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Inicio y planeación en
Unidad 2 proyectos
Programa desarrollado
Gestión del ciclo del proyecto
U2 Inicio y planeación en proyectos
Contenido
2. Inicio y planeación en proyectos.......................................................................... 2
2.1 Requerimientos del proyecto ................................................................................... 2
2.4 Determinación del alcance para un proyecto enfocado a Servicios de Salud ........ 39
Los objetivos y metas del proyecto se van definiendo en esta etapa conforme a las
necesidades de los interesados, de aquí se pueden desprender de cierta forma los
entregables que requerirá cada fase, para ir completando los objetivos que se
establezcan. El proceso de Inicio se puede concebir como un momento en el cual se
tienen un panorama general, una visión del proyecto y de lo que se requiere para llevarlo
a cabo.
La fase de Planeación va ligada en cierta manera a la fase de Inicio del proyecto, ya que
se alimenta de ella. Los elementos de la planeación requieren de refinamiento, ya que es
este momento donde se trazan las estrategias para llevar a cabo el proyecto, la
planeación es para el Director del proyecto, el equipo y para los interesados, como el
Norte a para los marineros para llegar a buen puerto. Será la guía del Gerente de
servicios de salud, para llevar a cabo un proyecto exitoso.
Un punto clave de tener bien definidos los requisitos es que estos definen las
características de los entregables, si no se recogen adecuadamente nuestros entregables
serán deficientes y por lo tanto el alcance no quedara adecuadamente definido.
Es por ello que a continuación se aborda el tema para conocer cuáles serían las
condiciones y capacidades de dichos entregables. Los requerimientos, como se vio en
este tema, tendrán que cumplir ciertas condiciones e incluso restricciones que definen en
realidad lo acordado y que cumplirá los objetivos del proyecto.
De alguna forma podríamos decir que un entregable da la pauta de cómo alcanzar los
objetivos específicos de un proyecto, también define qué es lo que se debe entregar al
final del proyecto y así decir que un objetivo específico se alcanzó.
Los entregables están relacionados con el proyecto ¿cómo voy a realizar el proyecto?,
¿qué productos voy a entregar para alcanzar el objetivo?, es por ello que se debe definir
un número mínimo de entregables del conjunto de fases que conformaran el producto o
servicio una vez que se finalice el desarrollo del mismo, de los medios para medir el
progreso y la calidad del servicio o producto y cuáles son los materiales necesarios para
la siguiente fase.
Por ejemplo, si el proyecto que se lleva a cabo fuera “La construcción de una Clínica”,
este se podría dividir en fases, por lo tanto, en cada fase deberá llevarse a cabo un
entregable, a continuación se muestra un ejemplo muy sencillo:
Como se puede observar en el ejemplo anterior, por cada fase existen una serie de
entregables que deben lograrse, de modo que, conforme se vayan cumpliendo los
entregables, se ira avanzando en el logro del objetivo final. Hay que recordar que cada
uno de estos entregables, tendrá una serie de condiciones que cumplir para llevarse a
cabo, así como una serie de capacidades que cumplir para que este sea aceptado y así
pasar a la siguiente fase.
Cuando se habla de las condiciones de los entregables hay que tener en cuenta a la hora
de definirlos, además de definir sus requisitos técnicos y funcionales, los entregables
también deben definirse en términos de: fechas de entrega y restricciones de costo.
Dentro de las capacidades de los entregables se debe tener claro, que el grado de
claridad y precisión con el que se definan puede variar, lógicamente, entre sectores y
disciplinas. Si se tienen proyectos estandarizados como podría ser: los cajeros
automáticos de los bancos, pueden definirse con un mayor grado de precisión tanto en lo
que se refiere a requisitos funcionales como técnicos.
será más difícil poner en claro los detalles técnicos de algo que no sabemos cómo se verá
y cómo funcionará.
Adquisiciones
Para poder dar inicio a este tema es importante comenzar por la epistemología del
término “adquisición”. El diccionario de la Real Academia Española (RAE, 2016)
contempla tres usos para la palabra adquisición, un vocablo que proviene del término
latino adquisitĭo: la acción de conseguir una determinada cosa, la cosa en sí que se ha
adquirido y la persona cuyos servicios o intervención están ampliamente valorados.
Tabla 1. Formas de adquirir bienes y servicios. (Instituto de Investigaciones Jurídicas de la UNAM, 2016)
El Gerente de servicios de salud, debe poner énfasis en los criterios legales que conlleva
el llevar a cabo las adquisiciones para un proyecto, ya que la toma de decisiones en este
rubro y poder gestionar las adquisiciones de forma adecuada, encamina un proyecto al
éxito.
De acuerdo al PMBOK debe existir un plan de gestión de las adquisiciones, dicho plan se
puede actualizar para reflejar cambios a nivel de la estrategia, tales como modificaciones
en cuanto a la decisión de hacer o comprar, o en el o los tipos de contrato, motivados por
las respuestas a los riesgos.
El Plan debe incluir el control de cualquier contrato que realizado por una organización
externa, que según el caso, es el comprador que esté obteniendo los beneficios por los
entregables del proyecto a la organización ejecutora que vendría siendo el vendedor. De
la misma manera, se tiene que llevar acabo la administración de las obligaciones
contractuales que haya hecho el equipo del proyecto.
A continuación se muestran todos los elementos a considerar para una gestión de las
adquisiciones, cabe mencionar que sólo es de carácter informativo, por lo que para esta
asignatura no requiere abordarse de forma exhaustiva:
Figura 2. Elementos y descripción general de la gestión de las adquisiciones del Proyecto. (PMI,
2013)
Otro elemento a considerar, y que en ocasiones está ligado a las adquisiciones son los
contratos, ya que como parte de una adquisición puede surgir la necesidad de contratar
servicio de personal externo a la institución, renta de equipo, maquinaria, etc. y para dar
cumplimiento cabal y legalidad a ello, se llevan a cabo contratos donde se especifican
elementos, que conforman responsabilidades, y obligaciones que sirven de apoyo y
protección a ambas partes. Es por ello, la importancia de que un Gerente de servicios de
salud, conozca acerca de los contratos, sus diferentes acepciones y aplicaciones, asi
como la base legal donde se apoyan.
Contratos
Para hablar de contratos es necesario considerar la información que se muestra en la
tabla siguiente, ya que en muchas ocasiones se llega a confundir el concepto, y si se
desea gestionar de forma correcta el ciclo de un proyecto, debemos tener identificados los
términos.
Contrato
Artículo 1793.- “Los convenios que producen o transfieren las obligaciones y
derechos, toman el nombre de contratos.” (Código Civil Federal, s/f )
“Es el acuerdo entre dos individuos, uno de ellos llamado Vendedor y otro
Comprador, referente a la compra-venta de un bien y/o servicio, así como de todas
las condiciones de compra y pago especificadas.” (Del Río González & Del Río
Sánchez, 2010)
Ahora bien, en el ámbito de los proyectos hablar de contratos implica tener una visión
acerca de cuestiones legales, por tanto, a continuación se muestra la clasificación de los
contratos según el Derecho, la Contaduría y la Administración. Cabe hacer mención que
la clasificación llega a ser extensa, sin embargo, se han seleccionado algunos rubros que
puede ser de utilidad para el Gerente de servicios de salud:
Según el Derecho.
Traslativos de dominio
o Compraventa. Este contrato se lleva a cabo cuando una persona que es el
vendedor se obliga a transferir a otra persona denominada comprador, la
propiedad de una cosa o un derecho, y éste, a su vez, está obligado a
realizar el pago por un precio y en dinero, no en especie.
o Permuta. Hace referencia a que uno de los contratantes, que también se
les llama permutantes, se obliga a dar una cosa a cambio por otra.
Convenio abierto. En este tipo de convenio queda establecido por cada bien o
servicio a un año u otro plazo, hasta quizá sin él, su nombre lo dice es de carácter
“abierto”
Convenio condicional. Este tipo de contrato debe estipular, ya sea para el
comprador o para el vendedor. Por ejemplo.asegurar la mercancía a cargo del
vendedor, hasta que sea recibida en las instalaciones de quien realizo la compra.
De precio objetivo. Combina ventajas asociadas a aquellos contratos de precio fijo,
como: son disciplina en los costes y necesidad de eficiencia en la gestión, con las
que correspondan a los de coste reembolsable, que se consideran como la
flexibilidad y la celeridad en el comienzo de los trabajos.
De precio unitario. Contratos denominados “listas de precios” en función del
volumen estimado. Este tipo de contrato considera tareas cotizadas por el
suministrador en función de su naturaleza y a la previsión del “volumen total” de
trabajo a realizar, y el cual es especificado por el cliente. Una vez que el trabajo se
lleva a cabo, al suministrador se le paga sólo por el trabajo efectivamente
realizado al precio unitario de tarea cotizado, independientemente de que el
volumen de trabajo real coincida o no con el previsto.
Llave en mano. Dicho contrato se contempla cuando el suministrador es
responsable del proyecto desde la fase inicial de diseño hasta la fase de puesta a
punto, con el compromiso de que entregue una unidad empresarial activa. En este
tipo de contrato el riesgo del cliente es reducido al máximo, ya que de esta forma
se asegura la operatividad de la instalación de la cual sea objeto el proyecto.
Normas y Especificaciones
El diccionario de la Real Academia Española RAE (2016) nos dice que la raíz etimológica
de la palabra “Norma” proviene del lat. norma 'escuadra'.
Der. Precepto
jurídico.
Regla que se debe
seguir o a que se
deben ajustar las
conductas, tareas,
actividades, etc.
Para el caso de la gestión de proyectos debemos entender entonces que una norma es
aquella en la cual se establece (por consenso y con la aprobación de un organismo
reconocido), ciertas reglas y criterios para usos comunes y repetidos, en dicho documento
se establece aquellas condiciones mínimas que un producto o servicio debe cumplir para
que sea considerado de utilidad.
La importancia que tienen las normas es la siguiente:
Los productos elaborados conforme a normas son más aptos, más seguros,
de buena calidad y poseen información para guiar al consumidor. Aplica al
sector salud.
Figura 3. Importancia de las normas (Instituto Argentino de Normalización y Certificación [IRAM] s.f.)
Algunos de los enunciados anteriores nos mencionan que puede ser aplicables al área de
la Salu. Cuando se lleva a cabo un proyecto, las adquisiciones y contratos deben ser lo
suficientemente claros y mencionar las normas que rigen dicho contrato, de lo contrario se
podrían tener inconvenientes como por ejemplo no cumplir con ciertos requisitos técnicos
o especificaciones determinadas.
De esta forma en todo proyecto debe haber al realizarse un proyecto se debe realizar un
contrato y conocer las adquisiciones, normas y especificaciones para poder brindar un
servicio adecuado que satisfaga las necesidades del cliente. Por ello se recomienda
realizar un análisis de necesidades, deseo y expectativas y plasmar los resultados en el
contrato, esto con el fin de cumplir con los deseos y necesidades del o los interesados.
El Gerente de servicios de salud debe tener en consideración un elemento que puede ser
factor de éxito en un proyecto, el cual consiste en tener bien definido lo que el cliente
quiere. Realizar un análisis delas necesidades, deseos y expectativas del cliente confieren
al gerente la determinación de otorgar un producto o servicio de calidad una ventaja de
éxito.
Es importante tener en consideración que se tiene una ventaja competitiva en la
prestación de servicios, y esta se consigue en muchas ocasiones a partir de la capacidad
de las organizaciones e instituciones para satisfacer las necesidades de sus clientes,
siendo a su vez una situación que debe enfrentar la dificultad de la intangibilidad de los
servicios, que aunque no lo parezca, pero llegan a ser imperceptibles. Esta característica
hace que la calidad del servicio sea una función de la diferencia entre las expectativas de
los clientes.
Para lograrlo se realiza una búsqueda orientada al análisis de las expectativas, obtenidas
con base en los siguientes elementos: comunicación diaria, necesidades personales,
experiencias personales y comunicación externa. Si te remites a la siguiente imagen
podrás observar por qué en ocasiones por mucho que se contemplen las necesidades y
expectativas del cliente con respecto al producto o servicios que requiere, llega a tener
sus complicaciones y el proyecto no arroja lo que el cliente realmente necesitaba, son
muchos los cuestionamientos en este sentido y uno de ellos expresa que (el cliente no
sabe lo que quiere), aunque esto no siempre sea así, lo que sucede es que tal vez no
sabe expresar lo que necesita, por ello, es importante que en todo proyecto, el cliente
acompañe el proceso de desarrollo y que se analicen a profundidad sus necesidades y
expectativas para poder cubrir adecuadamente dichos requerimientos.
Tanto en los proyectos como en la vida cotidiana, las personas llegan a concebir una idea
fija de lo que satisface su necesidad o problema, aunque ello no siempre sea lo que
realmente se necesita, aun así siempre se debe tener en consideración hacer un análisis
de las necesidades y expectativas de los interesados, ya que de ello dependerá que
quede claro lo que se va a hacer. De otra manera, se puede estar trabajando en algo que
al final no cumpla con lo establecido en los requerimientos, es por ello, que muchos
proyectos no se completan o llevan a cabo. No obstante, como profesional, se tiene la
obligación de llevar a cabo un análisis detallado acerca de lo solicitado, sin que esto
afecte en tiempo, costo y alcance al proyecto.
Aunado a lo anterior es necesario tener bien identificado quiénes son los interesados en el
proyecto.
Los interesados pueden ser personas y/u organizaciones que tienen algún tipo
de interés (positivo o negativo) en el éxito del proyecto. La identificación y
búsqueda de los actores ayuda a definir, clarificar, conducir, cambiar y contribuir
al alcance y al éxito del proyecto.
Por esta razón es recomendable tener bien identificados a todos los interesados en el
proyecto a fin de considerar el posible impacto y repercusiones sobre el proyecto a
realizar, para identificar los riesgos y de ser necesario tomar precauciones. Así mismo un
punto importante a considerar son los requisitos del proyecto, de los cuales se habla rá a
continuación.
Entradas Salidas
•Documento de requisitos •Lista de Problemas
•Estándares o normas Verificación •Lista de Acciones
•Conocimiento de la organización
Cómo serán planificadas, monitoreadas y reportadas las actividades asociadas a los requisitos y
qué se informará sobre éstas;
Las actividades de gestión de la configuración, según: cómo se iniciarán los cambios del
producto, cómo se analizará el impacto, cómo será el monitoreo, seguimiento y reporte, así
como los niveles de autorización requeridos para aprobar dichos cambios;
De esta manera se puede afirmar que “el éxito del proyecto depende directamente de la
participación activa de los interesados en el descubrimiento y la descomposición de las
necesidades en requisitos, y del cuidado que se tenga al determinar, documentar y
gestionar los requisitos del producto, servicio o resultado del proyecto. Los requisitos
incluyen condiciones o capacidades que el proyecto debe cumplir o que deben estar
Requisitos del proyecto, que describen las acciones, los procesos u otras condiciones
que el proyecto debe cumplir.
Requisitos de calidad, que recogen las condiciones o criterios necesarios para validar la
finalización exitosa de un entregable del proyecto o el cumplimiento de otros requisitos
del proyecto.
Para tener un panorama más claro de cómo se puede observar dichos requisitos, se toma
como punto de referencia y en función de un marco legal para el área de la salud, el Plan
Nacional de Desarrollo vigente.
Al leer uno de sus objetivos, damos cuenta de que para cumplir ese objetivo, el gobierno
lanza una convocatoria a todos los interesados en el área de la salud, con la finalidad de
realizar proyectos que puedan “mejorar la calidad en la atención médica”.
A modo de ejemplo y para una mayor referencia dando cuenta de los criterios y requisito
solicitados para llevar a cabo el proyecto, se puede verificar la convocatoria en la
siguiente liga:
http://www.calidad.salud.gob.mx/site/noticias/doc/convo_proyectos_mejora2016.pdf
Observación
Funcionalidad (Se llena solo en caso de que
Puntos de Verificación
Si: Aplica el punto a verificar no aplique,
(Descripción de los ítems a evaluar)
N/A: No aplica se debe justificar la razón)
General
En esta revisión deberán participar las personas encargadas del equipo de trabajo que
fueron designadas para llevar a cabo esta acción, así como los usuarios que se considere
pertinente para que apoyen el proceso. En la siguiente tabla se muestra un ejemplo de
cómo se podría registra la revisión, se retoma el cuadro del punto anterior, sólo cambia un
poco la estructura:
Observación
Funcionalidad (En caso de que no aplique,
Puntos de Verificación
Si: Aplica será necesario justificar el por
(Descripción de los ítems a evaluar)
N/A: No aplica qué)
para culminar un proyecto. Por lo tanto, el Alcance del proyecto es el trabajo realizado
para entregar un producto, servicio o resultado con las funciones y características
especificadas. En ocasiones se considera que el término alcance del proyecto incluye el
alcance del producto o servicio.
Cuando se define el Alcance del proyecto, se requiere llevar a cabo un proceso que
consiste en el desarrollo de una descripción detallada del proyecto, así como del producto
o servicio. Detallar el alcance del proyecto es fundamental para su éxito, y se debe
elaborar tomando como base los entregables principales, los supuestos y aquellas
restricciones que se hayan determinado al inicio del proyecto.
Para determinar el alcance del proyecto es necesario ubicar los elementos del Acta de
constitución del proyecto, el cual es un documento en el que se proporciona una
descripción de alto nivel del proyecto y de las características con las que debe cumplir un
producto o servicio.
Acta de constitución
Lista de interesados
Firma y aprobación
Una vez que se analiza el acta de constitución del proyecto es importante utilizar un grupo
de herramientas y técnicas que apoyaran el análisis de la información, los cuales se
mencionan a continuación:
Ya se han visto los elementos principales del alcance del proyecto, así como las
herramientas y técnicas para analizar la información del proyecto, para este momento se
debe contar con el Acta del Proyecto, para que después el equipo encargado, comience a
definir el alcance del proyecto. A continuación se aborda el tema.
Para definir el alcance se debe realizar una subdivisión de proyecto en entregables más
pequeños y manejables tal que:
Así mismo, será necesario realizar una descripción a detalle sobre el proyecto, producto o
servicio de que se trate. Este proceso tendrá un beneficio clave, el describir los límites del
producto, servicio o resultado a través de tener en específico cuáles de los requisitos del
proyecto que fueron recopilados con antelación, serán incluidos y cuáles estarán fuera del
alcance del proyecto.
Es preciso hacer énfasis en cuales son los elementos que forman parte de la salida de
este proceso y que se observan en la figura, ya que de la buena recopilación de
elementos en la entrada y dependiendo de los resultados arrojados mediante las
herramientas y técnicas propuestas por el PMBOK, se obtendrán resultados para
conformar el Enunciado del alcance del proyecto, el cual se verá más adelante.
Una vez que se lleva a cabo dicha selección de requisitos, el Gerente de servicios en este
caso, junto con su equipo debe realizar una descripción detallada del proyecto y del
producto, servicio o resultado. Para ello requiere tener clara la necesidad de que el
Enunciado del alcance del proyecto sea lo más detallado posible, el cual se elabora a
partir de los entregables principales, los supuestos y las restricciones que se hayan
documentado en un principio.
Los riesgos, los supuestos y las restricciones existentes se analizan con detenimiento, con
la intención de verificar que estén completos y de ser necesario se actualicen o se
incorporen nuevos a la información con que se cuenta, según se requiera.
. Cabe hacer mención que esta recomendación de pasos a seguir como parte de una
metodología sólo es eso “una recomendación”, muchas veces la experiencia en proyectos
pequeños sirve de referencia para futuros proyectos, si el Gerente de servicios considera
realizar otra metodología distinta, sólo se hace mención de que esta debe apegarse lo
mejor posible a los procesos que hemos visto a lo largo de la asignatura y que enmarca la
guía del PMBOK, de esta manera se asegura un proyecto exitoso.
Todo Gerente de Servicios en Salud debe tener presente que el PMBOK no es una
metodología, sólo es una guía que contiene una importante y amplia base teórica y
práctica para poder desarrollar proyectos, y debida que es un estándar puede ser utilizada
en cualquier tipo de proyectos, por lo que puede ser aprovechada en el área de la salud.
Por ello, como se menciona en el punto anterior se debe considerar la necesidad de
establecer una metodología adecuada la cual se base en la guía PMBOK.
Se requiere precisar sobre qué personas serán responsables de realizar cuáles tareas,
por medio de roles específicos, y estas personas serán responsables de lo asignado.
La metodología adquiere entonces una manera de definir muy precisa cuáles son los
roles, responsabilidades y niveles de autoridad.
En cada caso, se recomienda desarrollar plantillas fáciles de utilizar por parte de los
usuarios que las requieran, así como la documentación que contenga los lineamientos y
políticas establecidas, para que así los procesos se implementen de manera consistente.
Ya se ha definido que es un entregable por tanto en este punto se hará referencia a las
consideraciones de los mismos para definir el alcance del proyecto. Los entregables
deberán estar definidos desde un inicio, y por lo tanto, ser lo más específico posible para
su comprensión.
Un entregable en este sentido, puede ser un documento o un elemento físico, los cuales
se generan por las actividades del proyecto, a continuación se muestra una lista de
ejemplos de entregables:
Reportes
Manuales (manual de la organización, manual técnico, manual de
funciones)
Planos
Se sabe que los proyectos son temporales, por lo tanto, el éxito del proyecto debe
medirse de manera que el proyecto se complete dentro de los límitesque enmarca la
Triple Restricción (alcance, tiempo, costo) además de la calidad, recursos y riesgo, tal y
como fue aprobado por los directores del proyecto conjuntamente con la dirección
general. El éxito del proyecto debe hacer referencia a las últimas líneas base aprobadas
por los interesados autorizados, aunque no es el único elemento a considerar, es decir,
antes de tener una línea base ¿Cuáles son los elementos que se definieron para
determinar que el proyecto sería exitoso?
William R. Duncan en su artículo “Defining and Measuring Project Success” sugiere como
definir y medir el éxito. William señala que la mayoría de la gente tiene una apreciación
intuitiva de qué es el éxito, pero definirlo y medirlo es un poco más difícil. Lo anterior lleva
a este razonamiento: Con el fin de medir el éxito, primero tenemos que definirlo. (R.
Duncan, 2004)
La cuestión es, ¿cómo definirlo? Entre 1960 y 1970 sólo se limitaba a los costos de
reuniones, controlar el cronograma, y obtener los objetivos que se habían establecido en
el alcance, y se llegaba a realizar los siguientes cuestionamientos ¿el proyecto se terminó
dentro del presupuesto, en el tiempo establecido, y de conforme a las especificaciones?
Más tarde, se tomó en consideración la calidad y la satisfacción de los interesados, sólo
que de manera aislada, ya que no se incluían dentro del alcance.
El tema común en todos los casos fue que el éxito del proyecto se definió de manera que
se pudiera medir el día en que el proyecto terminaba. Pero ¿qué ocurrió con la Casa de la
Ópera de Sídney? Construirla costó dieciséis veces más y requirió cuatro veces más
tiempo, comparado con las estimaciones originales. Un desastre de gestión de proyectos
dio como resultado un símbolo cívico perdurable e inspirador. ¿Realmente fracasó este
proyecto? (Duncan, 2004)
El éxito del proyecto requiere una combinación de éxito del producto o servicio y el éxito
de la gestión de proyectos:
¿Fue un éxito el producto (o servicio, resultado o resultados) del proyecto?
¿Fue bien administrado el proyecto?
La respuesta puede estar dada con una simple lista de cotejo, donde el resultado es un sí
o no. William sugiere cambiar la pregunta, por ¿Qué tan exitoso fue el proyecto?
Se debe tener presente que diferentes interesados consideran distintas medidas de éxito,
lo que tal vez es para unos, no lo es para otros. El funcionario en el área de la salud y
seguridad no quiere lesiones. El gerente del área demanufactura quiere un producto que
sea fácil de construir. El equipo encargado de hacer cumplir la norma ISO 9000 considera
éxito que la documentación requerida esté completa. El vicepresidente de marketing vera
exitoso que su producto llegue al mercado antes que el de la competencia.
En los proyectos el equipo conformado para llevarlo a cabo considera el éxito como
"terminar a tiempo". Pero William hace ver que este concepto es esencialmente inútil
desde el punto de vista de gestión. A continuación se observan algunos cuestionamientos
que esa frase no responde:
¿Se puede contar con un día de retraso? ¿Una semana? ¿Un mes?
¿Si terminamos antes de lo convenido, habría algún inconveniente?
¿Las métricas coinciden con el cronograma original o la línea base actual?
¿Las actividades que se llevan a cabo de forma individual tienen que estar a
tiempo también?
La mayoría de los proyectos tendrán por lo menos tres criterios a considerar como
medidas de éxito - costo, apego al cronograma, y satisfacción de los interesados.
Proyectos de gran tamaño pueden tener más criterios, sin embargo, Williams recomienda
tres como mínimo.
A menudo es difícil definir cuáles serán las medidas o criterios de éxito de productos o
servicios según corresponda. Muchas de las medidas posibles, como ingresos y ahorros
en costos están fuera del control directo del equipo del proyecto y no se podrán medir
hasta después de finalizado el proyecto. Cuando este es el caso, el equipo debe
determinar en lo que puede se pudiera influir. Por ejemplo:
Con un producto de consumo, se puede influir en el costo unitario de fabricación.
Para una aplicación de software basada en web, el objetivo puede ser 100% de
cumplimiento con las normas públicas.
En un proyecto del área de la salud, también se puede influir en cuestión de las
normas y especificaciones de la Organización Mundial para la Salud (OMS).
En un proyecto de tecnología de la información, la capacitación puede ser vital
para la aceptación del usuario.
Al igual que con cualquier otra herramienta o técnica, la medición del éxito del proyecto
puede ser exagerada. William sugiere utilizar la siguiente lista para asegurarse de que sus
medidas son buenas. Cabe hacer mención de que al hablar de “medidas” se hace
referencia a: comparar un valor con otro de la misma especie, por lo tanto, dichas
medidas son factores o indicadores que marcan un parámetro para evaluar el éxito de un
proyecto.
Al final, William recuerda: el proyecto será medido. Los interesados decidirán si fue bien
gestionado. Alguien va a decidir si el proyecto fue un éxito. Lo mejor para el equipo, la
organización y el administrador es documentar y obtener la aprobación de estas medidas
desde el principio.
En todo proyecto el alcance del proyecto va de la mano con el alcance del trabajo, ya que
de este se desprenden las actividades a realizar, tiempos a cumplir y recursos a utilizar.
El Alcance del trabajo comprende entonces la descripción completa de los trabajos que
serán desarrollados en un proyecto, contemplando así lo que se debe hacer y lo que no,
conlleva la elaboración de la Estructuctura de Desglose del Trabajo, con su respectivo
Diccionario, así mismo, en el alcance del trabajo se elabora el enunciado del alcance.
El Alcance del Proyecto contempla la línea base que fue conformada en el Alcance del
Trabajo, además de la estimación de costos, recursos y objetivos del proyecto, también
comprende en su definición el enunciado del alcance, personal, maquinaria, etc.
Pareciera que tanto el Alcance del Proyecto como el Alcance del Trabajo son lo mismo,
pero no es así, en concreto, el Alcance del Proyecto requiere conocer cuál será el Alcance
del Trabajo para poder definirse y forma parte del Alcance del Proyecto. El referente al
proyecto engloba al del trabajo, además del Alcance del Producto o servicio.
Tanto el enunciado del alcance del proyecto, como la EDT y el diccionario forman parte de
la Línea Base del Alcance, por ello la importancia de su determinación, a continuación se
abordan los temas necesarios para comprender el alcance del trabajo.
Ya se vio en temas anteriores que es un entregable, ahora abordares que son los
componentes de un entregable.
En el alcance del trabajo, dichos entregables deben dividirse para definir de una manera
más precisa el trabajo que se requiere para cubrir dicho componente.
su caso el componente llega a ser parte del entregable. Puede hacer referencia a una
pieza, maquinaria, incluso una actividad.
La Estructura de Desglose de Trabajo (EDN) es uno de los pasos a seguir dentro del
alcance del proyecto y el alcance del trabajo, éste se refiere adeterminar la forma en que
se van a realizar las actividades, los tiempos a cumplir, así como los recursos a utilizar, es
por ello que se debe de crear la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT).
De manera coloquial se dice “lo que no está en la EDT no se hace”, por lo tanto, es
necesario que la información se encuentre debidamente organizada y jerarquizada, ya
que con ello se incluye de forma ordenada lo que se va a entregar o realizar en primera
instancia, que actividad se tiene que hacer antes o después, es decir, que actividades o
tareas se requieren para poder cumplir con un entregable.
una de las funciones necesarias para el desarrollo de la actividad. Observe los siguientes
ejemplos para una mayor comprensión.
Ejemplo 1: Ejemplo 2:
Tarea: Selección y
capacitación del personal que
Tarea: elaborar invitaciones,
va a vacunar, solicitud de
alquiler del salón,
vacunas, solicitud o
contratación del equipo de adquisición de elementos de
sonido, contratación de un refrigeración, elaborar
grupo musical, contratación trípticos de la campaña,
de servicios de alimentación. promoción de la campaña en
la zona correspondiente.
Como se puede observar en los ejemplos, el trabajo que se planifica, en este caso las
tareas, se encuentran en un nivel más bajo, a este se le denomina paquete de trabajo.
Plan
Programa de servicios sociales
Programa
Programa de infancia y familia (como uno
de los programas del plan)
Proyecto:
Realizar un campamento de verano
Actividad 1:
Realizar una excursión
Tarea 1: Tarea 2:
Contratación del servicio de autobús para Contratación de paquete de acceso para
la excursión grupos a una zona arqueológica
En este caso el Plan está enfocado a servicios sociales, de este se derivan una serie de
programas para su cumplimiento, sin embargo en lo que respecta al programa de infancia
y familia, se consideró llevar a cabo un proyecto el cual consiste en realizar un
campamento de verano para niños con la intención de integrarlos con sus familias y
compartir tiempo, ahora bien, en el alcance de dicho proyecto existen diversos
entregables, uno de ellos es “Realizar una Excursión”, para ello es necesario determinar
las tareas para cumplir con la actividad. El ejemplo no es precisamente una EDT, pero en
los últimos 2 niveles de abajo se puede ubicar lo que se hace en una EDT.
La EDT se recomienda construirla desde un enfoque descendente.. La estructura se
puede representar de diferentes formas como:
Utilizar las fases del ciclo de vida del proyecto como un segundo nivel de
descomposición, con los entregables del producto y del proyecto insertado en el
tercer nivel.
Se pueden utilizar los entregables principales en el segundo nivel.
Las siguientes imágenes muestran los ejemplos mencionados en los dos puntos
anteriores, aunque la disposición de esta EDT no quiere decir que se tenga que realizar u
ordenar de la forma ejemplificada, sólo sirven de referencia.
Se recomienda que al iniciar la EDT se inicie con el proyecto como producto final a
entregar. Primero se identifican los sistemas/productos a entregar más importantes del
trabajo; después, los subproductos necesarios para llegar a estos. El proceso se repite
hasta que el detalle de los subproductos sea tan pequeño como para poder administrarse
y cuando una persona pueda ser responsable del mismo.
Es recomendable realizar una verificación al finalizar la EDT, de que tan exacta se hizo la
descomposición de actividades, con la finalidad de que los componentes de nivel inferior
de la EDT sean los necesarios y suficientes para completar los entregables de alto nivel
correspondientes, que son aquellos del 1er Nivel, de no ser así se tendrá que contemplar
los necesarios para cumplir con los de alto nivel. No se debe perder de vista que la EDT
ayuda al equipo del proyecto y a los interesados a desarrollar una visión clara del trabajo
a ser realizado por el proyecto.
Uno de los beneficios de crear la EDT es que mejora la comunicación entre los
interesados en el proyecto (patrocinadores, involucrados, y miembros del equipo),
además de que permite realizar una estimación precisa de las tareas, riesgos, plazos y
costos. Aunado a ello aumenta la confianza al identificar el trabajo requerido. El total del
trabajo correspondiente a los niveles inferiores debería corresponder al acumulado para
los niveles superiores, de forma que, como se mencionó antes, no se excluya nada y que
no se efectúe ningún trabajo extra. Esto se le conoce como la regla del 100%.
La EDT se finaliza una vez que se asigna cada uno de los paquetes de trabajo a una
cuenta de control y se establece un identificador único de código de cuenta para ese
paquete de trabajo. Estos identificadores proporcionan una estructura para la
consolidación jerárquica de los costos, del cronograma y de la información sobre los
recursos.
Campamento
Proyecto de Verano Nivel 1
1
Contratación
de paquete Elaboración
Actividades, Contratación
para acceso a de Curso-
de Autobús
Paquetes o Tareas Zona Taller Nivel 3
1.1.1 Arqueológica 1.2.1
1.1.2
Una vez que se tenga el esquema de la EDT se debe realizar el listado de la EDT el cual
contiene los mismos elementos pero en forma de lista, si se considera el esquema de la
figura 7, el listado queda de la siguiente forma:
1. Campamento de Verano
1.1. Excursión
1.1.1. Contratación de Autobús
1.1.2. Contratación de paquete para acceso a zona arqueológica
1.2. Fomento a la Ecología
1.2.1. Elaboración de Curso-Taller
De esta manera otro elemento de los EDT es el diccionario, éste es un documento que
proporciona información detallada sobre los entregables, actividades y programación de
cada uno de los componentes de la EDT. Este diccionario es un documento de apoyo a la
EDT, la información que puede incluir es la siguiente:
Los supuestos y restricciones,
La organización responsable,
Los hitos del cronograma,
Las actividades asociadas del cronograma,
Según el PMBOK “La línea base del alcance del proyecto es la versión aprobada del
enunciado del alcance del proyecto, la estructura de desglose del trabajo (EDT) y su
diccionario de la EDT asociado. Una línea base puede cambiarse solo mediante
procedimientos formales de control de cambios.” (Project Management Institute, 2013)
En pocas palabra, la línea base es el punto de referencia con la que hay que comparar el
alcance que hasta el momento se ha conseguidoa la hora de verificar el cumplimiento del
trabajo realizado y controlar así su grado de rendimiento. Es decir, que se comparan
resultados reales para que de ser necesario se realicen cambios.
También se debe tener en consideración que la línea base del proyecto la crea el director
del proyecto, pero la aprueba y oficializa el patrocinador. Por tanto, un director de
proyectos no puede utilizar o distribuir una nueva línea base hasta que el patrocinador la
haya aprobado.
A continuación se muestra de forma gráfica los elementos de la línea base del proyecto,
que aunque ya fueron mencionados, es importante delimitarlos de forma ilustrativa.
Diccionario
de la EDT
EDT
Enunciado
Entregables y del Alcance Alcance del Producto, bien
Descomposición del o servicio.
Trabajo
Entregables
y Criterios de Aceptación
.Una vez que contamos con la Línea Base del Alcance, se puede determinar el Alcance
del proyecto, es por ello que será necesario tomar los elementos vistos para enfocarlos al
área de Salud.
Los proyectos enfocados al área de servicios de salud son diversos, como se ha visto en
la primera unidad, dependerá de su clasificación del tipo de proyecto, del programa que
provenga el proyecto, de aspectos externos (lineamientos de la OMS). Lo preponderante
en este rubro es considerar el marco de referencia internacional, nacional y local, así
como las estrategias institucionales, con la intención de que el proyecto que se vaya a
llevar a cabo sea exitoso.
Por lo tanto, establecer una línea base eficaz debe ser uno de los objetivos en este rubro,
para determinar los componentes se debe considerar: los entregables, que se pueden
establecer no sólo como un producto, sino como un bien o servicio, el cual traerá algún
beneficio según el tipo de proyecto y el área a donde se dirija.
El PMBOK nos dice que “el enunciado del alcance del proyecto es la descripción del
alcance, de los entregables principales, de los supuestos y de las restricciones del
proyecto. El enunciado del alcance del proyecto documenta el alcance en su totalidad,
incluyendo el alcance del proyecto y del producto. Describe de manera detallada los
entregables del proyecto y el trabajo necesario para crear esos entregables. También
proporciona un conocimiento común del alcance del proyecto entre los interesados en el
proyecto. Puede contener exclusiones explícitas del alcance, que pueden ayudar a
gestionar las expectativas de los interesados. Permite al equipo del proyecto realizar una
planificación más detallada, sirve como guía del trabajo del equipo durante la ejecución y
proporciona la línea base para evaluar si las solicitudes de cambio o de trabajo adicional
se encuentran dentro o fuera de los límites del proyecto.
El grado y nivel de detalle con que el enunciado del alcance del proyecto define el trabajo
a realizar y el que queda excluido, pueden ayudar a determinar el grado de control que el
equipo de dirección del proyecto podrá ejercer sobre el alcance global del proyecto.”
(Project Management Institute, 2013)
El enunciado del proyecto debe concretarse en un documento que contemple los puntos
anteriores, a continuación se muestra una plantilla que con regularidad se utiliza para
elaborar el enunciado del alcance del proyecto. Es importante recordar que como se
mencionó en la primera unidad, la metodología que se defina para llevar a cabo el
proyecto, aunado a los estándares del PMBOK puede lograr el éxito.
* Jefe de Proyecto:
* Preparado por:
1 Creación
En este apartado se debe hacer una descripción de la necesidad que da origen al proyecto, y cómo el proyecto
satisface dicha necesidad.
Los objetivos definen los “factores de éxito” respecto de los cuales el cliente principal medirá si los productos o
servicios producidos por el proyecto, responden efectivamente a la necesidad.
Los objetivos tienen que ser Específicos, Medibles, Abordables y Realistas. Para ser específico y concreto, los
objetivos deben estar basados en entregables.
El Los objetivos describen lo que se logrará y se entregará con este proyecto. Los objetivos tienen que ser
Específicos, Medibles, Abordables y Realistas. Para ser específico y concreto, los objetivos deben estar basados en
entregables. El logro de un objetivo debe ser evidente a través de la creación de uno o más entregables.
* Descripción * Fecha
Inicio Proyecto
* Descripción * Fecha
Fin Proyecto
* Entregables
Liste a continuación todos los entregables de este proyecto, que incluyan los
propios del producto o servicio a generar como también los asociados a la Aprobadores
administración y control del proyecto, indicando quienes aprobarán y/o aceptarán el
entregable. Inserte filas en la medida que lo requiera.
Cliente Principal
J.Desarrollo
J. Proyecto
Sponsor
Usuario
Otros
1. Documento Alcance Sistema
2. Documento de Especificación de requerimientos de Sistema XXX
3. Contrato Proveedor desarrollo (Si hay desarrollo externo)
4. Prototipo
5. Entrega del Producto Final
6.
En algunos casos la forma más clara de delimitar el alcance del proyecto, es enumerar explícitamente las
actividades, productos o servicios que no están incluidos.
Liste brevemente aquellas actividades o entregables que le parece pertinente explicitar que no serán incluidos
como parte del proyecto
* Supuestos
* Restricciones
* Dependencias Externas
* Reportes a generar
Describa brevemente como cada uno de los siguientes ítems será enfrentado. Incluya links a documentos
relevantes si lo considera apropiado.
Estrategia para la Administración de Problemas y Asuntos Pendientes
Aprobaciones
* Sponsor
* Cliente Principal
* Jefe de Desarrollo
* Ingeniería de Sistemas
Notas
Cuando se habla de los objetivos del proyecto se hace referencia a los propósitos del
proyecto, estos serán los elementos según los cuales un proyecto será organizado. Los
objetivos deben responder claramente a ¿qué es lo que se pretende con el trabajo? Por
ello es importante que estén bien definidos.
Los objetivos tienen que ajustarse exactamente a lo que se requiere alcanzar con nuestro
trabajo, deben ser congruentes entre sí y no deben ser ambiguos. Los objetivos deben
expresarse con claridad para evitar posibles desviaciones del proceso, por lo tanto, deben
ser alcanzables y medibles.
Los objetivos Generales deben dejar claro el impacto directo que se logrará en la
resolución de un problema específico y deberá responder a la pregunta ¿Para qué
hacer el proyecto?, este objetivo es individual y enmarca los alcances del proyecto
en forma global, tienen relación con el problema a resolver, así como la solución.
• Objetivo 5
• Mejorar la salud materna
• Objetivo 6
• Combatir el VIH/SIDA, el paludismo y otras enfermedades
• Objetivo 7
• Garantizar la sostenibilidad del medio ambiente
• Objetivo 8
• Fomentar una asociación mundial para el desarrollo
• Los objetivos deben ser • El objetivo debe reflejar • El objetivo debe mostrar
concretos y lo más el cómo se va a medir el que realmente se puede
específico posibles de cumplimiento de este, no realizar o llevar a cabo lo
manera que cualquier es sencillo hacerlo, sin que se quiere.
persona que los embargo es necesario
comprenda y entienda que el objetivo permita
los que se pretende ser evaluado en su
hacer y cómo lo va a cumplimiento, este rubro
hacer. pide que el objetivo sea
cuantificable.
A (Achievable o
S (Specific = M (Measurable =
Attainable =
Específico) Medible)
Alcanzable)
R (Relevant or T (Time-bound =
Realist = Relevante Acotado en el
o Realista) Tiempo)
recalcar que las normas mexicanas son restricciones que se deben tomar en
consideración para la realización de proyectos en el área de la salud, ya que estás serán
un elemento esencial en el momento de identificarlos requerimientos del proyecto.
En proyectos del área de la salud, hay ocasiones en las cuales, se lleva a cabo proyectos
de infraestructura, donde el gobierno es el que los lleva a cabo, en esta parte el gerente
de servicios de salud, regularmente interviene muy poco o casi nada, sólo en el momento
de la entrega de obra terminada. Sin embargo, debe ser consciente de que debe estar al
pendiente de que los trabajos se vayan realizando en el tiempo establecido y conforme a
los requerimientos establecidos por el gobierno, en ocasiones su labor es de supervisor,
por ende debe conocer los datos del proyecto.
Cierre de la unidad
Una vez descritos los temas de esta unidad y con los ejemplos vistos, se contará con los
elementos que permitan dar inicio y llevar a cabo la planeación de un proyecto y una vez
que este sea ejecutado se realice la revisión de los alcances tanto del proyecto como del
trabajo a realizar. Tomar en consideración las necesidades y expectativas de los
interesados, verificar los requisitos del cliente, identificar los entregables del proyecto y
tener en consideración que se debe llevar a cabo una metodología en el momento de
gestionar lo antes descrito, son indicadores de que el proyecto va por buen camino.
Tener una visión de los criterios y factores de éxito del proyecto, le permitirán al Gerente,
hacer una proyección de lo deseado con el proyecto, a modo de que este sea exitoso en
su totalidad, cumpliendo con los tiempos, presupuesto y recursos adecuados. El análisis
de estos puntos en su aplicación asegura tener los elementos previstos hacia el éxito del
proyecto enfocado al área de la Salud.
El Alcance tanto del trabajo como del proyecto, son fundamentales para el Gerente de
servicios de salud, de ellos parte la esencia del proyecto y junto con la metodología a
realizar previenen riesgos en su aplicación. No obstante el Gerente debe tener en
consideración, cuáles son los puntos que conforman la línea base, ya que la falta de
alguno de ellos, propiciaría que el Alcance del Proyecto no estuviera completo.
Los proyectos de investigación en el área de la salud, son muy metódicos por lo que será
importante que el Gerente de Servicios y su equipo de trabajo identifiquen de manera
precisa las fases en que se llevara a cabo, desglosar el trabajo de manera específica y
establecer de manera precisa cada función, tiempos, recursos, dará la pauta para que
todo el equipo trabaje en la misma línea de acción y con los objetivos claros.
No debe dejarse de lado que en cada proyecto la documentación debe llevarse a cabo a
la par y que sobre todo en cada momento se hagan las revisiones pertinentes, para que
en caso de ser necesario se realicen las correcciones necesarias.
Tener bien definidos los objetivos bajo el esquema SMART conlleva a que el proyecto
tenga claras las acciones a realizar para ser llevado a cabo y concretarse exitosamente.
Con los elementos vistos se podrá ir plantando la solución al problema prototípico y sobre
todo tener elementos que permiten abordar proyectos enfocados al área de la salud o de
cualquier índole.
Fuentes de consulta
Código Civil Federal. (s.f.). Instituto de Investigaciones Jurídicas. Recuperado el 2015, de
UNAM: http://info4.juridicas.unam.mx/ijure/fed/1/1807.htm?s=
Del Río González, C., & Del Río Sánchez, R. (2010). En Adquisiciones y abastecimientos
(págs. 1-40). México: Cengage.