI integradas con las del negocio, de tal forma las TI puedan ser medidas,
seguidas y controladas Objetivos:

• Mostrar el valor que aporta TI a la organización • Orientar la creación de planes de TI integrados

al PEE

• establecer un conjunto balanceado de medidas para determinar la efectividad de TI • comunicar

y motivar el rendimiento de TI

El Balanced Scorecard (BSC, ó CMI en español) fue introducido por Kaplan y Norton en el ámbito
empresarial. Su idea básica es que la evaluación de una organización no debe restringirse a
evaluación financiera tradicional sino que debería ser complementada con medidas concernientes
a la satisfacción de los clientes, a los procesos internos y a la capacidad de innovar.

Estas medidas adicionales deberían asegurar el futuro financiero de la empresa y conducir a la

empresa hacia sus metas estratégicas mientras mantiene equilibradas estas 4 perspectivas:

 Financiera.

 Cliente.
  Procesos internos.

 Aprendizaje e innovación.

Adicionalmente, Kaplan y Norton proponen una estructura en 3 capas para estas 4 perspectivas:

 misión (por ejemplo, para convertir a los clientes en su suministrador preferido),

 objetivos (por ejemplo, para proveer a los clientes de nuevos productos) y medida (por
ejemplo, porcentaje de facturación generado por los nuevos productos).

El Balanced Scorecard ayuda a los directivos a fijar los objetivos estratégicos de las organizaciones,
y en concreto, puede ayudar a los directivos TIC a definir los objetivos estratégicos de TIC para la
organización.

Asimismo, el Balanced Scorecard aplicado a las TIC resulta una herramienta imprescindible para
justificar la inversión en TIC de la organización, puesto que sólo a través de un conjunto de
indicadores adecuado, las TIC pueden mostrar a la organización como aportan valor a la misma.

Ahora bien, el modelo estándar del Balanced Scorecard de Kaplan y Norton, al igual que el de
Mapa Estratégico desarrollado en la sección correspondiente, debe ser modificado cuando se trata
de aplicarlo a TIC.

En virtud del modelo general de BSC, y considerando las palancas estratégicas de TIC así como las
perspectivas de un Mapa Estratégico de TIC desarrolladas precedentemente, en términos de TIC el
BSC cuenta con las siguientes perspectivas:

 Contribución al Negocio, indica el valor para la organización de las inversiones en TIC

(responde al interrogante: ¿Cómo ve la dirección a la organización de TIC?).

 Orientación a los Usuarios representa la evaluación del usuario de las TIC (¿Cómo ven los
usuarios a la organización de TIC?).

 Excelencia Operacional, representa los procesos TIC empleados para el desarrollo y

provisión de aplicaciones (¿Cuán efectiva y eficiente es la organización de TIC?).

 Orientación Futura, se refiere a los recursos humanos y tecnológicos que las TI necesitan
para la provisión de sus servicios (¿Cuán preparada está la organización de TIC para
satisfacer las necesidades futuras?).
Lasiguiente Tabla muestra un ejemplo ilustrativo de IT BSC.

Al igual en el modelo general, cada una de estas perspectivas debe ser traducida en su(s)
correspondiente(s) métrica(s) y medida(s). Estas medidas se deben repetir periódicamente y
deben ser confrontadas con las metas y puntos de control que han sido fijados con anterioridad y
como parte del proceso de planeamiento estratégico desarrollado en las secciones anteriores.

Según se expone en “Dirigir las TI como un Negocio”: un estudio realizado por

PricewaterhouseCoopers a finales de la década de 1990 concluyó que en la mayoría de las
empresas encuestadas efectivamente se medía el desempeño de TIC; sin embargo los resultados
reflejaban que tales mediciones se centraban en aspectos de índole operativa como ser:

 resultados de la ejecución de los proyectos de TIC,

 disponibilidad de la infraestructura de TIC,

 cumplimiento del presupuesto.

Un pequeño número de empresas medía por ejemplo la satisfacción de los clientes de la
organización de TIC: las áreas usuarias, la retención del personal de TIC o el cumplimiento con los
estándares. En resumen, las métricas que utilizaban estas compañías se centraban por lo general
en aspectos operativos, técnicos y transaccionales los cuales, por sí solos, no consiguen reflejar lo
que el equipo ejecutivo tiene que saber sobre la organización de TIC.

En virtud de lo anterior, las métricas de TIC tienen que centrarse en el valor, estar definidas en
función del rendimiento y orientadas a la mejora y no tener únicamente una perspectiva de
producción. Esto permitirá relacionar el desempeño de la organización de TIC y sus servicios con el
negocio como así también comunicar y medir el desempeño en el marco del valor empresarial que
ofrece TIC.

Un sistema eficaz de gestión del desempeño (o resultado) de TI debe tener una diversidad de
medidas, las mismas deben encontrarse alienadas a necesidades específicas de la organización y
los niveles de toma de decisiones y acción. Estas medidas pueden capturar resultados en lo
individual, lo organizacional, en programas específicos y/o en los procesos. En forma genérica
podemos decir que las medidas – tanto cualitativas como cuantitativas – a menudo se clasifican en
los siguientes cuatro tipos:

1. Medidas de entrada (INPUTS): son evaluaciones respecto de los recursos utilizados para
llevar a cabo un programa o actividad a lo largo de un período de tiempo determinado con
el propósito de lograr un resultado o salida. Estas medidas pueden incluir el número de
líderes y empleados de TI, trabajo horas de trabajo, fondos, equipos e instalaciones de
telecomunicaciones o cómputo, o suministros de TI.

2. Medidas de salida (OUTPUTS): resultan de la evaluación de los trabajos realizados o

servicios prestados durante un período de tiempo determinado. A menudo se utilizan para
el control de los recursos. Número de informes publicados, número de proyectos
terminados, número de respuestas brindadas a través de los servicios de soporte, líneas
de código desarrolladas, son ejemplos de mediciones de producción o de salida. Estas
medidas también son, a menudo, medidas de los procesos.

3. Las medidas de resultado evalúan, como su nombre lo indica, los resultados, efectos o
impactos de un programa o una función de soporte en comparación con su finalidad o
propósito. Los resultados suelen ser difíciles de medir principalmente porque los
resultados pueden no ser inmediatamente evidentes o involucran a varias unidades de la
organización y/o proveedores externos / clientes y, por consiguiente, es difícil para asignar
las contribuciones relativas en cada uno. Medidas de resultado pueden ser el nivel de
satisfacción de los clientes con los servicios de TI o la reducción del tiempo que puede
atribuirse a la automatización de los procesos de trabajo.

4. Combinaciones de medidas simples: combinaciones de medidas de resultados en medidas

de entrada y/o viceversa están destinadas a demostrar las mejoras en la eficiencia o
eficacia. Una medida de eficiencia es medida en términos de producción sobre entrada,
por ejemplo el número de aplicaciones de PC instalados por número de personal de TI.
Una medida de eficacia compara los resultados reales a los estimados o a los resultados
esperados según los niveles actuales de rendimiento (salida), los compara a los resultados
de la industria (benchmark) u objetivos de desempeño según buenas prácticas