Diseño estructura organizacional empresa avícola

UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
DISEÑO DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

PARA UNA EMPRESA AVICOLA
DAISY MARIA ORDOÑEZ REYNA
GUATEMALA, SEPTIEMBRE DEL 2000

UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
DISEÑO DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

PARA UNA EMPRESA AVICOLA
TESIS
Presentada al consejo
de la
Facultad de Ciencias Económicas
de la
Universidad Rafael Landivar
Por
DAISY MARIA ORDOÑEZ REYNA
Previo a Conferírsele el Título de
ADMINISTRADORA DE EMPRESAS
En el Grado Académico de
LICENCIADA
Guatemala, Septiembre del 2000
2
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR
RECTOR LIC. GONZALO DE VILLA, S.J.

VICE-RECTOR GENERAL LICDA. JULIA GUILLERMINA HERRERA PEÑA
VICE-RECTOR ACADEMICO LICDA. JULIA GUILLERMINA HERRERA PEÑA
VICE-RECTOR ADMINISTRATIVO DR. HUGO EDUARDO BETETA
SECRETARIO GENERAL LIC. RENZO LAUTARO ROSAL
DIRECTOR FINANCIERO ING. CARLOS VELA SHIPPER
DIRECTOR ADMINISTRATIVO ARQ. VICTOR PANIAGUA
CONSEJO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
DECANO LIC. JOSE MIGUEL GAITAN

VICEDECANO LICDA. LIGIA GARCIA
SECRETARIO LICDA. ANABELLA ORELLANA DE MOTTA
DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO
DE ECONOMIA LICDA. LIGIA GARCIA
DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO DE
ADMINISTRACION DE EMPRESAS LIC. EDGAR BALSELLS
CONTADURIA PUBLICA Y AUDITORIA LIC. MARCO MAURICIO MORALES
MERCADOTECNIA, PUBLICIDAD Y
COMERCIO INTERNACIONAL LIC. JOSE EUGENIO VALLADARES
TURISMO LIC. VINICIO BOBADILLA ROSALES
REPRESENTANTES DE CATEDRATICOS LIC. ARNOLDO CASTILLO BARAJAS
LIC. LUIS ARDON
REPRESENTANTES DE ALUMNOS ESTUARDO GUERRA
EDUARDO MARROQUIN
3
GUATEMALA, 21 DE AGOSTO DEL 2000
Licenciado
Edgar Balsells Conde
Director Del Departamento de
Administración de Empresas
Facultad de Ciencias Económicas
Universidad Rafael Landivar
Ciudad
Estimado licenciado Balsells:
Me permito informarle que he procedido a la revisión de la Tesis de la estudiante Daisy María

Ordoñez Reyna, carné 54218-95, denominada “ DISEÑO DE UNA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL PARA UNA EMPRESA AVICOLA”.
Considerando que la misma cumple con los requisitos exigidos, le ruego someterla a las
autoridades de la Facultad de Ciencias Económicas para los efectos correspondientes.
Agradecido le presento las muestras de mi consideración.
Atentamente
Edgar Búcaro Rosales
4
DEDICATORIA
A DIOS: Por estar siempre junto a mí en todo momento y darme sus

bendiciones.
A MIS PADRES: Roberto y Lucy, por su apoyo incondicional, su amistad,

ejemplo y enseñanzas.
A MIS HERMANOS: Gordo y Sapo, por apoyarme en todo momento.
A MIS ABUELOS: David, Rubén y Marta, por sus consejos.
A MIS TIOS: Coque, Davicito, Rubén, Sergio y Nolo, por estar siempre allí.
A MI ESPOSO: Omar, por ser tan especial y no abandonarme en ningún

momento.
A MI HIJO: Omarcito, por ser una personita tan linda.
A MIS AMIGOS: Wendy, Byron, Estuardo y Mauricio por estar siempre en las
buenas y en las malas y apoyarme en los momentos más duros
de mi vida y de la carrera.
5
AGRADECIMIENTO
A todas las personas que colaboraron y pusieron su granito de arena para hacer de esta tesis
una realidad.
6
ÍNDICE
I. INTRODUCCIÓN......................................................................................................... 1
1.1 Diseño Organizacional..............................................................................7
1.2 Estructura Organizacional.........................................................................8
1.3 Estructura..................................................................................................8
1.4 Estructura Formal......................................................................................8
1.5 Estructura Informal....................................................................................9
1.6 Tipos de Estructuras..................................................................................9
1.7 Organización.............................................................................................9
1.8 Empresa Avícola.....................................................................................10
1.9 Empresa...................................................................................................10
1.10 Avicultura..............................................................................................10
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA......................................................................11
2.1 Objetivos.................................................................................................12
General.......................................................................................12
Específicos.................................................................................12
2.2 Variables..................................................................................................12
2.3 Definición de Variables...........................................................................12
Conceptual.................................................................................12
Operacional................................................................................12
2.4 Alcances y Límites..................................................................................13
2.5 Aporte......................................................................................................14
7
III. METODOLOGÍA..........................................................................................................15
3.1 Sujetos.....................................................................................................15
3.2 Instrumentos............................................................................................16
3.3 Procedimiento..........................................................................................16
3.4 Diseño y análisis estadístico....................................................................17
IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS........................................................................18
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS.................................................................................40
5.1 Comparación de resultados con otras investigaciones.............................40
5.2 Comparación de resultados con el marco teórico.....................................41
5.3 Conclusiones............................................................................................43
5.4 Recomendaciones.....................................................................................44
VI. PROPUESTA DE DISEÑO DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

PARA UNA EMPRESA AVÍCOLA...........................................................................45
6.1 Especialización............................................................................................45
6.2 Personal actual..............................................................................................46
6.3 Relaciones de autoridad................................................................................47
6.4 Responsabilidad existente............................................................................48
6.5 Flujo de comunicación.................................................................................49
6.6 Proceso de organización...............................................................................50
6.7 Actividades globales.....................................................................................51
6.8 Planeación....................................................................................................52
6.9 Toma de decisiones......................................................................................53
8
6.10 Beneficios..............................................................................................54
6.11 Puestos actuales....................................................................................55
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS..........................................................................46
ANEXOS........................................................................................................................79
Entrevista...............................................................................................79
9
RESUMEN
El contenido de esta investigación trata acerca del diseño de una estructura

organizacional para una empresa avícola. El objetivo principal del estudio fue determinar
cuales son los elementos administrativos que manejan en la actualidad las empresas avícolas y
establecer las necesidades que puedan afrontar de no contar con una estructura organizacional
actualizada y efectiva dadas las exigencias del mercado, para con base en ello proponer un tipo
estructura organizacional que posibilite su desarrollo. El método utilizado para recaudar la
información fue a través de una entrevista estructurada, dirigida a los dueños o gerentes de las
empresas. Esta investigación es descriptiva y se utilizó como metodología estadística los
porcentajes de observaciones.
Al analizar la estructura organizacional con que cuentan las empresas investigadas,

pudo establecerse que existe una coordinación adecuada entre sus áreas y eso logra una
comunicación formal e informal oportuna, ya sea para impartir órdenes e instrucciones, tanto
en forma verbal como escrita.
A pesar de los aspectos positivos señalados, se determinó que las empresas avícolas
afrontan algunas deficiencias como son falta de delegación de autoridad y responsabilidad,
exceso de centralización, toma de decisiones concentrada en el gerente/propietario, carencia de
visión y objetivos para sus departamentos y tramo de control muy amplio.
Los resultados de la investigación permitieron identificar las áreas y aspectos a reforzar

e implantar, lo que a la vez posibilitaron proponer la propuesta de una estructura
organizacional para las empresas avícolas que se incluye en el capítulo VI y que contempla un
organigrama, descripción de puestos clave y funciones básicas.
10
I. INTRODUCCION
Por observaciones diversas e información recibida, se tiene conocimiento que las
empresas avícolas en su mayoría no cuentan con una estructura organizacional adecuada,
principiando por no tener una definición clara de su misión, la organización de áreas
estratégicas con objetivos definidos es poco desarrollada, y en algunos casos no cuentan con
un organigrama que defina sus niveles jerárquicos, departamentos y autoridad.
Adicionalmente, es común observar que no toman en cuenta las tendencias mundiales de la
globalización, que impactan fuertemente en el mercado y que exigen estándares de alta
calidad, tecnología y productividad.
Es importante considerar que para el adecuado desarrollo de las actividades de la

empresa, el alcance de sus objetivos y el cumplimiento de sus metas, las personas que están
dentro de la organización deben estar conscientes del papel que deben desempeñar y de las
responsabilidades que su posición conlleva. Además resulta indispensable que aparte de
identificarse con sus objetivos particulares, lo hagan con los de la empresa y los colectivos,
para alcanzar resultados satisfactorios; y en ese sentido la gerencia juega un papel
preponderante, para distinguir y ejecutar cada una de las funciones administrativas que llevan
al éxito a la empresa, obteniendo resultados que benefician a la organización, al personal y a
los propietarios.
Por lo anterior, el objetivo inmediato del presente trabajo consiste en determinar e

identificar aquellos elementos organizacionales que inciden en mayor grado en la eficiencia y
11
la eficacia de las empresas avícolas, lo que ayudará a establecer si la estructura administrativa
interna de la empresa se encuentra técnicamente concebida y estructurada.
Se pretende entonces determinar cuales son los factores que debe reunir la estructura
organizacional requerida para que responda a las necesidades y exigencias de las empresas
avícolas, tomando en cuenta las tendencias de su entorno interno y externo.
La estructura organizacional deberá estar diseñada para funcionar, adaptarse a los cambios
y permitir las contribuciones de los miembros de la organización y a la vez ayudarles a lograr
los objetivos con eficiencia. En este sentido la organización debe ser dinámica y flexible.
Para orientar el trabajo a realizar es importante resaltar los resultados de algunas
investigaciones llevadas a cabo sobre el tema de la estructura organizacional y de la industria
avícola, entre las que pueden citarse:
- Kong, Denise, (1986). Estructura óptima organizacional para una empresa dentro del
Sector Alimenticio. En esta investigación se definió que pueden presentarse como
síntomas de estructuras deficientes lo siguiente: La toma de decisiones lenta o baja de
calidad; las personas que toman las decisiones pueden estar sobrecargadas de trabajo y
responsabilidades, debido a que el nivel de jerarquía que ocupan los envuelve en
demasiados problemas y la delegación a niveles inferiores es deficiente. Se recomienda
que la estructura organizacional provea una estructura sólida de responsabilidades,
relaciones de reportes y grupos. Debe proveer mecanismos para enlazar y coordinar los
elementos de la organización en un todo; para lo cual se necesita del uso de sistemas de
información, y de un organigrama de la organización.
- Contreras, Gladys (1982). La Estructura Organizacional Interna de la Mediana

Industria. En este estudio se investigó la estructura organizacional en la mediana industria
y se concluyó que el empresario esta bastante capacitado en las labores de su empresa pero
no esta capacitado administrativamente lo que da por resultado una estructura
organizacional inadecuada para los fines de la empresa. El gerente o propietario es poco
receptivo a los consejos y asesoría y la falta de delegación de funciones de parte de la
gerencia resulta en un ámbito de control muy amplio. Se recomendó que los propietarios
12
de las empresas deberían de asesorarse con el INTECAP para que estos determinen sus
necesidades de capacitación a nivel gerencial y adecuar sus programas consecuentemente,
realizando una labor promocional y efectiva permanente, tanto para la instalación de
nuevas empresas como para el capital de operación de éstas y de aquellas que ya están
operando y efectuando la capacitación de los niveles gerenciales.
- Anleu Enríquez, Jorge Luis. (1982). Administración de la Pequeña y Mediana

Empresa. En esta investigación, se determinó que la experiencia empresarial de la
mayoría de promotores de la pequeña y mediana empresa es limitada, en relación con la
capacidad necesaria para clasificar y evaluar la importancia de las fuentes de recursos
productivos, con vistas a la conveniente y oportuna toma de decisiones respecto a la
orientación que debe dársele a la empresa para alcanzar niveles satisfactorios de ganancias.
Estas empresas realizan sus actividades productivas no sujetas a presupuestos de gastos e
ingresos acordes a los requerimientos técnicos, dificultando la aplicación de sistemas de
control y verificación de conformidad con las necesidades efectivas y el cumplimiento de
los planes y programas de trabajo. Al final se concluyó que los principios de la ciencia
administrativa, deben ser divulgados convenientemente para su aplicación en la pequeña y
mediana empresa, favoreciendo el interés de sus promotores en su conocimiento y
realización; capacitándolo con objeto de alcanzar los fines y objetivos planeados.
- Buenaventura Caballeros, Efraín (1996). Análisis de Desarrollo de la Producción

Avícola Guatemalteca. El tema principal en esta investigación es la actividad económica
que genera la producción de huevos y carne de pollo, para la alimentación humana; es
también un manantial de enseñanzas técnicas, de sorpresas en la producción y, a la vez,
una riesgoza iniciativa.
Se da a conocer que el huevo es un producto importante dentro de la dieta alimenticia,
como lo es también la carne de pollo, por ser considerado sano, alto en proteínas y
vitaminas, también es considerado como un producto sustituto de otras carnes y de fácil
adquisición por los diferentes medios existentes de comercialización.
Por otra parte quizo dar a conocer los diferentes elementos que integran una empresa
avícola, desde elementos administrativos hasta elementos de costos, así como el grado de
13
rentabilidad en esas actividades y las variadas formas de comercialización que hacen a este
producto popular en los diversos estratos de la población.
- Arévalo Iralda, Hugo Leopoldo. (1995) La Importancia de Una Buena Estructura

Organizacional para el Éxito y Continuidad de una Empresa. El principal problema
que se determinó en esta investigación en las organizaciones de las empresas nacionales e
internacionales, es la falta de respuesta inmediata al cambio. Cambios originados por
nuevos productos y servicios (sustitutos); cambios originados por nueva competencia en el
mercado, nuevas leyes o simplemente por cambios en los gustos y preferencias de los
consumidores. La falta de flexibilidad en las estructuras organizacionales para adaptarse a
los nuevos cambios hace que su estructura de costos no les permita ser más eficientes ni
competitivos, y como resultado enfrentarse a problemas de crecimiento, obsolescencia, y
en el peor de los casos, experimentar pérdidas financieras y de participación en el
mercado. Las recomendaciones que se plantearon después de la investigación fueron
reenfocar sus actividades y funciones a procesos dirigidos hacia el cliente, para lograr
satisfacer las necesidades de los consumidores. Las empresas deben cambiar sus
estructuras organizacionales y hacerlas más simples, más eficientes y más flexibles.
- Rodas, Hector. (1991). Reorganización de Empresas Avícolas en Guatemala.

El objetivo de este trabajo es transmitir una serie de mecanismos físicos e intangibles, que
hoy en día están al alcance en el medio guatemalteco, a través de la incorporación de la
tecnología actual, o de las empresas versadas en el campo administrativo. Este trabajo
representa una guía que permite un mejor desenvolvimiento en el desempeño de las
actividades de las empresas avícolas. Se considera la reorganización de las empresas
avícolas como un punto fundamental a efectuarse, sobre bases sólidas en cada empresa, de
acuerdo a las posibilidades y metas individuales, que les permita el desarrollo futuro. Se
desea proporcionar posibles soluciones y sugerencias a los avicultores productores de
huevo comercial, luego de haber detectado los problemas que tienen mediante una
investigación de campo, así tratando de solucionar los conflictos administrativos que
poseen.
Entre los autores que tratan el tema de la estructura organizacional pueden citarse:
14
Koontz O´Donnel (1998) plantea que para el desarrollo de una estructura
organizacional es importante considerar las funciones administrativas, ya que son la base para
formar una estructura organizacional acorde a las necesidades de la empresa, dedicándole los
esfuerzos requeridos para lograrlo, pues es claro que su desempeño como función
administrativa influirá en el resultado de todas las demás. La lógica fundamental de la
organización debe seguir los siguientes pasos:
- Establecimiento de objetivos de la empresa

- Formulación de objetivos, políticas y planes de apoyo
- Identificación y clasificación de las actividades necesarias para lograrlas
- Agrupamiento de actividades a la luz de los recursos humanos, materiales
disponibles y la mejor manera de usarlos en esas circunstancias
- Delegación del jefe de cada grupo de la autoridad necesaria para desempeñar las
actividades.
- Vinculación de los grupos, horizontal y verticalmente, mediante relaciones de
autoridad y flujos de información.
Según Koontz y Weihrich (1998) al considerar la organización como un proceso, se

deben tomar en cuenta varios aspectos fundamentales:
- La estructura debe reflejar los objetivos y los planes que las actividades se derivan de
ellos.
- Debe mostrar la autoridad disponible para los directivos de una empresa.
- La estructura de la organización debe reflejar su ambiente
- La organización está formada por seres humanos por lo que deben tomarse en cuenta
las limitaciones y las costumbres de éstos.
Según Drucker (1994), para lograr una buena administración es importante encaminar las
funciones administrativas hacia el logro de resultados colectivos dentro de la organización
haciéndolas coincidir con los objetivos particulares de cada uno de los miembros. Las
innovaciones organizacionales son necesarias para apoyar las innovaciones tecnológicas, ya
que con esto se benefician todas las partes que componen la empresa.
15
Las nuevas tecnologías exigen cambios organizacionales, cambio de actitud y de cultura,
iniciativas creativas por parte de gerentes, cooperación, integración, participación, menos
estructuras organizacionales jerárquicas y mayores niveles de destreza en la fuerza laboral
operativa.
Para Stoner (1997) la estructura organizacional consiste en un arreglo o disposición
tal de los recursos de la organización que posibilite el cumplimiento de las funciones que son
inherentes con vistas al logro de sus objetivos. Los tres componentes claves en la definición de
una estructura organizacional son los siguientes:
- Designar relaciones formales de reportar, incluyendo el número de niveles en la

jerarquía y el tramo de control de los gerentes y los supervisores.
- Identificar los grupos de individuos reunidos en departamentos y los grupos de
departamentos en la organización total.
- Incluir el diseño del sistema para asegurar una comunicación efectiva, una buena
coordinación y una integración de esfuerzos cruzados de los departamentos.
Una manera común de representar la organización son los organigramas, que pueden
mostrar varios aspectos como:
- Forma de dividir el trabajo.

- Existencia formal de cada puesto dentro de la empresa y el tipo de trabajo que se
hace.
- La relación formal e autoridad entre las diferentes posiciones.
- La existencia de relaciones formales de asesoría.
- La existencia de relaciones informales o funcionales.
- El grado relativo de importancia entre los diferentes puestos de la empresa.
Es importante tomar en consideración que el objetivo principal de un estudio

organizacional es tratar de lograr el diseño de una estructura que permita adaptarse fácilmente
a los cambios emergentes de la influencia del contexto sobre el sistema. Entre los esquemas
16
básicos que pueden emplearse para el diseño de la estructura están los que pueden utilizarse
solos o combinados entre sí, dependiendo de las características especiales de la organización.
- Organización en línea: que es la esencia de la autoridad que desciende justamente por

la línea hasta cada uno de los subordinados.
- Organización funcional: es la atribución que puede tener una persona o un
departamento para delegar procesos.
- Organización de línea y staff: existen unidades de asesoramiento para los funcionarios
de línea en los aspectos requeridos.
Otro aspecto a tomar en cuenta es la departamentalización que es el proceso que permite
sectorizar los objetivos, actividades y procesos de la organización y asignar el trabajo de una
empresa entre su personal.
Al dividir la empresa en departamentos se debe de comenzar con el nivel más alto. Según
el tamaño de la empresa y del departamento o división, se debe después subdividir por
departamentos hasta llegar al nivel más bajo.
Existen diferentes tipos de departamentalización entre los que se encuentran:
- Departamentalización por función

- Departamentalización por producto
- Departamentalización por región
- Departamentalización por cliente
- Departamentalización por canal de distribución
- Departamentalización por proceso
- Departamentalización matricial (combinación de dos tipos de departamentalización)
Los tipos de departamentalización que pueden ser utilizados para las empresas avícolas son:
- Departamentalización por función, que consiste en dividir la empresa dependiendo de las

funciones que existan en la empresa. Las funciones básicas pueden ser: producción,
mercadeo, finanzas, compras, inspección y recursos humanos.
17
- Departamentalización por procesos: a medida que las instalaciones productivas se han
vuelto más costosas y por su creciente tecnificación y volumen, han tendido a ser ubicadas
en departamentos separados. Esto facilita la especialización, el mantenimiento y el control.
1.1 DISEÑO ORGANIZACIONAL:

El proceso administrativo contempla cuatro conjuntos conexos e íntimamente
interrelacionados subdivididos en funciones estrechamente vinculados e interdependientes.
Varias combinaciones de estas actividades funcionan de manera simultánea. Un tipo especial
de ajuste administrativo al ambiente requiere cambios en la estructura formal de las
organizaciones: los flujos de trabajo; los patrones de la autoridad; las relaciones jerárquicas
entre los ejecutivos; etc. Esta modalidad de adaptación al ambiente recibe el nombre de diseño
organizacional, designación que conlleva a una estructuración consciente de la organización,
de modo que satisfaga de forma óptima las exigencias del ambiente en determinado momento.
1.2 DISEÑO:
Descripción o bosquejo de alguna cosa, hecho por palabras. Trozo, delineación o dibujo de
alguna cosa.
1.3 ESTRATEGIA:
Es la determinación del propósito (o la misión) y los objetivos básicos a largo plazo de una
empresa y adopción de cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para lograr
estos propósitos.
1.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

Es un arreglo e interrelación de las partes competentes y de las posiciones de una
compañía, especifica la división de las actividades y muestra como están relacionadas las
diferentes funciones o actividades. En cierta medida, también muestra el grado de la
especialización del trabajo, además indica la jerarquía y la autoridad, así como las relaciones
de subordinación.
1.5 ESTRUCTURA:
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Es una de las variables más importantes en la situación de trabajo. Una actividad
estructurada es aquella en la cual se dispone de procedimientos o instrucciones paso por paso
para realizar la actividad. Se dispone de pautas claras para medir el desempeño de los
trabajadores, y el administrador puede fundamentar sus órdenes en base de la estructura
diseñada.
La estructura de autoridad de la organización ejerce una influencia semejante en la
eficacia de la comunicación. Las diferencias de status y de poder en la organización ayudan a
determinar quienes podrán comunicarse cómodamente entre sí. El contenido y la precisión de
la comunicación también se verán afectados por las diferencias de autoridad entre los
individuos.
Existen dos tipos de estructuras organizacionales:
1.6 ESTRUCTURA FORMAL:

Es un esquema organizacional que comprende la organización propiamente dicha,
representada por un organigrama, el sistema de información y decisión y el sistema de
incentivos en cada nivel de la organización. La estructura formal procede de un diseño
organizacional y depende de la estrategia.
Se manifiesta cuando las actividades de dos o más personas están conscientemente
relacionadas hacia un objetivo determinado, originándose cuando las personas son capaces de
comunicarse entre sí y están dispuestas actuar y comparten un objetivo.
1.7 ESTRUCTURA INFORMAL:

Incluye las relaciones entre los individuos que conforman la organización y sus
comportamientos; contempla relaciones de poder informal, las expectativas de los miembros
de la organización y la interacción del comportamiento de los mismos.
Es una actividad de grupos que no tienen objetivos explícitos, aunque eventualmente
pueda contribuir al logro de fines comunes.
1.8 TIPOS DE ESTRUCTURAS:

Según Stoner y Wankel (1997), los departamentos de la empresa pueden estructurarse
de la siguiente manera:
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- Por funciones:
Cuando se reúne en un departamento a todos los que realizan una actividad o varias
actividades relacionadas entre sí.
- Por producto o mercado:

Cuando se reúne en una unidad de trabajo a todos los que intervienen en la generación y
mercadotecnia de un producto o productos.
- Organización matricial:
Existen permanentemente dos diseños. El funcional y a la vez se crean equipos de
proyecto según se necesite para poner en práctica programas específicos.
1.9 ORGANIZACIÓN:
La palabra organización se utiliza en dos diferentes sentidos. El primero es el de la
empresa o grupo funcional (un negocio, un hospital, etc.) El segundo sentido es el proceso de
organizar, es decir, la manera en que se dispone el trabajo y se asigna entre el personal de la
empresa para alcanzar eficientemente los objetivos de la misma.
Organizar una empresa es coordinar todas las actividades o trabajos que se realizan en
la misma para alcanzar los objetivos propuestos en la planeación. En sí lo que se busca es que
todas las partes de la empresa unan sus esfuerzos para alcanzar dichos objetivos.
Los administradores deben adecuar la estructura de la organización con sus objetivos y
recursos, un proceso que se denomina diseño organizacional.
1.10 AUTORIDAD:
Poder enraizado en la convención general de que las personas o grupos específicos
tienen derecho a ejercer, dentro de ciertos límites, influencia, en virtud de su posición en el
seno de la organización. Denominado asimismo poder legítimo.
Es el grado de libertad de acción en los puestos organizacionales que le confiere a las
personas que los ocupan el derecho de usar su criterio al tomar decisiones.
20
Es el derecho que se le delega a una persona o departamento para controlar procesos,
prácticas, políticas u otros asuntos específicos, relacionados con actividades que llevan a cabo
personal de otros departamentos.
1.11 RELACION DE TRABAJO:

Conexión, enlace o asociación que existe entre los miembros de una organización para
llevar a cabo un esfuerzo humano aplicado a la producción de la riqueza, extrayéndola,
obteniéndola o transformándola en recursos que satisfagan las necesidades del mercado.
1.12 RESPONSABILIDAD:
Obligación que los subordinados le deben a sus superiores con respecto al ejercicio de
la autoridad que les fue delegada como una forma para lograr los resultados esperados.
1.13 FUNCIONES ADMINISTRATIVAS:

El análisis de la administración se facilita mediante la organización útil y clara del
conocimiento. Al estudiar esta disciplina, resulta útil dividirla en cinco funciones: planeación,
organización, integración de personal, dirección y control, alrededor de las cuales se puede
organizar el conocimiento en que se fundamentan.
La planeación incluye la selección de misiones y objetivos y las acciones para
lograrlos; requiere tomar decisiones, seleccionar cursos futuros de acción entre varias
opciones. La organización implica establecer una estructura intencional de los papeles que
deben desempeñar las personas en una organización. La integración de personal implica llenar
y mantener ocupados los puestos en la estructura organizacional. Esto se hace al identificar los
requerimientos de la fuerza laboral; al realizar un inventario de las personas disponibles y al
reclutar, seleccionar, ubicar, ascender, evaluar, planear las carreras, remunerar y capacitar o
desarrollar de otra manera tanto a los candidatos como a los actuales titulares de los puestos
con el fin de que cumplan sus tareas de modo eficaz y eficiente. La dirección consiste en
influir sobre las personas para que contribuyan a la obtención de las metas de la organización
y del grupo. El control es medir y corregir el desempeño individual y organizacional para
21
asegurar que los hechos se ajusten a los planes. Implica medir el desempeño contra las metas y
los planes, muestra donde hay desviaciones de los estándares y ayuda a corregirlas.
1.14 EMPRESA AVICOLA:

Institución dedicada a la actividad de reproducción, venta y comercialización de aves,
como también de sus productos derivados como lo son la carne y los huevos.
1.15 EMPRESA:
Según el Código de Comercio de Guatemala, Dec. N.270, art. 655. Se entiende por
empresa mercantil el conjunto de trabajo de elementos materiales y de valor incorpóreos
coordinados, para ofrecer al público con propósito de lucro y de manera sistemática, bienes o
servicios.
1.16 AVICULTURA:
Es la labor de crear y fomentar la reproducción de las aves y de aprovechar sus
productos. Esta actividad se divide en crianza de pollo de engorde, y aves ponedoras de huevo,
para la comercialización de la carne y del huevo, respectivamente.
El auge industrial de la avicultura se remonta hacia los años 60, con un inicio de gran
entusiasmo y pujanza. En el proceso del tiempo la avicultura de tipo industrial ha superado
enormemente a la avicultura criolla, originando granjas y explotaciones avícolas a gran escala,
pudiendo éstas, según su tamaño, contener desde 500 aves hasta más de un millón, existiendo
muy pocas empresas de éstas últimas.
En las explotaciones avícolas las aves se clasifican generalmente por edades, tanto para
la crianza como para la postura o producción de carne.
Para la producción de huevos se utilizan dos tipos de explotación las cuales son: Aves
en jaula y aves en piso.
Para la producción de carne se utiliza un tipo de explotación: Aves en piso.
22
La mayoría de las granjas de postura en jaula están automatizadas en la bebida de agua,
la alimentación, la medicación, la recolección y la clasificación del huevo. Solo operan
manualmente la extracción de los conos de gallinaza.
La producción de aves en piso se utiliza tanto para las aves de postura como para la
crianza del pollo de engorde. Antiguamente estas granjas realizaban su proceso de producción
manualmente; hoy en día lo hacen combinadamente, por ejemplo: operan semi
automáticamente la bebida y la medicación, así como la alimentación. La recolección y la
clasificación del huevo la realizan manualmente, al igual que la extracción de la gallinaza que
la hacen conjuntamente con el cambio de la camada.
Las granjas avícolas están ubicadas preferentemente en la región central y en el

altiplano occidental del territorio nacional. Esto obedece en gran parte a factores como el
clima, facilidad de acceso a mercados, facilidad de acopio, distancia corta al mercado de
consumo mayoritario y a la oportunidad de buenos medios de comunicación.
En lo que se relaciona a las exportaciones productoras de huevos, podemos citar

variados grados de eficiencia que nos dan como resultado las posturas promedio de huevos,
mismas que repercutirán grandemente en la rentabilidad de la empresa. Las posturas que se
alcanzan en estas modernas empresas avícolas oscilan entre 65%, 70% y hasta un 85%, del
total del lote de aves, como promedio anual. Las oscilaciones que se dan del 65% al 85%, son
ocasionadas por enfermedades de diverso tipo, en algunos casos y otras debido al mal manejo,
como por ejemplo: falta de higiene, agua contaminada, abastecimiento inadecuado de
alimentación, mal trato y aplicación de vacunas, fórmulas de alimentación diferentes y otros.
Por lo general, la gallina se explota aproximadamente hasta 80 semanas de edad,

después de ello pasa al mercado de consumo o se prolonga la vida del animal realizando lo
que se conoce comúnmente como “Pelecha” que consiste en eliminar alimentación y bebida,
durante una semana, para que bote el plumaje y al darle de nuevo comida y bebida, nace su
plumaje e inicia otra etapa de postura.
23
En relación a lo que es la producción de carne de pollo, inició con lo que son dos
empresas poderosas y varios productores pequeños, que nada influían en la producción y
menos en la competencia. A través del tiempo, esta estructura de negocio continúa como en el
principio. Estas empresas que iniciaron su producción con suficiente poder económico en la
actualidad, lo han incrementado y diversificado, a tal extremo que manejan absolutamente la
producción interna de pollo y, aún, las importaciones que de este producto se hacen en el país.
Ambas laboran a un nivel alto de eficiencia, y comercializan sus productos de igual manera,
presentándolos en formas diversas, adaptándose al gusto y necesidad del consumidor, lo que
les ha dado éxito. A pesar del extraordinario desarrollo, de estas empresas, el pequeño
productor no lo han podido desplazar, ya que estos existen aunque en reducido número. Su
técnica es incipiente y sus costos altos, pues operan, en su mayoría, manualmente o con poca
automatización.
Los rastros de beneficios son modernos y rápidos, introduciendo el pollo vivo de un

lado y extrayéndolo empacado del otro. Estas instalaciones han sido construidas previendo el
incremento del consumo tanto a nivel nacional como del mercado centroamericano; pudiendo
decirse que Guatemala goza de prestigio, por su calidad, lo que le ha permitido penetrar los
mercados, centroamericano y mexicano ( sobre todo en la parte sur), cuando en época de
escasez, tiene gran demanda la carne de pollo y los huevos.
En la actualidad, la actividad avícola en el mercado interno no tiene competencia
externa y la única competencia existente está entre grandes y pequeños productores, aún
cuando se deja sentir cierta presión ejercida en algunas épocas del año por las grandes
empresas, consistente en disminución de precios por debajo del costo. Esta posición la
soportan las granjas mayores integradas, viéndose obligadas las pequeñas a retirarse. En este
período las empresas pequeñas registran pérdidas cuantiosas. No obstante el pequeño
productor, por su incipiente sistema de producción y baja inversión, con el repunte de los
precios se incorpora de nuevo a la actividad productiva, continuando de esta manera el ciclo
evolutivo de la industria avícola.
El desarrollo de este trabajo se enfoca a las empresas dedicadas a la producción de

huevo comercial, por considerarse la rama donde se puede llegar a tener mayor
24
aprovechamiento reditual. En ésta se ubican la mayoría de empresas avícolas en Guatemala,
mientras que la producción de pollo de engorde se encuentra concentrada en un número
reducido de empresas.
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La estructura organizacional en general tiene como finalidad la distribución y división

del trabajo para poder lograr con mayor facilidad los objetivos de la empresa.
Las empresas necesitan de una estructura organizacional formal que sea eficiente, que
guíe y defina las áreas de autoridad, responsabilidad así como las funciones de control que
faciliten los canales de comunicación, coordinación y sobre todo el liderazgo del gerente para
proponer la forma y estilo de implementar todos estos principios. Si una empresa no cuenta
con un sistema organizacional definido que se pueda acoplar a los cambios que surgen, se
dificultará la eficiente administración del negocio.
Las empresas avícolas se encuentran en una etapa de cambios en sus áreas funcionales,
por lo que es importante que cuenten con una estructura organizacional que la ayude al buen
funcionamiento de sus actividades.
En la actualidad las empresas dedicadas a esta actividad no cuentan con una estructura
organizacional técnicamente definida que tome en cuenta la distribución, división del trabajo,
el control, la dirección, la departamentalización y la planificación, factores importantes que
25
deben ser tomados en cuenta en una empresa para que se realice una buena administración,
principalmente por la fuerte competencia que existe en el mercado. Por tanto, esta
investigación busca conocer el tipo de organización que poseen las empresas avícolas, sus
características, situación actual frente a otras estructuras y los cambios que necesitarían
realizar para adaptarse y colocarse al nivel de otras organizaciones que se consideran están
afrontando con éxito los retos del mercado.
Surge entonces la siguiente interrogante a responder por medio de esta investigación:
¿Qué elementos administrativos manejan en la actualidad las empresas avícolas y que

estrategias se deberán implantar para diseñar una mejor estructura organizacional?
2.1 OBJETIVOS
GENERAL:
Determinar cuales son los elementos administrativos que manejan en la actualidad las
empresas avícolas, las necesidades de reestructuración que tienen y proponer cambios que
beneficien sus actividades por medio de la implantación de estrategias para el diseño de su
estructura organizacional.
ESPECIFICOS:
- Identificar cual es el tipo de estructura actual de las empresas avícolas
- Determinar cuales son las ventajas y desventajas de la estructura actual de las
empresas avícolas.
- Establecer si la estructura actual de las empresas avícolas responde a las exigencias
del contexto interno y externo.
- Plantear las estrategias necesarias para el diseño de la estructura organizacional de
las empresas avícolas.
- Diseñar el tipo de estructura organizacional conveniente para el buen desempeño y
desarrollo de las empresas avícolas.
26
- Presentar recomendaciones que ayuden a corregir las desventajas encontradas en la
estructura actual.
2.2 VARIABLES
- Estrategias para el diseño de la estructura organizacional
- Elementos administrativos
2.3 DEFINICION DE VARIABLES
CONCEPTUAL
ESTRATEGIAS PARA EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Manera o forma en que se lograrán los objetivos de una organización dividiendo el
trabajo entre los empleados de modo que se satisfagan de manera óptima las exigencias de las
partes componentes y puestos de la empresa relacionadas principalmente con la autoridad y
responsabilidad.
ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS
Instrumentos o medios que influyen de manera directa en las actividades de una
organización.
OPERACIONAL
ESTRATEGIAS PARA EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Manera o forma en que se logrará la división del trabajo y la colocación de los
empleados en los diferentes puestos designados con el fin de dividir las labores y actividades
de la organización definiendo el tipo de la estructura implementada en una empresa e incluye
elementos tales como la asignación de labores, responsabilidad, jerarquía, comunicación y
control.
ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS
Son los medios o instrumentos que se necesitan para llevar a cabo las actividades de la
empresa y que se requieren para el adecuado desempeño del trabajo. Son base para determinar
claramente los puestos dentro de una estructura organizacional.
27
2.4 ALCANCES Y LIMITES
La investigación abarca únicamente a las empresas avícolas, que se encuentren en la
ciudad de Guatemala, que estén legalmente constituidas, que puedan calificarse como de
tamaño mediano y que pertenezcan al sector industrial. Cubre los aspectos relacionados con la
estructura organizacional que tienen actualmente; enfatizando en la magnitud de la empresa,
número de empleados y departamentos, controles, delegación de funciones y
descentralización. Para el efecto se entrevistó por medio de un cuestionario a los gerentes o
propietarios de estas empresas.
Las limitaciones u obstáculos que se encontraron en el desarrollo de esta investigación fueron:
- No se contó con suficiente información sobre las empresas avícolas existentes en

Guatemala.
- Falta de mayor colaboración por parte de los propietarios o gerentes de las
empresas, para suministrar y por tanto obtener toda la información requerida y con
la rapidez deseada.
2.5 APORTE
Los resultados de esta investigación ayudarán a determinar cuales son las necesidades
relacionadas con el diseño de la estructura organizacional que deben tener las empresas
avícolas, proponer los cambios y/o ajustes necesarios y con ello contribuir al desarrollo del
sector.
Proporcionar a la carrera de Administración de Empresas y a los estudiantes de la
misma, con un ejemplo práctico, una guía que permita evaluar la estructura organizacional de
una empresa y presentar recomendaciones que ayuden a aprovechar las ventajas y a corregir
las desventajas encontradas en las empresas dedicadas a la avicultura; y así mismo definir una
estructura organizacional práctica, efectiva y flexible a las tendencias cambiantes del mercado.
28
III. METODOLOGÍA
3.1 SUJETOS
La población está determinada por el número de empresas avícolas de tamaño
mediano, de acuerdo a los siguientes parámetros:
NUMERO DE EMPLEADOS De 21 a 60 empleados

ORGANIZACION Individual o asociada
TECNOLOGIA DE PRODUCCION Manual y/o mecanizada
MERCADO CONSUMIDOR Local y departamental
NUMERO DE PUESTOS DE TRABAJO De 21 a 60 puestos
Son múltiples los criterios utilizados para calificar a una empresa como de tamaño
mediano, entre ellos por el número de empleados, el monto de sus ingresos, el total de sus
activos, la infraestructura con la que cuentan y otros.
En Guatemala, los criterios para definir el tamaño de una empresa, son diversos. Este
estudio se basó en lo establecido por la Federación de la Pequeña y Mediana Empresa
29
(FEPYME), que considera mediana a una empresa que cuente con un número de empleados de
21 a 60 y con un capital neto entre Q1,000,000.00 y Q5,000,000.00.
La población se conformó con 18 empresas avícolas del sector industrial, (con base a la
información obtenida en la Asociación Nacional de Avicultores, ANAVI), las que cumplen
con los parámetros establecidos mencionados anteriormente, ya que son de tamaño mediano y
están localizadas dentro del perímetro de la ciudad capital.
El tipo de investigación utilizado es el descriptivo, qué consiste en entrevistar a través

de un cuestionario debidamente estructurado, a los gerentes y/o propietarios de las empresas.
Por el reducido número de empresas que cumplieron con los criterios establecidos, se
consideró conveniente investigarlas a todas.
3.2 INSTRUMENTOS
Como parte de la presente investigación, se realizó una entrevista estructurada
orientada a la gerencia general y/o propietarios, empleando un cuestionario con preguntas
cerradas y dicotómicas que proporcionó información que permitió determinar la estructura
actual de estas empresas, sus características y situación y en base a ello, se establecieron sus
ventajas y desventajas, lo que a su vez permitió definir estrategias para el diseño de su
estructura.
3.3 PROCEDIMIENTO
Conforme a lo planteado en los incisos anteriores, sujetos e instrumento, a
continuación se presenta el procedimiento que se utilizó para llevar a cabo las entrevistas de
manera de obtener la información requerida para completar la investigación:
- Contactar a las empresas seleccionadas en la muestra

- Realizar una visita a las empresas para solicitar su participación y colaboración en
la investigación.
30
- Solicitar por escrito al Gerente General y/o propietario la autorización para realizar
el estudio.
- Planificar las entrevistas personales con los ejecutivos.
- Realizar las entrevistas personales, utilizando los cuestionarios.
- Preparar información para tabularla en base a la codificación predeterminada.
- Organizar los resultados en cuadros
- Elaborar gráficas de los resultados
- Analizar los datos
- Realizar conclusiones y recomendaciones
- Realizar propuesta de diseño de estructura organizacional sugerida para la
empresas avícolas medianas.
- Redactar el informe final.
3.1 DISENO Y ANALISIS ESTADISTICO

Se tabuló la información suministrada por pregunta para luego preparar un cuadro en
donde se ordenaron los resultados, mostrando las variables de investigación, sus indicadores, y
el análisis para cada una de ellas. Se utilizó el método por observación de resultados y las
herramientas estadísticas como: el cálculo de porcentajes y la presentación de resultados.
31
IV. PRESENTACION DE RESULTADOS
En el cuadro # 1 se presentan los resultados obtenidos, basándose en el formato empleado
en las entrevistas realizadas para la presente investigación.
CUADRO # 1
RESULTADOS
REF ENTREVISTA
1. CONSTITUCION INDIV S.A. RESP

JURIDICA DE LA LTD
EMPRESA 11% 78% 11%
2. AÑOS DE OPERACIÓN -5 5 –10 +20

DE LA EMPRESA 22% 11% 67%
3. EMPRESAS CON SI NO
ESTRUCTURA 78% 22%
ORGANIZACIONAL
DEFINIDA
4. EMPRESAS QUE SI NO
TIENEN UN 50% 50%
ORGANIGRAMA
ACTUALMENTE
32
5. NIVELES 2 3 4 6 O
JERARQUICOS QUE MAS
CUENTA LA 11% 61% 22% 6%
ESTRUCTURA ACTUAL
6. EXISTEN SI NO
DESCRIPCIONES DE 72% 28%
PUESTOS EN LA
EMPRESA
7. PUESTOS DENTRO DE GERENTE JEFE JEFE JEFE JEFE JEFE JEFE

LA EMPRESA GENERAL MERCADEO PROD ADMON RH FINAN CONTA
Y VENTAS
100% 56% 94% 67% 17% 44% 94%
AUXILIARES OPERARIOS SECRE VENDE

DORES
89% 100% 100% 100%
8. EDUCACION PUESTOS NIVEL UNIVERSITA

ADMINIS MEDIO RIA
TRATIVOS 33% 67%
EDUCACION PRIMARIA BASICA NIVEL

OPERARIOS MEDIO
45% 33% 22%
EXPERIENCIA 1 a 2 3 A MAS NINGU

PUESTOS ADMINIS AÑOS NA
TRATIVOS 22% 67% 11%
EXPERIENCIA 1 a 2 3 A MAS NINGU

OPERARIOS AÑOS NA
56% 11% 33%
9. EMPRESAS QUE SI
TIENEN CONTRATADOS
SERVICIOS DE 100%
ASESORIA EXTERNA
10. TIPO DE ASESORIA CONTABLE FINAN RH TEC

EXTERNA NICA
50% 11% 11% 56%
11. NUMERO DE 21 A 30 31 A 40 41 A 51 A
EMPLEADOS QUE 50 60
LABORAN EN LA 11% 11% 11% 67%
EMPRESA
12. QUIEN DIRIGE PROPIETA GERENTE

ACTUALMENTE LA RIO (EMPLEADO)
EMPRESA 67% 33%
13. NUMERO DE JEFES NINGUNO 1 A 2 3 A 4 5 A

QUE CONFOR MAS
MAN LAS EMPRESAS 17% 22% 44% 17%
33
14. PUESTO QUE ESTA A GERENTE JEFES
CARGO DE
CADA DEPARTAMENTO 61% 39%
A NIVEL JERARQUICO
15. AUTORIDAD DENTRO CENTRALI DESCENTRA NO

DE LA ZADA LIZADA CONTES
EMPRESA 39% 22% 61%
16. PUESTOS A QUE GERENTES A AMBOS

DELEGA LAS JEFES
FUNCIONES
39% 61%
17. FORMA EN QUE SON PARCIAL TOTAL

DELEGADAS 78% 22%
LAS FUNCIONES
18. FORMA EN QUE PARCIAL TOTAL

RESPONDEN LOS
SUBORDINADOS A LA 50% 50%
TOMA DE
DECISIONES
19. REALIZAN REUNIONES SI NO

DE GEREN 78% 22%
CIA Y MANDOS
MEDIOS
20. FORMA EN QUE VERBAL ESCRITA AMBAS

IMPARTEN LAS 27% 6% 83%
ORDENES LOS JEFES
21. TIPO DE FORMAL INFORMAL AMBAS

ORGANIZACIÓN 61% 11% 28%
22. NUMERO DE 3 4 6 ó
DEPARTAMENTOS QUE MAS
CONFORMAN LA 27% 56% 17%
EMPRESA
23. DEPARTAMENTOS QUE VENTAS PROD MERCA ADMON RH FINAN CONTA

CONFORMAN 83% 94% 17% 83% 17% 33% 89%
LA EMPRESA
24. EXISTEN DIVISIONES SI NO

DENTRO DE CADA 28% 72%
DEPARTAMENTO
25. NUMERO DE 3 A 4 5 A MAS

SUBORDINADOS QUE 44% 56%
DEPENDEN DE UN
JEFE
26. DEPARTAMENTOS QUE VENTAS PROD ADMON FINAN CONT MERCA NINGUN
34
NECESITAN 72% 72% 72% 22% 39% 11% 6%
REALIZAR SUS
ACTIVIDADES
EN GRUPO
27. ACTIVIDADES TOMA DE PLANEACION PRESU CON

BASICAS DEL DECISIONES ESTRATEG PUESTO TROL
GERENTE GENERAL 100% 89% 61% 67%
28. EMPRESAS CON SI NO

ACTIVIDADES 78% 22%
EXPLICITAS PARA
CADA PUESTO
29. TIPOS DE PLANES GENERAL PROD PRESU VENTAS FINANZAS

PUESTO 22%
44% 67% 50% 56%
30. QUIEN LLEVA A CABO GERENTE PROPIETA SUBOR

LA PLANIFICACION RIO DINADO
EN LA EMPRESA 83% 33% 6%
31. CADA CUANTO SE MENSUAL TRIMESTRAL SEMES ANUAL OTRO

LLEVAN A TRAL 5 A
CABO LOS PLANES 50% 44% 28% 17% SEM
32. CUENTA LA EMPRESA M/DE M/DE PRO M/ M/POLI

CON FUNCIONES CEDIMIENTO CONTA TICAS
33% 39% 56% 56%
33. VISION DE LAS PREGUNTA ABIERTA

EMPRESAS
34. MISION DE LAS PREGUNTA ABIERTA

EMPRESAS
35. PUESTO QUE TOMA PROPIETA GERENTE

LAS DECISIONES DE RIO
LA EMPRESA 56% 44%
36. PUESTO QUE TOMA PROPIETA GERENTE JEFES

LAS DECISIONES DE RIO DEPTOS
CADA PUESTO 17% 33% 50%
37. BENEFICIOS QUE DCP REMUN VIAJES INCEN INC PREMIO

RECIBEN LOS EXTRAS FINAN NO
EMPLEADOS FIN
22% 67% 11% 17% 6% 39%
38. EMPRESAS QUE DAN A SI NO

SUS EMPLEADOS
CAPACITACION 72% 28%
39. TIPO DE OPERATIVA ADMON MOTIV TECNI

CAPACITACION QUE CA
SE LE DA A LOS 33% 22% 33% 44%
EMPLEADOS
35
A continuación se procede a analizar los resultados obtenidos respecto a cada una de las
variables consideradas.
• Medio ambiente interno

1. CONSTITUCION JURIDICA DE LA EMPRESA
En un 78% las empresas están constituidas por sociedades anónimas, por considerarse
esta figura jurídica como la más conveniente para las empresas; el restante 11% se constituye
como sociedades de responsabilidad limitada y el 11% restante como empresas individuales.
Puede apreciarse que tanto la empresa individual como la empresa de responsabilidad limitada
son poco utilizadas en relación a la sociedad anónima.
Algunas de estas empresas han transformado su estructura legal desde empresas
individuales, hasta lo que son actualmente, sociedades anónimas las que pueden calificarse
como cerradas, debido a que no realizan venta de acciones en forma pública.
GRAFICA # 1
RESP. LTD INDIV

11% 11%
S.A.
78%
CONSTITUCION JURIDICA DE LAS EMPRESAS AVICOLAS INVESTIGADAS

2. TIEMPO DE OPERAR DE LA EMPRESA
En un 67% las empresas tienen más de 20 años de operar, siendo empresas sólidas y
conocidas en el mercado. Un 11% de las empresas tienen de 5 a 10 años de estar funcionando
y un 22% tienen menos de 5 años.
Los resultados obtenidos por medio del estudio de campo, respaldan al planteamiento
con respecto a la antigüedad de las empresas avícolas, el cual sostiene que son empresas que
36
permanecen por mucho tiempo, cuando éstas son dirigidas de manera adecuada, y dan ejemplo
a otras que tienen poco tiempo de estar funcionando.
GRAFICA # 2
NUMERO DE AÑOS DE FUNCIONAMIENTO DE LAS EMPRESAS AVICOLAS
INVESTIGADAS
-5
22%
5 A 10
20 11%
67%
• Especialización
3. EMPRESAS QUE CUENTAN CON UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
DEFINIDA
El 78% de las empresas entrevistadas cuentan con una estructura organizacional
definida y el 22% no tienen estructura organizacional. Esto demuestra que la mayoría de
empresas si están conscientes de la importancia que tiene la estructura organizacional para el
buen desempeño de la empresa en general. No obstante, decir que cuentan con una estructura
organizacional definida hace referencia a que tienen conocimiento y poseen una estructura
organizacional, pero no necesariamente significa que sea una estructura adecuada y efectiva.
GRAFICA # 3
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEFINIDA EN LAS EMPRESAS AVICOLAS
NO
22%
SI
78%
INVESTIGADAS
4. EMPRESAS QUE TIENEN UN ORGANIGRAMA ACTUALMENTE
Un 50% de las empresas cuentan con organigramas, aunque en algunos casos no se
encuentran actualizados y en un 50% definitivamente no lo poseen.
37
Como se sabe es de suma importancia que las empresas tengan un organigrama bien
definido para que los empleados ubiquen de manera más clara y en forma gráfica cual es la
jerarquía de la autoridad; su posición y relación de sus actividades con los de otros
departamentos; de quienes se espera que dé o reciba órdenes o instrucciones y de quién se
espera que coopere en el desempeño de su trabajo; identifiquen el número de departamentos
que tiene la empresa, etc..
GRAFICA # 4
NO SI
50% 50%
DE LAS EMPRESAS AVICOLAS INVESTIGADAS, LAS QUE POSEEN UN

ORGANIGRAMA ACTUALMENTE
5. NIVELES JERARQUICOS QUE CUENTA LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL ACTUAL
Un 11% de las empresas avícolas cuentan con dos niveles jerárquicos; un 61% poseen
con 3 niveles; un 22%, 4 niveles y un 6% tienen 6 niveles o más.
Para un mayor desarrollo y según las necesidades de una empresa avícola mediana,
cuatro o cinco niveles jerárquicos resultan satisfactorios, identificándose en un primer nivel la
Junta directiva y la Gerencia General que dirige directamente al personal con la ayuda de los
Gerentes o Jefes de cada departamento; le sigue el nivel de segundos encargados o
supervisores y por último el nivel operativo que usualmente es controlado y dirigido por un
supervisor quien actúa como capataz.
GRAFICA # 5
6 O MAS DOS
CUATRO 6% 11%
22%
TRES
61%
NIVELES JERARQUICOS CON QUE CUENTAN LAS EMPRESAS AVICOLAS
INVESTIGADAS
38
• Puestos actuales
6. EXISTEN DESCRIPCIONES DE PUESTOS EN LA EMPRESA
El 72% de las empresas sí cuentan con descripciones de puestos, mientras que en un
28% indicó no tenerlas.
Las empresas que indicaron poseer descripciones de puestos, los tienen pero no en
forma escrita, ya que cada persona a partir de su experiencia está consciente y sabe cada una
de las atribuciones, tareas y responsabilidades que le corresponde, aunque no poseen una guía
práctica o un manual que puedan consultar.
GRAFICA # 6
EXISTENCIA DE DESCRIPCIONES DE PUESTOS EN LAS EMPRESAS AVICOLAS
INVESTIGADAS
NO
28%
SI
72%
7. PUESTOS DENTRO DE LA EMPRESA

Los puestos con que cuentan generalmente estas empresas son el Gerente General,
Gerente de Producción, Gerente de Ventas, Gerente Administrativo, Gerente de Contabilidad,
Auxiliares, operarios, vendedores y secretarias. Algunas de ellas incorporan a un Gerente de
Recursos Humanos y Gerente Financiero. Esto nos muestra que las empresas avícolas si
cuentan con las áreas que conforman una estructura organizacional típica, con departamentos,
divisiones y puestos, los que tienen claramente definidos. Su estructura es funcional, ya que
cada grupo de personas comprometidas con una actividad funcional, tal como ventas,
administración, se agrupan en una unidad o departamento.
GRAFICA # 7
39
100% 100% 94% 100% 100% 100%
94%
89%
80%
67%
60% 56%
44%
40%
20% 17%
0%
GERENTE PROD RH CONTA OPERARIOS VENDEDORES
GENERAL
PUESTOS DENTRO DE LAS EMPRESAS AVICOLAS INVESTIGADAS
8. EDUCACION PUESTOS ADMINISTRATIVOS Y OPERARIOS

Pudo observarse que la educación mínima que requieren las empresas avícolas para su
personal administrativo es de un nivel medio a universitario y para el operario es de primaria,
básico o nivel medio. En todo caso requieren educación de tipo técnico para garantizar el buen
uso de la maquinaria.
En puestos administrativos el 67% lo ocupan los estudios universitarios y el 33% son
de nivel medio, no obstante en los operarios es en los que predominan los estudios primarios
y básicos.
GRAFICA # 8 GRAFICA # 9
NIVEL EDUCACIONAL DEL PERSONAL NIVEL EDUCACIONAL DEL PERSONAL
ADMINISTRATIVO EN LAS EMPRESAS ADMINISTRATIVO EN LAS EMPRESAS
NIVEL
NIVEL M M
33% 22%
PRIM
45%
UNIVERSI
T
67% BASICA
33%
AVICOLAS INVESTIGADAS AVICOLAS INVESTIGADAS

9. EXPERIENCIA PUESTOS ADMINISTRATIVOS Y OPERARIOS
Al analizar la experiencia mínima requerida para su personal en las empresas avícolas se
encontró que para los puestos administrativos las empresas prefieren personal que tenga 3
años de experiencia a más, para así lograr que el personal se desempeñe con mayor facilidad
dentro de la empresa. Con relación a los operarios, estas empresas prefieren que tengan de 1 a
2 años de experiencia, lo cual contribuye a mejorar la organización. Si no tienen experiencia,
40
difícilmente el gerente delega en ellos y se afecta la productividad de la empresa y el
desarrollo de las personas.
EXPERIENCIA REQUERIDA DEL PERSONAL EXPERIENCIA REQUERIDA DEL
ADMINISTRATIVO DE LAS EMPRESAS PERSONAL OPERATIVO DE LAS
NINGUN
NINGU
A 1A2 N
11% 22% 33%
1A2
56%
3A
3 A MAS MAS
67% 11%
AVICOLAS INVESTIGADAS EMPRESAS AVICOLAS INVESTIGADAS
10. EMPRESAS QUE TIENEN CONTRATADOS SERVICIOS DE ASESORIA

EXTERNA Y TIPO DE ASESORIA
El 100% de las empresas entrevistadas cuentan con servicios de asesoría externa, en
donde un 50% es de tipo contable, o sea que en su estructura el puesto de contador no existe,
sino que es un servicio externo. Un 56% de las empresas cuentan con un tipo de asesoría
técnica, la cual es pedida al extranjero o a empresas de servicios profesionales en Guatemala.
GRAFICA # 12
TIPO DE ASESORIA REQUERIDA POR LAS EMPRESAS AVICOLAS
60% 56%
50%
50%
40%
30%
20%
11% 11%
10%
0%
CONT FINAN RH TECNICA
INVESTIGADAS
• Personal Actual
41
11. NUMERO DE EMPLEADOS QUE LABORAN EN LA EMPRESA
Al evaluar la dimensión de la organización se puede observar que el 67% de las
empresas avícolas cuentan de 51 a 60 empleados, un 11% de ellas poseen 50; y el restante
22% poseen de 40 a menos empleados.
GRAFICA # 13
NUMERO DE TRABAJADORES QUE POSEEN LAS EMPRESAS AVICOLAS
INVESTIGADAS
21 A 30
11% 31 A 40
11%
41 A 50
51 A 60 11%
67%
• Relaciones de autoridad
12. QUIEN DIRIGE ACTUALMENTE LA EMPRESA
Al evaluar las empresas avícolas se puede observar que estas son principalmente
dirigidas por el propietario o gerente, los que ejercen las funciones de administración general y
control de los negocios y todas sus actividades. La delegación de autoridad está centralizada
entonces.
GRAFICA # 14
GERENTE
33%
PROPIET
67%
PERSONA QUE DIRIGE ACTUALMETE LAS EMPRESAS AVICOLAS

INVESTIGADAS
13. NUMERO DE JEFES QUE CONFORMAN LA EMPRESA
El número de jefes aparte del gerente que tienen las empresas avícolas es en su
mayoría de 3 a 4, es decir es que se tiene un jefe por departamento quien dirige y controla toda
su área.
Este es un número adecuado para las empresas de este tamaño, ya que al gerente le
permite ejercer una efectiva dirección y control.
42
GRAFICA # 15
NUMERO DE JEFES QUE CONFORMAN LAS EMPRESAS AVICOLAS
NINGUN
5 A MAS O
17% 17%
1A2
22%
3A4
44%
INVESTIGADAS
14. PUESTO QUE ESTA A CARGO DE CADA DEPARTAMENTO A NIVEL

JERARQUICO
Al analizar las relaciones de autoridad en las empresas avícolas se puede observar que el
61% se encuentran a cargo del gerente y en un 39% a cargo el jefes de las operaciones de la
empresa. Esto muestra que las decisiones son tomadas por el gerente en su mayoría, y que los
gerentes de cada departamento solamente son encargados de seguirlas y vigilar que estas sean
cumplidas por los subordinados.
GRAFICA # 16
PUESTO QUE ESTA A CARGO DE CADA DEPARTAMENTO EN LAS EMPRESAS
JEFES
39%
GERENTE
61%
AVICOLAS INVESTIGADAS
15. AUTORIDAD DENTRO DE LA EMPRESA
El tipo de autoridad dentro de las empresas avícolas en su mayoría es en forma
centralizada, lo que quiere decir que la persona que toma la mayoría de decisiones dentro de la
empresa es el gerente. Muy difícilmente un jefe o subordinado toma alguna decisión sobre
cualquier aspecto relativo a las operaciones ordinarias y cotidianas de la empresa, ya no se
diga sobre un futuro cambio de proceso o aspecto de mayor envergadura.
GRAFICA # 17
43
DESCENT
22%
CENTRALI
78%
AUTORIDAD DENTRO DE LAS EMPRESAS AVICOLAS INVESTIGADAS

16. PUESTOS A QUE DELEGA LAS FUNCIONES
En la mayoría de las empresas avícolas la delegación de funciones se realiza de
gerentes a jefes y de jefes a auxiliares y operarios, lo que quiere decir que es en línea directa.
Esta delegación resulta eficiente ya que se proporciona la necesaria responsabilidad, autoridad
y los medios para realizar las funciones.
GRAFICA # 18
PUESTO A QUE DELEGAN LAS FUNCIONES LAS EMPRESAS AVICOLAS
INVESTIGADAS
GERENTES A
JEFES
39%
AMBOS
61% JEFES A AUX
Y OPERARIOS
0%
17. FORMA EN QUE SON DELEGADAS LAS FUNCIONES

Al evaluar la delegación de funciones en las empresas avícolas el 78% de las empresas
entrevistadas respondieron que dicha delegación de funciones es en forma parcial, mientras
que el 22% respondieron que se realiza en forma total.
Esto significa que en la mayoría de las empresas los empleados siguen las instrucciones y
no están autorizados a tomar alguna decisión en cuánto a su puesto o departamento,
prácticamente todo tiene que ser consultado antes con el gerente y ya contando con la debida
autorización, lo que se trate puede ser realizado. Esto es perjudicial en cierta forma, ya que en
el momento de ausencia del gerente o propietario nadie puede tomar una decisión inmediata
que ayude a evitar un problema o a salir de él.
44
GRAFICA # 19
FORMA EN QUE SON DELEGADAS LAS FUNCIONES EN LAS EMPRESAS
TOTAL
22%
PARCIAL
78%
• Responsabilidad existente
18. FORMA EN QUE RESPONDEN LOS SUBORDINADOS A LA TOMA DE
DECISIONES
Al analizar la forma en que responden los subordinados a la toma de decisiones se
pudo observar que el 50% de las empresas entrevistadas indicaron que los subordinados
responden en forma parcial o sea que consultan a su superior, y el 50% respondieron que en
forma total, por lo general los subordinados no están capacitados para realizar las funciones al
momento de no encontrarse un superior. Esto tiene relación con la centralización y la
delegación ya que al no encontrarse el gerente, la empresa podría dejar de funcionar
adecuadamente.
GRAFICA # 20
FORMA EN QUE RESPONDEN LOS SUBORDINADOS EN LAS EMPRESAS
TOTAL PARCIAL
50% 50%
• Flujo de comunicación
19. SE REALIZAN REUNIONES A NIVEL DE GERENCIA Y MANDOS MEDIOS
En un 78% de las empresas se realizan reuniones formales a nivel de gerencia y
mandos medios para tratar diversos asuntos. Un 22% no las realizan.
45
Esto demuestra que las empresas avícolas si se han preocupado por este medio o tipo
de comunicación, ya que las reuniones o pláticas son de suma importancia para poder discutir
los diferentes puntos de vista que se tienen acerca de algún asunto en particular y para ponerse
de acuerdo en la toma de decisiones, etc. Por medio de las reuniones también se lleva a cabo la
planificación a corto, mediano y largo plazo.
GRAFICA # 21
REALIZACION DE REUNIONES A NIVEL DE GERENCIA Y MANDOS MEDIOS EN
NO
22%
SI
78%
LAS EMPRESAS AVICOLAS INVESTIGADAS

20. FORMA EN QUE IMPARTEN LAS ORDENES LOS JEFES
En el flujo de comunicación también es importante evaluar la forma en que los jefes
imparten las órdenes a los subordinados. Existen diferentes formas de realizarlas pero las más
comunes en las empresas avícolas son la forma verbal y la escrita, ya que ambas tienen el
83%, esto demuestra que el 11% de la comunicación es bastante informal, pero son
complementadas por medio de la comunicación escrita.
GRAFICA # 22
VERVAL
ESCRITA
11%
6%
AMBAS
83%
FORMA EN QUE IMPARTEN LAS ORDENES LOS JEFES EN LAS EMPRESAS

• Proceso de organización
21. TIPO DE ORGANIZACIÓN
46
En los resultados obtenidos en la investigación se pudo establecer que el 61% de las empresas
tienen un tipo de organización formal, un 11% una organización informal y un 28% poseen
ambos tipos de organización.
Se considera que esta clase de empresas deben de tener los dos tipos de organización, ya que
la organización formal son las relaciones documentadas y reconocidas en forma oficial entre
miembros de una organización que surgen de las necesidades de la empresa, y la organización
informal es una red de relaciones personales y sociales no establecidas por la organización
formal pero que se producen espontáneamente a medida que las personas se asocian entre sí.
GRAFICA # 23
TIPO DE ORGANIZACIÓN QUE TIENEN LAS EMPRESAS AVICOLAS
INVESTIGADAS
AMBAS
28%
FORMAL
INFORMAL
61%
11%
22. NUMERO DE DEPARTAMENTOS QUE CONFORMAN LA EMPRESA

Al evaluar el proceso de organización se puede observar que las empresas avícolas
cuentan en su mayoría con 4 departamentos. De acuerdo a estudios realizados, el número ideal
de departamentos para las empresas avícolas de tamaño mediano son tres, en particular por las
funciones básicas que se realizan, se pueden agrupar unos de ellos y porque de esa manera se
facilita el control, que no haya dualidad de funciones y se tenga el personal estrictamente
requerido en la empresa.
GRAFICA # 24
47
6 O MAS TRES
17% 27%
CUATRO
56%
NUMERO DE DEPARTAMENTOS QUE CONFORMAN LAS EMPRESAS
23. DEPARTAMENTOS QUE CONFORMAN LA EMPRESA
Al evaluar las empresas avícolas se pudo observar que los departamentos que
conforman estas empresas en general son: ventas, producción, contabilidad, administrativo y
en algunos casos el departamento de compras. Muy pocas empresas cuentan con un
departamento de mercadeo, financiero y de recursos humanos. Se considera que se debe a que
son empresas medianas en crecimiento.
GRAFICA # 25
94% 89%
100% 83% 83%
80%
60%
33%
40%
17% 17% 16%
20%
0%
VENTAS PROD MERCA ADMON RH FINAN CONTA COMPRAS
TIPO DE DEPARTAMENTOS CON QUE CUENTAN LAS EMPRESAS AVICOLAS

INVESTIGADAS
24. EXISTEN DIVISIONES DENTRO DE CADA DEPARTAMENTO

El 28% de las empresa entrevistadas cuentan con divisiones en sus departamentos y el
72% solo tienen los departamentos.
48
SI
28%
NO
72%
GRAFICA # 26
EXISTENCIA DE DIVISIONES DENTRO DE CADA DEPARTAMENTO DE LAS
EMPRESAS AVICOLAS INVESTIGADAS
25. NUMERO DE SUBORDINADOS QUE DEPENDEN DE UN JEFE

En el 78% de las empresas a cada jefe le ponen a su cargo de 5 a más empleados.
El número de empleados supera los 15, lo que dificulta el tramo de control, por lo que resulta
complicada la sistematización y mecanización del proceso.
GRAFICA # 27
1A2
11% 3A4
11%
5 A MAS
78%
NUMERO DE SUBORDINADOS QUE DEPENDEN DE UN JEFE EN LAS

EMPRESAS AVICOLAS INVESTIGADAS
• Actividades globales
26. DEPARTAMENTOS QUE NECESITAN REALIZAR SUS ACTIVIDADES EN
GRUPO
La mayoría de las actividades de los departamentos de la empresa se realizan
conjuntamente entre ellos, esto es de suma importancia ya que facilita la unidad de mando,
evita conflictos de comunicación y permite lograr una adecuada coordinación en las funciones
y procesos de los departamentos que la conforman. Los departamentos que realizan sus
actividades conjuntamente son administración, producción y ventas.
GRAFICA # 28
49
80% 72% 72% 72%
60%
39%
40%
22%
20% 11%
6%
0%
VENTAS PROD ADMON FINAN CONTA MERCA NINGUN
DEPARTAMENTOS QUE NECESITAN REALIZAR SUS ACTIVIDADES EN GRUPO EN

LAS EMPRESAS AVICOLAS INVESTIGADAS
• Actividades requeridas de cada puesto
27. ACTIVIDADES BASICAS DEL GERENTE GENERAL
Se puede observar que las actividades básicas del gerente general en las empresas
avícolas en primer lugar tienen lo que es la toma de decisiones en un 100%, lo que quiere
decir es que en todas estas empresas la actividad primordial del gerente es la toma de
decisiones. Luego está la planeación estratégica con un 89%, seguido por el control en un 67%
y por último la realización o manejo de los presupuestos con un 61%. Esto no significa que
solamente sean estas las actividades que realiza un gerente dentro de la empresa, sino que son
unas de las más importantes y las que ayudan a la obtención de una buena organización y
alcanzar resultados satisfactorios.
GRAFICA # 29
ACTIVIDADES BASICAS DEL GERENTE GENERAL DENTRO DE LAS EMPRESAS
100% 100%
89%
80% 67%
61%
60%
40%
20%
0%
TOMA DE PLANEACION PRESUPUESTOS CONTROL
DECISIONES ESTRATEGICA
28. EMPRESAS CON ACTIVIDADES EXPLICITAS PARA CADA PUESTO

Un 78% de las empresas avícolas cuentan con actividades explícitas para cada puesto,
aparte de tenerlos definidos para cada departamento.
Esto significa que el personal tiene un claro conocimiento de sus atribuciones y límites,
lo que contribuye a evitar la generación de conflictos entre el personal y a que no haya
50
dualidad de funciones, lo que a su vez constituye un beneficio para el logro de los objetivos de
la organización.
GRAFICA # 30
ACTIVIDADES EXPLICITAS PARA CADA PUESTO EN LAS EMPRESAS AVICOLAS
INVESTIGADAS
NO
22%
SI
78%
• Planeación
29. TIPOS DE PLANES
En la gráfica # 31 se observa que al tipo de planes que le dan más importancia las
empresas avícolas son los de producción, que representan un 67%, le siguen los planes de
ventas con un 56%, luego están los presupuestos de ingresos y gastos con un 50%, el plan
general o consolidado lo realiza el 44% de las empresas, y por último el plan financiero con un
22%.
GRAFICA # 31
TIPOS DE PLANES EXISTENTES EN LAS EMPRESAS AVICOLAS INVESTIGADAS
70% 67%
60% 56%
50%
50% 44%
40%
30%
22%
20%
10%
0%
GENERAL PROD PRESUP VENTAS FINANZAS
30. QUIEN LLEVA A CABO LA PLANIFICACION EN LA EMPRESA

El gerente es la persona que lleva a cabo la planificación en las empresas avícolas
según lo indicó el 83% de ellas. El propietario la lleva a cabo en un 33% y los subordinados
solamente participan en forma eventual, representando el 6%.
GRAFICA # 32
PERSONA QUE LLEVA A CABO LA PLANIFICACION EN LAS EMPRESAS
51
100% 83%
80%
60% 33%
40%
6%
20%
0%
GERENTE PROPIET SUBORDI
31. CADA CUANTO SE LLEVAN A CABO LOS PLANES

Los planes dentro de las empresas avícolas se llevan a cabo en forma mensual,
trimestral, semestral y anualmente. Se le da más importancia a la planificación mensual,
expuesto por el 50% de las empresas; en forma trimestral lo realiza un 44%, semestral un 28%
y anual un 17%.También se obtuvieron resultados de que un 6% de las empresas hacen planes
semanales y para 5 años.
GRAFICA # 33
50% 50%
44%
40%
30% 28%
20% 17%
10%
0%
MENSUAL TRIMES SEMEST ANUAL
CADA CUANTO SE LLEVA LA PLANIFICACION EN LAS EMPRESAS AVICOLAS

INVESTIGADAS
32. CUENTA LA EMPRESA CON MANUALES

Un 56% de las empresas avícolas cuentan con un manual contable y un manual de
políticas; un 39% posee manual de procedimientos administrativo y operativo y un 33% indicó
tener manual de funciones, como lo muestra la gráfica # 34. La existencia de manuales
constituye el medio de apoyo y consulta importante para el personal en la realización de su
trabajo.
GRAFICA # 34
TIPO DE MANUALES CON QUE CUENTAN LAS EMPRESAS AVICOLAS
INVESTIGADAS
52
60% 56% 56%
50%
40% 39%
33%
30%
20%
10% 5%
0%
0%
fnes proced conta politicas ningun otros
33. VISION DE LAS EMPRESAS

Los resultados obtenidos indican que el 50 % de las empresas al no contestar la
pregunta, no tienen claridad al respecto; el otro 50% indicó que la visión es mantener un
crecimiento conforma a la oferta y la demanda y mejorar los sistemas de producción y
distribución del producto que se le ofrece al cliente.
Lo anterior indica que no existe una visión de mediano y largo plazo, más bien es
cortoplacista, cuyas operaciones y planes están concentrados para una año plazo y por tanto no
visualizan un crecimiento sostenido y duradero de más largo alcance.
34. MISION DE LAS EMPRESAS

La misión de las empresas avícolas se enfoca en producir un producto de óptima
calidad al menor costo posible para beneficio de la población y propio.
En los resultados obtenidos el 50% de las empresas no respondieron a la interrogante.
• Toma de decisiones
35. PUESTO QUE TOMA LAS DECISIONES DE LA EMPRESA
Quien toma las decisiones dentro de la empresa es el propietario o gerente, lo que
quiere decir que si se comparten las decisiones a nivel gerencial. Los resultados indican que la
mayor parte de las decisiones las toma el propietario, reportado en el 56% de las empresas,
contra un 44% donde que toma las decisiones el gerente. Los subordinados no participan en
ninguna decisión. Esto coincide con el hecho de que regularmente las empresas avícolas de
tamaño mediano se orientan a ser muy centralizadas.
GRAFICA # 35
53
GERENTE
44%
PROPIETARIO
56%
PUESTO QUE TOMA LAS DECISIONES EN LAS EMPRESAS AVICOLAS

INVESTIGADAS
36. QUIEN TOMA LAS DECISIONES DE CADA PUESTO
Las decisiones en cada puesto o área son tomadas la mayoría de las veces por los jefes de
departamentos. Esto nos muestra que la delegación de funciones está siendo llevada de manera
correcta o adecuada.
GRAFICA # 36
PROPIETA
RIO
17%
JEFES
DEPTOS
50% GERENTE
33%
PERSONA QUE TOMA LAS DECISIONES DE CADA PUESTO EN LAS EMPRESAS

• Beneficios
37. BENEFICIOS QUE RECIBEN LOS EMPLEADOS
El 67% de las empresas dan remuneraciones extras a sus empleados, esto se refiere
más que todo a un motivador o incentivo de cualquier tipo.
Un 39% benefician a sus empleados con premios de toda clase y un 22% los ayudan en
el desarrollo de su carrera profesional. El contar con beneficios para los empleados se
consideró es una de las razones por las cuales se obtiene la lealtad de los empleados, lo cual
constituye una fortaleza de las empresas avícolas.
GRAFICA # 37
54
70% 67%
60%
50%
40% 39%
30%
22%
20% 17%
10% 11%
6%
0%
DCP REMUN VIAJES INCEN INC NO PREMIOS
EXTRAS FINAN FIN
BENEFICIOS QUE RECIBEN LOS EMPLEADOS EN LAS EMPRESAS AVICOLAS

INVESTIGADAS
38. EMPRESAS QUE DAN A SUS EMPLEADOS CAPACITACION Y TIPO DE
CAPACITACION QUE SE LES PROPORCIONA
El 72% de las empresas da capacitación a sus empleados, la de carácter técnica en un
44%, la operativa 33% y motivacional un 33%. La capacitación es necesaria en las empresas
avícolas ya que son organizaciones con mucho trabajo en forma técnica y algunas de ellas
tienen áreas o departamentos con mucha maquinaria industrial un poco compleja, que la
persona que esté a cargo de desempeñar esa labor tiene que saber la manera en que se utiliza
dicha maquinaria para poder desempeñar su trabajo en forma correcta sin tener
complicaciones.
La motivación también es muy importante para el empleado, como también para la
empresa. Si la organización obtiene buenos resultados, el subordinado se siente a gusto y tiene
mayor deseo de realizar su trabajo a cambio de un buen resultado, una buena remuneración y
un buen incentivo.
EMPRESAS AVICOLAS INVESTIGADAS TIPO DE CAPACITACION QUE RECIBEN
QUE DAN A SUS EMPLEADOS LOS EMPLEADOS EN LAS EMPRESAS
CAPACITACION AVICOLAS INVESTIGADAS
OPERA
NO TECNIC TIVA
28% A 25%
33%
SI ADMON
72% MOTIVA 17%
CIONAL
25%
55
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
A continuación se presenta un análisis comparativo de resultados con otras investigaciones
y con el marco teórico:
6.1 COMPARACION DE RESULTADOS CON OTRAS INVESTIGACIONES:
• Kong, Denisse. (1986). Estructura Optima Organizacional para una empresa dentro
Del Sector Alimenticio. En esta investigación se definió que pueden presentarse como
síntomas de estructuras deficientes lo siguiente: la toma de decisiones lenta o baja de
calidad; las personas que toman las decisiones pueden estar sobrecargados de trabajo y
responsabilidades, debido a que el nivel de jerarquía que ocupan lo envuelve en
demasiados problemas y la delegación a niveles inferiores es deficiente.
Al realizar la comparación con la presente investigación en las empresas avícolas se
encuentran las mismas deficiencias en la estructura organizacional lo que demuestra las
desventajas que tienen estas empresas.
• Contreras, Gladys. (1982). La Estructura Organizacional Interna de la Mediana

Industria. En este estudio se investigó la estructura organizacional en la mediana industria
y se concluyo que el empresario está bastante capacitado en las labores de la empresa pero
no administrativamente, lo que conlleva a una estructura organizacional inadecuada, falta
de delegación de funciones y control.
Al comparar los resultados obtenidos con la presente investigación se establece que en las
empresas avícolas se confirma lo expuesto en la tesis anteriormente mencionada, ya que
los propietarios o gerentes aunque conocen y realizan todas las actividades de la empresa,
no están llevando a cabo adecuadamente las funciones administrativas, ya que una sola
persona no puede lograr los mismos resultados que si lo hace colectivamente. La
delegación de funciones por parte del gerente/propietario, es otro de los puntos evaluados
que demostró que tratan de delegar las funciones pero lo realizan en forma parcial, lo que
impide que el empleado realice el trabajo sin consultar a su jefe superior, ya que no se le
delega al mismo tiempo la responsabilidad y los medios necesarios que la función exige.
56
• Anleu Enríquez, Jorge Luis. (1982). Administración de la Pequeña y Mediana
Empresa. En esta investigación se determinó que la pequeña y mediana empresa no
realiza planeación ni a corto ni a mediano plazo, ya que estas empresas realizan sus
actividades productivas no sujetas a presupuestos de gastos e ingresos acorde a los
requerimientos técnicos, dificultando la aplicación de sistemas de control y verificación de
conformidad con las necesidades efectivas y el cumplimiento de los planes y programas de
trabajo.
En esta investigación las empresas avícolas si realizan planificación de trabajo de
producción, ventas y planes generales pero de manera muy pobre, ya que este tipo de
planes tiene un porcentaje medio en los resultados. Esto afecta la estructura organizacional
ya que aunque trabajan en base a cumplimiento de objetivos claros es en forma parcial, y
ello no beneficia a la empresa.
• Arévalo Iralda, Hugo Leopoldo. (1995). La Importancia de un Buena Estructura

Organizacional para el Éxito y Continuidad de una Empresa. El principal problema
que se determinó en esta investigación en las organizaciones de las empresas nacionales e
internacionales, es la falta de respuesta inmediata al cambio; la falta de flexibilidad en las
estructuras organizacionales para adaptarse a los nuevos cambios originados por nuevos
productos y servicios (sustitutos); cambios originados por nueva competencia en el
mercado, nuevas leyes o simplemente por cambios en los gustos o preferencias de los
consumidores.
En la presente investigación se determinó que en las empresas avícolas el problema
principal no lo constituye la falta de respuesta inmediata al cambio; si no más bien es que
no se han percatado que su estructura organizacional tienen deficiencias como falta de
delegación, exceso de centralización, toma de decisiones concentrada en el gerente o
propietario, carencia de misiones y objetivos para sus departamentos y tramo de control
muy amplio. Estas deficiencias pueden llevarlos a corto plazo a enfrentarse con una
inflexibilidad en su estructura y no responder oportuna y eficientemente a los cambios que
el mercado exija.
57
• Rodas, Hector. (1991). Reorganización de Empresas Avícolas en Guatemala. Uno de
los problemas que se determinaron en esta investigación fue que un alto porcentaje de las
empresas avícolas son de origen familiar, y son manejadas por sus miembros; tipificándose
a su propietario como el Hombre Orquesta, en donde el negocio en pleno gira alrededor de
él, limitando el uso de la tecnología y las técnicas de administración moderna. También es
preocupante la ausencia de una administración formal, que incluya todas las etapas del
proceso administrativo, ya que aún en aquellas empresas donde sus propietarios aseguran
tenerla, es ineficiente para los requerimientos actuales.
En la presente investigación se concluyo que existe desconocimiento de aspectos y

herramientas administrativas por parte de las personas que dirigen o administran las empresas
avícolas y el tipo de organización es empírica.
6.2 COMPARACION DE RESULTADOS CON EL MARCO TEORICO:
Las empresas avícolas no cuentan con un organigrama que describa la jerarquía

organizacional de una empresa, por lo que no están claras las relaciones entre los diferentes
departamentos y sus líneas de autoridad. Esto permite que muchas veces se dupliquen sus
esfuerzos innecesariamente, dificultando el logro de los objetivos y metas de la empresa.
El tipo de autoridad que tiene es lineal, por lo que es necesario que se lleve también un
tipo de autoridad de staff y funcional, para que esta pueda ser lo más clara posible, para así
tener mejor definidas las responsabilidades. Además esto simplifica la toma de decisiones y
mejora la comunicación.
Este tipo de empresas no tienen un tipo de departamentalización definido, por lo que

es necesario que se defina un tipo de departamentalización funcional, en donde se agrupen las
actividades de acuerdo a las funciones de la empresa.
El tipo de organización es formal ya que las actividades de las personas están

conscientemente relacionadas hacia un objetivo determinado, pero esto debe ser combinado
58
con una organización informal que es una red de relaciones personales y sociales no
establecidas por la organización, las cuales tampoco son requeridas, pero que se van dando a
medida que las personas se asocian entre sí.
Las empresas avícolas no cuentan con manuales de descripción de puestos, que son los
que detallan las atribuciones con sus obligaciones y responsabilidades de cada empleado
dentro de la empresa, además de las relaciones de trabajo, y las especificaciones de cada
puesto. No obstante si cuentan con manuales contables y de políticas.
Se pudo determinar que la comunicación en las empresas avícolas se realiza en su

mayoría en forma verbal y escrita, lo que quiere decir que están utilizando los canales
adecuados y esto ayudará a obtener los resultados deseados.
La empresas si tienen objetivos y metas, pero éstos son manejados a nivel del
propietario y el Gerente General. Esta situación no es adecuada ya que es importante que se
establezcan los objetivos y se comuniquen a los demás miembros de la empresa, ya que se ha
comprobado que las personas se desempeñan mejor cuando se les hace participar y
compatibilizan sus objetivos con los de la organización. Lo contrario sucede si solo se les pide
más rendimiento.
Por otro lado también se estableció que el Propietario es el que establece la mayoría de
objetivos y metas y que el Gerente General establece los restantes. Estos objetivos no siempre
los dan a conocer por lo que se concluyó que las empresas están centralizadas y al no delegar a
los niveles inferiores, en la toma de decisiones ocurren problemas, tales como atrasos en los
procesos productivos y excesiva burocracia que desmotiva al personal al no agilizarse sus
peticiones para el mejor desarrollo de sus puestos.
En cuánto a la centralización, falta de delegación, toma de decisiones de manera

concentrada, todas las empresas avícolas padecen de esto, lo que demuestra que se necesita de
un cambio inmediato, en el que también se tomen en cuenta la carencia de misiones y
objetivos para los departamentos y que existe un tramo de control muy amplio.
59
6.3 CONCLUSIONES
1) Las principales deficiencias técnicas que tienen en su estructura organizacional las

empresas avícolas son: falta de delegación de autoridad, exceso de centralización, toma de
decisiones concentrada en el gerente/propietario, carencia de misiones y objetivos para sus
departamentos y tramo de control muy amplio.
2) Los rasgos positivos encontrados en la estructura existente son: una coordinación adecuada
entre sus áreas, comunicación formal e informal en el momento preciso, ya sea para
impartir órdenes, instrucciones, cuando es necesario en forma verbal y escrita.
3) Entre los factores que influyen en que no se cuente con una adecuada estructura
organizacional están la carencia de planes a corto, mediano y largo plazo de las empresas,
donde se tome en cuenta un análisis del entorno interno y externo y las necesidades de sus
clientes; así también, la falta de capacitación al subordinado para dirigir o tomar decisiones
en el momento de ausencia de un superior.
4) Se pudo determinar que la estructura organizacional, las líneas de autoridad y de

responsabilidad, así como las descripciones de puestos, no están claros ni definidos debido
a que el 50% de las empresas no cuentan con un organigrama y un manual de descripción
de puestos que indique todos estos aspectos básicos que inciden en el buen funcionamiento
de las empresas.
5) Los miembros de la organización de niveles inferiores no tienen conocimiento de las

responsabilidades, tareas y obligaciones que realizan sus superiores, y en el momento en
que alguno de ellos no se encuentre la organización se detiene.
60
6.4 RECOMENDACIONES
1) Definir y transcribir la misión, visión y objetivos de la empresa, para que esto sirva de
parámetro en la estructuración formal de la misma, así como elaborar un organigrama en el
que quede bien definida la división del trabajo, la jerarquía y la coordinación que debe
existir.
2) Por el tipo de actividad que tienen las empresas avícolas podrían utilizar una estructura
funcional o por procesos que facilite la especialización, el mantenimiento y el control;
además que ayude a descentralizar las funciones de la empresa y por lo tanto la delegación
y supervisión.
3) Es importante que las empresas realicen planes anuales que permitan definir los objetivos
de la empresa y de las áreas de la misma; además realizar controles y evaluaciones para
verificar si las actividades de la empresa están encaminadas al cumplimiento de sus
objetivos.
4) Realizar un organigrama y un manual de descripción de puestos en el cual facilite las

actividades organizacionales, las líneas de autoridad y de responsabilidad, como también
las obligaciones a cargo de cada miembro de la organización.
5) Los subordinados de las empresas deben de recibir capacitación de aspectos

administrativos y las actividades que realizan sus superiores para que en el momento de
una ausencia, estos puedan sustituirlos y la empresa siga adelante.
A continuación se presenta una propuesta para que las empresas avícolas incorporen
elementos que puedan mejorar sus estrategias y su estructura organizacional.
61
VI. DISEÑO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SUGERIDA PARA LA
EMPRESAS AVÍCOLAS MEDIANAS
Después de evaluar la estructura organizacional de las empresas avícolas se recomendó

que, por el tipo de actividad que tienen estas empresas, podrían utilizar una estructura mediana
por ser éstas de tamaño mediano. En ese sentido debe considerarse que su estructura debe girar
en torno a los procesos que presentan el negocio de la empresa.
La organización funcional es cuando se dan relaciones entre miembros de una
organización no documentadas y no reconocidas oficialmente, que surgen inevitablemente de
las necesidades personales y del grupo de los empleados.
La organización producto/mercado es cuando la organización de una compañía se
realizan divisiones que agrupan a todos aquellos involucrados en un cierto tipo de producto o
mercado.
El tipo de organización que deben de tener las empresas avícolas es la organización
matricial.
La organización matricial es el resultado de la mezcla de los dos tipos de organización,
la funcional y la producto/mercado, y su objetivo es aprovechar oportunamente las ventajas de
cada una. Este tipo de estructura es en la que cada empleado reporta tanto a un administrador
funcional o de división, como a uno de proyecto o de grupo. Es la combinación de patrones
funcionales y de proyectos o de productos de la departamentalización en la misma estructura
organizacional.
Una de las ventajas que pueden obtener en la utilización de esta estructura es que cada
individuo tiene asignada su autoridad y responsabilidad y responde solamente ante su superior,
pero puede recibir apoyo de un técnico cuando sea necesario. Otro aspecto importante es la
flexibilidad y el dinamismo con el que se realizan las funciones. La coordinación y la
disciplina son factores intrínsecos en el desarrollo de las tareas.
A continuación se presenta el organigrama sugerido para las empresas avícolas:
62
JUNTA DIRECTIVA
GERENTE GENERAL
SECRETARIA
DE
GERENCIA
GERENTE GERENTE DE GERENTE DE

ADMINISTRATIVO PRODUCCION VENTAS
FINANCIERO
CONTADOR ENCARGADO ENCARGADO ENCARGADO COORDINADOR ENCARGADOS LABORATORISTAS EJECUTIVOS ENCARGADO

DE COMPRAS RECURSOS DE SERVICIOS BODEGA Y DE GRANJAS TECNICOS DE VENTAS SALA DE VENTAS
HUMANOS TRANSPORTES
CAJERO AUXILIAR DE VIGILANTES CONSERJE MENSAJERO RECEPCIONISTA ENCARGADO TRANSPORTISTAS OPERARIOS AYUDANTE DE
CONTABILIDAD BODEGA SALA DE VENTAS
ORGANIGRAMA SUGERIDO PARA LAS EMPRESAS AVICOLAS
63
En cuánto a los niveles jerárquicos que deben contar las empresas avícolas deben de
ser de cuatro a cinco, conformado el primero los por la Junta directiva y gerencia, el segundo
por los gerentes de cada departamento, el tercero por los jefes o supervisores y por último el
nivel de operarios, conductores, mensajería, cafetería y limpieza, vigilancia, encargado de
bodega y auxiliares.
JUNTA DIRECTIVA
GERENCIA
GERENTES DE DEPARTAMENTOS
JEFES O SUPERVISORES
OPERARIOS, CONDUCTORES, MENSAJERIA, LIMPIEZA,

VIGILANCIA, BODEGA Y AUXILIARES
• Personal Actual
Las empresas avícolas cuentan en su mayoría entre 51 y 60 empleados.
• Relaciones de autoridad
La autoridad se delega cuando un superior le da libertad a un subordinado para tomar
decisiones. En el caso de las empresas avícolas, se pudo observar que es el propietario o
gerente el que toma las decisiones de cualquier clase y en cualquier caso.
El proceso de delegación implica:

1. Determinar los resultados esperados de un puesto
2. Asignar tareas al puesto
3. Delegar autoridad para cumplir estas tareas
65
4. Responsabilizar a la persona que ocupa ese puesto por el cumplimiento de
las tareas.
En la práctica es imposible dividir este procedimiento, puesto que es injusto esperar

que una persona cumpla las metas sin darle autoridad para alcanzarlas, así como delegar
autoridad sin saber los resultados finales para la que se usará. Además como la
responsabilidad del superior no se puede delegar, un jefe tiene que responsabilizar a sus
subordinados por el cumplimiento de sus tareas.
Existen tres tipos de autoridad los cuales tienen que ir interrelacionados para el buen
desempeño de las empresas avícolas, los cuales son:
Autoridad de línea es aquella relación en la que un superior ejerce supervisión directa

sobre un subordinado. Una relación de autoridad en línea directa o en pasos.
Autoridad staff es de asesoramiento. La función de las personas en una capacidad staff

pura es investigar, experimentar y ofrecer asesoría a los gerentes de línea.
Autoridad funcional es el derecho que se delega a una persona o a un departamento

para controlar procesos, prácticas, políticas u otros asuntos específicos relacionados con las
actividades que llevan a cabo personas en otros departamentos. ( Fuente: Stoner, James, 1997)
La delegación de autoridad por parte del Gerente guarda estrecha relación con la
centralización y descentralización de autoridad en la empresa. La delegación es el proceso de
asignar autoridad de un nivel administrativo a un nivel más bajo. Los conceptos de
centralización y descentralización designan el grado en que la autoridad ha sido transmitida a
niveles inferiores ( descentralización), o ha sido conservada en el nivel más alto de la
organización (centralización).
Al determinar el grado de descentralización apropiado para una empresa, debe tenerse
presente los siguientes factores:
66
1. Factores del ambiente externo de la empresa; características del mercado,
presiones competitivas y disponibilidad de materiales.
2. El tamaño y crecimiento de la empresa.
3. Otras características de la organización, como costos de determinadas
decisiones, preferencia de la alta dirección, cultura organizacional y
habilidades de los administradores del nivel más bajo.
• Responsabilidad Existente
La responsabilidad no se puede delegar. Los administradores no pueden nunca
deshacerse de las responsabilidades de sus trabajos dándoselas a sus subordinados. Los
administradores pueden hacer a sus subordinados responsables por ellos en ciertas acciones.
Sin embargo la responsabilidad no es un objeto que se puede pasar de un individuo a otro.
El personal de las empresas avícolas no está capacitado para tomar decisiones en el
momento que no se encuentre un superior, lo que quiere decir que el personal debe recibir
cierta capacitación para poder realizar en una emergencia las labores de otro puesto de la alta
gerencia o de un superior.
• Flujo de comunicación
El propósito de la comunicación en una empresa es llevar a cabo el cambio, esto es,
influir sobre la acción en beneficio de la empresa. La comunicación resulta esencial para el
funcionamiento interno de las empresas, debido a que integra las funciones administrativas, ya
que se necesita especialmente para establecer y difundir las metas de la empresa; desarrollar
planes para lograrlas; organizar los recursos humanos y otros en forma más eficaz y eficiente;
seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organización; dirigir, orientar, motivar
y crear un clima que incentive la participación del personal y controlar el desempeño.
En las empresas avícolas debe existir un sistema de comunicación descendente,

ascendente y cruzada. El tipo de comunicación descendente se refiere a la que fluye desde
personas ubicadas en niveles altos hacia otras que ocupan niveles inferiores en la jerarquía.
Los tipos de medios usados para la comunicación oral descendente incluyen órdenes,
discursos, reuniones, el teléfono, los altoparlantes e incluso los rumores. En lo que es la
67
comunicación descendente escrita son los memorándums, cartas, manuales, folletos,
declaraciones de políticas, procedimientos y tableros electrónicos de noticias.
La comunicación ascendente viaja desde los subordinados hacia los superiores y

continúa ascendiendo por la jerarquía organizacional. Los medios típicos para la comunicación
ascendente son los sistemas de sugerencias, los procedimientos de apelación y quejas, los
sistemas de denuncias, las sesiones de consultoría, la fijación conjunta de objetivos, los
rumores, las reuniones de trabajo, los cuestionarios y las entrevistas.
La comunicación cruzada incluye el flujo horizontal de información entre personas de

niveles organizacionales iguales o similares y el flujo diagonal, entre personas de niveles
diferentes que no tienen una relación de dependencia directa entre sí. Esta clase de
comunicación se usa para acelerar el flujo de información, mejorar la comprensión y
coordinar los esfuerzos para el logro de los objetivos organizacionales.
• Proceso de organización
Las empresas avícolas pueden utilizar dos tipos de organización, los cuales son la
organización formal y la informal.
La organización formal es la estructura intencional de papeles en una empresa
formalmente organizada. Quiere decir que son los puestos definidos y marcados en un
organigrama la cual es flexible a cualquier cambio.
La organización informal es una red de relaciones personales y sociales no establecidas
ni requeridas por la organización formal pero que se producen espontáneamente a medida de
que las personas se asocian entre sí.
El número de departamentos que debe poseer una empresa avícola son tres:
departamento de administración, producción y ventas.
Los niveles organizacionales existen porque hay un límite al número de personas que
un administrador puede supervisar con eficacia, aunque este límite varía según diversas
situaciones.
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En toda organización se debe decidir cuántos subordinados puede dirigir un superior.
Los investigadores de administración saben que normalmente este número es de cuatro a ocho
subordinados en los niveles más altos de la organización y de ocho a quince en los niveles
inferiores.
En lo que son las empresas avícolas se recomienda que un jefe supervise a no más de
cuatro subordinados en los niveles más altos y no más de ocho en los niveles inferiores para
que la supervisión no sea recargada en ningún puesto y haya más control de las actividades de
cada uno de los miembros de la organización.
El tipo de departamentalización que se puede llevar dentro de esta clase de empresas es

de tipo funcional, la cual se refiere al agrupamiento de las actividades de acuerdo a las
funciones de la empresa, la cual abarca todo lo que las empresas hacen normalmente. Puesto
que estas empresas se dedican a la producción de algo útil que desean otros sus funciones
básicas son producción, ventas y administración.
Otro tipo de departamentalización es por procesos que a medida que las instalaciones
productivas se han vuelto más costosas y por su creciente tecnificación y volumen, han
tendido a ser ubicadas en departamentos separados. Esto facilita la especialización, el
mantenimiento y el control.
• Actividades globales
Los tres departamentos que conforman la empresa deben realizar sus actividades
conjuntamente porque tiene que existir una coordinación entre cada uno de ellos, en donde se
lleve acabo una planificación, comunicación y organización en conjunto, como también
coordinación en las funciones y procesos de los departamentos.
• Planeación
Los tipos de planes que debe de realizar cualquier organización se clasifican de la
siguiente manera:
1. Propósitos o misiones
2. Objetivos o metas
3. Estrategias
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4. Políticas
5. Procedimientos
6. Reglas
7. Programas
8. Presupuestos
(Fuente: Koontz, Harold, 1998)
Debido a la autoridad o posición dentro de la organización, un subordinado puede

realizar más planeación o una planeación más importante que otros, o la planeación de uno
puede ser más básica que la de otro y aplicable a una porción más grande de la empresa. Sin
embargo, todos los trabajadores ( desde el presidente hasta los supervisores de más bajo nivel)
hacen planes.
Tomando en cuenta también cada cuánto se tiene que realizar la planificación, no

existe un período uniforme o arbitrario para el cual una empresa debiera planear o para el que
se debiera planear para un determinado programa o cualquiera de sus partes. Por esta razón se
debe de realizar una planificación a corto, mediano y largo plazo. El administrador sagaz debe
reconocer la utilidad de ajustar las consideraciones a largo plazo a las decisiones actuales.
Hacer otra cosa sería ignorar la naturaleza básica tanto de la planeación como de la toma de
decisiones.
• Toma de decisiones
La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias alternativas; es
la médula de la planeación.
Tradicionalmente la responsabilidad final de la toma de decisiones recae en los
administradores o puestos más altos que deberán persuadir u obligar a los subordinados a
obedecer.
La mejor solución es involucrar a los subordinados en la toma de decisiones. Cuando a
los subordinados se les da la responsabilidad de resolver un problema, aumenta su autoestima
y sienten orgullo de que reconozcan su valor para la organización. Esto se debe de llevar a
cabo cuando los supuestos beneficios en cuanto a calidad y entusiasmo pesen más que los
70
supuestos costos en tiempo y dinero, considerando que son los gerentes y administradores los
que tienen la última responsabilidad respecto a la toma de decisiones y su puesta en práctica.
• Beneficios
Mientras mejor sea la capacitación de los subordinados, menor será el número de
contactos superior-subordinado necesarios. Los subordinados bien capacitados no solo
requieren menos tiempo de sus jefes sino también menos contacto con ellos.
La capacitación consiste en proporcionar a los empleados nuevos o actuales, las

habilidades necesarias para desempeñar su trabajo. La capacitación por tanto, podría implicar
mostrar a un operador de máquina como funciona su nuevo equipo, a un nuevo vendedor
como vender el producto de la empresa, o inclusive a un nuevo supervisor como entrevistar y
evaluar a los empleados.
Cualquier programa de capacitación consiste en cuatro pasos: el propósito del paso de
evaluación es determinar las necesidades de la capacitación. Posteriormente, si se identifican
una o más deficiencias que se puedan eliminar, es necesario fijar objetivos de capacitación; en
este punto se especifica en términos medibles y observables el desempeño que se espera
obtener de los empleados que serán capacitados. En el paso de capacitación se seleccionan las
técnicas reales de capacitación y se lleva a cabo el entrenamiento. Finalmente debe de haber
un paso de evaluación. Es aquí donde se comparan los desempeños de antes y después de la
capacitación de los empleados, y con ello se evalúa la eficiencia del programa.
EVALUACION
Cuales son las necesidades de capacitación para esta persona y/o puesto
ESTABLECER LOS OBJETIVOS DE LA CAPACITACION
Los objetivos deberán ser observables y medibles
CAPACITACION
Las técnicas incluyen capacitación en el puesto, aprendizaje programado.
EVALUACION
Medir la reacción, aprendizaje, conducta o resultados.
( Fuente: Dessler, Gary, 1994)
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Los tipos de capacitación que se le deben proporcionar a los empleados son: operativa,
motivacional, técnica y administrativa, según las necesidades que se presenten en el puesto o
en la persona.
En relación a los beneficios que reciben o deben recibir los empleados, son elementos
de programas dirigidos a fomentar el compromiso del empleado. Estos elementos incluyen la
contratación con base en el valor, evaluaciones orientadas a la carrera y amplios programas de
participación de los empleados. Los planes de compensaciones tienden a reflejar la confianza
con que tratan a los empleados, y el hecho de que los empleados son y deben ser tratados
como socios en el negocio.
Existen diferentes clases de beneficios, los cuales pueden ser utilizados por este tipo de
empresas, que son los siguientes: desarrollo de la carrera profesional, premios, incentivos
financieros, viajes por buen desempeño, remuneraciones extras e incentivos no financieros.
A continuación se presentan las descripciones de puestos consideradas para las
empresas avícolas.
DESCRIPCIONES DE PUESTOS
A continuación se describen brevemente las principales funciones con las que deben
cumplir los miembros de la organización, con el fin de conducir a la empresa al cumplimiento
de las metas y objetivos que apoyarán el desarrollo y crecimiento sostenido de la misma.
Puesto: GERENTE GENERAL

Personal a su cargo: Gerentes de los diferentes departamentos, Secretaria de Gerencia y
Recepcionista.
Responsabilidades: Tiene bajo su responsabilidad a los Gerentes de los diferentes
departamentos de la empresa. Debe presentar un reporte periódico a la Junta Directiva.
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Especificaciones del puesto
¾ Licenciado en administración de empresas con conocimiento en la avicultura.
¾ Estudios superiores en administración de personal.
¾ Conocimiento en manejo de software y computadoras personales.
¾ Buena presentación personal.
¾ Excelentes relaciones interpersonales.
¾ Dinámico, responsable y entusiasta.
¾ Agresivo y con iniciativa.
¾ Habilidad para dirigir personal y don de mando.
¾ Capacidad demostrada para tomar decisiones.
¾ Experiencia mínima de 3 años como gerente general, o un puesto similar.
¾ Experiencia en mercadeo, comercio internacional y administración de personal.
¾ Experiencia en exportación de productos avícolas (deseable pero no indispensable).
¾ Hablar, leer y escribir el idioma inglés.
¾ Disponibilidad de viajar al exterior.
¾ No tener limitaciones de horario.
¾ Vehículo propio.
Funciones
¾ Normalizar la situación legal de la empresa.
¾ Elaborar los objetivos y metas para un plazo de 5 años.
¾ Elaborar los objetivos anuales y proyecciones de ventas, participación de mercado y
rentabilidad.
¾ Elaborar los presupuestos anuales de ingresos y gastos de operación.
¾ Elaboración y revisión de las políticas salariales.
¾ Revisar y aprobar los presupuestos de las áreas de mercadeo y producción.
¾ Revisar y aprobar los planes de acción de corto y mediano plazo para estas áreas.
¾ Velar por el mantenimiento de las instalaciones y equipo.
¾ Dirigir el proceso de mejoramiento continuo.
¾ Aprobar las compras de maquinaria y tecnología.
¾ Dirigir a los gerentes de las áreas de producción, ventas y administración.
73
¾ Clarificar la responsabilidades en la ejecución de los planes.
¾ Representar a la empresa en los eventos nacionales e internacionales en que participe.
¾ Representación legal de la empresa.
¾ Presentación de los Estados Financieros de la empresa a la Junta Directiva mensualmente
y al cierre fiscal anual.
¾ Negociación de los contratos de exportación.
¾ Asistir a las reuniones de Junta Directiva para presentar reportes periódicos una vez al
mes.
¾ Mantenerse al tanto de los cambios en el entorno del negocio y los niveles de
competitividad.
¾ Controlar la ejecución presupuestaria.
Puesto: SECRETARIA DE GERENCIA

Superior inmediato: Gerencia General
Personal a su cargo: Personal de limpieza y mensajería.
Responsabilidades: Coordinar todas las actividades secretariales a efecto de priorizar las de
mayor importancia para que el trabajo sea fluido y efectivo. Es responsable por la atención
primaria de la Gerencia y de visitantes, recibir, preparar y despachar la correspondencia diaria
y hacerse cargo de todo el apoyo de servicio secretarial.

¾ Secretaria bilingüe.
¾ Sexo femenino.
¾ Experiencia de 1 año ejerciendo como secretaria.
¾ Idioma inglés/español.
Funciones
¾ Efectuar los servicios secretariales a Gerencia General.
¾ Tomar dictados, transcribir, mecanografiar, redactar y archivar.
¾ Atención inicial de visitantes a ejecutivos y hacer citas.
¾ Coordinar la agenda ejecutiva.
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¾ Hacer cartas, memorándums internos, circulares, informes estadísticos, cuadros,
formularios y otros.
¾ Llevar y proporcionar numeración correlativa para memos, cartas, circulares, fax y otros.
¾ Ordenar anuncios de prensa, así como archivar los recortes de prensa publicados.
¾ Administrar la existencia y uso de útiles de oficina y escritorio.
¾ Recepción de documentos, paquetes y sobres vía courier.
Puesto: GERENTE ADMINISTRATIVO

Superior inmediato: Gerente General.
Personal a su cargo: Encargado de Compras, Contadores y vigilancia.
Responsabilidades: Presentación de reporte diario de facturación al Gerente General, los
cobros efectuados y cualquier otro dato que considere necesario para obtener una visión de la
situación de la empresa. Presentación de los Estados Financieros al Gerente General, para su
análisis y presentación a la Junta Directiva.

¾ Licenciado en Administración de Empresas o Auditor y Contador Público.
¾ Conocimientos en manejo de software y computadoras personales.
¾ Experiencia mínima de 3 años como Gerente Administrativo, o un puesto similar.
¾ Experiencia en Finanzas, contabilidad y administración de personal.
¾ De preferencia hablar y escribir inglés.
¾ Tener vehículo propio.
Funciones
¾ Elaboración de los estados financieros a la fecha y proyectados: Balance General, Estados
de Resultados y Flujo de Efectivo.
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¾ Elaboración de un sistema de pagos y cobranzas.
¾ Dirigir a los encargados de la contabilidad general y las exportaciones.
¾ Dirigir al encargado de compras para realizar listados y pedidos necesarios.
¾ Manejo de quejas, malos hábitos de trabajo y disciplina, en conjunto con el encargado de
recursos humanos.
¾ Organizar pagos a proveedores y cobros de cuentas pendientes.
¾ Presentar mensualmente, así como el cierre fiscal anual, los Estados Financieros de la
empresa a la Gerencia general.
¾ Llevar un control de cuentas por pagar y cuentas por cobrar de la empresa.
¾ Llevar un control de las exportaciones de producto terminado.
¾ Controlar y dirigir a los vigilantes de la empresa.
Puesto: CONTADOR
Superior inmediato: Gerente Administrativo.
Personal a su cargo: Caja y auxiliar de contabilidad.
Responsabilidades: Debe presentar un reporte diario de facturación, cuentas por cobrar y
cuentas por pagar al Gerente Administrativo, así como mantenerlo informado sobre la
situación financiera de la empresa. De igual manera debe presentar los pagos a realizar para su
aprobación y firmas respectivas. También tiene a su cargo elaborar los estados financieros
para su revisión y análisis por parte del Gerente Administrativo.

¾ Perito contador.
¾ Estudiante de auditoría ( deseable, pero no indispensable).
¾ Responsable y con iniciativa.
¾ Experiencia mínima de 2 años como contador.
¾ Experiencia en manejo de transacciones internacionales, cartas de crédito, letras de
cambio, etc..
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Funciones
¾ Elaborar un sistema eficaz de cobranza, así como de pagos a proveedores, servicios y
obligaciones de la empresa.
¾ Establecer un sistema de contabilidad que permita llevar al día la información económica
de la empresa.
¾ Preparar la declaración del ISR, IVA y demás retenciones e impuestos.
¾ Organizar pagos a proveedores y cobros de cuentas pendientes.
¾ Llevar un control de las ventas nacionales e internacionales.
¾ Verificar la elaboración de cheques para pagos de planilla quincenales, con su respectiva
codificación.
¾ Verificar la elaboración de recibos para pago de planilla quincenales.
¾ Controlar que se realicen los cheques para pago de vacunas, materiales, impuestos, etc.;
con su respectiva codificación.
Puesto: AUXILIAR DE CONTABILIDAD

Superior inmediato: Contador.
Personal a su cargo: Ninguno.
Responsabilidades: Llevar a cabo cheques de planilla quincenales, recibos de pagos, cheques
de pagos de materia prima, planillas de IGSS, libros obligatorios, todo lo relacionado con
bancos, ayuda necesaria a contador.

¾ Perito contador.
¾ Conocimiento general de libros contables.
¾ Conocimiento en finanzas.
Funciones
¾ Hacer cheques para pagos de planilla quincenales, con su respectiva codificación.
¾ Hacer recibos para pago de planilla quincenales.
¾ Hacer cheques para pago de vacunas, materiales, impuestos, etc.; con su respectiva
codificación.
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¾ Hacer planillas de IGSS mensuales.
¾ Trabajar el libro de compras y ventas del IVA, desglosando el IVA de las facturas.
¾ Llenar formularios para pago de retenciones y demás impuestos.
¾ Desglose de facturas especiales para la compra de timbres fiscales.
¾ Adherir timbres a facturas especiales.
¾ Poner al día saldos de tarjetas de préstamos.
¾ Archivar todos los documentos de contabilidad y correspondencia.
¾ Ayudar a operar los libros de contabilidad, diario, mayor, etc..
Puesto: CAJERO
Superior inmediato: Contador.
Responsabilidades: Recepción, custodia y depósitos de fondos de efectivo, cheques y otros
valores producto de los ingresos y del pago de las obligaciones adquiridas por la empresa.
Adicionalmente del efectivo todas las acciones y registros, controles y seguimientos relativos
a su cargo, preparando los informes y reportes necesarios al Contador.

¾ Perito contador.
¾ Sexo femenino o masculino.
¾ Conocimiento sobre operaciones del sistema bancario, conocimiento sobre legislación
fiscal, habilidad matemática, conocimientos de computación.
¾ Idioma español.
Funciones
¾ Control y operación de los libros básicos: ingresos, egresos y bancos.
¾ Reporte de ingresos de facturación.
¾ Registro diario de operaciones y transacciones.
¾ Administración de cuentas por cobrar.
¾ Control de gastos.
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¾ Preparación, envío, recepción, archivo de documentos contables para contaduría y
auditoría.
¾ Disponer el pago de tributaciones fiscales.
¾ Mantener información diario del tipo de cambio de moneda.
¾ Recepción de fondos en efectivo y cheques por venta al contado y crédito.
¾ Manejo de efectivo y valores.
¾ Emisión de cheques.
¾ Llevar saldo de cuentas bancarias.
Puesto: ENCARGADO DE COMPRAS

Responsabilidades: Cotización y compra de materiales diversos, lubricantes, vacunas,
alimento para aves y todo lo necesario en granjas, oficinas y sala de ventas.

¾ Secretaria bilingüe, perito contador.
¾ Experiencia de 2 años en el área de compras.
¾ Idioma inglés/español.
Funciones
¾ Recepción y revisión de pedidos mensuales y extraordinarios de materiales diversos,
lubricantes, vacunas, alimento para aves y varios que sean solicitados por las diferentes
áreas o departamentos de la empresa.
¾ Cotización y compra de los diferentes productos, ya sea al crédito o al contado.
¾ Solicitud de trámite de cheque o efectivo.
¾ Elaboración de reporte mensual de movimiento de materiales diversos y varios de la
empresa.
¾ Recepción de productos varios a los vehículos los transportarán a el lugar de destino.
¾ Recepción y revisión de facturas, como también emisión de boleta de trámite de cheque o
efectivo.
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¾ Control y envío de facturas originales autorizadas para pago.
¾ Recepción de vacunas y materiales de importación a el servicio técnico como también a
laboratorio.
¾ Elaboración de reporte mensual de despacho de vacuna.
Puesto: ENCARGADO DE RECURSOS HUMANOS

Responsabilidades: Coordinación de las actividades del área de recursos humanos, selección
y contratación de personal.

¾ Diversificado, 3 años concluidos en la carrera de Administración de Empresas.
¾ Experiencia de 2 años en el área de Recursos Humanos, conocimiento en legislación
laboral.
¾ Manejo de computadoras.
Funciones
¾ Brindar asesoría laboral.
¾ Desvanecer cualquier reparo o juicio laboral ante la Inspección General de Trabajo o
Seguro Social.
¾ Llevar el proceso de reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal.
¾ Entrevistar, practicar pruebas de aptitud e investigar información del personal propuesto.
¾ Abrir un archivo personal a cada trabajador contratado.
¾ Control de permisos, vacaciones, ausencias, sanciones, reconocimientos y otros.
¾ Control y entrega de solicitud de empleo; llevar un banco de datos de recursos humanos.
¾ Revisión de las tarjetas de asistencia para determinar pagos respectivos.
¾ Control de ingresos y salidas del personal administrativo.
¾ Efectuar propuestas de escalas salariales, beneficios e incentivos para el personal.
¾ Elaborar contratos de trabajo en los que especifiquen las condiciones de empleo que
prevalecerán.
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¾ Organización de actividades sociales, culturales y deportivas.
¾ Llevar el control del botiquín de primeros auxilios.
¾ Preparar un plan de seguridad industrial.
¾ Extender certificados del IGSS, Banco de los Trabajadores, carnets IRTRA y de
identificación como empleados de la empresa.
¾ Calcular las cuotas del IGSS y del Banco de los Trabajadores.
¾ Control de préstamos personales de los empleados.
¾ Revisión de las tarjetas de asistencia del personal administrativo y cálculo de las planillas
y nominas.
¾ Entrega de los sobres de salarios.
¾ Efectuar cálculos de liquidaciones, vacaciones, aguinaldos, bono 14, bonificaciones,
incentivos y otros.
¾ Llevar la descripción de puestos, organigramas, reglamentos, manuales, etc., darlos a
conocer y mantenerlos actualizados.
Puesto: ENCARGADO DE SERVICIOS

Personal a su cargo: Recepcionista, vigilantes, mensajero y conserje.
Responsabilidades: Coordinar y vigilar todas las actividades que deben de realizar las
personas bajo su mando.

¾ Nivel diversificado.
¾ Un año de experiencia en dirección de personal o algo similar.
¾ Idioma español.
Funciones
¾ Recibir diariamente la correspondencia que debe ser entregada al mensajero para que la
lleve a su lugar de destino.
¾ Recibir del mensajero toda la correspondencia que es enviada para la empresa.
¾ Revisar que todas las oficinas estén limpias y presentables.
81
¾ Proporcionarle al conserje todos los productos y utensilios que necesita para llevar a cabo
su labor.
¾ Controlar que los vigilantes estén realizando su trabajo.
¾ Recibir reporte de ingresos y egresos de personal para este ser entregado a encargado de
recursos humanos.
¾ Recibir reporte de visitantes para llevar un control.
¾ Recibir reporte de llamadas nocturnas y comunicarlas a quien corresponda.
¾ Controlar las armas y municiones que les son entregadas a los vigilantes.
Puesto: RECEPCIONISTA
Superior inmediato: Gerente General
Personal a su cargo: Ninguno
Responsabilidades: La coordinación de todo el proceso de comunicación telefónica. Es
responsable de la operación de la planta telefónica y máquina de fax, además de recibir la
correspondencia en general.

¾ Secretaria comercial.
¾ Sexo femenino.
¾ Experiencia de 1 año como mínimo.
¾ Manejo de equipo como planta telefónica, computadora, máquina de escribir y fax.
Funciones
¾ Atención al público visitante.
¾ Operación de la planta telefónica (hacer y recibir llamadas locales e internacionales).
¾ Transmitir telegramas.
¾ Recepción de la correspondencia general.
¾ Recepción y envío de comunicaciones vía fax.
¾ Control de llamadas telefónicas departamentales e internacionales.
¾ Operación de la máquina fotocopiadora y reducción de copias.
82
Puesto: MENSAJERO
Superior inmediato: Secretaria de gerencia.
Responsabilidades: Coordinación de actividades de mensajería.

¾ Nivel primario concluido.
¾ Sexo masculino.
¾ Idioma español.
¾ Experiencia de 1 año como mensajero.
¾ Saber conducir motocicleta.
Funciones
¾ Conducir la motocicleta y preocuparse por su limpieza y mantenimiento.
¾ Efectuar la mensajería interna y externa según instrucciones (bancos, dependencias,
estatales y privadas, otros).
¾ Realizar cobros, pagos, depósitos bancarios, otros.
Puesto: CONSERJE
Supervisor inmediato: Secretaria de Gerencia.
Responsabilidades: Coordinación de actividades de limpieza y cafetería. Es responsable de
la limpieza en general de las áreas administrativas, preparar y servir el servicio de cafetería y
compra de materiales necesarios.

¾ Nivel primario.
¾ Sexo femenino.
¾ Experiencia ninguna.
Funciones
¾ Efectuar la limpieza interior y exterior de las oficinas administrativas.
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¾ Realizar la limpieza de baños, mobiliario y equipo.
¾ Preparar y servir café a clientes y personal de oficina.
¾ Mantenimiento de los utensilios de limpieza y cafetería.
¾ Adquirir los productos necesarios.
Puesto: VIGILANTE
Responsabilidades: La coordinación de actividades de vigilancia. Es responsable de la
vigilancia de las instalaciones, bienes y personal dentro de la empresa, brindar seguridad a
vehículos cargados con productos de la empresa.

¾ Nivel primario concluido.
¾ Sexo masculino.
¾ Haber prestado servicio militar, conocer manejo sobre diferentes armas de fuego.
¾ Idioma español.
¾ Manejo de equipo en general de armas y defensa personal.
Funciones
¾ Vigilancia interna y externa de instalaciones, vehículos, producto y equipos.
¾ Cuidado del personal dentro de las instalaciones como frente a ellas al ingreso o salida.
¾ Revisión del personal en los horarios de ingresos y salidas y vigilar la correcta marcación
de tarjetas de asistencia diaria.
¾ Control de salida de producto ( anotación en el libro de control).
¾ Cerrar y abrir la puerta de ingreso y colocación diaria de los candados en los lugares
indicados.
¾ Vigilar los camiones con producto (servicio de custodio en tránsito).
¾ Atender las llamadas nocturnas y prestar la ayuda necesaria en caso de emergencia
naturales y provocadas.
84
¾ Firmar las facturas de proveedores que ingresen productos o bienes adquiridos para la
empresa.
Puesto: GERENTE DE PRODUCCION

Superior inmediato: Gerente General
Personal a su cargo: Coordinador de transportes y bodega, Supervisor de granjas,
laboratoristas y técnicos.
Responsabilidades: Debe presentar a Gerencia General un reporte semanal sobre el estatus
de los pedidos locales y para exportación, así como también pasar una copia de informe al
Gerente de Ventas. Realizar un plan de producción basado en las proyecciones de ventas.

¾ Ingeniero Agrónomo o Médico Veterinario.
¾ Estudios en Administración de Empresas o Administración de Recursos Humanos.
¾ Conocimiento de manejo de software y computadoras personales.
¾ Sexo masculino.
¾ Capacidad demostrada para toma de decisiones.
¾ Experiencia mínima de 3 años como gerente de producción, o un puesto similar.
¾ Experiencia en empresas avícolas (deseable pero no indispensable).
¾ Experiencia en producción de huevos, incubación, gallinas y pollos de engorde ( deseable,
pero no indispensable).
Funciones
¾ Elaboración de planes de producción semanales, a corto, mediano y largo plazo.
¾ Elaboración de sistemas de control de la producción.
¾ Elaboración de un sistema de planificación y control de inventarios.
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¾ Dirigir al personal del departamento de producción hacia el cumplimiento de las metas
cuantitativas y cualitativas que se han establecido.
¾ Dirigir en conjunto con el Gerente General y el Gerente Administrativo, la elaboración de
los planes de incentivos y recompensas para el área de producción.
¾ Dirigir a el coordinador de bodega y transportes, como a los laboratoristas y técnicos y a
los encargados de granjas.
¾ Organizar los turnos de producción que sean necesarios.
¾ Elaborar una distribución en planta de las instalaciones de producción, con el fin de
obtener una maximización de la productividad..
¾ Negociar con los proveedores un programa de entrega de materiales, alimento, etc., así
como descuentos por cantidad y condiciones de pago.
¾ Llevar un control de la producción y de la calidad de la misma.
¾ Llevar un control de los inventarios de materia prima, producto en proceso y producto
terminado.
Puesto: COORDINADOR DE TRANSPORTES Y BODEGA

Superior inmediato: Gerente de producción.
Personal a su cargo: Transportistas y encargado de bodega.
Responsabilidades: Conocimiento de poder detectar los defectos y ordenar las reparaciones
de vehículos. Programar diariamente todos los servicios necesarios para empleados y
productos. Controlar la entrega de producto en bodega.

¾ Perito agrónomo preferiblemente o estudios secundarios concluidos.
¾ Sexo masculino.
¾ Experiencia laboral de 1 año (indispensable), conocimiento en coordinación de flotillas de
vehículos, conocimientos básicos de mecánica de vehículos y conocimiento en control de
bodegas de almacenamiento de productos. (deseable pero no indispensable).
¾ Idioma español.
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Funciones
¾ Coordinación diaria de los servicios de transportación de producto a los diferentes puntos
de venta.
¾ Atención de accidentes y contingencia de los vehículos.
¾ Llevar el control sobre el uso y consumo de combustible y llevar su control de uso.
¾ Velar por el buen funcionamiento de la flotilla de vehículos de la empresa.
¾ Velar por la adquisición oportuna de las placas de circulación, pago de impuestos,
traspasos, multas, compra y venta de vehículos.
¾ Ordenar la realización de inventario de producto existente en bodega.
¾ Llevar control de las entradas y salidas de producto en bodega.
Puesto: ENCARGADO DE BODEGA

Superior inmediato: Coordinador de transportes y bodega.
Responsabilidades: Identificación de los diferentes productos, recibir, resguardar, despachar
y controlar la bodega.

¾ Terminados estudios de diversificado.
¾ Sexo masculino.
¾ Experiencia de 1 año en control y trabajo en bodegas. ( deseable pero no indispensable).
Funciones
¾ Recibir diariamente el producto proveniente de las granjas.
¾ Chequear y firmar el acuse de recibo, las notas de envío de las distintas granjas y de los
diferentes productos.
¾ Velar por la conservación y orden del producto dentro de la bodega.
¾ Abastecer diariamente o cuando se requiera de producto a vehículos para cargar y llevar
éste a sala de ventas o clientela.
¾ Ordenar el producto de acuerdo a su clase o caracterización.
87
¾ Mantener resguardado y ordenadamente todo el equipo mecánico y eléctrico, así como las
herramientas que tenga bajo su responsabilidad, necesarias para el buen desarrollo de su
trabajo.
¾ Llevar los controles y archivos correspondientes a su trabajo.
¾ Llevar una programación de sus actividades y trabajos pendientes, a efecto de priorizar los
mismos y darles un seguimiento hasta su finalización.
Puesto: TRANSPORTISTAS
Superior inmediato: Coordinador de transportes y bodega.
Responsabilidades: Transportar el producto al lugar de destino, descargar el vehículo con
ayuda de ayudante de traslado, entregar hojas de envío, regresar hojas de envío a bodega.

¾ Nivel básico concluido
¾ Sexo masculino.
¾ Experiencia en conducir transporte de carga pesada.
¾ Idioma español.
Funciones
¾ Efectuar el transporte de producto a los lugares destinados.
¾ Entregar tarjetas de envío en el lugar donde se entrega el producto.
¾ Devolver los envíos firmados a la bodega de granjas firmados y sellados de recibido y
conforme.
¾ Contar el producto en el momento de carga y descarga
¾ Comprobar y verificar los datos del envío con el inventario físico.
Puesto: ENCARGADO DE GRANJAS

Personal a su cargo: Operarios.
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Responsabilidades: Relación y trato con el personal operativo de granjas de la empresa.
Supervisar a operarios en el desempeño de sus labores y el cumplimiento de sus tareas, como
también control de la maquinaria, área de trabajo, mobiliario y equipo, que todo este en
perfecto estado para que funcione de manera correcta.

¾ Nivel diversificado concluido.
¾ Sexo masculino.
¾ Experiencia en dirección de personal y conocimiento de granjas de aves en general de
preferencia.
¾ Idioma español.
Funciones
¾ Efectuar la revisión de tarjetas de asistencia del personal de granjas.
¾ Determinar el tiempo extra trabajado.
¾ Revisar asistencia diaria del personal de granjas ( control de ingresos y salidas).
¾ Otorgar permisos de salarios y atender faltas de asistencia al personal operario.
¾ Realizar un reporte de lo anterior al encargado de recursos humanos para la realización de
los respectivos cálculos.
¾ Velar porque se apliquen las sanciones disciplinarias por faltas al reglamento interno de
trabajo.
¾ Controlar a los operarios en la realización de sus actividades y verificar que elaboren su
trabajo y responsabilidades.
¾ Controlar la asistencia de personal a los diferentes turnos, ya sea diurno o nocturno.
¾ Velar por la maquinaria e instalaciones de la empresa de manera que los operarios le den
un buen uso y trato.
¾ Revisar que los operarios recolecten la producción del día.
¾ Verificar que se haga una buena selección y clasificación del producto de acuerdo a la
variedad, el tamaño y color.
¾ Verificar que el producto sea colocado en los lugares donde pasa a ser recogido para que
este sea transportado a bodega.
89
Puesto: OPERARIOS
Superior inmediato: Encargado de granjas.
Responsabilidades: Orden, recolección y selección de producto, alimentación de aves,
limpieza y mantenimiento de instalaciones, selección de aves, colocación de producto en lugar
específico para que sea transportado a bodega. Clasificar el producto de acuerdo a variedad,
tamaño y color.

¾ Nivel primario.
¾ Sexo masculino o femenino.
Funciones
¾ Operar las máquinas para alimentación de las aves, encendiéndolas y apagándolas cuando
sea necesario.
¾ Hacer un buen uso en el manejo de las máquinas, manteniéndolas limpias y en buenas
condiciones de funcionamiento.
¾ Recolectar producto del turno respectivo.
¾ Seleccionar el producto y clasificarlo de acuerdo a la variedad, el tamaño y su color.
¾ Mantener limpias las instalaciones y entregarlas de esa forma al siguiente turno.
¾ Seleccionar las aves que presenten problemas para que estas sean tratadas lo más pronto
posible.
¾ Colocación del producto en un lugar específico para que este sea transportado a bodega.
Puesto: LABORATORISTAS Y TECNICOS

Responsabilidades: Control de sanidad en todas las granjas, salas de venta y puntos de
destino del producto, determinación y curación de enfermedades, plagas, contagios, etc. que e
90
presente en cualquier área de la empresa, actualización de información mundial y nacional con
respecto al tema avícola.

¾ Médico Veterinario.
¾ Habilidad y destreza en análisis de laboratorio y control de enfermedades avícolas.
¾ Conocimiento de manejo de software y computadoras personales.
¾ Capacidad demostrada para toma de decisiones.
¾ Experiencia mínima de 3 años como médico veterinario en contacto con aves, o un puesto
similar.
Funciones
¾ Elaboración de diagnósticos de laboratorio semanales, a corto, mediano y largo plazo.
¾ Visitas semanales a las diferentes granjas y áreas de granjas para la examinación de aves y
del producto en sí.
¾ Realizar programa de vacunación.
¾ Vacunación de aves según programa establecido y en el caso de presentación de alguna
emergencia.
¾ Muestreo de sangre, eses y demás para determinación de enfermedades y verificación de
anticuerpos vacúnales.
¾ Control sanitario de granjas, en sí instalaciones, equipo, uniformes, overoles, botas,
sanitarios, baños, galeras, etc..
Puesto: GERENTE DE VENTAS

Superior inmediato: Gerente General.
Personal a su cargo: Ejecutivos de ventas y encargado de sala de ventas.
91
Responsabilidades: Determinar las necesidades de producción para satisfacer el mercado,
preparar el producto final y verificar que se efectúe su venta y distribución. También atender a
los clientes.

¾ Administrador de empresas o Licenciado en Mercadotecnia.
¾ Experiencia de 3 años en trabajos administrativos, conocer el campo de las ventas, conocer
el mercado avícola y comercio internacional.
¾ Conocimiento en el manejo de software y computadoras personales.
¾ Dinámico, responsable y entusiasta.
¾ Experiencia en la exportación de productos tradicionales.
Funciones
¾ Supervisar la venta y despacho del producto.
¾ Verificar que realmente se le surta producto a los clientes y a los diferentes puntos de
venta.
¾ Atender al cliente personalmente y por teléfono o fax para recibir sus pedidos.
¾ Llevar el control de las ventas al crédito de clientes departamentales y extranjeros.
¾ Disponer la elaboración del inventario mensual sobre las existencias de las diferentes salas
de venta.
Puesto: ENCARGADO DE SALA DE VENTAS

Superior inmediato: Gerente de ventas.
Personal a su cargo: Ayudante de sala de ventas.
92
Responsabilidades: Determinar las necesidades de producto en la sala de ventas para poder
satisfacer al mercado y clientela, preparar el producto final y efectuar su venta y distribución.
Atender a clientes y despachar el producto.

¾ Bachiller u otra carrera o nivel diversificado.
¾ Experiencia de 2 años en trabajos administrativos, conocer el campo de las ventas, poseer
habilidad numérica para cálculos matemáticos, buenas relaciones públicas y humanas.
Funciones
¾ Efectuar la venta y despacho de producto.
¾ Atender al cliente personalmente y por teléfono o fax para coordinar en el despacho de sus
pedidos.
¾ Recibir y resguardar el dinero de las ventas, sea éste efectivo o cheques.
¾ Extender facturas o recibos por ventas.
¾ Llevar el control de las ventas al crédito de clientes departamentales.
¾ Preparar una liquidación diaria, con el detalle de las transacciones efectuadas.
¾ Liquidar diariamente los fondos por ventas recibidos.
¾ Revisar físicamente la mercadería enviada para verificar que coincida exactamente con lo
indicado en el formulario del envío.
Puesto: AYUDANTE DE SALA DE VENTAS

Superior inmediato: Jefe de sala de ventas.
Responsabilidades: Efectuar las instrucciones del jefe de sala de ventas, atención al público.

¾ Educación primaria.
¾ Sexo masculino.
93
Funciones
¾ Colaborar en el despacho del producto de acuerdo a instrucciones recibidas.
¾ Movilizar el producto recibido dentro del área de trabajo.
¾ Entregar producto empacado a clientela.
¾ Ayudar a revisar el producto al momento de su despacho, para que coincida con el anotado
en el envío.
¾ Movilizar el producto del área de sala de ventas al camión transportador del mismo.
¾ Ayudar en la elaboración del inventario mensual de existencia de producto.
¾ Mantener limpio y ordenado el producto y el área de trabajo.
Puesto: EJECUTIVOS DE VENTAS

Superior inmediato: Gerente de ventas.
Responsabilidades: Debe presentar al Gerente de Ventas un detalle sobre el estatus de las
ventas locales y para exportación realizadas, así como un plan de visitas para la semana en
vigor.

¾ Poseer vehículo propio.
¾ Disponibilidad de viajar al interior de la República y al extranjero.
¾ Experiencia en ventas.
Funciones
¾ Establecer horario de visitas a los clientes.
¾ Respetar las carteras de clientes de los otros ejecutivos, para que no se dupliquen esfuerzos
y se mantengan relaciones cordiales de trabajo.
¾ Organizar el tiempo disponible para dar a los clientes el servicio pre y post-venta que
requieren.
¾ Mantener un sistema de comunicación abierto entre los clientes y la empresa.
¾ Representar a la empresa en negociaciones rutinarias con los clientes.
94
¾ Llevar un control de las ventas realizadas.
¾ Revisar periódicamente el estatus de los pedidos en producción.
¾ Revisar periódicamente la cartera de clientes.
95
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Achaerandio, Luis. (1992). Iniciación a la Práctica de la Investigación. Guatemala:

Universidad Rafael Landivar.
Anleu Enríquez, Jorge Luis. (1982). Administración de la Pequeña y Mediana

Empresa, Guatemala, Tesis Universidad San Carlos de Guatemala.
Areola Iralda, Hugo Leopoldo. (1995) La Importancia de Una Buena Estructura

Organizacional para el Éxito y Continuidad de una Empresa, Guatemala, Tesis
Universidad Francisco Marroquín.
Argueta Contreras, Herberth Isaias. (1998). Cambios que sufre la Estructura

Organizacional y el Medio Ambiente Interno en el Proceso de Transformación de
pequeña a mediana empresa. “ Sector Electrodomésticos”, Guatemala, Tesis
Universidad Rafael Landivar.
Buenaventura Caballeros, Efraín (1996). Análisis de Desarrollo de la Producción

Avícola Guatemalteca, Guatemala, Tesis Universidad Rafael Landivar.
Contreras, Gladys (1982). La Estructura Organizacional Interna de la Mediana

Industria, Guatemala, Tesis Universidad Rafael Landivar.
Corado Cumes, Ana Gabriela. (1997). Estructura Organizacional en las empresas de

cajas de cartón y bolsas de papel, Guatemala, Tesis Universidad Rafael Landivar.
Chinchilla, L. (1996). La Verdad Sobre El Sector PYME en Guatemala. Editorial

Ayerdi Impresiones. Derechos Reservados FEPYME.
Dessler, Gary. (1994). Administración de Personal. Prentice hall (6ta. edición), México:
Edita.
96
Duque Alvarez, Rodrigo Haroldo. (1993). Una Auditoría Administrativa como
herramienta de análisis de la Estructura Organizacional de un departamento
administrativo de una entidad de educación superior, Guatemala, Tesis Universidad
Rafael Landivar.
Drucker, Peter (1994), Gerencia para el Futuro. Editorial Norma, (3ra ed.), México:
Edita.
Kong, Denisse , (1986). Estructura Optima Organizacional para una empresa dentro
del Sector Alimenticio, Guatemala, Tesis Universidad Francisco Marroquín.
Koontz, Harold (1998), Administración. McGraw-Hill, (14va ed.), México: Edita.
Rodas, Hector. (1991). Reorganización de Empresas Avícolas en Guatemala,

Guatemala, Tesis Universidad Rafael Landivar.
Stoner, James (1997), Administración. Prentice Hall Hispanoamericana, S.A., (8va ed.),
México: Edita.
97
ANEXOS
98
ENTREVISTA
La siguiente entrevista se realizará con el fin de obtener información necesaria para la

realización de la investigación de tesis, por lo que se le agradecerá en alto grado su
colaboración para responder las siguientes preguntas.
EMPRESA_____________________________________________
PROPIETARIO/ GERENTE_______________________________
DIRECCION___________________________________________TELEFONO___________
• Medio ambiente interno

1. Cómo esta constituida legalmente la empresa?
Empresa Individual_____ Sociedad Anónima_____

Sociedad Colectiva_____ S. Resp. Limitada_____
S. en Comandita Simple_____ S. en Comandita Acciones_____
2. Cuanto tiempo tiene de operar la empresa?
Menos de 5 años_____ De 5 a 10 años_____ De 11 a 15 años_____

De 16 a 20 años_____ Más de 20 años_____
3. Cuenta su empresa con una estructura organizacional definida?
Si______ No______
4. Tiene la empresa un organigrama actualmente y en qué fecha se realizó
Si______ No______ Fecha_____
5. Con cuántos niveles jerárquicos cuenta la estructura actual?
1_____ 2_____ 3_____ 4_____ 5_____ 6 o más_____
6. Existen descripciones de puestos en la empresa?
Si_____ No_____
99
7. Cuales son los puestos de la empresa y el número de empleados por puesto?
Gerente General_____ Jefe de Mercadeo y Ventas_____

Jefe de Producción_____ Jefe administrativo_____
Jefe Recursos Humanos_____ Jefe Financiero_____
Jefe Contabilidad_____ Auxiliares_____
Operarios_____ Secretaria _____
Vendedores_____
8. Cuál es la educación y experiencia mínima requerida para cada puesto de la empresa?
Educación
Puestos administrativos
Primaria_____ Básica_____ Nivel medio_____ Universitaria_____ Ninguna_____
Operarios
Primaria_____ Básica_____ Nivel medio_____ Universitaria_____ Ninguna_____
Experiencia
Puestos administrativos
1 a 2 años_____ 3 a más_____ Ninguna_____
Operarios
1 a 2 años_____ 3 a más_____ Ninguna_____
9. Tiene la empresa contratado servicios de asesoría externa?
Si_____ No_____
10. Qué tipo de asesoría externa?
Contable_____ Financiera_____ Administrativa_____

Recursos humanos_____ Técnica_____ Otra_____
Personal actual
11. Cuantos empleados laboran en la empresa?
De 21 a 30 empleados _____ De 31 a 40 empleados _____

De 41 a 50 empleados _____ De 51 a 60 empleados _____
Relaciones de autoridad
12. Quien dirige actualmente la empresa?
Propietario_____ Gerente (Empleado)_____ Subgerente_____
100
13. Cuantos jefes aparte del gerente tiene la empresa?
Ninguno_____ 1 a 2_____ 3 a 4_____ 5 a más_____
14. Quien está a cargo de cada departamento de la empresa en nivel jerárquico?
Gerente_____ Jefes_____ Operarios_____ Otro_____
15. ¿Cómo es la autoridad dentro de la empresa?
Centralizada_____ Descentralizada_____
16. Puestos a que delegan las funciones
De gerente a jefes_____ De jefes a auxiliares y operarios_____ Ambos_____
17. ¿En que forma delegan las funciones?
Parcial_____ Total_____
Responsabilidad existente
18. ¿En qué forma responden los subordinados a la toma de decisiones?
Parcial_____ Total_____
Flujo de comunicación
19. ¿Tienen reuniones a nivel de gerencia y mandos medios?
Si_____ No_____
20. ¿Por qué medio imparten las ordenes los jefes?
Verbal_____ Escrita_____ Ambas_____
Proceso de organización
21. Qué tipo de organización tiene la empresa?
Organización formal_____ Organización informal_____ Ambas_____
101
22. Cuantos departamentos conforman la empresa?
1_____ 2______ 3_____ 4_____ 5_____ 6 o más_____
23. Cuales son los departamentos que conforman la empresa?
Ventas_____ Producción_____ Mercadeo_____ Administrativo_____

Recursos Humanos_____ Financiero_____ Contabilidad_____ Otro_____
24. Existen divisiones dentro de cada departamento?
Si_____ No_____
25. Número de subordinados que dependen de un jefe
1 a 2_____ 3 a 4_____ 5 a más_____ Ninguno_____
Actividades globales
26. Qué departamentos necesitan realizar sus actividades en grupo y no en forma individual?
Ventas_____ Producción_____
Mercadeo_____ Administrativo_____
Recursos Humanos_____ Financiero_____
Contabilidad_____ Otro_____
Ninguno_____
Actividades requeridas de cada puesto

27. Cuáles son las actividades básicas del Gerente General?
Toma de decisiones_____ Planeación estratégica_____ Presupuestos_____

Control_____ Otros_____
28. Tiene la empresa actividades explícitas para cada puesto?
Si_____ No_____
Planeación
29. ¿Qué tipos de planes existen dentro de la empresa?
General _____ Producción_____ Presupuestos_____

Ventas _____ Finanzas _____ Otros_____
102
30. ¿Quién lleva a cabo la planificación en la empresa?
Gerente_____ Propietario_____ Subordinados_____
31. ¿Cada cuanto se llevan a cabo los planes?
Mensual_____ Trimestral_____ Semestral_____ Anual_____ Otro_____
32. Cuenta la empresa con manuales
Manual de funciones______ Manual de procedimientos______

Manual contable______ Manual de políticas______ Otros_____
33. ¿Cuál es la visión de la empresa?
34. ¿Cuál es la misión de la empresa?
Toma de decisiones
35. Quien toma generalmente las decisiones de la empresa?
Propietario_____ Gerente (Empleado)_____ Auxiliares_____

Jefes de departamento_____ Operarios_____
36. Quien toma las decisiones propias de cada puesto o área?
Propietario_____ Gerente (Empleado)_____ Auxiliares_____

Jefes de departamento_____ Operarios_____
Beneficios
37. Qué beneficios reciben los empleados por parte de la empresa?
Desarrollo de la carrera profesional_____ Viajes por buen desempeño_____

Premios_____ Remuneraciones extras_____
Incentivos financieros_____ Incentivos no financieros_____
Otros_____
38. La empresa da a sus empleados capacitación?
Si_____ No_____
39. Qué tipo de capacitación da a sus empleados?
Operativa _____ Administrativa_____

Motivacional_____ Técnica _____ Otra_____
103

Diseño estructura organizacional empresa avícola

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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

DISEÑO DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

DAISY MARIA ORDOÑEZ REYNA

GUATEMALA, SEPTIEMBRE DEL 2000

DISEÑO DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

DAISY MARIA ORDOÑEZ REYNA

Previo a Conferírsele el Título de

Guatemala, Septiembre del 2000

RECTOR LIC. GONZALO DE VILLA, S.J.

CONSEJO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

DECANO LIC. JOSE MIGUEL GAITAN

Estimado licenciado Balsells:

Me permito informarle que he procedido a la revisión de la Tesis de la estudiante Daisy María

Agradecido le presento las muestras de mi consideración.

Edgar Búcaro Rosales

A DIOS: Por estar siempre junto a mí en todo momento y darme sus

A MIS PADRES: Roberto y Lucy, por su apoyo incondicional, su amistad,

A MIS HERMANOS: Gordo y Sapo, por apoyarme en todo momento.

A MIS ABUELOS: David, Rubén y Marta, por sus consejos.

A MI ESPOSO: Omar, por ser tan especial y no abandonarme en ningún

A MI HIJO: Omarcito, por ser una personita tan linda.

1.1 Diseño Organizacional..............................................................................7

1.2 Estructura Organizacional.........................................................................8

1.4 Estructura Formal......................................................................................8

1.5 Estructura Informal....................................................................................9

1.6 Tipos de Estructuras..................................................................................9

1.8 Empresa Avícola.....................................................................................10

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA......................................................................11

2.3 Definición de Variables...........................................................................12

2.4 Alcances y Límites..................................................................................13

3.4 Diseño y análisis estadístico....................................................................17

IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS........................................................................18

5.1 Comparación de resultados con otras investigaciones.............................40

5.2 Comparación de resultados con el marco teórico.....................................41

VI. PROPUESTA DE DISEÑO DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

6.2 Personal actual..............................................................................................46

6.3 Relaciones de autoridad................................................................................47

6.4 Responsabilidad existente............................................................................48

6.5 Flujo de comunicación.................................................................................49

6.6 Proceso de organización...............................................................................50

6.7 Actividades globales.....................................................................................51

6.9 Toma de decisiones......................................................................................53

6.11 Puestos actuales....................................................................................55

VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS..........................................................................46

El contenido de esta investigación trata acerca del diseño de una estructura

Al analizar la estructura organizacional con que cuentan las empresas investigadas,

Los resultados de la investigación permitieron identificar las áreas y aspectos a reforzar

Es importante considerar que para el adecuado desarrollo de las actividades de la

Por lo anterior, el objetivo inmediato del presente trabajo consiste en determinar e

- Contreras, Gladys (1982). La Estructura Organizacional Interna de la Mediana

- Anleu Enríquez, Jorge Luis. (1982). Administración de la Pequeña y Mediana

- Buenaventura Caballeros, Efraín (1996). Análisis de Desarrollo de la Producción

- Arévalo Iralda, Hugo Leopoldo. (1995) La Importancia de Una Buena Estructura

- Rodas, Hector. (1991). Reorganización de Empresas Avícolas en Guatemala.

- Establecimiento de objetivos de la empresa

Según Koontz y Weihrich (1998) al considerar la organización como un proceso, se

- Designar relaciones formales de reportar, incluyendo el número de niveles en la

- Forma de dividir el trabajo.

Es importante tomar en consideración que el objetivo principal de un estudio

- Organización en línea: que es la esencia de la autoridad que desciende justamente por

- Departamentalización por función

- Departamentalización por función, que consiste en dividir la empresa dependiendo de las