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CONTENIDO MÍNIMO
Historia de las organizaciones industriales y empresariales.
Estructuras simples y extendidas de las organizaciones industriales clásicas.
Sistemas y Líneas de producción clásicas.
Planificación y diseño final de productos.
Organigramas clásicos.
Administración de bienes.
Administración de recursos humanos.
Instalación y/o ampliación de centros productivos.
Nuevas tendencias y escuelas de gestión de organizaciones industriales y empresariales.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Hacer conocer las estructuras existentes y la gestión presupuestaria empresarial actual de las
organizaciones industriales clásicas.
Presentar las actividades más afines con la jerarquía profesional del futuro ingeniero en las
organizaciones industriales.
Mostrar las falencias de la gestión clásica, e introducir elementos de las nuevas corrientes de la
gestión de calidad, o de excelencia.
PROYECTO 30%
100%
PROGRAMA
OBJETIVO DE LA MATERIA
Motivar al alumno sobre la administración productiva y empresarial, desde su óptica
profesional, en un permanente cuestionamiento del modo clásico de gestión con las nuevas
1
I Introducción. 18 horas
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2. Proyectos de ampliaciones o creación de nuevas organizaciones.
2.1. Análisis de costos del proyecto.
2.2. Diseño de la fábrica o empresa.
2.3. Disposición o distribución de la infraestructura.
2.4. Manejo de los materiales.
2.5. Método de producción.
2.6. Eficiencia de la maquinaria y producción en línea.
2.7. La automatización, el control digital y la robotización.
2.8. Estrategias de mantenimientos.
Objetivos específicos: Análisis del sistema de operaciones, como uno de los nuevos enfoques
actuales de administración moderna en el mundo globalizado.
Departamentalización
Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud.
Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:
1. Listar todas las funciones de la empresa.
2. Clasificarlas.
3. Agruparlas según un orden jerárquico.
4. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.
5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y los
puestos.
6. Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.
7. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse
con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas.
De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos de departamentalización más usuales son:
1.Funcional.
2. Por producto.
4
4. Por clientes
6. Por Secuencia
Organigramas
También conocidos como Cartas o Gráficas de organización, son representaciones gráficas de la estructura formal
de una organización, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles, las jerarquías, las obligaciones y la
autoridad existentes dentro de ella.
Formas de representación:
1. Organigrama Vertical.
5
2. Organigrama Horizontal.
3. Organigrama Mixto.
4. Organigrama Circular.
5. Organigrama Escalar.
El sistema organizacional
Administrar una empresa consiste en aplicar los factores disponibles para conseguir los objetivos prefijados,
desarrollando las funciones de planificación, organización, gestión y control.
Las propias funciones de dirección constituyen también un sistema en mutua interrelación, y al aplicarse en las
distintas áreas sistemáticas, surgen subsistemas que también se encuentran interrelacionados entre sí: son los
subsistemas de planificación financiera, organización comercial, control de producción, et
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La arquitectura Organizacional
ECUACIÓN DEL DESARROLLO
DE LA ORGANIZACIÓN
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
El concepto de estrategia
1. Estrategia.- Plan general para emplear recursos con objeto de conseguir una posición más favorable.
2. Táctica.- Guía para una maniobra correcta.
La estrategia se puede entender, a partir de la evolución de su contenido, en tres etapas fundamentales. En dichas
etapas es posible apreciar como se ha pasado de un énfasis en la preocupación por la definición interna de la
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empresa y del proceso de planificación, hacia la adaptación más conveniente a los distintos estados de su entorno
particular.
La definición de estrategia no es fácil, he aquí una serie de notas que dan una definición unificada de estrategia:
1. Medio de establecer los propósitos de una organización (objetivos, asignación de recursos...).
2. Definición del ámbito competitivo de la empresa.
3. Búsqueda de una ventaja sostenible a l/p en cada negocio, respondiendo a las amenazas y oportunidades del
entorno y las fortalezas y debilidades de la organización.
4. Definir tareas directivas, integrando las perspectivas corporativas, de negocio o funcional.
5. Establecer la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que se proponen para los grupos.
6. Manera de tensionar a la organización para el logro de objetivos.
7. Medio para desarrollar las competencias esenciales de la organización.
8. Forma de adquirir recursos tangibles e intangibles.
Empresa Entorno
Estrategia
Competitividad
Accionistas
Grupos participantes Directores
Trabajadores
Clientes..
La estrategia es la respuesta al problema estratégico, y establece la intersección entre la empresa y el medio que la
rodea a efectos prácticos en la delimitación de dos aspectos fundamentales:
Definición del ámbito de actuación de la empresa, los productos que va a ofrecer y los mercados en que piensa
hacerlo. "Campo de actividad".
Determinación de cómo se va a competir en esos mercados. Acciones que van a permitir a la empresa obtener
y conservar una posición competitiva fuerte.
Componentes Fundamentales:
El campo de actividad. Con él se pretende delimitar el campo de actuación de la empresa, es decir la amplitud
y características de su relación productiva con el entorno socio económico.
Capacidades distintivas. Elementos tangibles e intangibles, que son recursos y habilidades, como son los
factores materiales o de naturaleza física, como los recursos humanos, medios financieros, tecnología y las
capacidades o conocimientos adquiridos, presentes y potenciales que posee o domina la empresa con los que
puede hacer frente a los retos del entorno.
Ventajas competitivas. O características diferenciadoras respecto de la competencia que reducen los costes de
los productos a vender o posicionan favorablemente a la empresa para obtener rentas superiores en relación
con los otros competidores actuales o potenciales
Efecto sinergia. Son los efectos derivados de una totalidad o conjunto actuante con independencia de sus
partes integrantes. 2+2=5, búsqueda y explotación de interrelaciones entre distintas actividades, recursos,
habilidades, unidades organizativas, para conseguir que el conjunto permita crear más valor que el que se
derivaría de una actuación separada de dichos elementos.
Niveles de procesos estratégicos
Podemos distinguir, tres niveles fundamentales para la estrategia empresarial:
Estrategia global, corporativa, de crecimiento o de desarrollo.
En este primer nivel se trata de considerar la empresa en relación con su entorno, planteándose en qué
actividades va a participar y cuál es la combinación adecuada de éstas. Tienen importancia dentro de esta
estrategia, el campo de actividad y la búsqueda de sinergias resultantes de la integración y complementariedad
en los negocios.
Estrategia de negocio.
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Es llevada a cabo por empresas que realizan multiactividades, es decir cuando la empresa está lo
suficientemente diversificada, como para considerar a cada una de estas actividades como unidades
estratégicas de negocio (estrategia divisional).
Se entiende por unidad estratégica de negocio (UEN), un conjunto homogéneo de actividades o negocios,
desde el punto de vista estratégico, para el cual es posible formular una estrategia común y a su vez diferente
de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas. Debe además guardar coherencia
con la estrategia global.
Estrategia funcional
Se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada actividad o
unidad estratégica, con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos.
Las estrategias funcionales coordinadas y apoyadas mutuamente entre sí deben contribuir a que se alcancen
los objetivos de la empresa ya que son esenciales para que las estrategias superiores tengan un impacto
máximo.
El proceso de dirección estratégica
Análisis
Interno
DAFO (debilidades, amenazas, fortaleza y oportunidades)
Misión y
objetivos Formulación Evaluación Implantación Control
de la De Y Selección De la
empresa Estrategias De estrategias Estrategia Estratégico
Análisis
Externo
La misión de la empresa
Formulación de objetivos:
Objetivos:
Misión: Premisa dominante. Personalidad que queremos dar a los valores y expectativas de los “skateholders”.
Meta: Declaración general de la intención o propósito.
Objetivo: Cuantificación (si es posible) o declaración más precisa de la meta
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Estrategia: Categorías amplias o tipos de acciones para logra objetivos.
Acciones / tareas: Pasos individuales para implantar estrategias.
Control: El seguimiento de las acciones encaminadas a reforzar objetivos:
- Valorar eficiencia de estrategias.
- Modificar estrategias.
Gratificaciones: Compensación por alcanzar un objetivo.
Misión de la empresa
Concepto: Representa la identidad y personalidad de la empresa en el momento actual y de cara al futuro.
Identificación de la misión
1. Campo de actividad:
- Productos o servicios ofrecidos.
- Mercados atendidos.
- Necesidad genérica cubierta.
- Ámbito geográfico.
- Nivel de producción y o distribución objetivo
2. Capacidades esenciales
- Actividad o recurso estratégico.
- Competencia distintiva o activo estratégico fundamental.
- Tecnología del sistema de producción.
Propósito estratégico
¿Qué queremos ser o dónde queremos llegar?.
Competidores
Empresa
Contexto económico Contexto tecnológico
Contexto político-legal
Clientes y proveedores
Entorno general
Tipología del entorno
Característica básica.
Estabilidad: Hace referencia a como se suceden los cambios en el entorno.
Complejidad: Dificultad para entender las características que definen el entorno.
Diversidad: Se refiere al número de variables que definen el entorno y la semejanza entre las variables.
Hostilidad: Mayor o menor facilidad de respuesta ante los cambios del entorno.
LA INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA SE PUEDE ESTABLECER A TRAVÉS DEL “MODELO DE LAS CINCO FUERZAS
COMPETITIVAS” DE PORTER.
Competidores
Potenciales
competidores
Amenaza de productos sustitutivos
Productos
sustitutivos
Competidores potenciales
Dos factores:
1. Barreras de entrada. Aquellos mecanismos que dificultan el ingreso de nuevas empresas a la industria.
Economías de escala y alcance. Escala, frenan el ingreso porque la producción debe ser a gran escala.
- Diferenciación de producto. Marca, prestigio, fidelidad de clientes.
- Necesidades de capital. Grandes desembolsos de capital para instalarse.
- Costes de cambio. Son los costes que tiene que asumir el cliente a cambiar a proveedor.
- Acceso a los canales de distribución. Si los canales habituales de distribución están cubiertos por las
empresas existentes, las nuevas empresas deben convencer a los distribuidores
- Desventajas en costes diferentes de las economías de escala. Tecnología de producto patentada, acceso
favorable a materias primas, ventajas de localización, subvenciones de gobierno a empresas ya
establecidas, curva de aprendizaje.
- Política gubernamental. Regulación del mercado y concesiones administrativas.
2. Reacción de los competidores establecidos. Si las empresas que tienen muchos recursos financieros así como
de otra índole, pueden hacer frente a estas reacciones fácilmente.
Productos sustitutivos
Limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial. Cuanto más atractivo sean los precios de los productos
sustitutivos, mayor será la disminución de beneficios de un sector.
Análisis interno
Análisis de debilidades y fortalezas
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Factores clave
De éxito del sector Ventaja
competitiva
ESTRATEGIA
Capacidades
organizativas
(Rutinas organizativas)
Recursos
Tangibles e intangibles Tangibles. Activos físicos y
financieros
Intangibles. Capital humano, prestigio, habilidades...
Objetivo
Identificar las fuentes de ventajas competitivas para la empresa, es decir los aspectos o partes de la empresa que
más contribuyen a la generación del valor total obtenido. Estas posibles fuentes de ventajas competitivas pueden
estar:
- Actividades básicas.
- Interrelaciones entre actividades: Eslabones horizontales.
- Interrelaciones con el sistema de valor: Eslabones verticales.
La cadena de valor de una empresa es una parte del sistema de valor e intenta reflejar que la empresa no está
aislada.
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Actividades básicas
Actividades primarias
Son aquellas relacionadas directamente con la fabricación y venta de un producto o servicio.
1. Logística interna o de entrada de factores. Recepción, almacenamiento, control de existencias y distribución
interna de materias primas. No se incluye la compra
2. Operaciones o producción propiamente dicha. Actividades relacionadas con la transformación física de los
factores en productos o servicios.
3. Logística externa. Distribución física, actividades de almacenamiento de productos terminados.
4. Marketing y ventas. Actividades encaminadas a conseguir la venta del producto.
5. Servicio postventa. Servicios de mantenimiento de las condiciones de utilización del producto vendido.
Actividades de apoyo
Sirven de soporte para las actividades primarias, garantizando el normal funcionamiento de la empresa.
1. Aprovisionamiento. Actividad de compra de factores que van a ser utilizados en la empresa. Estos deben ser
entendidos en sentido amplio incluyendo materias primas, materias auxiliares, edificios. No se incluyen los
RRHH.
2. Desarrollo de tecnología. Actividades encaminadas a la obtención, mejora y gestión de tecnologías en la
empresa, tanto de producción como de gestión.
3. Administración de recursos humanos. Actividades relativas a la búsqueda, contratación, formación,
adiestramiento, motivación... de todos los tipos de personal. Es un soporte fundamental para las actividades
primarias.
4. Infraestructura de la empresa. Actividades como administración, estructura administrativa, estrategia de
dirección y finanzas.
Infraestructura de la empresa
Administración de recursos humanos
Desarrollo de tecnología
Aprovisionamiento
Comercializ
Logística Logística Servicio
Producción Y
Interna Interna postventa
Marketing
EL ANÁLISIS FODA
- F: Fortalezas
- O: Oportunidades
- D: Debilidades
- A: Amenazas
En cada una de las áreas de la matriz DAFO se representan respectivamente los puntos fuertes y débiles con los que
cuenta la organización, así como las oportunidades y amenazas que la empresa puede encontrar en su entorno. El
diseño de la matriz es meramente cualitativo.
1. Recoge amenazas y oportunidades que se resumen del análisis externo.
2. Recoge fortalezas y debilidades que se resumen del análisis interno.
3. Proporciona una visión global de la situación en la que se encuentra la empresa para diseñar su formulación
estratégica.
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Análisis de la cartera de negocios
Las matrices estratégicas
También llamadas matrices de cartera, desarrolladas en los setenta por las grandes consultoras americanas.
Finalidades:
- Análisis del posicionamiento frente a la competencia.
- Análisis de interés de las actividades asignación de recursos combinación más adecuada de
negocios.
Dimensiones estratégicas:
- Posición competitiva: depende del análisis interno
- Atractivo de la industria: depende del análisis de la industria
Observación:
- Aplicación a empresas multiactividad definición previa negocios
Productos “estrella”.- La empresa ha crecido en ese mercado mucho más rápidamente que sus competidores. Tiene
pequeños deficits o superavits.
Productos “vacas lecheras”.- Son negocios en los que la empresa esta muy bien situada pero es un mercado
maduro sin expectativas futuras. Se invierte lo mínimo necesario para no convertirlo en peso muerto.
Productos “dilema”.- Por un lado la tasa de crecimiento del mercado es alta pero la cuota de mercado de la
empresa es pequeña. La posición de la empresa es débil. Son empresas que están entrando a la vez en el negocio y
no existe dominio del mercado. Y se debe buscar en cuales la empresa tiene posibilidades reales para poder
convertirlo en estrella.
Productos “pesos muertos”.- No tienen tasa de crecimiento y una cuota de mercado baja. Suelen venir por fallos en
las decisiones estratégicas.
Estos tipos de productos se pueden relacionar con el ciclo de vida del producto:
CRECIMIENTO EMERGENTE
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MADUREZ DECLIVE
Para que una empresa tenga una cartera de negocios estable debería tener negocios en las cuatro zonas
simultáneamente o al menos en dilemas, estrellas y vacas. El generador neto de recursos son las vacas y el que
absorbe más recurso son los dilemas.
Valoración de la matriz
- Ventajas: Más completa y flexible que la BCG, Dimensiones multicriterio
- Limitaciones: Globalización de variables (esconder diferencias), Subjetivismo en la medición,
Diferentes factores para diferentes negocios
Valoración:
Posición competitiva:
- Similar a la pantalla de negocios
Atractivo de la industria:
- Mayor objetividad
- Mayor simplificación
- Inclusión del riesgo competitivo y del sector
-
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
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1).- Uno determina la necesidad y transfiere aquello que satisfaga las necesidades del consumidor.
2).- El otro produce lo que se va a transferir.
NECESIDADES – ARTICULO O SERVICIO – MKT
SITEMAS DE PRODUCCIÓN:
A.- PRODUCCIÓN CONTINUA:
1).- es la producción En línea y en masa en la cual las instalaciones se adaptan a itinerarios y flujos de operación
definidos y no interrumpidos.
2).- la transportación de los materiales se realizan a lo largo de la línea de producción en movimiento.
EJEMPLOS DE LA PRODUCCION CONTINUA:
1).- fabricación de papel, cemento, azúcar y petróleo.
2).- prestación de servicio: luz, agua y teléfono.
EN ESTE SISTEMA SE OBTIENEN:
1).- los costos más bajos porque se emplean todas las acciones y técnicas que conducen a lograr alta productividad
2).- el producto final debe ser siempre el mismo tanto en cantidad como en calidad.
3).- se presentan situaciones internas y externas que originan variaciones en los niveles de producción Y en la
calidad del producto.
PRODUCCIÓN INTERMITENTE:
1).- es la producción por lote en la que hay que señalar el nivel de producción De cada lote y programar los recursos
que se requerirán.
2).- generalmente. La empresa fabrica una gran variedad de productos en pequeños lotes.
EJEMPLOS:
1).- fabricación de muebles, camisas, zapatos, libros.
2).- servicios: instalación de tomas de agua, pavimentación, consultorias jurídicas.
EN ESTE SISTEMA:
1).- los costos son muy altos ya que los recursos, humanos y mecánicos permanecen mucho tiempo inactivos
2).- el costo de manejo de los materiales es alto porque siguen diferentes itinerarios
3).- los inventarios de materiales y de productos terminados también son altos.
PRODUCCION POR PROYECTOS:
1).- es la producción por unidad y se requiere de una organización especialmente diseñada para la programación,
para la producción, y para el control de avance y eficacia.
2).- se requieren grandes cantidades de recursos y un tiempo largo de fabricación.
INTRODUCCIÓN:
A).- es un periodo de crecimiento lento de las ventas A medida que se introduce el producto en el mercado.
B).- las utilidades son inexistentes en esta etapa.
C).- esta etapa comienza cuando el producto nuevo se distribuye por primera vez y se pone a la venta.
D).- el crecimiento de las ventas Es lento.
E).- las utilidades son negativas o bajas debido a las ventas Bajas y a grandes gtos. De distribución y promoción.
F).- se necesita mucho dinero para atraer distribuidores.
G).- desembolsos promocionales altos.
CRECIMIENTO:
A).-periodo de aceptación rápida del mercado y de utilidades crecientes.
B).- si el producto es bien acogido en el mercado, las ventas comenzaran a elevarse.
C).- los adoptadores iníciales continuaran comprando y los consumidores convencionales imitaran su ejemplo.
D).- nuevos competidores entraran al mercado atraídos por las oportunidades de producción y utilidades a gran
escala.
E).- el mayor número de competidores conduce a un incremento en el número de distribuidores y las ventas
aumentaran.
F).- los precios permanecen donde están o bajan ligeramente al ir aumentando muy rápido la demanda.
G).- las ventas se elevan mucho más rápido, causando una disminución en la razón de promoción y ventas
MADUREZ:
A).- es un periodo de disminución en el crecimiento de las ventas debido a que el producto ha logrado ser aceptado
por la mayoría de los compradores potenciales.
B).- las utilidades se estabilizan o disminuyen debido a una elevación de los gtos. De mkt. Para defender el producto
de la competencia.
C).- en algún punto la tasa de crecimiento de las ventas del producto se reducirán y entrara a una etapa de
madurez.
D).-el gerente de producto no deberá limitarse a defender sencillamente el artículo.
E).- la mejor defensa es el ataque.
F).- deberá considerar estrategias de mercado (buscar nuevos usuarios y segmentos del mercado).
G).- modificación del producto (calidad, características o el estilo del producto).
H).- modificación de la mezcla de mkt.
DECLINACIÓN:
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A).- es el periodo cuando las ventas muestran un fuerte deterioro y en que merman mucho las ganancias.
B).- la vta, de casi todas las variedades y marcas acaba por mermar a larga.
C).- las ventas pueden ser nulas o bajar a un nivel cero.
D).- las ventas declinan por diversas razones:
1).-incluyendo avances tecnológicos.
2).- cambios en los gustos de los consumidores.
3).- mayor competencia nacional y extranjera.
E).- todo esto conduce a una sobrecapacidad, mayores reducciones de precios y erosión de las utilidades.
F).- a medida que bajan las utilidades algunas firmas se retiran del mercado.
G).- las que permanecen pueden reducir el número de sus ofertas de productos.
H).- abandonan los segmentos más pequeños del mercado y los canales secundarios de distribución.
I).- reducen el presupuesto de promoción y bajan aun mas sus precios.
ENFOQUE CORPORATIVO:
La dirección de producción se define como la dirección de los recursos propios directos que se necesitan para
producir bienes y servicios propios de una Empresa. El objetivo de la estrategia de producción es, indicar de qué
forma se deben utilizar los recursos de producción para obtener de la manera más eficiente posible el objetivo final
de la Empresa.
MERCADO
Estrategia Corporativa
Estrategia de
Estrategia Operaciones
Estrategia financiera
Comercial
2. Planificación tácticas
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Se refieren a la cuestión de cómo organizar de forma eficiente los materiales y los recursos humanos dentro de los
límites impuestos por las decisiones estratégicas previamente adoptadas: es importante fijar los niveles de
inventario. Estas decisiones se suelen dividir en 3 grupos:
Decisiones referentes al inventario
Decisiones referentes al personal
Decisiones relativas al tiempo. Ej. Cuándo se deben lanzar las órdenes de fabricación
ENFOQUE OPERATIVO
La dirección de producción se define como el conjunto de componentes cuya función tiene que ver con la
conversión de una serie de input o materias primas en unos output o productos acabados.
Entradas
Proceso de Salidas
(cliente y/o
transformación (Bienes y servicios)
materiales)
(componentes)
La transformación no sólo puede ser física (Ej. Industria de fabricación), sino de otros tipos como:
. De lugar (Ej. En el transporte.)
. De almacenamiento
. Informativas (Ej. En telecomunicaciones)
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Planificación y Control de la Producción.
DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN
Sólo se crea valor si añadimos riqueza lo que sale de ellos vale más de lo que entra generamos riqueza.
Concepción de “black-box” comparar sólo lo que entra y lo que sale.
Concepto sistémico de la empresa entra algo, lo transforma y sale.
SISTEMA: conjunto de elementos interrelacionados entre sí y con el entorno que persiguen un mismo fin. La
empresa es un sistema.
Dirección y gestión .
El marketing: Investigación comercial Incrementar las ventas aumentar la demanda
Inversión dónde meto el dinero. Dónde invierto. Es la estructura del activo
Financiación de dónde saco el dinero
Recursos Humanos es un recurso con capacidad creativa, polivalente,...
Información se encarga de la adecuada gestión, circulación y elaboración de la información
Producción y operaciones transformación de inputs en outputs.
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CARACTERÍSTICAS Y OBJETIVOS DE LA PRODUCCIÓN
OBJETIVOS DE LA PRODUCCIÓN
Coste
El objetivo es la reducción del coste. El coste se define como el valor monetario de los bienes y servicios
consumidos para la elaboración de los productos. consumo de inputs
Calidad
Dar calidad a los clientes es darle lo que ellos quieren. Ya está por encima del coste en cuanto a preferencias.
Calidad aptitud que tiene un producto para satisfacer las necesidades el cliente
Calidad conjunto de características que confieren a un producto las aptitudes para satisfacer las
necesidades del consumidor.
La entrega
Entregar el servicio al cliente. Puede ser:
- rápidas hay que acortar los tiempos de suministro
- a tiempo cumplir con el plazo. No depende de acortar el tiempo de suministro.
Flexibilidad
La habilidad para desplegar y plegar recursos de forma eficaz y eficiente respondiendo a condiciones
cambiantes como pueden ser: - variar la demanda - el suministro - los productos - el proceso productivo - el
equipamiento - en la mano de obra (que nadie sea indispensable porque si no, si ése se va no van a saber
reaccionar)
Servicio
Conjunto de aspectos intangibles que rodean a un producto determinado ya sea bien o servicio
Puede crear una diferenciación o ventaja competitiva
Ingeniería de valor y análisis de valor
Trata de analizar cuál es el verdadero valor para eliminar lo que no proporciona valor a los clientes.
Simplificaremos el producto, reduciremos el número de componentes, analizaremos cual es la función básica del
producto y otras funciones que sean valoradas. La ingeniería se realiza antes del lanzamiento de un nuevo
producto. El análisis se realiza sobre un producto que ya se está vendiendo
DISEÑO DE SERVICIOS
Se consideran tres aspectos fundamentales:
- el sector implícito: me refiero al sector que estoy ofreciendo en sí mismo
- el explícito: el que rodea al servicio
- los aspectos tangibles del servicio. Aspectos tangibles que rodean al servicio
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LA CALIDAD
JUST IN TIME
Debería llamarse el toyotismo porque surgió en el entorno oriental.
Se están produciendo cambios:
- hay más competencia sobre todo en calidad
- los productos específicos tienen un ciclo de vida muy corto porque los consumidores demandan mejoras
- importantes avances en I+D
- han crecido los costes de los recursos productivos
En este enfoque se pretende que los clientes sean servidos en el momento preciso, en la cantidad requerida, con la
máxima calidad y evitando todo tipo de despilfarros
Se habla de la filosofía de los cinco ceros:
- 0 defectos
- 0 averías
- 0 papeleo innecesario
- 0 stocks (eliminar inventarios piensan que sólo sirven para solucionar problemas
- 0 plazos de entrega largos
Para ello, el just in time necesita un punto de partida que es nivelar la producción (equilibrar cantidades y tiempos
de tal forma que haya una distribución uniforme de la producción y los recursos)
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Administración de producción.
LA FUNCION PRODUCTIVA
A) ¿Que es la productividad?
Es la relación entre la producción obtenida y los recursos utilizados para obtenerla.
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PROBLEMAS RELATIVOS A LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN.
Estos problemas pueden dividirse en dos áreas generales, una de ellas comprende los relacionados con el
diseño del sistema de producción y la otra implica los relacionados con la planeación, el análisis y el
control de las operaciones de producción.
Problemas de diseño
El diseño del sistema de producción es una actividad que tiene lugar cuando la empresa inicia la producción
y que vuelve a presentarse intermitentemente cuando es necesario rediseñarla.
Localización de la planta. Una de las principales decisiones que deben tomarse es respecto al sitio en que
debe ubicarse la planta de producción los factores que influyen son .
- Ubicación de los mercados
- Ubicación de los materiales
- Instalaciones para el transporte
- Ubicación de suministros de mano de obra
- Fuentes de energía
- Disponibilidad de agua
- Instalación para la eliminación de desperdicios
- Clima
- Características de la comunidad
- Reglamentos gubernamentales, impuestos
- Costo de los terrenos.
Modelo de colas.
Nos proporciona los siguientes resultados:
La probabilidad de que haya n individuos en el sistema (P n)
El número medio de personas en el sistema (L), tanto las personas que esperan la cola como las que están
recibiendo el servicio.
La longitud media de la línea de espera (Lq), es el número medio que están esperando la cola.
Tiempo medio de espera en el sistema (W), tiempo medio de espera en la cola con el tiempo medio que tardan
en prestar el servicio.
Tiempo medio de espera en la cola (Wq)
Factor de utilización del servicio (), proporción del tiempo que el servidor esté ocupado.
Los modulos de cola se suelen denotar de la siguiente manera:
Proceso llegada/ proceso servicio/ número de servidores.
M nos indica las llegadas completamente aleatorias o servicios completamente aleatorios.
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Localización de Instalaciones Productivas.
LOCALIZACIÓN es el lugar donde vamos a ubicar las instalaciones de la empresa. La elección va a ser una decisión
importante, estratégica, por:
Implican una inmovilización considerable de recursos financieros a largo plazo.
Afecta a la capacidad competitiva de la empresa
Existen diversas causas que pueden provocar la toma de decisiones en relación a la localización:
Nuevos productos.
Nueva localización de la demanda.
Adquisiciones, fusiones.
A la hora de decidir que planta se desea y qué relación va a existir entre esas se pueden distinguir:
Orientadas al producto:.
Orientados al mercado.
Orientados al proceso..
Propósito general.
Van a existir numerosos factores que afectan a las decisiones de localización y su importancia va a variar
dependiendo de la industria:
Fuentes de abastecimiento: se localizan donde obtienen las materias primas por:
Los mercados: cerca de los clientes:
Los medios de transporte y comunicación. hay 4 medios de transporte:
Marítima.
Ferrocarril.
Carreteras el más versátil y el más flexible (camiones)
Aéreo.
La mano de obra. Debe ser considerado y valorado:
Los suministros básicos (energía y agua)
La calidad de vida. Influye en la capacidad para atraer y retener personal.
Condiciones climatológicas de la zona.
Marco jurídico:
Los impuestos y los servicios públicos.
Las actitudes hacia las empresas:
Los terrenos y la construcción:
Otros factores: cultura, lengua, moneda, estabilidad política y social, trabas aduaneras,…
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Distribución en Planta.
Los objetivos que se deben perseguir con una buena distribución en planta son:
La unidad. Tenemos que alcanzar la integración de todos los elementos a factores implicados en la unidad
productiva, todos los departamentos deben ser consultados cuando vayamos a realizar la fase general de la
distribución.
Circulación mínima. Los recorridos efectuados deberían ser óptimos, lo que implica la economía de
movimientos, de equipos, de personas; para ello debemos tener en cuenta las distintas interconexiones
existentes entre los centros de trabajo, e intentar ubicar los centros de trabajo con interconexiones muy cerca
de manera que el movimiento sea mínimo.
Seguridad. Tenemos que garantizar la seguridad, la satisfacción y la comodidad del personas consiguiendo una
reducción de los accidentes y mejora en el ambiente de trabajo.
Flexibilidad. La distribución en planta debe ser flexible, necesita adaptarse a los cambios bajo los que se
desarrolla las operaciones y va a depender de la habilidad de prever esos cambios, o al menos, debería
permitir que los cambios requeridos se puedan realizar a un mínimo coste.
Distribuciones.
Posición fija: asociado con procesos productivos por proyectos
Por proceso: asociado a las configuraciones por lotes.
Por producto: asociada a las configuraciones continuas
Celular: es un híbrido entre la distribución en planta por proceso y por producto.
Una misma planta puede tener varias distribuciones.
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PREGUNTAS DEL 1er. PARCIAL
1. La humanidad cuenta con organizaciones sociales (división del trabajo en una estructura que
reconoce jerarquías primitivas) desde hace:
a) 2000 a 3000 años atrás
b) Cinco mil a 7000 años atrás
c) 50 000 a setenta mil años atrás
d) Cien mil a 200 000 años atrás
e) 500 000 años a un millón de años atrás
3. Las O.I.s en Bolivia (no mineras) se formaron y se forman entre los años:
a) 1825 y 2011
b) 1850 y 2011
c) 1870 y 2011
d) 1900 y 2011
e) 1930 y 2011
11. Cual es el cambio principal que se presenta en el flujo de producción de una O.I.?
a) La segmentación y distribución del producto fragmentado
b) La transformación de un producto semi terminado en un producto final
c) La transformación de materia prima en producto final
d) El traslado, exportación e importación de un producto final
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15. Indique lo que decidió para su práctico de semestre:
a) Nombre o tipo de factoría u O.I. que escogió para su estudio
b) Actividad de producción o servicio de la O.I.
c) Localización de la O.I., en la ciudad, el Departamento o el país
d) Conoce y maneja la herramienta del MS-Project o algún software similar?
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