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Índice
1. Concepto de servicio y características diferenciales
Conforme crecen los ingresos, la población cubre fácilmente sus necesidades básicas
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y demanda más servicios y de mejor calidad
Se produce un
aumento de los
skills del capital
humano
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El sector servicios
crea más puestos Se incrementan
de trabajo los niveles de
cualificado que los ingresos
otros sectores
Introducción
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Comencemos por situar este sector…
El sector servicios (o sector terciario) es uno de los tres sectores que conforman
la economía, junto al primario (agricultura, ganadería y pesca)
y el secundario (industria)
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Pero… ¿qué es un servicio?
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implica desempeños basados en
tiempo que buscan obtener o dar
valor a cambio de dinero, tiempo y
esfuerzo sin implicar la trasferencia
de propiedad”
(Christopher Lovelock)
Pero… ¿qué es un servicio?
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Problema…
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¿Cuáles son las características que hacen
diferentes a los servicios respecto de los
productos?
4 características diferenciales
Intangible Perecedero
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Inseparable
Variable
Todo servicio es un intangible
Los servicios no son productos físicos y, por lo tanto, no pueden
ser objeto de posesión. Dado que no pueden ser vistos o tocados,
identificar su calidad y su valor es una tarea difícil.
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servicio puede tardar meses e incluso años. Es en ese
momento cuando el cliente espera experimentar la calidad
prometida (por ejemplo: un accidente inicia el procedimiento con
el seguro).
Ante
esto…
¿cómo
puede
el
cliente
hacer
un
juicio
de
valor
sobre
la
calidad
del
servicio
antes
de
su
experiencia?
Todo servicio es un intangible
El cliente puede formarse una idea sobre la calidad del servicio, antes de
consumirlo, en base a dos aspectos: la búsqueda y la credibilidad
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La calidad de la búsqueda hace
referencia a la percepción mental del
cliente respecto a la calidad del servicio
antes de su compra, en base a las
búsquedas que realiza.
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El logo de una marca puede ofrecer una apariencia
de tangibilidad que acerque el servicio al cliente
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…Representar adecuadamente a la compañía
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El cliente acude al doctor
y, mientras éste le realiza el
examen médico (producción),
el paciente está consumiendo
el tiempo y disponibilidad
del médico (consumo).
Los servicios son inseparables
Esta inseparabilidad implica dos cuestiones
a tener muy en cuenta por las empresas de servicios:
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El cliente “está en la fábrica”. Por ello, es
especialmente importante que el proveedor del
servicio cuide el proceso productivo, ya que el cliente
lo verá en acción y podrá juzgar su calidad.
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participación del cliente durante
el proceso de prestación del
servicio. Mediante el contacto
con el cliente vía reuniones,
sesiones estratégicas,
comunicaciones habituales… se
incrementa su confianza y se
construye una relación más
estrecha entre ambas partes.
Los servicios son perecederos
Los servicios no
pueden ser almacenados, guardados,
devueltos o revendidos una vez se hayan usado. Una vez
prestado a un cliente un determinado servicio, éste se consume
completamente y no puede ser prestado a otro cliente.
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Un cliente insatisfecho
con su corte de pelo,
no puede ver devuelto
el servicio de peluquería
que esperaba recibir.
Los servicios son perecederos
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producen y venden bienes
tangibles afrontan las
complejidades oferta vs.
demanda a través de
herramientas como la
planificación de la
producción o la gestión de
inventarios …
Los servicios son perecederos
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disponen de tales ventajas,
por lo que, cuando la
demanda fluctúa, resulta
complejo mantener los
estándares de calidad.
Los servicios son perecederos
¿Cómo responde el Marketing?
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insuficiente y tenga que esperar para recibir el servicio. Existen multitud de
herramientas que buscan equilibrar la oferta y la demanda de servicios…
Los servicios son variables
La calidad y consistencia de los servicios está sujeta a gran variabilidad
debido a que son prestados por personas y el comportamiento
humano es difícil de controlar. El rendimiento personal de cada uno
depende de infinidad de factores, tales como la hora del día, la carga de
trabajo, experiencia, conocimiento sobre la materia…
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En aquellos casos en los que la
persona que entabla la relación con el
cliente y realiza la venta no es la misma
que la que presta el servicio, la
variabilidad puede resultar aún más
evidente
Los servicios son variables
¿Cómo responde el Marketing?
Con el objetivo de reducir la variabilidad, las empresas de servicios suelen
estandarizar su oferta en diferentes líneas o segmentos. Ello les permite ser mucho
más efectivas a la hora de prestar la calidad del servicio deseada mientras cubren las
expectativas de los diferentes grupos de clientes.
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Una empresa de mantenimiento
informático ofrece una gama de
distintos paquetes de servicio:
desde el básico con respuesta en
4-6 horas, hasta el “Premium” con
respuesta inmediata.
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prestación de un servicio.
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Chenault, decidió mejorar el servicio global de
atención al cliente. Para ello, lo primero que
hizo fue preguntar a los empleados los cambios
que, según ellos, se debían implementar.
PRODUCTOS SERVICIOS
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Es posible hacer una demostración del Resulta complicado hacer una demostración
producto antes de cerrar la compra efectiva del servicio
El producto es almacenable Los servicios no se pueden almacenar
Producción, venta y consumo están En los servicios estas tres acciones están
diferenciadas localmente parcialmente unidas
El fabricante/vendedor es el único que produce El cliente/comprador participa directamente en
la producción
El contacto indirecto entre el cliente y la Generalmente, el contacto directo es necesario
empresa es suficiente
Pero, antes de cerrar el apartado, es imprescindible
realizar una aclaración…
Hasta ahora hemos visto las diferencias genéricas entre un bien y un servicio
puros. Estas características de un grupo y otro existen, pero actualmente la
tradicional dicotomía entre bienes físicos y servicios intangibles ha perdido peso.
La principal razón es que no se trata de categorías discretas.
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pues, la gran mayoría de los bienes se sitúan entre estos extremos. Veámoslo con un
ejemplo:
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Restaurante comida rápida
Traje a medida
Oferta
Vehículo
producto- Casa
dominante Comida
(tangible) mascotas
Corbata
Sal
El Gráfico anterior tiene una derivación
en la aplicación del marketing
El espectro bienes-servicios permite a los profesionales del marketing determinar la
composición relativa tangible-intangible de los productos que ofrece su empresa.
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oportunidades. Recordemos que, debido
a la tangibilidad, los bienes más puros son
más fácilmente evaluables por el
consumidor que los servicios más
intangibles. Como resultado, las
estrategias de marketing serán
distintas.
2. El proceso de creación del servicio o servucción
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Consideraciones previas
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asociamos a bienes o productos
tangibles. “Fabricar un servicio” es una
expresión que suena mal.
Es por esta razón que, ante la falta de una palabra que lo represente,
se utiliza el término servucción creado por los profesores P. Eiglier
y E. Langeard y enfocado al marketing estratégico.
Servucción es…
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Es necesario pensar entonces, que al igual que la fabricación de un
producto (desde la óptica de sistema), un servicio de calidad debe
analizarse desde su concepción a la puesta en funcionamiento, con
la diferencia que el
cliente forma parte del sistema
“productivo” llamado servucción.
¿Qué significa que el cliente forma parte del
sistema productivo?
Veamos el esquema del proceso productivo del servicio
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Salida:
El
cliente
con
el
Proceso
servicio
consumido
Siendo el cliente
el productor y consumidor del
Cliente
servicio, es preciso diseñar el
“proceso productivo” partiendo Los
demás
Soporte
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de lo que el cliente espera clientes
8sico
Servicio
Veamos cada uno de los elementos…
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personal de contacto, o bien el cliente, o ambos a la vez. Tiene 2
componentes:
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que son realizadas únicamente por el cliente.
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6. El servicio: constituye el objetivo del sistema y, por ello, su resultado. Es el
resultante de la interacción de los elementos base (cliente, soporte físico y
personal de contacto) que constituye el beneficio que debe satisfacer la
necesidad del cliente.
Este sistema de servucción puede plasmarse
gráficamente en una tabla
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El empresario o jefe de producción de la empresa de
servicios debe tener en cuenta dos aspectos para diseñar
el sistema de servucción
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b) La concepción y la realización de la servucción requiere
tanto rigor, precisión e imaginación como un proceso
de producción en una fábrica. En cierto sentido puede
ser hasta más compleja que una fábrica, en tanto que la
empresa de servicios difícilmente puede controlar uno
de los elementos del sistema como es el cliente.
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q Generar confianza
q Cumplir con las necesidades y expectativas del cliente
q Establecer estándares de calidad…
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¿Cómo se consigue que la calidad de
los servicios deje de ser un término
vago, poco preciso, para
convertirse en datos y acciones
específicos, observables y
mensurables, así como en
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directrices a seguir por la
organización?
Mediante el establecimiento de
estándares de calidad
Un concepto preliminar: “momentos de verdad”
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El
concepto
“momento
de
verdad”
hace
referencia
a
qué
aspectos
de
cada
uno
de
estos
encuentros
inducen
a
los
clientes
a
formarse
una
imagen
de
la
empresa
(posi0va
o
nega0va),
dependiendo
del
nivel
de
calidad
con
que
ésta
ha
ges0onado
el
encuentro.
Surgen dos preguntas clave…
• ¿Cómo esperar que el personal preste, día tras día, un servicio de calidad a la
infinidad de clientes de la organización?
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Los estándares, como “medida común” para
medir, evaluar y controlar
Desde el punto de vista general, para que sean eficaces, los estándares
han de cumplir cuatro condiciones básicas:
1. Responder a la realidad prác0ca de la función o ac0vidad en la que
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serán
aplicados
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El
Fempo
inverFdo
en
la
realización
de
las
tareas
que
forman
el
proceso
Los
resultados
parciales
obtenidos
en
el
transcurso
del
proceso
La
calidad
de
los
inputs
que
intervienen
en
la
producción
del
servicio
y
sus
costes
Veamos algunos ejemplos sencillos…
• Un cliente no puede permanecer más de 30 segundos en el teléfono en situación
de espera.
• Se debe contestar a los clientes por la misma vía que han utilizado para ponerse
en contacto con la empresa.
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• American Airlines: el número de maletas perdidas no podrá ser superior a 1.200
al mes.
Establecer estándares de calidad del servicio implica convertir las expectativas de los clientes
en atributos percibidos en el servicio, de cumplimiento obligatorio, con el fin de garantizar
que estén presentes en cada prestación
Aunque no es tan sencillo…
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¿Cómo medir actitudes tan humanas como
la atención, la amabilidad o la acogida?
Medirlos es complicado pero posible…
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ü Sonreír y mostrar abiertamente alegría al nuevo huésped
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forma debe comportarse en el
momento de recibir a un cliente.
En
la
elaboración
de
los
estándares
de
calidad
no
sirve
la
improvisación.
Si
los
“inventamos”
no
responderán
a
las
expecta0vas
reales
de
los
clientes
(no
contribuyendo
a
elevar
sus
niveles
de
sa0sfacción)
y
serán
inoperantes.
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…Veamos cada uno
de estos pasos
El Blueprinting
1
Los servicios son procesos, constituidos por una
secuencia de pasos físicos que pueden identificarse,
describirse, medirse, evaluarse y controlarse con
precisión.
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El enfoque Blueprint (o “plano de servicio”) plasma
gráficamente esta secuencia. Algo intangible y difuso
como un servicio, se convierte en una realidad tangible.
Blueprint del servicio de un hotel
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Investigación de las expectativas
2
de los clientes
Para ello no basta una idea general, sino que se
deben señalar cuáles son los atributos
específicos del servicio que responden a los
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diferentes factores que observan y evalúan los
clientes en una serie de áreas. Pero ¿cómo?
3
criticas para la calidad del servicio
Existen 10 áreas posibles: fiabilidad, capacidad de
respuesta, profesionalidad, cortesía, credibilidad,
seguridad, accesibilidad, comunicación,
comprensión del cliente y elementos tangibles.
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En la identificación de las áreas clave, existen dos
“rules of thumb” o normas de aplicación universal:
4
críticas en etapas del cliente
Este paso consiste en el desglose de las áreas
criticas en los elementos que la componen, siempre
desde la óptica de los clientes. Para ello, es útil el
método del ¿qué puede fallar?
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Éste se basa en identificar los posibles aspectos que
provoquen una disfunción en cada una de las
etapas y situaciones por las que pasa el cliente.
Veamos un
ejemplo práctico…
…En una empresa de paquetería urgente,
¿qué puede fallar?
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Selección/ • Pérdidas
• Daños
Distribución
• Robos
• Retrasos
5
En este paso, se desagrega el servicio desde el
punto de vista operativo (y no del cliente como
hemos hecho anteriormente). Una forma útil
consiste en la elaboración de Listas de
actividades, que reúnen todas las tareas que
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integran el servicio.
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Se ha de determinar en qué aspectos no se
satisfacen las expectativas, en qué medida
han de mejorar las prestaciones actuales e
identificar los estándares capaces de
responder con mayor precisión las verdaderas
expectativas de los clientes.
Elaboración de los estándares
7
Sólo cuando se dispone de toda la información y se
han cumplido todos los pasos previos de la
metodología, es posible la elaboración de los
estándares. En su definición será clave implicar al
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personal operativo.
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Si usted busca información acerca de gestión del
Marketing, muy probablemente encontrará
infinidad de artículos, libros y ensayos acerca de el
famoso modelo de las 4 P’s (Product, Price,
Promotion, Place) desarrollado en 1960 por el
profesor E. Jerome McCarthy. Sin embargo, el
entorno económico ha cambiado radicalmente
desde aquel año.
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Si bien es cierto que esta herramienta todavía
tiene uso para el marketing de productos
(tangibles), el peso mucho mayor de los servicios
ha hecho que quede algo desfasada y surjan otros
modelos como el de las 7 P’s, el las 4 C’s, etc.
… Entonces, ¿cuál
es el modelo adecuado
para gestionar su negocio de servicios?
Nosotros proponemos…
el Modelo de las 7 S
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Recogido por primera vez en la revista
Business Horizons y luego desarrollado en el
libro In Search of Excellence, escrito por
Thomas J. Peters y Robert H. Waterman (dos
ex consultores de McKinsey), este modelo
refleja una constelación de factores
interrelacionados que influyen en la
capacidad de cambio dentro de una
organización.
Thomas
J.
Peters
Pero… ¿por qué este modelo y no otros?
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ü Es una combinación de elementos racionales y emocionales
ü Cada una de sus partes está interrelacionada
…Pero sobre todo porque dado que la demanda y oferta de servicios está
en constante cambio, las empresas han de disponer de la herramienta
adecuada que diagnostique y analice de forma efectiva cómo afectan
tales cambios a cada uno de los elementos que conforman la organización.
Los 7 Elementos del modelo
Hard
Los
elementos
Hard
son
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• Strategy fácilmente
idenFficables
y
el
• Structure management
puede
influir
• Systems directamente
en
ellos
Style
Skills Staff
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Shared
values
Strategy Systems
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2.
Estructura
La manera en que se organizan,
relacionan e interactúan las distintas
variables como unidades de negocio. Es
un concepto amplio ya que hace
referencia a aspectos como la organización
jerárquica o plana, fórmulas de expansión,
departamentos, business units…
3.
Sistemas
Actividades diarias y procedimientos que los
miembros del staff han de seguir en el desarrollo de
sus actividades. Incluye los procesos internos que
definen los parámetros de funcionamiento de la
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empresa y los sistemas de información que dan
soporte a la estrategia y a la gestión del día a día.
4.
Estilo
El estilo de una organización es su cultura
propia, las normas informales que rigen
en las interacciones entre empleados y
directivos dentro de la organización. Es
uno de los elementos más difíciles de
diagnosticar.
5.
Staff
Los empleados constituyen la columna vertebral
de cualquier organización, especialmente en las
empresas de servicios, siendo uno de sus más
importantes activos. Los recursos humanos
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deben estar orientados hacia la estrategia. Poner
énfasis en la formación y excelencia del staff es
la base para desarrollar una ventaja competitiva.
6.
Habilidades (Skills)
Habilidades y competencias requeridas a
los miembros de la organización. Es lo que
Michael Porter denominó como
“Competencias Centrales”. Podemos
referirnos a ellas como el “Know How” de la
empresa.
Y el último elemento…
7.
Valores compartidos
Denominados también como los objetivos
superiores de cada empresa. En cada
organización existen una serie de ideas guía en
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torno a las que se construye el negocio. Estos
valores y objetivos comunes son el núcleo que
dirige a los empleados en una misma dirección.
Por ello, este elemento se sitúa en el centro de
la matriz.
El modelo de las 7 S se basa en la teoría de que, para que una organización funcione bien,
estos siete elementos han de estar alineados y reforzados entre sí. De este modo, el
modelo nos ayudará a identificar qué elementos necesitan realinearse para mejorar nuestro
rendimiento.
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analizar la situación actual de su
negocio (Punto A), y una situación
futura propuesta (Punto B) y analizar
los gaps e inconsistencias existentes
entre ellos.
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Para la puesta en marcha del Modelo,
existe una lista de preguntas clave, que
deberá realizarse para que comprenda su
situación actual (Punto A) en términos de
las 7S así como la situación en la que
desea estar en un futuro (Punto B).
Veamos algunas de
estas preguntas…
Checklist
1. Estrategia
q ¿Cuál es nuestra estrategia?
q ¿Cómo esperamos cumplir nuestros objetivos?
q ¿Cómo hacemos para lidiar con la presión competitiva?
q ¿Cómo son manejados los cambios en la demanda de los clientes?
q ¿Cómo se ajusta la estrategia para ajustarse a los problemas del entorno?
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2. Estructura
q ¿Cómo está dividida la compañía/equipo?
q ¿Cuál es la jerarquía?
q ¿Cómo coordinan las actividades los diferentes departamentos?
q ¿Cómo se auto alinean y auto organizan los miembros de los equipos?
q ¿Es el control y la toma de decisiones centralizadas o descentralizadas? ¿Es
así como debería de ser?
q ¿Dónde están las líneas de comunicación? ¿Explícito o implícito?
Checklist
3. Sistemas
q ¿Cuáles son los sistemas principales que administran la organización?
(Sistemas financieros, recursos humanos, comunicación y almacenamiento
de documentos)
q ¿Dónde están los controles y cómo son monitoreados y evaluados?
q ¿Cuáles procesos y reglas internas utiliza el equipo para mantenerlas al
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margen?
4. Estilo
q ¿Cómo de participativo es el estilo de administración/liderazgo?
q ¿Cómo de efectivo es ese liderazgo?
q ¿Suelen ser los empleados/miembros de equipo competitivos o
cooperativos?
5. Staff
q ¿Qué posiciones o especialidades están representadas en el equipo?
q ¿Qué posiciones necesitan ser llenadas?
q ¿Hay huecos en las competencias requeridas?
Checklist
6. Habilidades
q ¿Cuáles son las mejores habilidades representadas en la compañía/equipo?
q ¿Hay algún hueco en las habilidades?
q ¿Por qué es conocido el equipo por hacer bien?
q ¿Tienen los empleados/miembros de equipo actuales la capacidad de hacer
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el trabajo?
q ¿Cómo son evaluadas y monitoreadas las habilidades?
7. Valores compartidos
q ¿Cuáles son los valores centrales?
q ¿Cuál es la cultura organizacional/equipo?
q ¿Qué tan fuertes son los valores?
q ¿Cuáles fueron los valores primordiales que sirvieron de base para la
creación de la compañía/equipo?
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Starbucks
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revolucionado un servicio como la venta al por menor de café.
Su concepto de cafetería ha roto esquemas y ahora es
imitado por infinidad de competidores. Una de las principales
razones es que (recordemos el espectro bienes-servicios) da
un mayor peso a los intangibles: más allá del café, Starbucks
proporciona al cliente un ambiente cuidado, relax, atención
personalizada…
1. Estrategia:
Starbucks se basa en la rápida expansión de sus operaciones de
retail incrementando su cuota de mercado en aquellos donde está
presente, la apertura de tiendas en nuevos mercados, desarrollo de
nuevos productos y creación de nuevos canales de distribución,
apoyándose en su fuerte imagen de marca.
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Uno de los aspectos que caracteriza la estrategia de Starbucks es su
concentración en torno a las llamadas Competencias Núcleo (Michael
Porter). Se dedican a lo que mejor hacen.
2. Estructura:
Posee una estructura funcional. El ambiente corporativo de Starbucks
es muy flexible, poniendo especial énfasis en la necesidad de nuevas
ideas y de inputs por parte del staff. Los empleados son “socios” y
como tales disponen de importantes beneficios. Starbucks antepone la
creación de marca a través de sus empleados, a la inversión en
herramientas tradicionales como la publicidad.
Starbucks
3. Sistemas
Algunos factores con gran impacto en la actividad diaria son:
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necesite.
• Una de las políticas de operaciones de Starbucks es el
tueste de todo su café. Ello les permite ofrecer un producto
consistente con las expectativas del cliente.
• Las importantes economías de escala a la hora de la
compra del café, directamente a los productores, garantizan
la posibilidad de obtener un producto de calidad a precio
adecuado.
4. Estilo
La cultura corporativa de Starbucks se caracteriza por dar un gran
peso a la innovación, flexibilidad, orientación al trabajo en equipo
y dar el servicio óptimo al cliente.
Starbucks
5. Staff
Starbucks ha desarrollado importantes ventajas como resultado de su
política para con los empleados. Fruto del ambiente flexible y de
oportunidad, así como los beneficios que les ofrecen, el servicio al
cliente es excelente y la tasa de rotación es baja. El empleado al
sentirse valorado dentro de la organización, transmite más
fácilmente los valores de la marca Starbucks.
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6. Habilidades
La existencia de un equipo con un elevado conocimiento de la
cadena de valor del negocio y una elevada disposición al cliente,
son skills esenciales en un negocio como la venta al por menor y que
Starbucks ha sabido desarrollar de forma brillante. En cuanto a la
empresa en general, ha adquirido la habilidad esencial de ofrecer una
experiencia única al consumidor que va más allá del producto-café.
Starbucks
7. Valores comunes
Los valores que dieron lugar a Starbucks y continúan siendo su
columna vertebral son:
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un servicio que va más allá que vender café, al
posicionamiento de una marca como estilo de vida.
• La Misión de Starbucks establece una serie de principios
como guías a la hora de valorar sus decisiones. Algunos de
ellos son: la creación de un excelente ambiente de trabajo
y el trato con respeto y dignidad, el establecimiento de la
diversidad como componente esencial, la aplicación de los
más altos estándares de calidad en todo el procesamiento
del café, la satisfacción en todo momento del cliente…
• Starbucks también da enorme importancia al cuidado del
medio ambiente.
Starbucks
Valoración general
Tras analizar cada una de las 7S de Starbucks, podemos señalar
que se trata de una compañía muy efectiva ya que cada uno de sus
elementos está alineado en la misma dirección. Posee una clara y
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bien definida estrategia que es transmitida a los empleados a través
de una buena formación e incentivos, para que posteriormente
llegue a los consumidores. Starbucks posee una Competencia
Núcleo como es la creación de una experiencia única, y la habilidad
de replicarla en todas sus tiendas.
Sobre ¡todo!
1. En la economía actual está teniendo lugar un importante proceso de terciarización, sobre todo en los países más desarrollados, en los
cuales el sector servicios genera aprox. el 70% del PIB.
2. Más allá de las definiciones, los servicios se caracterizan por 4 aspectos: son intangibles, inseparables, perecederos y variables. Como
consecuencia de estos factores, el marketing de servicios posee determinados rasgos y herramientas diferentes al de productos.
3. No hay que entender bienes y servicios como categorías estancas, sino que lo correcto es entender que existe una escala/espectro donde
se sitúan cada uno de los productos en función de su composición relativa tangible-intangible. En función de esta posición, su estrategia de
marketing será diferente.
4. La creación de servicios tiene lugar a través de la servucción. Este proceso o sistema debe concebirse de forma similar a un proceso
complejo de fabricación de tangibles, con una gran diferencia: el cliente es productor y consumidor al mismo tiempo.
5. A través de los estándares de calidad, ésta pasa de ser un concepto difuso a convertirse en información concreta a transmitir a los
empleados y en acciones específicas a lleva a cabo por la empresa.
6. Es necesario seguir una metodología adecuada para establecer unos estándares de calidad efectivos que cumplan con la misión de
cumplir y superar las expectativas del cliente.
7. Frente a las clásicas herramientas de Gestión del Marketing existe una potente herramienta para analizar la efectividad de su empresa en
conjunto: Modelo 7S de McKinsey.
8. Formado por 7 elementos tanto racionales como emocionales, permite estudiar la capacidad de cambio de una situación presente a un
objetivo futuro.
Bibliografía recomendada
Libros recomendados
Los libros indispensables para ampliar
los conocimientos en esta materia
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C.H. Lovelock, J. Wirtz, P. Chew
IN SEARCH OF EXCELLENCE
T.J. Peters, R.H. Waterman
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Creando Valor Operativo