Teoria General y Herramientas Basicas PDF

CARRERA Ingeniería Industrial
MATERIA Control Estadístico de Calidad
CLAVE INF-1007
UNIDAD 1. Teoría general y herramientas básicas
Fecha de realización: diciembre del 2011

Contenido
1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 3
2. TEORÍA GENERAL Y HERRAMIENTAS BÁSICAS ........................................................ 4
2.1. CONCEPTOS E IMPORTANCIA DE LA CALIDAD ........................................................................................................... 4
2.2. COSTOS DE CALIDAD ................................................................................................................................................ 9
2.3. CADENA CLIENTE-PROVEEDOR .............................................................................................................................. 10
2.4. RECOLECCIÓN DE DATOS ........................................................................................................................................ 13
2.5. HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS ........................................................................................................................ 15
2.5.1 Diagrama afinidad ........................................................................................................................................ 15
2.5.2 Diagrama de relaciones ................................................................................................................................ 17
2.5.3 Diagrama de árbol ........................................................................................................................................ 20
2.5.4 Diagrama matricial ....................................................................................................................................... 21
2.5.5 Diagrama de flujo.......................................................................................................................................... 23
2.5.6 Tormenta de ideas ......................................................................................................................................... 28
2.5.7 Porque- porque.............................................................................................................................................. 29
2.5.8 Cómo-cómo ................................................................................................................................................... 31
2.5.9 5W una H ....................................................................................................................................................... 32
Tabla 3. 5W una H ......................................................................................................................................................... 32
2.6. HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS ............................................................................................................................... 33
2.6.1 Hojas de verificación ..................................................................................................................................... 33
2.6.2 Diagrama de Pareto ...................................................................................................................................... 35
2.6.3 Diagrama Causa-Efecto ................................................................................................................................ 37
2.6.4 Histograma .................................................................................................................................................... 39
2.6.5 Diagrama de Dispersión ............................................................................................................................... 43
2.6.6 Estratificación ............................................................................................................................................... 46
3. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................... 52
4. APÉNDICES Y ANEXOS ................................................................................................ 52
LISTA DE TABLAS Y FIGURAS
Figura 1. Monitoreo de un proceso ........................................................................................... 3
Figura 2. Monitoreo de un proceso ........................................................................................... 3
Figura 3. Juran .......................................................................................................................... 4
Figura 4. Crosby ....................................................................................................................... 4
Figura 5. Deming ...................................................................................................................... 5
Figura 6. Feigenbaum ............................................................................................................... 5
Figura 7 Kaoru Ishikawa ........................................................................................................... 6
Figura 9. Al mejorar la calidad se genera una reacción en cadena .......................................... 8
Figura 8. Al mejorar la calidad se genera una reacción en cadena .......................................... 8
Figura 10. La toma de decisiones y la estadística .................................................................. 13
Figura 11. Ejemplo de Diagrama de Afinidad.¿Qué se espera de una Oficina de Calidad
Corporativa? ........................................................................................................................... 17
Figura 12. Proceso para elaborar el diagrama de relaciones. Diagrama de Flujo .................. 19
Figura 13. Diagrama de árbol ................................................................................................. 21
Figura 14. Tipos de diagramas de matriz................................................................................ 22
Figura 15. Símbolos utilizados en los diagramas de flujo ....................................................... 25
Figura 16. Ejemplo de un diagrama de flujo ........................................................................... 26
Figura 17. Hoja de verificación para recopilación de datos.................................................... 33
Figura 18. Hoja de verificación para recopilación de datos..................................................... 34
Figura 19. Hoja de verificación para localización de defectos ................................................ 34
Figura 20. Diagrama de Pareto para tipos de defectos en pintura .......................................... 36
Figura 21. Diagrama Causa –Efecto o Diagrama de Ishikawa ............................................... 39
Figura 22. Distintos Tipos de Histogramas ............................................................................. 40
Figura 23. Histogramas de las propuestas A y B .................................................................... 42
Figura 24. Distintos tipos de relaciones entre variables .......................................................... 43
Figura 25. diagrama de dispersión tiempo de falla vs resistencia ........................................... 45
Figura 26. Capacidad del proceso es menor que la tolerancia ............................................... 48
Figura 27. Capacidad del proceso es igual que la tolerancia.................................................. 48
Figura 28. Capacidad del proceso es mayor que la tolerancia ............................................... 49
Tabla 1. Proveedores-Clientes .............................................................................................. 12

Tabla 2. Ejemplo de aplicación, Cómo-cómo.......................................................................... 31
Tabla 3. 5W una H .................................................................................................................. 32
Tabla 4. Números límite para el test de la mediana ................................................................... 45
Tabla 5. Número de puntos en cada cuadrante ...................................................................... 46
Tabla 6. Índices de Capacidad ............................................................................................... 49
Tabla 7. Valores del Cp y su interpretación ............................................................................. 50
Tabla 8. Los índices Cp, Cpi y Cps, en términos de la cantidad de piezas malas, bajo el
supuesto de normalidad y de que el proceso está centrado en el caso de doble
especificación. ........................................................................................................................ 51
ii
1. INTRODUCCIÓN
Esta asignatura aporta al perfil del Ingeniero Industrial la capacidad de analizar y
determinar causas de problemas de Calidad y mediante la aplicación de las
herramientas estadísticas básicas del control de Calidad, llevar a cabo una toma
de decisiones oportuna y asertiva para lograr la mejora continua tanto en las
organizaciones como en sus procesos.
Para integrarla se ha analizado que medir es comprender, comprender es obtener
conocimiento, tener conocimiento es tener poder. El ser humano desde el principio
de su existencia se diferencia de otros seres vivos por su capacidad de observar,
medir, analizar y utilizar la información para generar cambio y que ese cambio
mediante el uso y la aplicación de las herramientas estadísticas, conduzca al
Ingeniero Industrial a mejorar la competitividad de la organización.
Puesto que esta materia está directamente vinculada con el desempeño
profesional del Ingeniero Industrial y se apoya en competencias específicas
adquiridas en asignaturas que van del segundo al cuarto semestre, se ha
insertado justo a la mitad del proceso de formación del Ingeniero Industrial. De
manera particular lo trabajado en esta asignatura se apoya en competencias
adquiridas a partir de la probabilidad, inferencia estadística y da soporte a toda
actividad humana encaminada a lograr la mejora continua en los procesos.
Figura 2.
Figura
Monitoreo
1. Monitoreo
de un proceso
de un proceso
3
2. TEORÍA GENERAL Y HERRAMIENTAS BÁSICAS
2.1. Conceptos e importancia de la Calidad
Conceptos de Calidad
En términos menos formales podemos decir que la calidad la define el cliente, es
el juicio que éste tiene sobre un producto o servicio y resulta por lo general en la
aprobación o rechazo del producto. Un cliente queda satisfecho si se le ofrece
todo lo que él esperaba encontrar y más. Así, la calidad es ante todo satisfacción
del cliente. La satisfacción está ligada a las expectativas que el cliente tiene sobre
el producto o servicio, expectativas generadas de acuerdo con las necesidades,
los antecedentes, el precio, la publicidad, la tecnología, etcétera. Se dice que hay
satisfacción si el cliente percibió del producto o servicio al menos lo que esperaba.
Al estar determinada la satisfacción del cliente por aspectos subjetivos como las
expectativas y la percepción, la calidad no siempre se puede cuantificar o definir
en términos objetivos, por lo que se hace necesario que las empresas estén
retroalimentándole en forma constante con la percepción del cliente respecto a su
producto o servicio.
 Juran dice que "Calidad es que un producto sea
adecuado para su uso. Así la calidad consiste de ausencia
de deficiencias y de aquellas características que satisfacen
al cliente".
Figura 3. Juran
 La American SocietyforQuality Control (ASQC), afirma que "la calidad es la

totalidad de detalles y características de un producto o servicio que influye
en su habilidad para satisfacer necesidades dadas".
 Las Normas Oficiales Mexicanas de Control de Calidad (NOM-CC) definen
calidad como "el conjunto de propiedades y características de un producto o
servicio que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades
explícitas o implícitas preestablecidas".
 Conjunto de propiedades y características de un
producto o servicio que le confiere su aptitud para satisfacer
necesidades explícitas o implícitas. (1S0 8402).
 CROSBY. Calidad es Cumplir con los requisitos; hacer
las cosas bien desde la primera vez.
Figura 4. Crosby 4
 DEMING. Grado predecible de uniformidad y
confiabilidad a un bajo costo que se ajuste a las necesidades
del mercado.
Figura 5. Deming
 FEIGENBAUM. La composición total de las

características del producto y el servicio en las áreas de
mercadeo, ingeniería, manufactura y mantenimiento, a través
de las cuales el producto y servicio en uso cumplirán las
expectativas de los clientes.
Figura 6. Feigenbaum
 ANSI: “La totalidad de particularidades y características de un producto o

servicio que influye sobre su capacidad de satisfacción de determinadas
necesidades.”
 Trascendente o relativa: “Es sinónimo de superioridad o excelencia innata.”
 Basada en el producto: “Es una variable precisa y medible, y que las
diferencias en calidad reflejan diferencias en cantidad de algún atributo del
producto.”
 Basada en el usuario: “Adecuación para el empleo pretendido”; “Cumplir y
mejorar las expectativas del cliente.”
 Basada en la manufactura: “Es un resultado de las prácticas de ingeniería y
de manufactura, o apego a las especificaciones.”
 Basada en el valor: “Un producto de calidad es aquél, que es funcional a un

precio aceptable, o apego a normas a un costo aceptable.”
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Figura 7 Kaoru Ishikawa
Conceptos de Control de calidad

Podemos decir que "Control de Calidad" tiene definiciones muy variadas
dependiendo de la experiencia de cada uno de sus precursores, algunas de las
cuales mencionaremos a continuación:
 KAORU ISHIKAWA: "El control de calidad consiste en el desarrollo, diseño,
producción, comercialización y prestación del servicio de productos y
servicios con una eficacia del coste y una utilidad óptimas, y que los
clientes comprarán con satisfacción.
 EN LA NORMA JIS (Normas Industriales Japonesas) el control de calidad
se define de la siguiente forma: “Sistema de métodos y procedimientos
para la provisión coste - eficaz de bienes o servicios cuya calidad es
adecuada a los requisitos del comprador”
 ARMAND V. FEIGENBAUM: "El control total de la calidad es un sistema
efectivo de los esfuerzos de varios grupos en una organización para la
integración del desarrollo, del mantenimiento y de la superación de la
calidad con el fin de hacer posibles mercadotecnia, ingeniería, fabricación y
servicios a satisfacción total del consumidor y al nivel más económico".
Objetivo: Es el determinar y evaluar el grado o nivel al que el producto o
servicio enfoque su resultante total.
Importancia
La competitividad de una empresa está determinada por la calidad, el precio y el
tiempo de entrega de sus productos o servicios. Se es más competitivo si se
puede ofrecer mejor calidad, a bajo precio y en un menor tiempo de entrega. Por
ejemplo, en un restaurante, la calidad puede estar dada por las características de
un platillo y la forma de presentado, el precio es el costo del mismo y el tiempo de
entrega es el lapso que transcurre desde que el cliente lo ordena hasta que es
servido.
Una empresa podrá mejorar su posición competitiva si cada día puede ofrecer
mayor calidad, a un bajo precio y en un menor tiempo de entrega. Estos tres
elementos tendrán que ser atendidos por las autoridades de cada organización si
desean fabricar un producto que sea capaz de competir en el mercado. Antes la
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opinión generalizada respecto a la relación entre calidad, precio y tiempo de
entrega consistía en que éstos eran objetivos antagónicos, en el sentido de que se
podía mejorar cualquiera de los tres sólo en detrimento de los otros dos.
Cuando se tiene mala calidad hay equivocaciones de todo tipo, reproceso,
desperdicios, retrasos en la producción y frustración entre los empleados. Aún
más, la mala calidad lleva a:
 Pagar por elaborar productos malos
 Una inspección excesiva para tratar de que los productos de mala calidad
no salgan al mercado
 Reinspección y eliminación de rechazo
 Más capacitación e instrucciones a los trabajadores para que contribuyan a
que haya menos fallas
 Gastos por fallas en el desempeño del producto y por devoluciones
 Problemas con proveedores
 Más servicios de garantía
 Clientes insatisfechos y pérdidas de ventas
 Ineficiencias de todo tipo
La característica común de cada uno de los aspectos anteriores es que implican
más gastos y menos ingresos. Es necesario pagarle a la gente que hace la
inspección, que realiza los reprocesos, que recupera los retrasos y a quienes se
encargan de los servicios de garantía, además de que usan máquinas, espacios,
energía eléctrica y requieren de directivos que los coordinen.
Mejora de la Calidad
Por otra parte, al mejorar la calidad se logra una reacción que trae importantes
beneficios. Por ejemplo, se reducen los reprocesos, los errores, los retrasos, los
desperdicios y el número de artículos defectuosos; además, disminuye la
devolución de artículos, las visitas de garantía y las quejas de los clientes. Al
lograr tener menos deficiencias se reducen los costos y se liberan recursos
materiales y humanos que se pueden destinar a elaborar productos, resolver otros
problemas de calidad o proporcionar un mejor servicio al cliente. En otras
palabras, el tiempo de los empleados y directivos, las máquinas, insumos y
espacios que estaban destinados a reprocesar, a volver a elaborar productos
defectuosos, a atender quejas, a rediseñar planes, a volver a dar órdenes,
etcétera, ahora pueden destinarse a hacer más artículos, atender mejor al cliente y
atacar otros problemas, con lo que se incrementa la productividad y la gente se
encuentra más contenta con su trabajo. Además, al mejorar la calidad y tener
menos fallas, deficiencias y retrasos se pueden reducir los tiempos de entrega.
Al mejorar la calidad y disminuir las deficiencias, se incrementa la productividad, lo
cual permite que una empresa sea más competitiva, y ofrezca menores precios y
tiempos de entrega más cortos. Los beneficios obtenidos con el incremento en la
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productividad permiten obtener mayores márgenes de ganancia, y con ello la
empresa puede estar en una mejor posición para competir en un mundo
globalizado, al tiempo que estará en posibilidades de servir mejor a dueños,
directivos, empleados, proveedores y finalmente a la sociedad en su conjunto. Con
el incremento en la calidad y, en consecuencia, de la productividad, también se
ven favorecidos los clientes, ya que se les puede ofrecer un mejor producto o
servicio a un menor precio. En suma, la mejora de la calidad lleva a que las
empresas u organizaciones cumplan de mejor manera sus fines y objetivos, y ello
les permita continuar funcionando como tales.
La relación entre la mejora de la calidad, la productividad y la competitividad se
presenta en la Figura 3, la cual se conoce como "Reacción en cadena". Esta figura
fue presentada por el Dr. Deming en julio de 1950 a directivos japoneses y fue una
imagen visual que apoyó el cambio hacia la calidad en Japón. El Dr. Deming
afirma respecto a la Figura 3: "La reacción en cadena quedó grabada en Japón
como un estilo de vida. Esta figura estaba en todas las pizarras de todas las
reuniones con los directivos japoneses desde julio de 1950 en adelante... Una vez
que los directivos adoptaron la reacción en cadena en Japón a partir de 1950,
todos tenían un objetivo común: la calidad".
La reacción en cadena ha inducido a una nueva manera de incrementar la
productividad, la cual no implica que los obreros hagan las cosas de manera más
rápida, con mayor esfuerzo y dedicación, sino que la empresa, en su conjunto,
haga las cosas bien desde la primera vez.
La responsabilidad de mejorar la calidad recae en la dirección de la empresa y no
en el trabajador, puesto que se ha demostrado que un gran porcentaje, entre el 80
y el 95%, de los problemas y deficiencias en una empresa se deben al sistema
(métodos de trabajo, materiales, maquinaria, diseños, formas de organización,
capacitación, relaciones personales, etcétera), y la dirección de la empresa es
responsable del mismo.
SI SE MEJORA LA
CALIDAD
DISMINUYEN LOS COSTOS
(porque hay menos reprocesos, fallas, retrabajos, retrasos y

desperdicios,
con lo que se utiliza mejor el tiempo-máquina, la mano de obra,
los espacios
MEJORAy los LA
materiales)
PRODUCTIVIDAD
SE ES MÁS COMPETITIVO
(Gracias a la mejor calidad y menor

precio)
SE PERMANECE EN EL
NEGOCIO
Figura 9. Al
FIGURA 1.1 mejorar
Al mejorarla
la calidad
calidad sese genera
genera una reacción
una reacción en cadena
en cadena 8
2.2. Costos de Calidad
Durante muchos años no se hicieron esfuerzos directos para medir o explicar los
costos de la función de calidad. Sin embargo, al principio de la década de 1950,
muchas organizaciones empezaron a evaluar formalmente los costos de la
calidad. Hay varias razones por las cuales habría que considerar explícitamente
los costos de la calidad en una organización, entre ellas se incluyen:
 Aumento en los costos de la calidad debido al incremento en la complejidad
de productos fabricados, asociados con avances de la tecnología.
 Mayor conocimiento de los costos del ciclo de vida de un producto,
incluyendo mantenimiento, mano de obra, partes de repuesto y costos de
fallas durante el servicio.
 La necesidad de los ingenieros y administradores de comunicar
eficazmente los costos de la calidad en un lenguaje usual de la
administración general; es decir, en términos de dinero.
Muchas organizaciones de producción y servicios usan cuatro categorías de
costos de calidad: costos de prevención, de evaluación, de fallas internas y
de fallas externas.
Costos de Prevención. Son aquellos en que incurre una empresa, destinados a
evitar y prevenir errores, fallas, desviaciones y/o defectos, durante cualquier etapa
del proceso de producción y administrativo.
En general, los costos de prevención son todos aquellos costos que se
presentan al tratar de “hacer las cosas bien desde el principio”. Las subcategorías
importantes son:
 Planeación, establecimiento y mantenimiento del sistema de calidad
 Elaboración y revisión de las especificaciones, los procedimientos y las
instrucciones de trabajo
 Control de procesos
 Instrucción y capacitación del personal
 Evaluación de proveedores
 Adquisición de equipo de medición y prueba
 Servicio al cliente
 Auditorias del sistema de calidad
 Conservación y calibración de equipo de medición y prueba
Costos de Evaluación. Son los costos en que incurre la empresa, destinados a
medir, verificar y evaluar la calidad de materiales, partes, elementos, productos y/o
procesos, así como para mantener y controlar la producción dentro de los niveles
y especificaciones de calidad, previamente planeados y establecidos por el
sistema de calidad y las normas aplicables. La principales subcategorías son:
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 Inspecciones y pruebas finales, en proceso o de recibo
 Laboratorios de inspección, medición y pruebas
 Materiales e insumos para inspecciones y pruebas
 Pruebas de campo
Costos de Fallas Internas. Se incurre en tales costos cuando los productos,
componentes, materiales y servicios no satisfacen los requisitos de calidad, y se
descubren estas fallas antes de entregar el producto al consumidor. Estos son los
costos que desaparecerían si el producto no tuviera defectos. Las subcategorías
importantes son:
• Desperdicio • Retrabajo o reelaboración
• Reinspecciones • Análisis de fallas
• Tiempo muerto • Pérdidas en producción
• Subpreciación / venta a precio menor • Consultas técnicas
Costos de Fallas Externas. Se presentan cuando el producto no funciona
satisfactoriamente después de ser entregado al consumidor. Estos costos
desaparecerían si todos los productos fueran conformes con los requisitos. Las
principales subcategorías son:
• Ajuste por reclamaciones • Devolución de productos o materiales.
• Cargos por garantía • Costos de responsabilidad legal
• Costos indirectos • Costos de imagen
2.3. Cadena Cliente-Proveedor

Se define como la relación entre los individuos o grupos de individuos que reciben
o se benefician con un proceso, (Clientes); y aquellos que originan resultados que
representan entradas o recursos a dichos procesos, (Proveedores).
De esta forma se definen los clientes / proveedores internos y externos del
Sistema a la Sociedad. En la relación cliente – proveedor es que el cliente tenga la
certeza de que el bien o servicio que le sea entregado o brindado sea de
excelente calidad. Por ejemplo tenemos a Kaoru Ishikawa, para quien el objetivo
fundamental de éstas relaciones es el de “mejorar la garantía de calidad y eliminar
las insatisfactorias condiciones existentes entre el comprador y el proveedor”, y
para lograr este propósito enuncia diez principios:
1. Comprador y proveedor son totalmente responsables por la aplicación
del Control de Calidad.
2. Comprador y proveedor deben ser independientes y respetar esa
independencia.
3. El comprador debe suministrar información clara y adecuada sobre lo
que requiere.
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4. El contrato entre las partes debe contemplar: Calidad, Cantidad, Precio,
Condiciones de entrega y Forma de pago.
5. El proveedor debe certificar y garantizar una Calidad satisfactoria,
respaldada con datos.
6. Las partes deben previamente acordar los métodos de evaluación y
ensayo.
7. El contrato debe incluir sistemas y procedimientos para la solución de
discrepancias.
8. Las partes deben intercambiar la información necesaria para ejecutar un
mejor Control de Calidad.
9. Las partes deben controlar eficientemente las actividades comerciales
tales como pedidos, planeación de la producción y de los inventarios,
trabajos de oficina, y sistemas, de manera que sus relaciones se
mantengan sobre una base amistosa y satisfactoria.
10. Comprador y proveedor deben prestar siempre la debida atención a los
intereses del consumidor Distinguimos dos tipos de “cadena”:
La cadena cliente/ proveedor externa: es la formada por el conjunto Proveedor-
Organización- Cliente. La organización es cliente o proveedor según reciba o
suministre producto. La cadena cliente/ proveedor interna: es la formada por las
diferentes actividades de la organización. Cada actividad genera un resultado que
es el comienzo de la siguiente, y así sucesivamente…
Las empresas más avanzadas en estos modelos están relacionadas con la
industria del automóvil, pero éste es un modelo extensible a cualquier sector de
actividad: solamente se requiere asumir los principios que inspiran las nuevas
reglas del juego en las actuales relaciones cliente-proveedor.
La calidad de un producto o servicio, solo se puede lograr, cuando todas las
personas que participan en un proceso determinado tienen bien definido a quién y
cómo, deben de entregar su trabajo de manera correcta y sin errores para poder
asegurar el resultado esperado por el proceso, haciendo entonces que la función
de Calidad se vea como una estrategia para fortalecer la posición competitiva de
la empresa.
Lo anterior se podría lograr sin contratiempos si todos en la organización
comprendiéramos el término de “La Cadena de Calidad” o “La Cadena del Valor”,
en donde cada uno de los eslabones de la misma serían las diferentes funciones
que la empresa realiza, trabajando juntos como un verdadero equipo de trabajo,
en donde el objetivo sea facilitar el desarrollo del proceso para lograr los mejores
resultados.
Debemos de tener presente que todo lo que hagamos dentro de la organización
tiene que contribuir a asegurar la satisfacción del cliente final, pero antes de llegar
a él, debemos de considerar que todos tenemos muchos clientes internos, a los
cuales también debemos entregarles consistentemente nuestros servicios de
acuerdo a los requisitos que hayamos negociado y acordado previamente con
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ellos bajo el principio de honorabilidad, el cual está enfocado a: “cumplir lo que se
promete”, recordando con ello que el único capacitado para definir la calidad de un
producto o servicio es el cliente interno y externo.
Para lograr la Calidad en toda la empresa, cada persona que participa en la
Cadena de Calidad, debe interrogar todas sus interfaces con el resto de las
funciones con quién interactúa, de la manera siguiente (el enfoque tiene que ser
en ambos sentidos):
Tabla 1. Proveedores-Clientes
Proveedores Clientes
¿Quiénes son mis clientes inmediatos y en ¿Quiénes son mis proveedores inmediatos
cuales procesos? y cuales son sus procesos?
¿Cuáles son nuestros verdaderos requisitos
¿Cuáles son los verdaderos requisitos de
para realizar nuestras funciones sin
nuestros clientes?
desviaciones y con eficiencia?
¿Hemos definido apropiadamente nuestros
¿Cómo podemos determinar cuales son
requisitos para apoyar el desarrollo de la
esos requisitos?
Cadena de Valor?
¿Hemos establecido un proceso de
¿Cómo podemos medir nuestra habilidad
negociación exitoso de nuestros requisitos y
para cumplir con los requisitos de nuestros
los de nuestros proveedores para
clientes?
establecer acuerdos y compromisos?
¿Nuestros proveedores tienen la capacidad

¿Tenemos la capacidad necesaria para
y disposición necesaria para cumplir con
poder cumplir con los requisitos?
nuestros requisitos?
¿Comunicamos oportunamente y
¿Qué debemos de cambiar para mejorar aclaramos todas las dudas a nuestros
nuestras habilidades? proveedores cuando existen cambios en
nuestros requisitos?
¿Cumplimos de manera consistente con los
requisitos de nuestros clientes?
¿Si no cumplimos con los requisitos, qué es
lo que nos evita hacerlo?
¿Mantenemos contacto frecuente con
nuestros clientes y verificamos si existen
cambios en sus requisitos?
Si fallamos y no cumplimos con los requisitos acordados con nuestros clientes

internos y externos, se falla en el sistema y esto crea problemas dirigidos a
provocar más y más fallas. El proceso de hacer Calidad es el examen continuo de
cumplir invariablemente con los requisitos acordados de nuestros clientes,
entendiendo y trabajando con el sistema y no para el sistema, lo cual nos llevará a
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la aplicación de la filosofía de Mejora Continua.
2.4. Recolección de datos
Parte de los nuevos hábitos que exige la calidad total es actuar, decidir y
solucionar con base en métodos y estrategias que partan de una información
objetiva sobre el problema: antecedentes, frecuencia, localización, etc.; es decir,
calidad en la información y objetividad en el análisis. El papel o función de la
estadística se puede representar mediante la figura 4. A partir de esta se aprecia
que el objetivo final de la estadística es apoyar la toma de decisiones.
Métodos de Muestreo
Muestreo Aleatorio Simple. Consiste en seleccionar un grupo de elementos de la
población, de tal forma que cada muestra de tamaño n tenga la misma
probabilidad de ser seleccionada. Se recomienda cuando los elementos de la
población pueden numerarse fácilmente, están bien mezclados y no forman
grupos internos bien definidos de acuerdo con la variable de interés. Si la
población objetivo es finita, el método fundamental de selección es de la siguiente
manera:
Figura 10. La toma de decisiones y la estadística
1. Hacer una lista de los elementos de la población.

2. Numerar los elementos consecutivamente de la población.
3. Aplicar un método aleatorio (tablas de números aleatorios o la función
random de la calculadora), a la lista para seleccionar los elementos que
constituirán la muestra.
4. Si esta última operación se realiza n veces obtenemos una muestra
aleatoria simple de n unidades, seleccionadas con reemplazo. Sin
embargo, se continúa este procedimiento hasta que n unidades
diferentes son seleccionadas y se ignoran las repeticiones, se obtiene
una muestra aleatoria simple, seleccionada sin reemplazo.
Muestreo Aleatorio Estratificado. Cuando los elementos de la población se
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dividen en grupos o estratos de acuerdo con las características de interés, se
recomienda el muestreo aleatorio estratificado, que consiste en seleccionar una
muestra aleatoria de cada estrato. Dentro de cada uno de tales estratos, están los
elementos situados de manera más homogénea con respecto a las características
de estudio. Entonces se toma una muestra de cada estrato por métodos
aleatorios simples, y la muestra resultante se llama muestra estratificada. Una
muestra estratificada puede ser proporcional o despropocionada. En el muestreo
estratificado proporcional, el número de unidades extraídas de cada estrato es
proporcional al tamaño de éste. El muestreo estratificado desproporcionado
comprende los procedimientos de tomar igual tamaño de cada estrato sin tener en
cuenta su tamaño.
Algunas razones para hacer un muestreo aleatorio estratificado son:
 Se desea obtener información estadística para cada estrato de la población,
lo cual en el muestreo simple, no necesariamente ocurre.
 El costo total puede reducirse, ya que generalmente se requiere una
muestra más pequeña que en el muestreo aleatorio simple.
 Muestreo Aleatorio Sistemático. El muestreo aleatorio sistemático es útil
porque:
 Es más fácil de llevarse a cabo en campo y por lo tanto está menos
expuesto a errores de selección.
 Puede proporcionar más información por unidad de costo que el irrestricto
aleatorio.
 Logra mayor representatividad cuando los elementos de la población no
están ordenados en forma aleatoria, sino que están ordenados de acuerdo
con alguna característica que está relacionada con las variables de interés,
como podría ser la calidad de un artículo que esté relacionada con el orden
en que es producido.
Para obtener una muestra sistemática al azar podemos numerar también las
unidades de muestreo de la población de 1 a N y se determina primero lo que se
conoce como intervalo de muestreo, k  N / n , luego se escoge al azar un número
del primer intervalo de muestreo. Si este número es, por ejemplo a, con a < k,
entonces la muestra de tamaño n tendría como elementos las unidades de
muestreo cuyos números de serie corresponden a:
a, a + k, a + 2k, a + 3k, . . . .
Muestreo Aleatorio por Conglomerados. Cuando los elementos de la población
se dividen en forma natural en subgrupos o conglomerados, que son similares
entre sí, y cuyos elementos tiene una variabilidad similar a los elementos de toda
la población, es recomendable para tomar una muestra de tal población, tomar
una muestra de conglomerados e investigar todos los elementos de los subgrupos
seleccionados. Así, en un muestreo de este tipo cada unidad de muestreo es una
colección de elementos.
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Para realizar un muestreo aleatorio por conglomerados, primero se determinan
claramente los subgrupos en que se subdivide la población, en seguida se
seleccionan aleatoriamente k de ellos donde k es una constante, y se analizan
todos los elementos de los conglomerados seleccionados. Con frecuencia los
conglomerados se llaman unidades de muestreo primario.
Con frecuencia los conglomerados se llaman unidades de muestreo primario. Si
todos los elementos o unidades elementales de los conglomerados seleccionados
se incluyen en la muestra, el procedimiento se llama muestreo de una etapa. Si
se saca una submuestra aleatoria de elementos de cada conglomerado
seleccionado, se tiene lo que se llama muestreo en dos etapas. Si intervienen
más de dos etapas en la obtención de la muestra global, se dice que es un
muestreo de etapas múltiples.
2.5. Herramientas administrativas

2.5.1 Diagrama afinidad
¿Qué es?
Un Diagrama de Afinidad es una forma de organizar la información reunida en sesiones
de Lluvia de Ideas. Esta diseñado para reunir hechos, opiniones e ideas sobre áreas que
se encuentran en un estado de desorganización. El diagrama de Afinidad ayuda a agrupar
aquellos elementos que están relacionados de forma natural. Como resultado, cada grupo
se une alrededor de un tema o concepto clave. El uso de un Diagrama de Afinidad es un
proceso creativo que produce consenso por medio de la clasificación que hace el equipo
en vez de una discusión. El Diagrama fue creado por KawakitaJiro y también es conocido
como el método KJ.
¿Cuándo se utiliza?
Se debe utilizar un Diagrama de Afinidad cuando:
El problema es complejo o difícil de entender
El problema parece estar desorganizado
El problema requiere de la participación y soporte de todo el equipo/ grupo
Se quiere determinar los temas claves de un gran número de ideas y problemas
¿Cómo se utiliza?
Armar el equipo correcto
El líder del equipo o el facilitador asignado es normalmente responsable por dirigir al
equipo a través de todos los pasos para hacer el Diagrama de Afinidad.
Establecer el problema
El equipo o grupo deberá inicialmente determinar el problema a atender. Es de gran
ayuda determinar el problema en la forma de una pregunta.
Hacer Lluvia de ideas / Reunir Datos
Los datos pueden reunirse en una sección tradicional de Lluvia de Ideas además de los
datos reunidos por observación directa, entrevistas y otro material de referencia.
15
Transferir datos a notas Post It
Los datos reunidos son desglosados en frases independientes con un solosignificado
evidente y solo una frase registrada en un Post It.
Reunir los Post Its en grupos similares
Los Post It deberán colocarse en una pared o rotafolio de tal manera que todos los Post It
puedan verse fácilmente. Luego, en silencio, los miembros del equipo agrupan los Post It
en grupos similares. Los Post It que sean similares se consideran de “afinidad mutua.”
Crear una tarjeta de título para cada agrupación
Los Post It deberán leerse y revisarse una vez más con el fin de verificar si han sido
agrupados de forma apropiada. Asignar un nombre a cada grupo de Post It por medio de
una discusión en grupo. Este título deberá transmitir el significado de los Post It en muy
pocas palabras. Este proceso se repite hasta que todos los grupos tengan un nombre.
Cualquier Post It individual que no parezca encajar en ningún grupo puede incluirse en un
grupo de “Misceláneos.”
Dibujar el Diagrama de Afinidad terminado
Después que los grupos estén ordenados, se deben pegar los Post Its en una hoja de
rotafolio. Las tarjetas de los títulos se deberán colocar en la parte superior del grupo.
Discusión
El equipo o grupo deberá discutir la relación de los grupos y sus elementos
correspondientes con el problema.
Relación con otras herramientas:
Un Diagrama de Afinidad generalmente se relaciona con:
Lluvia de Ideas
Diagrama de interrelaciones
Diagrama de Árbol
Diagrama de Causa y Efecto
Información adicional con respecto a esta herramienta puede obtenerse consultando el
siguiente material de referencia:
The Memory Jogger II, GOAL/QPC, 1994
The Memory Jogger Plus +, GOAL/QPC, 1996
Quality Improvement Pocket Guide, Juran Institute, 1993
Tool Navigator, Michalski, Walter J., 1997
Coach’s Guide To The Memory Jogger II, GOAL/QPC, 1995
16
Figura 11. Ejemplo de Diagrama de Afinidad.¿Qué se espera de una Oficina de Calidad
Corporativa?
2.5.2 Diagrama de relaciones

Este diagrama proporciona una visión de conjunto sobre todos los elementos que influyen
en los efectos o en los objetivos bajo estudio, y de las relaciones de causalidad existentes
entre todos ellos. Proporciona, mediante ejemplos, la prueba que su utilización es factible
tanto para actividades de solución de problemas como para las actividades de
planificación.
OBJETIVO Y ALCANCE
Definir las reglas básicas a seguir para la construcción y la correcta interpretación de los
Diagramas de Relaciones, resaltando las situaciones en que pueden, o deben, ser
utilizados.
Es de aplicación a todos aquellos estudios en los que se necesita obtener una visión
global de problemas o situaciones complejas, identificar los factores involucrados en los
mismos y sus interrelaciones.
Su utilización será beneficiosa para el desarrollo de los proyectos abordados por los
Equipos y Grupos de Mejora y por todos aquellos individuos u organismos que estén
implicados en la mejora de la calidad.
Además, se recomienda su uso como herramienta de trabajo dentro de las actividades
habituales de gestión.
RESPONSABILIDADES
a) Grupo de trabajo o persona responsable del estudio:
17
- Elegir un coordinador para las sesiones de trabajo.
- Seguir las reglas que se señalan en el procedimiento para su correcta construcción,
interpretación y utilización.
b) Coordinador:
- Preparar la logística necesaria para las sesiones de trabajo.
- Introducir y conducir dichas sesiones.
c) Dirección de Calidad:
- Asesorar, a quien así lo solicite, en las bases para la construcción, interpretación y
utilización del Diagrama de Relaciones.
DEFINICIONES / CONCEPTOS
Definición
El Diagrama de Relaciones es una representación gráfica de las posibles relaciones
cualitativas causa-efecto entre diversos factores y un fenómeno determinado y de dichos
factores entre sí.
Características principales
A continuación se comentan una serie de características que ayudan a comprender la
naturaleza de la herramienta.
Creatividad
El método seguido para su construcción permite expresar opiniones libremente y fomenta
el desarrollo de ideas nuevas.
Impacto visual
Presenta problemas o situaciones complejas de forma clara, concisa y ordenada,
facilitando una visión global del conjunto de elementos implicados y sus interrelaciones.
Facilita el consenso
El carácter participativo e iterativo del proceso de construcción ayuda a la eliminación de
prejuicios y a la obtención de consenso.
18
Figura 12. Proceso para elaborar el diagrama de relaciones. Diagrama de Flujo
19
Esta herramienta es, básicamente, una técnica de grupo para el análisis de problemas o
situaciones complejas.
Para su uso en grupo es necesaria la existencia de un coordinador que se responsabilice
de la metodología de construcción e interpretación.
Su utilización de forma individualizada reduce su potencial y eficacia, por lo que se
recomienda recurrir a expertos en el tema que presten su colaboración en el proceso.
Planificación
Paso 1: Elegir un coordinador
Su misión es velar por el cumplimiento de la metodología y por el correcto desarrollo de
las sesiones de trabajo.
Paso 2: Definir el enunciado del tema objeto de análisis
Definir el enunciado del tema objeto de análisis consiste en especificar deforma clara y
sencilla el objetivo u objetivos que se persiguen, el efecto oefectos que deben ser
analizados, etc.
El enunciado del tema a tratar se definirá con anterioridad a la realización dela sesión de
trabajo especificando lo que incluye y lo que excluye. Esto permítela preparación de la
misma por los componentes del grupo.
El enunciado debe ser:
Específico: Para que no sea interpretado de forma diferente por los componentes del
grupo de trabajo y para que las aportaciones se concentren sobre el verdadero tema a
analizar.
No sesgado: Para no excluir posibles líneas de análisis sobre el tema.
Paso 3: Establecer el objetivo de la construcción del Diagrama de Relaciones y el tipo de
diagrama a utilizar
En primer lugar, se establecerá claramente la información que se desea obtener con la
construcción del Diagrama de Relaciones.
En segundo lugar, se elegirá el tipo de diagrama más idóneo, en función del objetivo de
su construcción y de las características del tema a analizar:
a) Diagrama de Relaciones convergente en el centro
Esta ordenación gráfica es conveniente cuando se tiene un efecto principal en el cual se
centra la atención.
2.5.3 Diagrama de árbol
Es una técnica que permite alcanzar una meta. Se logra mediante una organización
sistemática de metas y los medios para alcanzarlas. Es muy útil para presentar el
conjunto organizado de medidas con las que se pretende lograr un determinado objetivo o
propósito. El diagrama se presenta mediante un tronco o meta general y se continúa con
los niveles de acción “las ramas”.
¿Cómo se utiliza?
Identificar el objetivo principal y/o problema.
Identificar los objetivos secundarios que ayudaran a llegar a objetivo principal.
20
Identificar los niveles de acción más precisos e iniciar actuando en estos para así lograr
los objetivos escalonadamente, hasta alcanzar la meta.
Ejemplo de un X problema…
El Señor Gómez tiene un problema con encender su computadora y las posibles fallas
son:
Enciende la computadora pero no aparece nada.
No se encienda la computadora.
Enciende la computadora pero aparece un mensaje de error en el monitor.
Sin embrago la falla principal puede ser desencadenada por otros factores terciarios, que
a su vez generan los factores secundarios y por consecuente la falla.
Se enciende la Monitor desconectado

CPU pero no
aparece nada en
la pantalla. Avería en el monitor
Problemas en el CPU desconectada

No se
encendido de la enciende la CPU
computadora. Avería en la fuente de
alimentación
Dispositivo externo mal

conectado
Aparece un
mensaje de error Avería en el disco duro
en pantalla.
Otros
Figura 13. Diagrama de árbol
2.5.4 Diagrama matricial

Este tipo de diagrama facilita la identificación de relaciones que pudieran existir entre dos
o más factores, sean éstos: problemas, causas y procesos; métodos y objetivos; o
cualquier otro conjunto de variables. Una aplicación frecuente de este diagrama es el
establecimiento de relaciones entre requerimientos del cliente y características de calidad
del producto o servicio.
¿Cómo se utiliza?
Paso1: Establecer los elementos a relacionar
Paso2: Determinar el tipo de matriz a aplicar.
Paso3: Analizar cada intersección, indicando grado de relación.
FUERTE MEDIA DEBIL
Paso 4: Confirmar coherencia entre relaciones establecidas
21
Utilidades
Visualiza claramente los patrones de responsabilidad para que haya una distribución
pareja y apropiada de las tareas.
Ayuda al equipo a llegar a un consenso con relación a pequeñas decisiones, mejorando la
calidad de, y el apoyo a, la decisión final.
Mejora la disciplina de un equipo en el proceso de observar minuciosamente un gran
número de factores de decisión importantes.
Ventajas
Establecer la relación entre distintos elementos o factores, así como el grado en que ésta
se da.
Hace perceptibles los patrones de responsabilidad así como la distribución de tareas.
El Diagrama de Matriz puede presentar distintas configuraciones: matriz tipo-L,
tipo A, tipo - T, que combinan dos matrices tipo-L. Las tipo-Y y tipo-X, combinan
tres y cuatro matrices tipo-L respectivamente.
Tipo L Tipo A Tipo T
Tipo Y Tipo X
Figura 14. Tipos de diagramas de matriz
22
2.5.5 Diagrama de flujo1
¿Qué es?
Un Diagrama de Flujo es una representación pictórica de los pasos en un proceso, útil
para determinar cómo funciona realmente el proceso para producir un resultado. El
resultado puede ser un producto, un servicio, información o una combinación de los tres.
Al examinar cómo los diferentes pasos en un proceso se relacionan entre sí, se puede
descubrir con frecuencia las fuentes de problemas potenciales. Los Diagramas de Flujo se
pueden aplicar a cualquier aspecto del proceso desde el flujo de materiales hasta los
pasos para hacer la venta u ofrecer un producto. Los Diagramas de Flujo detallados
describen la mayoría de los pasos en un proceso. Con frecuencia este nivel de detalle no
es necesario, pero cuando se necesita, el equipo completo normalmente desarrollará una
versión de arriba hacia abajo; luego grupos de trabajo más pequeños pueden agregar
niveles de detalle según sea necesario durante el proyecto.
Cuando un equipo necesita ver cómo funciona realmente un proceso completo. Este
esfuerzo con frecuencia revela problemas potenciales tales como cuellos de botella en el
sistema, pasos innecesarios y círculos de duplicación de trabajo. Algunas aplicaciones
comunes son:
Definición de proyectos:
Identificar oportunidades de cambios en el proceso.
Desarrollar estimados de costos de mala calidad.
Identificar organizaciones que deben estar representadas en el equipo.
Desarrollar una base común de conocimiento para los nuevos miembros del equipo.
Involucrar a trabajadores en los esfuerzos de resolución de problemas para reducir la
resistencia futura al cambio.
Identificación de las causas principales:
Desarrollar planes para reunir datos.
Generar teorías sobre las causas principales.
Discutir las formas de estratificar los datos para el análisis para identificar las causas
principales.
Examinar el tiempo requerido para las diferentes vías del proceso.
Diseño de Soluciones:
Describir los cambios potenciales en el proceso y sus efectos potenciales.
Identificar las organizaciones que serán afectadas por los cambios propuestos.
Aplicación de soluciones:
Explicar a otros el proceso actual y la solución propuesta.
Superar la resistencia al cambio demostrando cómo los cambios propuestos simplificarán
el proceso.
1
Sociedad Latinoamericana para la Calidad.
23
Control (Retener las Ganancias):
Revisar y establecer controles y monitorias al proceso.
Auditar el proceso periódicamente para asegurar que se están siguiendo los nuevos
procedimientos.
Entrenar a nuevos empleados.
¿Cómo se utiliza?
La metodología para preparar un Diagrama de Flujo es:
PROPÓSITO – Analizar cómo se pretende utilizar el Diagrama de Flujo. Exhibir esta hoja
en el pared y consultarla en cualquier momento para verificar que su Diagrama de Flujo
es apropiado para las aplicaciones que se pretenden.
DETERMINAR EL NIVEL DE DETALLE REQUERIDO.
DEFINIR LOS LÍMITES – Después de establecer los límites del proceso, enumerar los
resultados y los clientes en el extremo derecho del diagrama.
UTILIZAR SÍMBOLOS APROPIADOS – Utilizando los símbolos apropiados para el
Diagrama de Flujo, presentar las respuestas como los primeros pasos en el diagrama.
HACER PREGUNTAS – Para cada input, haga preguntas como:
¿Quién recibe el input?
¿Qué es lo primero que se hace con el input?
DOCUMENTAR – Documentar cada paso en la secuencia, empezando con el primer (o
último) paso. Para cada paso, hacer preguntas como:
¿Qué produce este paso?
¿Quién recibe este resultado?
¿Qué pasa después?
¿Alguno de los pasos requiere de inputs que actualmente no se muestran?
COMPLETAR – Continuar la construcción del diagrama hasta que se conecte todos los
resultados (outputs) definidos en el extremo derecho del diagrama. Si se encuentra un
segmento del proceso que es extraño para todos en el el salón, se deberá tomar nota y
continuar haciendo el diagrama.
REVISIÓN – Preguntar:
¿Todos los flujos de información encajan en los inputs y outputs del proceso?
¿El diagrama muestra la naturaleza serial y paralela de los pasos?
¿El diagrama capta de forma exacta lo que realmente ocurrió – a diferencia de la forma
cómo se piensa que las cosas deberían pasar o cómo fueron diseñadas originalmente?
DETERMINAR OPORTUNIDADES.
NOTA: El Diagrama de Flujo final deberá actuar como un registro de cómo el proceso
actual realmente opera. Indicar la fecha. Aunque hay literalmente docenas de símbolos
especializados utilizados para hacer Diagramas de Flujos, se utiliza con más frecuencia
los siguientes:
24
Figura 15. Símbolos utilizados en los diagramas de flujo
25
Consejos para la Construcción/ Interpretación:
Si un Diagrama de Flujo se construye de forma apropiada y refleja el proceso de la forma
que realmente opera, todos los miembros del equipo poseerán un conocimiento común,
exacto del funcionamiento del proceso. Adicionalmente, el equipo no necesita invertir el
tiempo y la energía en observar el proceso físicamente cada vez que se quiera identificar
problemas para trabajar, discutir teorías sobre las causas principales, examinar el impacto
de las soluciones propuestas o discutir las formas para mantener las mejoras.
Los Diagramas de Flujo pueden ayudar a un equipo en su tarea de diagnóstico para lograr
mejoras. Uno de sus usos es el de ayudar a un equipo a generar teorías sobre las
posibles causas principales de un problema. El Diagrama de Flujo se dibuja en una pared
de la sala de reuniones. El equipo que investiga un problema redacta una descripción del
problema en un pedazo pequeño de papel y lo pega en el Diagrama de Flujo en el punto
en el proceso donde el problema se ha detectado. El equipo luego discute cada uno de
los pasos en el proceso antes del punto donde el problema se ha detectado, y produce
teorías sobre las cosas que podrían salir mal en el paso que causa el problema. El
Diagrama de Flujo le ayuda al equipo a examinar cada paso del proceso de forma
sistemática a medida que producen teorías sobre las posibles causas principales del
problema.
Otro uso de un Diagrama de Flujo es el de ayudar a un equipo a identificar las formas
apropiadas para separar los datos para su análisis. Por ejemplo, considérese el problema
de analizar los tiempos de reparación. Una rápida revisión del Diagrama de Flujo puede
sugerir un número de grupos posibles que pueden explicar el tiempo que se necesita para
hacer una reparación.
Figura 16. Ejemplo de un diagrama de flujo
26
Relación con otras Herramientas:
Los Diagramas de Flujo de Procesos generalmente se relacionan con:
Mapa de Relaciones
Mapa de Proceso Interfuncional (Cross-Functional)
Quality Improvement Tools, Juran Institute, 1989
The Team Handbook, Scholtes, Peter R. et al, 1988
Preguntas útiles al crear su Diagrama de Flujo

¿Qué es lo primero que ocurre?
¿Qué es lo siguiente que ocurre?
¿Qué es lo último que ocurre?
¿De dónde viene el (Servicio, Material)?
¿Cómo el (Servicio, Material) llega al proceso?
¿Quién toma las decisiones (si se necesita)?
¿Qué pasa si la decisión es “Sí”?
¿Qué pasa si la decisión es “No”?
¿Adónde va el (Producto, Servicio) de esta operación?
¿Qué revisiones/ verificaciones se realizan en el producto en cada parte del proceso?
¿Qué pasa si la revisión/ verificación no cumple con los requisitos?
PRECAUCIÓN:
Se debe tener cuidado al hacer la pregunta “Por Qué”:
Podría poner a alguien a la defensiva
Tratar de definir el estado “como es” (“as is”) –y no el estado “debe ser“ (“should be”)
Preguntas que pueden generarse después de completar un Diagrama de Flujo

PROPÓSITO:
¿Qué se hace realmente?
¿Por qué la actividad es necesaria?
¿Qué otra cosa se podría o se debería hacer?
LUGAR:
¿Dónde se lleva a cabo?
¿Por qué se lleva a cabo en ese lugar en particular?
27
SECUENCIA:
¿Cuándo se hace?
¿Por qué se hace en ese momento en particular?
¿Cuándo se podría o debería hacer?
GENTE:
¿Quién lo hace?
¿Por qué lo hace esa persona?
¿Quién más podría o debería hacerlo?
MÉTODO:
¿Cómo se hace?
¿De qué otra forma se podría o debería hacer?
2.5.6 Tormenta de ideas
¿Qué es?
La Lluvia de Ideas (Brainstorming) es una técnica de grupo para generar ideas originales
en un ambiente relajado. Esta herramienta creada en el año 1941 por Alex Osborne,
cuando su búsqueda de ideas creativas resultó en un proceso interactivo de grupo no
estructurado de “lluvia de ideas” que generaba más y mejores ideas que las que los
individuos podian producir trabajando de forma independiente.”
Se deberá utilizar la Lluvia de Ideas cuando exista la necesidad de:
Liberar la creatividad de los equipos
Generar un número extenso de ideas
Involucrar a todos en el proceso
Identificar oportunidades para mejorar
¿Cómo se utiliza?
Para utilizar la técnica de Lluvia de Ideas:
NO ESTRUCTURADO (Flujo libre)
Escoger a alguien para que sea el facilitador y apunte las ideas.
Escribir en un rotafolio o en un tablero una frase que represente el problema y el asunto
de discusión.
Escribir cada idea en el menor número de palabras posible. Verificar con la persona que
hizo la contribución cuando se esté repitiendo la idea. No interpretar o cambiar las ideas.
Establecer un tiempo límite – aproximadamente 25 minutos.
Fomentar la creatividad. Construir sobre las ideas de otros. Los miembros del grupo de
Lluvia de Ideas y el facilitador nunca deben criticar las ideas.
Revisar la lista para verificar su comprensión.
Eliminar las duplicaciones, problemas no importantes y aspectos no negociables. Llegar a
28
un consenso sobre los problemas que parecen redundantes o no importantes.
ESTRUCTURADO (En círculo)
Tiene las mismas metas que la Lluvia de Ideas No Estructurada. La diferencia consiste en
que cada miembro del equipo presenta sus ideas en un formato ordenado (ej. de
izquierda a derecha). No hay problema si un miembro del equipo cede su turno si no tiene
una idea en ese instante.
SILENCIOSA (lluvia de ideas escritas)
Es similar a la Lluvia de Ideas, los participantes piensan las ideas pero registran en papel
sus ideas en silencio. Cada participante pone su hoja en la mesa y la cambia por otra hoja
de papel. Cada participante puede entonces agregar otras ideas relacionadas o pensar en
nuevas ideas. Este proceso continua por cerca de 30 minutos y permite a los participantes
construir sobre las ideas de otros y evitar conflictos o intimidaciones por parte de los
miembros dominantes.
Consejos para la Construcción/ Interpretación:
Hacer una lista de las ideas que pueden ser criticadas, editadas por duplicación, y
clasificadas de la más importante a la menos importante.
Soluciones creativas para problemas basados en las contribuciones hechas por todos los
miembros del equipo.
Relación con otras herramientas:
La Lluvia de Ideas generalmente se relaciona con:
Diagrama de Afinidad
Diagrama de Causa y Efecto
Análisis del Campo de Fuerzas
Diagrama de Interrelaciones
Hoja de Verificación
Checklist para la Reunión de Datos
Multi-votación
Técnica de Grupo Nominal
The Memory Jogger II, GOAL/QPC, 1994
Tool Navigator, Michalski, Walter J., 1997
SPC Simplified for Services, Amsden, Davida M.; Butler, Howard E.; Amsden,
Robert T.; 1991
2.5.7 Porque- porque
¿Qué es?
Los cinco Por Qués es una técnica sistemática de preguntas utilizada durante la fase de
29
análisis de problemas para buscar posibles causas principales de un problema. Durante
esta fase, los miembros del equipo pueden sentir que tienen suficientes respuestas a sus
preguntas. Esto podría resultar en la falla de un equipo en identificar las causas
principales más probables debido a que el equipo ha fallado en buscar con suficiente
profundidad. La técnica requiere que el equipo pregunte “Por Qués” al menos cinco veces,
o trabaje a través de cinco niveles de detalle. Una vez que sea difícil para el equipo
responder al “Por Qué”, la causa más probable habrá sido identificada.
Al intentar identificar las causas principales más probables de un problema.
¿Cómo se utiliza?
Realizar una sesión de Lluvia de Ideas normalmente utilizando el modelo del Diagrama de
Causa y Efecto.
Una vez que las causas probables hayan sido identificadas, empezar a preguntar “¿por
qué es así?” o “¿Por qué está pasando esto?”.
Continuar preguntando Por Qué al menos cinco veces. Esto reta al equipo a buscar a
fondo y no conformarse con causas ya “probadas y ciertas”.
Habrá ocasiones en las que se podrá ir más allá de las cinco veces preguntando Por Qué
para poder obtener las causas principales.
Durante este tiempo se debe tener cuidado de NO empezar a preguntar “¿Quién?”. Se
debe recordar que el equipo está interesado en el Proceso y no en las personas
involucradas.
Consejos para la Construcción/Interpretación
Esta técnica se utiliza en equipos pequeños (4 a 8 personas). El facilitador deberá
conocer la dinámica del equipo y las relaciones entre los miembros del equipo. Durante
los Cinco Por Qués, existe la posibilidad de que muchas preguntas del Por Qué, Por Qué,
etc. podrían causar molestia entre algunos de los miembros del equipo.
Relación con otras herramientas
La técnica de los Cinco Por Qués se relaciona con frecuencia con:
Diagrama de Causa y Efecto.
Diagrama del Árbol.
Análisis de Campo de Fuerzas.
Hoja de Revisión (CheckSheet).
Cuadricula de Selección.
Matriz de Planeación de Acciones.
Monumento de Lincoln (Ejemplo).
Se descubrió que el monumento de Lincoln se estaba deteriorando más rápido que
cualquiera de los otros monumentos de Washington D.C. -¿Por qué?
Porque se limpiaba con más frecuencia que los otros monumentos -¿Por qué?
Se limpiaba con más frecuencia porque había menos depósitos de pájaros en el
monumento de Lincoln que en cualquier otro monumento -¿Por qué?
30
Había más pájaros alrededor del monumento de Lincoln que en cualquier otro
monumento, particularmente la población de gorriones era mucho más numerosa - ¿Por
qué?
Había más comida preferida por los gorriones en el monumento de Lincoln, especialmente
ácaros -¿Por qué?
Descubrieron que la iluminación en el monumento de Lincoln era diferente a la de los
otros monumentos y esta iluminación facilitaba la reproducción de ácaros.
Cambiaron la iluminación y solucionaron el problema.
2.5.8 Cómo-cómo
El diagrama “Cómo Cómo” es similar al diagrama “Por qué Por qué”. Busca identificar los
pasos necesarios para implementar una solución. En vez de preguntar “¿Por qué?” el
solucionador de problemas debe preguntar “¿Cómo?”
Vender una idea requiere diferentes conductas que las necesarias para inventarla. Esta
es una técnica diseñada para ayudar en el contexto de la acción.
Pasos:
La solución obtenida del problema se coloca en la parte izquierda de la hoja de papel
Un árbol de decisión se construye preguntando “¿Cómo?” en cada paso
Continuar el proceso hasta un nivel de detalle suficiente.
Tabla 2. Ejemplo de aplicación, Cómo-cómo
¿Cómo? ¿Cómo?
Mejorar el diseño del Mejorar la calidad Usar grupos de trabajo
producto interdisciplinarios
Usar círculos de calidad
Hacerlo más a la moda Usando un estudio de
gustos para determinar el
estilo
Comparar con productos
similares más a la moda
Mejorar impacto Contratar diseñador italiano
Utilizar computadoras para
lograr un diseño moderno
31
2.5.9 5W una H
Tabla 3. 5W una H
5W una H
WHAT ¿QUE? WHY ¿POR QUE?
¿Qué se hace ahora? ¿Por qué se hace así ahora?
¿Qué se ha estado haciendo? ¿Por qué debe hacerse?
¿Qué debería hacerse? ¿Por qué hacerlo en ese lugar?
¿Qué otra cosa podría hacerse? ¿Por qué hacerlo en este momento?
¿Qué otra cosa debería hacerse? ¿Por qué hacerlo de esta manera?
WHO ¿QUIEN? WHERE ¿DONDE?
¿Quién lo hará? ¿Dónde se hará?
¿Quién lo está haciendo? ¿Dónde se está haciendo?
¿Quién debería estarlo haciendo? ¿Dónde debería hacerse?
¿Quién otro podrá hacerlo? ¿En qué otro lugar podría hacerse?
¿Quién más debería hacerlo? ¿En qué otro lugar debería hacerse?
WHEN ¿CUANDO? HOW ¿COMO?
¿Cuándo se hará? ¿Cómo se hace actualmente?
¿Cuándo terminará? ¿Cómo se hará?
¿Cuándo debería hacerse? ¿Cómo debería hacerse?
¿En qué otra ocasión podría hacerse? ¿Cómo usar este método en otras
áreas?
¿En qué otra ocasión debería hacerse?
¿Cómo hacerlo de otro modo?
32
2.6. Herramientas estadísticas
2.6.1 Hojas de verificación
Las hojas de inspección o de verificación son formatos impresos diseñados para recopilar
fácilmente datos de factores y/o características previamente establecidas, acerca de los
cuales se describen los resultados de inspecciones, revisiones, opiniones de clientes, etc.
La hoja de verificación es el punto de partida de la mayoría de los ciclos de solución de
problemas. Sus objetivos principales son dos:
Facilitar la recolección de los datos.
Organizar automáticamente los datos de manera que puedan usarse con facilidad más
adelante.
Figura 17. Hoja de verificación para recopilación de datos
(Uso continuo de datos) N°
Hoja de verificación
Nombre del producto Fecha
Uso Nombre de la fábrica
Especificación Nombre de la sección
Número de inspecciones Persona que anota los datos
Número total Nombre del grupo
Número del Lote Observaciones
Dimensiones 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 2.0 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 3.0 3.1 3.2
Especificación
Especificación
40
35
30
25
20
/////
////
//
//
/
15
/////
/////
/////
/////
/////
/////
///
///
//
10
/////
/////
/////
/////
/////
/////
/////
/////
/////
/////
///
/
5
/////
/////
/////
/////
/////
/////
/////
/////
/////
/////
/////
/////
/////
/////
//
//
/
Frecuencia 1 2 6 13 10 16 19 17 12 16 20 17 13 8 5 6 2 1
Total
Fuente: K. Ishikawa, Guide to Quality Control (Tokio: Asian Productivity Organization, 1962), p. 31.
33
Figura 18.Figura
Hoja de11. Hoja depara
verificación verificación para
recopilación de artículos
datos defectuosos
Hoja de verificación
Producto Fecha
Fábrica
Etapa de manufactura: Insp. final Sección
Tipo de defecto: maltrato, grietas, Nombre del
incompleto, accidente, otros. inspector
Lote N°
N° total inspeccionado: 2530 Pedido N°
Observaciones: se inspeccionaron todos los artículos
Tipo Verificación Subtotal

Maltrato superficial //// //// //// //// //// //// // 32
Grietas //// //// //// //// // 23
Incompleto //// //// //// //// //// //// //// //// //// /// 48
Accidente //// 4
Otros //// /// 8
Rechazos totales 115
Figura 19. Hoja de verificación para localización de defectos

Figura 12. Hoja de verificación para localizar defectos
Hoja de verificación para investigar las burbujas
Observaciones
Fecha
Tipo de producto
34
2.6.2 Diagrama de Pareto
El principio de Pareto, denominado así en honor a su descubridor, el economista
italiano Wilfredo Pareto, es conocido también como “Principio 80-20”. En el se
establece que, en todos los problemas que hay por resolver, la solución de unas
cuantas causas llamadas vitales (aproximadamente el 20%), nos dará la mayoría
de los beneficios potenciales (aprox. el 80%).
El diagrama de Pareto es una gráfica de dos dimensiones que se construye
listando las causas de un problema en el eje horizontal, empezando por la
izquierda con aquellas que tienen un mayor efecto sobre el problema, y van
disminuyendo en orden de magnitud.
Procedimiento para la Elaboración de Diagramas de Pareto
1) Decida qué problemas se van a investigar y como recoger los datos.
2) Diseñe una tabla para el conteo de los datos, con espacio para registrar los
totales.
3) Obtenga los datos y calcule los totales para cada ítem.
4) Elabore una tabla con la lista de ítems ordenada en forma descendente, en
base a los totales individuales. Obtenga los totales acumulados, la
composición porcentual y los porcentajes acumulados. (el ítem “otros” debe
ubicarse en el último renglón, independientemente de su magnitud).
5) El eje vertical se dibuja en ambos lados del diagrama: el lado izquierdo
representa la magnitud del efecto provocado por las causas, mientras que
el lado derecho refleja el porcentaje acumulado de efecto de las causas
empezando por la de mayor magnitud.
6) Construya un diagrama de barras, una barra para cada ítem, con la altura
de la barra proporcional a la frecuencia del ítem.
7) Dibuje la curva acumulada.
Ejemplo 1 La siguiente tabla contiene los defectos encontrados en la pintura de
unas piezas metálicas fabricadas a lo largo de una semana.
Tipo de defecto Conteo N° de quejas

A) Goteos ///// ///// 10
B) Cráteres ///// ///// ///// ///// ///// . . . . // 42
C) Rasguños ///// / 6
D) Opacidad ///// ///// //// 14
E) Impurezas ///// ///// ///// /////… . . //// 104
F) Aspersión seca ///// ///// ///// ///// 20
G) Otros //// 4
TOTAL 200
Solución
35
Elabore una tabla con la lista de ítems ordenada en forma descendente, en base a
los totales individuales. Obtenga los totales acumulados, la composición
porcentual y los porcentajes acumulados.
N° de Total Composición Porcentaje
Tipo de queja
quejas Acumulado Porcentual acumulado
E) Impurezas 104 104 52 52
B) Cráteres 42 146 21 73
F) Aspersión seca 20 166 10 83
D) Opacidad
herméticamente 14 180 7 90
A) Goteos 10 190 5 95
C) Rasguños 6 196 3 98
G) Otros 4 200 2 100
TOTAL 200
Se construye un diagrama de barras, una barra para cada ítem, con la altura de la
barra proporcional a la frecuencia del ítem, y se dibuja la curva de frecuencia
acumulada.
Gráfico de Pareto para N°_de Quejas

98.00 100.00
200 95.00
90.00
83.00
160 73.00
frecuencia
120 52.00
80
40
E) Impurezas F) Aspersión seca h A) Goteos G) Otros

B) Cráteres D) Opacidad C) Rasguños
Figura 20. Diagrama de Pareto para tipos de defectos en pintura
36
2.6.3 Diagrama Causa-Efecto
Estos Diagramas reciben también el nombre de su creador, Ishikawa, o también el de
“espina de pescado” por la forma que adquieren. Son una forma gráfica de representar
el conjunto de causas potenciales que podrían estar provocándole problema bajo
estudio o influyendo en una determinada característica de calidad. Se utilizan para
ordenar las ideas que resultan de un proceso de “lluvia de ideas” al dar respuesta a
alguna pregunta de partida que se plantea el grupo que realiza el análisis. Ishikawa
recomienda que las causas potenciales se clasifiquen en 6 categorías (las 6 M’s):
materiales, métodos de trabajo, medición, mano de obra y medio ambiente.
Aspectos o factores a considerar en las 6M’s
Mano de obra
 Conocimiento (¿la gente conoce su trabajo?).
 Entrenamiento (¿están entrenados los operadores?).
 Habilidad (¿los operadores han demostrado tener habilidad para el trabajo que
realizan?).
 Capacidad (¿se espera que cualquier trabajador pueda realizar de manera
eficiente su labor?).
 Motivación (¿la gente está motivada?)
Métodos
 Estandarización (¿las responsabilidad y los procedimientos de trabajo están
definidos clara y adecuadamente o dependen del criterio de cada persona?).
 Excepciones (¡cuando el procedimiento estándar no se puede llevar a cabo
existe un procedimiento alternativo claramente definido?).
 Definición de operaciones (¿están definidas las operaciones que constituyen los
procedimientos?, ¿cómo se decide si la operación fue hecha de manera
correcta?)
Máquinas o equipos
 Capacidad (¿las máquinas han demostrado ser capaces de dar la calidad
que se les pide?).
 Condiciones de operación (¿las condiciones de operación en términos de
las variables de entrada son las adecuadas?, ¿se ha hecho un estudio que
lo respalde?).
 ¿Hay diferencias? (hacer comparaciones entre máquinas, estaciones,
instalaciones, etc).
 Ajustes (¿los criterios para ajustar las máquinas son claros y han sido
determinados de forma adecuada?).
 Mantenimiento (¿hay programas de mantenimiento preventivo?, ¿son
adecuados?).
Material
 Variabilidad (¿se conoce cómo influye la variabilidad de los materiales o
materia prima sobre el problema?).
37
 Cambios (¿ha habido algún cambio reciente en los materiales?).
 Proveedores (¿cuál es la influencia de múltiples proveedores?, ¿se sabe si
hay diferencias significativas y cómo influyen éstas?).
 Tipos (¿se sabe cómo influyen los distintos tipos de materiales?).
Mediciones
 Disponibilidad (¿se dispone de las mediciones requeridas para detectar o
prevenir el problema?).
 Definiciones (¿están definidas operacionalmente las características que son
medidas?).
 Tamaño de muestra (¿ha sido medidas suficientes piezas?, ¿son
representativas, de tal forma que las decisiones tienen sustento?).
 Repetibilidad (¿se puede repetir con facilidad la medida y tiene la precisión
requerida?).
 Reproducibilidad (¿los métodos y criterios para tomar mediciones son los
adecuados?, ¿los aplica la gente que hace las mediciones?).
 Calibración o sesgo (¿existe algún sesgo en las medidas?)
Medio Ambiente
 Ciclos (¿existen patrones o ciclos en los procesos que dependen de
condiciones del medio ambiente?).
 Temperatura (¿la temperatura ambiental influye en las operaciones?).
Pasos para la construcción de un diagrama de Ishikawa
1. Escoger el aspecto de calidad que se quiere mejorar se puede hacer con la
ayuda de un diagrama de Párelo, un histograma o una carta de control, por
ejemplo. En general es importante que se tenga una cuantificación objetiva
de la magnitud del problema.
2. Escribir de manera clara y concreta el aspecto de calidad a la derecha del
diagrama. Trazar una flecha ancha de izquierda a derecha.
3. Buscar todas las causas probables, lo más concretas posible, que pueden
afectar a la característica de calidad. Esto se hace por medio de una sesión
de lluvia de ideas.
4. Representar en el DI las ideas obtenidas y, analizando el diagrama,
preguntarse si faltan algunas otras causas aún no consideradas; si es así,
agregarlas.
5. Decidir cuáles son las causas más importantes. Esto se puede hacer por
consenso por votación, como en una sesión de lluvia de ideas. También se
puede hacer recurriendo a datos.
6. Decidir sobre cuáles causas se va a actuar. Para ello, se toma en
consideración el punto anterior y lo factible que resulta corregir cada una de
las causas más importantes. Sobre las causas que no se decida actuar
debido a que es imposible por distintas circunstancias, es importante
reportarlas a la alta dirección.
7. Preparar un plan de acción para cada una de las causas a ser investigadas
o corregidas, de tal forma que se determinen las acciones que es necesario
38
realizar. Para ello se puede usar nuevamente el DI. Una vez determinadas
las causas, se debe insistir en las acciones para no caer sólo en debatir los
problemas y no acordar acciones que tiendan a la solución de los
problemas.
Medio Métodos de
Materiales
Ambiente Trabajo
Variabilidad Estandarizació
Proveedores Ciclos n
Definición de
Cambios operaciones
Temperatura Excepciones
Tipos
Problema
Motivación
Herramientas Capacidad Repetibilidad Disponibilidad
Conocimiento
Ajustes Condiciones de Reproducibilida Definiciones
operación Entrenamientod
Mantenimient Habilidad Sesgo Tamaño de muestra
o Diferencias Capacidad
Mano de
Maquinaria Medición
Obra
Figura 21. Diagrama Causa –Efecto o Diagrama de Ishikawa
2.6.4 Histograma
El histograma es una gráfica de barras que permite describir el comportamiento de
un conjunto de datos en cuanto a su tendencia central, forma y dispersión.
Construcción de un Histograma
1) Determinar el Rango: R = Valormax-Valormin

2) Obtener el número de clases:
a) Regla Empírica k  n b) Regla de Sturges k  1  3.3 log n

3) Establecer la amplitud del intervalo de clases i = R / (k – 1)
4) El límite de la primera clase se obtiene restando i / 2 al Valormin Entonces se
suma i a este valor para obtener el otro límite. Añada un lugar decimal y
sume 5 a cada límite para asegurarse de que ninguna medida caiga en
algún limite de clase
5) Obtener la frecuencia de cada clase
6) Graficar el histograma
39
Interpretación del Histograma
1) ¿Cuáles son las mediciones más comunes?
2) ¿Hay un comportamiento simétrico? ¿Hay sesgo? ¿Hacia que lado?
3) ¿Cómo es la dispersión?
4) ¿Está centrado el Proceso?
5) ¿Cuántos picos hay?
6) ¿Hay acantilados?
7) ¿Hay datos aislados o raros?
8) Estratificar
EI N ES EI N ES EI N ES
a) Pocavariabilidad b) Muchavariabilidad c) Bimodal
EI N ES EI N ES EI N ES
d) AcantiladoDerecho e) ProcesoCentrado e) Procesodescentrado

Con poca conmucha
variabilidad variabilidad
Figura 22. Distintos Tipos de Histogramas
40
Ejemplo 2 En una fábrica de envases de vidrio se han venido teniendo problemas
con la capacidad de las botellas de 750 ml. Con base en el historial del proceso
se sabe que la capacidad media del tal tipo de botellas es de 749 ml, con una
desviación estándar de 12 ml. Si las especificaciones para la capacidad de las
botellas son de 750 ± 10. Con el propósito de mejorar la calidad de las botellas en
cuanto al volumen se tienen dos propuestas a nivel experimental. Los datos para
cada propuesta están en la siguiente tabla:
Propuesta Volumen de las botellas
740 759 740 751 751 751 750 757 744 752
A 738 743 748 742 761 765 754 733 753 752
751 758 747 753 746 753 766 751 750 744
746 744 751 747 748 745 748 743 745 746
B 744 750 741 745 749 743 748 744 747 742
745 749 738 742 751 743 749 748 744 749
Construya un histograma que considere las especificaciones, describa cada una

de las propuestas y elija la que considere mejor.
Solución
Construcción de un Histograma para la Propuesta A

1) Determinar el Rango: R = Valormax-Valormin = 766 -733 = 33
a) Regla Empírica k  n  30  5.48  6
3) Establecer la amplitud del intervalo de clases i = R / (k – 1)=33/(6 -1)= 6.6

7
4) El límite de la primera se obtiene añadiendo i / 2 al Valormin Entonces se
suma i de este valor para obtener el otro límite. En caso necesario añada
un lugar decimal y sume 5 a cada límite para asegurarse de que ninguna
medida caiga en algún límite de clase.
733 – 7/2 = 729.5 y 729.5 + 7 =736.5
Clases frecuencia
729.5 – 736.5 1
736.5 – 743.5 5
743.5 – 750.5 7
750.5 – 757.5 12
757.5 – 764.5 3
764.5 – 771.5 2
6) Graficar el histograma con los límites de especificaciones
Construcción de un Histograma para la Propuesta B
41
1) Determinar el Rango: R = Valormax-Valormin = 751 -738 = 13
a) Regla Empírica k  n  30  5.48  6

3) Establecer la amplitud del intervalo de clases i = R / (k – 1)=13/(6 -1)= 2.6
3
4) El límite de la primera se obtiene añadiendo i / 2 al Valormin Entonces se
suma i de este valor para obtener el otro límite. En caso necesario añada
un lugar decimal y sume 5 a cada límite para asegurarse de que ninguna
medida caiga en algún límite de clase.
738 – 3/2 = 736.5 y 736.5 + 3 =739.5
Clases frecuencia
736.5 – 739.5 1
739.5 – 742.5 3
742.5 – 745.5 11
745.5 – 748.5 8
748.5 – 751.5 7
751.5 – 754.5 0
6) Graficar el histograma con los límites de especificaciones
Figura 23. Histogramas de las propuestas A y B
En el histograma para la propuesta A se observa que presentan mucha

variabilidad y que se tienen botellas fuera de especificaciones en ambos extremos,
mientras que en el histograma para la propuesta B se tiene poca variabilidad y a
pesar de no estar centrado con respecto al la media de especificaciones solo
presenta una botella fuera de especificaciones. Por lo tanto la mejor propuesta
es la B
42
2.6.5 Diagrama de Dispersión
El diagrama de dispersión es una técnica estadística utilizada para estudiar la relación
entre dos variables (entre una característica de calidad y un factor que la afecta, o entre
dos características de calidad relacionadas, o entre dos factores relacionados con una
sola característica de calidad).
La relación entre dos variables se representa mediante una gráfica de dos
dimensiones en la que la variable del eje horizontal ( x ) normalmente es la
variable causa, y la variable del eje vertical ( y) es la variable efecto. La relación
entre dos variables puede ser: a) positiva, lo que significa que un aumento en la
variable causa ( x) provocará un aumento en la variable efecto ( y); y b)
negativa, cuyo significado es que un aumento en la variable ( x) provocará una
disminución en la variable ( y). Ver figura 1.9
Construcción de un Diagrama de Dispersión. Para elaborar un diagrama de
dispersión debemos realizar los siguientes pasos:
1) Recopilar los pares de datos x e y en una tabla. Es conveniente tener al
menos 30 puntos.
2) Determinar las escalas de tal forma que, aproximadamente, la amplitud de
los dos ejes sea la misma. Si una de las variable es una causa y la otra un
efecto, colocar aquélla en el eje de abscisas y ésta en el de ordenadas.
3) Colocar los puntos en el gráfico. Si dos o más puntos coinciden colocar
círculos concéntricos.
4) Escribir cuantos aspectos sean de interés, de tal forma que cualquier
persona que utilice es diagrama lo interprete fácilmente: Nombre y unidades
de las variables, número de puntos, período de tiempo en que se realizó el
diagrama, autor o autores, aparato de medida, etc.
Figura 24. Distintos tipos de relaciones entre variables

43
Método de la mediana para probar la significancia de la correlación
1. Dibuje la líneas medianas para x y para y, lo cual se logra dividiendo la

cantidad de puntos en dos partes iguales, tanto en el sentido de la x como
en el de la y.
2. Identifique las cuatro áreas resultantes después de trazar las líneas
medianas. Márquelas con I, II, III y IV.
3. Calcule los puntos de cada área.
4. Calcule el número de puntos en las áreas I + III y II + IV de acuerdo con el
paso anterior.
5. Establezca el “número límite de puntos”, mayor y menor, de acuerdo con la
Tabla 4. Si el total de puntos es mayor o igual que el límite superior o si el
total de puntos menor es menor o igual que el límite inferior la correlación
es significativa.
El razonamiento para llegar al cálculo de los números límite es el siguiente: Se

establece la Hipótesis nula de no existencia de relación alguna entre las dos
variables objeto del estudio con lo que la probabilidad de cada cuadrante es 0.25 y
de cada pareja de cuadrantes alternos 0.5. Si la H0 es cierta, el número de puntos
de cada par de cuadrantes (c) es una variable Binomial de parámetros n = N y p =
0.5, es decir c = B(N, 0.5). El número Límite l se calcula mediante:
l
N l
N
P (c  l )     * 0.5 v * 0.5 N  v  0.5 N      / 2
v 0  v  v 0  v 
Se puede observar que los puntos en un diagrama de dispersión pueden estar

muchos de ellos muy cerca de la línea recta que los atraviesa, o muy dispersos o
alejados con respecto a la misma. El índice que se utiliza para medir este grado de
cercanía es el índice de correlación, ( r) que se obtiene mediante la siguiente
ecuación
n  n n 
 x i y i    x i  y i  / n
i 1  i 1 i 1 
r
n  n 
2  n  n 
2 
  x i    x i  / n   y i    y i  / n
2 2
i  1    i  1   
  i 1    i 1  
El índice de correlación se utiliza para cuantificar el grado en que una variable

provoca el comportamiento de la otra, es un número entre –1 (correlación
negativa muy fuerte) y +1 (correlación positiva muy fuerte), si r = 0 indicaría una
correlación nula. El coeficiente de determinación r2, es el cuadrado del coeficiente
de correlación multiplicado por 100 y representa el porcentaje de la variabilidad de
la variable dependiente (y) que se explica por la variabilidad de la variable
independiente (x)
44
Tabla 4. Números límite para el test de la mediana
Límite Límite Límite
N N N
Inf. Sup. Inf. Sup. Inf. Sup.
20 5 15 39 12 27 58 21 37
21 5 16 40 13 27 59 21 38
22 5 17 41 13 28 60 21 39
23 6 17 42 14 28 61 22 39
24 6 18 43 14 29 62 22 40
25 7 18 44 15 29 63 23 40
26 7 19 45 15 30 64 23 41
27 7 20 46 15 31 65 24 41
28 8 20 47 16 31 66 24 42
29 8 21 48 16 32 67 25 42
30 9 21 49 17 32 68 25 43
31 9 22 50 17 33 69 25 44
32 9 23 51 18 33 70 26 44
33 10 23 52 18 34 71 26 45
34 10 24 53 18 35 72 27 45
35 11 25 54 19 35 73 27 46
36 11 25 55 19 36 74 28 46
37 12 26 56 20 36 75 28 47
38 12 26 57 20 37 76 28 48
Ejemplo 3 Se desea investigar, por medio de un diagrama de dispersión, la

relación entre la resistencia, X (en ohms) y el tiempo de falla, Y (en minutos) de
ciertas resistencias eléctricas sobrecargadas. Los datos obtenidos para 30
resistencias se muestran a la siguiente tabla:
X 43 29 44 33 33 47 34 31 48 34 46 37 40 38 45
Y 32 20 45 35 22 46 28 26 37 33 47 30 36 37 42
1)
X 36 39 36 47 28 40 42 33 46 28 48 45 32 37 44
Y 36 33 21 44 26 45 39 25 36 25 45 36 30 34 40
2) y 3) Gráfico de Tiempo_falla frente a Resistencia

Figura
50
48 (II) (I)
46
44
Tiempo_falla
42
40
38
36 ~y
34
32
30
28
26
24
(III) (IV)
22
20
28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48
~
x
Resistencia
Figura 25. diagrama de dispersión tiempo de falla vs resistencia
45
4) En la gráfica se observa una relación positiva y lineal. Para determinar si la
correlación es significativa se aplica el método de la mediana, para lo cual se
trazan en la gráfica las medianas ~ x y ~y .
5) Se cuentan los puntos que se encuentran en cada cuadrante, tal como se
muestra en la tabla 1.2
Tabla 5. Número de puntos en cada cuadrante
Cuadrante Puntos
I 14
II 1
III 13
IV 2
En una línea 0
Total 30
5) Se suman los puntos en los cuadrantes diagonales:

I + III = 27 → total mayor
Y II + IV = 3→ total menor
i. Como el total mayor (27) es mayor al límite superior (21) y el total
menor (3) es menor que el límite inferior de la tabla (9), para N = 30,
se concluye que existe una correlación significativa entre la resistencia
y el tiempo de falla.
Para medir el grado de correlación introducimos los datos en el modulo estadístico
para dos variables de la calculadora.
De la cual se obtiene:
r  0.81465
r 2  66.3654%
El estadístico r2 indica que un 66.3654% de la variabilidad en el Tiempo de falla
se explica por la variabilidad en la Resistencia. El coeficiente de correlación r, es
igual a 0.81465, indicando una relación moderadamente fuerte entre las variables.
2.6.6 Estratificación
La estratificación es una estrategia de clasificación de datos de acuerdo con
variables o factores de interés, de tal forma que en una situación dada se facilite
la identificación de las fuentes de variabilidad (origen de los problemas).
La estratificación busca contribuir a la solución de una situación problemática,
mediante la clasificación o agrupación de los problemas de acuerdo con los
diversos factores que pueden influir en los mismos, como pueden ser tipo de
fallas, métodos de trabajo, maquinaria, turnos, obreros, proveedores, materiales.
Etcétera. En cualquier área resulta de utilidad clasificar los problemas de calidad y
eficiencia de acuerdo con cualquier con cualquier factor que puede ayudar a
46
direccionar mejor la acción de mejora, por ejemplo, por:
 Departamento, áreas, secciones o cadena de producción.
 Operarios, y éstos a su vez por experiencia, edad, sexo o turno.
 Maquinaria o equipo; la clasificación puede ser por máquina, modelo, tipo,
vida, etcétera.
 Tiempo de producción: Turno, día, semana, noche, mes.
 Proceso: Procedimiento, temperatura.
 Materiales y proveedores
Recomendaciones para estratificar
1. A partir de un objetivo claro e importante, determinar con discusión y
análisis las características o factores a estratificar.
2. Mediante la colección de datos evaluar la situación actual de las
características seleccionadas. Expresar gráficamente la evaluación de las
características (diagrama de Pareto, histograma, gráficas de control,
diagrama de caja, etcétera).
3. Determinar las posibles causas de la variación en los datos obtenidos con la
estratificación. Esto puede llevar a estratificar una característica más
específica.
4. Ir más a fondo en alguna característica y estratificarla.
5. Estratificar hasta donde sea posible y obtener conclusiones de todo el
análisis hecho.
1.7. Habilidad y Capacidad del proceso

Los procesos industriales tienen variables de salida o de respuesta, las cuales
deben cumplir con ciertas especificaciones para así considerar que el proceso
está funcionando de manera satisfactoria. Evaluar la habilidad o capacidad de un
proceso es analizar que tan bien cumplen sus variables de salida con las
especificaciones.
Sea una característica de calidad de un producto o variable de salida de un
proceso, del tipo valor nominal es mejor, donde para considerar que hay calidad
las medicines deben ser igual a cierto valor nominal o ideal (N), o al menos tienen
estar dentro de cierta especificación inferior (LEI) y superior (LES).
Capacidad del Proceso. La capacidad del proceso es igual a 6 cuando el
proceso está bajo control estadístico
Capacidad del Proceso y Tolerancia. Se tienen tres posibles casos:
i. La capacidad del proceso es menor que la tolerancia, 6< LES – LEI, (lo
ideal).
47
ii. La capacidad del proceso es igual a la tolerancia. (6 = LES – LEI )
iii. La capacidad del proceso es mayor que la tolerancia. (6> LES –LEI )
i. La capacidad del proceso es menor que la tolerancia, 6< LES – LEI,

(lo ideal).
Process Capability for cereal
N = 16.0, USL = 19.0 LEI
LES LSL = 13.0, Nominal
60 Pp = 2.25
50 Ppk = 2.01
frequency
40 Ppk (upper) = 2.01
30 Ppk (lower) = 2.50
20
K = 0.11
10
0
13 14 15 16 17 18 19
6
cereal
Figura 26. Capacidad del proceso es menor que la tolerancia
ii. La capacidad del proceso es igual a la tolerancia. (6 = LES – LEI )

LEI
LSL = 15.3915, Nominal N
= 16.322, LES
USL = 17.2525
60 Pp = 0.70
50 Ppk = 0.70
frequency
40 Ppk (upper) = 0.70
30 Ppk (lower) = 0.70
20
K = 0.00
10
0
14 15 16 6 17 18
Figura 27. Capacidadcereal

del proceso es igual que la tolerancia
48
iii. La capacidad del proceso es mayor que la tolerancia. (6> LES – LEI )
LEI
LSL = 15.3915, Nominal N
= 16.322, LES
USL = 17.2525
60 Pp = 0.70
50 Ppk = 0.70
frequency
40 Ppk (upper) = 0.70
30 Ppk (lower) = 0.70
20
K = 0.00
10
0
14 15 16 6 17 18
cereal
Figura 28. Capacidad del proceso es mayor que la tolerancia
Tabla 6. Índices de Capacidad

índice Concepto Fórmula
Relación de capacidad que representa la proporción 6
Cr de la banda de especificaciones que es utilizada por la Cr 
máquina ES  EI
índice de la capacidad potencial de la máquina ES  EI
Cp cuando hay límites superior e inferior en las Cp 
especificaciones 6
ES  
C pk 
3
C pk índice de la capacidad real de la máquina ó
(elvalor más pequeño)   EI
C pk 
3
índice de la capacidad potencial de la máquina para ES  
C ps características de calidad “entre más pequeña es C ps 
mejor” 3
índice de la capacidad potencial de la máquina para   EI
C pi características de calidad “entre más grande es C pi 
mejor” 3
ES  EI
C pm índice deTaguchi C pm 
6  2  (  N )2
49
Interpretación del índice Cp. Para que el proceso pueda considerar
potencialmente capaz de cumplir especificaciones, se requiere que la variación
real siempre sea menor que la variación tolerada. De aquí que lo deseable es que
el índice Cp sea mayor que 1, y si el valor del índice es menor que uno es una
evidencia de que no cumple con especificaciones.
Índice K. El índice de descentrado del proceso o índice de localización, K, es una
medida especializada para evaluar el centrado del proceso, ya que mide en
términos relativos y porcentuales qué tan descentrada o alejada está la media de
un proceso respecto al valor al valor nominal, N, (target) para la característica de
calidad. Este índice se calcula como sigue:
N
K  100
1
ES  EI 
2
De esta forma el índice K es igual a la media del proceso menos el valor nominal
de la característica de calidad, dividida entre la mitad de la distancia de las
especificaciones. Es decir, el índice K mide qué tan descentrado está el proceso
en función de la mitad de la amplitud de las especificaciones, y al multiplicar por
100 se convierte en una medida porcentual.
Tabla 7. Valores del Cp y su interpretación
Valor del Clase de
Decisión
Cp proceso
Clase
Cp ≥ 2 Se tiene calidad Seis Sigma
mundial
C p  1.33 1 Adecuado
1  C p  1.33 2 Parcialmente adecuado. Requiere de un control estricto.
0.67  C p  1 No adecuado. Un análisis del proceso es necesario.
3
Requiere de modificaciones serias.
C p  0.67 4 No adecuada. Requiere de modificaciones muy serias.
Nota:
Si el Cpk<Cp, entonces una vez que se centre el proceso se tendrá la clase de proceso que se señala.
Análisis de la Capacidad de la Máquina

El objetivo es determinar si la máquina es capaz de mantener una
tolerancia estrecha, cumplir las especificaciones, o satisfacer los
requerimientos del cliente.
Directrices para los Estudios de Capacidad de Máquina
1. Se usa un lote de material para procesar. La uniformidad del material
deberá ser de una sola máquina o parte del equipo es seleccionada
2. vigilada para eliminar la influencia de la variabilidad del material en los
resultados del estudio
50
3. Se selecciona un operador experimentado y un inspector para desempeñar
el trabajo.
4. “Se calienta” la máquina o equipo hasta alcanzar las condiciones de
operación normal. Ningún otro ajuste deberá realizarse una vez que el
estudio ha comenzado
5. Se toman de 50 a 150 unidades producidas consecutivamente para el
análisis. Un registro cronológico debe guardarse del orden de unidades
para descubrir cualquier cambio del proceso durante el estudio.
6. Hacer una distribución de frecuencias y calcular la capacidad de la máquina
siguiendo el procedimiento paso a paso indicado al final de esta sección.
Forma de la Distribución
• La Distribución Normal es el fundamento para el análisis del estudio de la
capacidad de la máquina.
• Si la forma de la distribución no es normal, un estudio previo deberá
realizarse para encontrar las razones por las que no tiene forma normal.
Tabla 8. Los índices Cp, Cpi y Cps, en términos de la cantidad de piezas malas, bajo el
supuesto de normalidad y de que el proceso está centrado en el caso de doble
especificación.
Proceso con una sola
Proceso con doble especificación
Valor del índice especificación
Cp ó CpióCps % fuera de Partes por % fuera de Partes por
especificación millón fuera especificación millón fuera
0.25 45.33 453 225 22.66 226 628
0.50 13.36 133 614 6.68 66 807
0.60 7.19 71 861 3.59 35 931
0.70 3.57 35 729 1.79 17 865
0.80 1.64 16 395 0.82 8 198
0.90 0.69 6 934 0.35 3 467
1.00 0.27 2 700 0.135 1 350
1.10 0.097 967 0.048 484
1.20 0.032 318 0.016 159
1.30 0.010 96 0.005 48
1.40 0.003 27 0.0014 14
1.50 0.0007 7 0.0004 4
1.60 0.0002 2 0.0001 1
51
3. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Básica
1. Arrona Hernández, Felipe de J.;“Calidad, El Secreto de la Productividad”

Editora Técnica, México.
2. Evans, James R., Lindsay William; “Administración y Control de la Calidad”

Thompson Editores, International, México, 2000
3. Gutiérrez Pulido Humberto y De la Vara Salazar Román; Control Estadístico de

Calidad y Seis Sigma, Mc Graw Hill, Primera Edición, México 2004.
4. Gutiérrez Pulido Humberto, Control Total y Productividad, Segunda Edición,

Mc Graw Hill, México, 2005.
Complementaria
5. L. Grant y Leaven Worth, Control estadístico de calidad, Ed. C.E.C.S.A.
6. Montgomery Douglas, Control estadístico de calidad, Tercera Edición, Limusa-

Wiley; México, 2004.
Direcciones de Internet recomendadas
American Society for Quality: www.asq.org/
Juran Institute: www.juran.com/
4. APÉNDICES Y ANEXOS
52

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CARRERA Ingeniería Industrial

MATERIA Control Estadístico de Calidad

UNIDAD 1. Teoría general y herramientas básicas

Fecha de realización: diciembre del 2011

Tabla 1. Proveedores-Clientes .............................................................................................. 12

 La American SocietyforQuality Control (ASQC), afirma que "la calidad es la

 FEIGENBAUM. La composición total de las

 ANSI: “La totalidad de particularidades y características de un producto o

 Basada en el valor: “Un producto de calidad es aquél, que es funcional a un

Conceptos de Control de calidad

DISMINUYEN LOS COSTOS

(porque hay menos reprocesos, fallas, retrabajos, retrasos y

con lo que se utiliza mejor el tiempo-máquina, la mano de obra,

(Gracias a la mejor calidad y menor

2.3. Cadena Cliente-Proveedor

¿Nuestros proveedores tienen la capacidad

Si fallamos y no cumplimos con los requisitos acordados con nuestros clientes

Figura 10. La toma de decisiones y la estadística

1. Hacer una lista de los elementos de la población.

2.5. Herramientas administrativas

2.5.2 Diagrama de relaciones

Se enciende la Monitor desconectado

Problemas en el CPU desconectada

Dispositivo externo mal

2.5.4 Diagrama matricial

Tipo L Tipo A Tipo T

Figura 14. Tipos de diagramas de matriz

Figura 16. Ejemplo de un diagrama de flujo

Preguntas útiles al crear su Diagrama de Flujo

Preguntas que pueden generarse después de completar un Diagrama de Flujo

(Uso continuo de datos) N°

Uso Nombre de la fábrica

Especificación Nombre de la sección

Número de inspecciones Persona que anota los datos

Número total Nombre del grupo

Número del Lote Observaciones

Observaciones: se inspeccionaron todos los artículos

Tipo Verificación Subtotal

Rechazos totales 115

Figura 19. Hoja de verificación para localización de defectos

Hoja de verificación para investigar las burbujas

Tipo de defecto Conteo N° de quejas

Gráfico de Pareto para N°_de Quejas

E) Impurezas F) Aspersión seca h A) Goteos G) Otros

Figura 20. Diagrama de Pareto para tipos de defectos en pintura

Figura 21. Diagrama Causa –Efecto o Diagrama de Ishikawa

1) Determinar el Rango: R = Valormax-Valormin

a) Regla Empírica k  n b) Regla de Sturges k  1  3.3 log n

a) Pocavariabilidad b) Muchavariabilidad c) Bimodal

d) AcantiladoDerecho e) ProcesoCentrado e) Procesodescentrado

Figura 22. Distintos Tipos de Histogramas

Construya un histograma que considere las especificaciones, describa cada una

Construcción de un Histograma para la Propuesta A

3) Establecer la amplitud del intervalo de clases i = R / (k – 1)=33/(6 -1)= 6.6

Construcción de un Histograma para la Propuesta B

a) Regla Empírica k  n  30  5.48  6

Figura 23. Histogramas de las propuestas A y B

En el histograma para la propuesta A se observa que presentan mucha

Figura 24. Distintos tipos de relaciones entre variables

1. Dibuje la líneas medianas para x y para y, lo cual se logra dividiendo la

El razonamiento para llegar al cálculo de los números límite es el siguiente: Se

Se puede observar que los puntos en un diagrama de dispersión pueden estar

El índice de correlación se utiliza para cuantificar el grado en que una variable