Caso El Proyecto Super

102-S31
REV. 27 DE MAYO, 2004
HAROLD E. WYMAN
1
El proyecto Super
En marzo de 1967, Crosby Sanberg, director del departamento de análisis financiero de General
Foods Corporation, dijo al redactor de este caso: «Lo que aprendí en la escuela de negocios sobre análisis
marginal no siempre es aplicable». Estaba convencido de que, en determinadas circunstancias, algunos
gastos realizados previamente debían ser tenidos en cuenta en el análisis de proyectos de nueva
inversión. Estaba también preocupado porque los sistemas contables y financieros no proporcionaban
una estimación precisa sobre los desembolsos e ingresos diferenciales, y esto constituía uno de
los problemas más difíciles al evaluar las propuestas de inversión. Sanberg empleó el proyecto Super2
como ejemplo.
Super era un nuevo postre de preparación instantánea, basado en unos polvos aromáticos
comprimidos y solubles en agua. Aunque el producto se ofrecería con cuatro sabores, se estimaba que
uno de ellos, el de chocolate, absorbería el 80% de las ventas.
En Estados Unidos, General Foods estaba organizado por líneas de productos. Sus actividades en el
extranjero integraban una división distinta. Las más importantes divisiones en Estados Unidos eran
las correspondientes a los productos Post, Kool-Aid, Maxwell House, Jell-O y Birds Eye. (Los datos
financieros de General Foods se muestran en los Anexos 1, 2 y 3.)
La solicitud de fondos para el proyecto de inversión ascendía a 200.000 dólares e incluía 80.000
dólares para modificaciones en los edificios y 120.000 dólares para maquinaria y equipo. El edificio a
modificar era donde se fabricaba Jell-O. La capacidad no utilizada del «aglomerador»3 de Jell-O se
emplearía para la fabricación de Super; por tanto, el proyecto no suponía ninguna inversión en la
máquina principal. Los 120.000 dólares en maquinaria y equipo eran para el empaquetado.
1 Este caso se ha escrito con la colaboración de General Foods Corporation.

2 El nombre y la naturaleza de este nuevo producto se han ocultado para evitar revelar información confidencial.
3 La «aglomeración» es un proceso por el cual el polvo en proceso pasa por un baño de vapor y luego es secado. Esto «esponja» el
polvo e incrementa su solubilidad.
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El caso de LACC número 102-S31 es la versión en español del caso HBS número 9-112-034. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente.
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September 2017 to October 2017.
102-S31 El proyecto Super
El mercado
Según un informe preparado por la empresa Nielsen, los postres fabricados con polvos constituían
un segmento del mercado muy significativo y en crecimiento, tal y como muestra la Tabla 1. Basándose
en los datos de las muestras de mercado, General Foods esperaba que Super consiguiera alcanzar el 10%
del total del mercado de artículos de postre. El 80% del volumen esperado para Super provendría del
crecimiento de su cuota en el mercado total, o del incremento de su cuota en el segmento de postres de
polvos, y el 20% restante provendría de la sustitución de las ventas de Jell-O.
Tabla 1 Mercado de artículos de postre, agosto-septiembre de 1966, comparado con agosto-

septiembre de 1965
Porcentaje de cambio sobre

agosto-septiembre de 1965
Cuota de mercado
agosto-septiembre de 1966 Cuota Volumen
(en porcentaje)
Jell-O 19,0 3,6 40,0

Tasty 4,0 4,0 (nuevo)
Total polvos 25,3 7,6 62,0
Tartas y pasteles 32,0 -3,9 (sin variación)
Helados 42,7 -3,4 5,0
Total 100,0 13,0
Instalaciones
El producto que se empleó para hacer la prospección del mercado se empaquetó en una línea
existente, que no era capaz de cubrir las necesidades a largo plazo. El equipo para llenar y empaquetar
que se pensaba comprar tenía una capacidad de 1.900.000 unidades, trabajando a dos turnos por día y
cinco días por semana. Esto representaba una capacidad considerablemente superior a la necesaria, ya
que las previsiones para 1968 eran de 1.100.000 unidades, y el potencial nacional, de 1.600.000 unidades.
Este exceso de capacidad del equipo era debido a la adquisición de una máquina estándar que constituía
la solución más económica.
Procedimiento de análisis de los proyectos de inversión

Según el «Manual de contabilidad y finanzas» de General Foods, las propuestas de proyectos de
inversión que se sometían a aprobación quedaban clasificadas en una de las siguientes categorías:
1) seguridad y necesidad; 2) calidad; 3) mejora del beneficio, y 4) otros. Los distintos procedimientos y
criterios para la aceptación de los proyectos variaban en función de la categoría (véase Anexo 4). Al
discutir estos criterios, Sanberg hacía notar que los métodos basados en el plazo de recuperación de la
inversión y en la rentabilidad de los fondos empleados no eran adecuados para establecer un nivel de
aceptación o rechazo. Y añadía:
«El plazo de recuperación de la inversión y la rentabilidad de los fondos empleados raramente

son las únicas medidas de aceptación. Los criterios varían de manera muy significativa según el
El proyecto Super 102-S31
tipo de proyecto. Un nuevo producto, en un nuevo tipo de negocio, puede exigir una rentabilidad
relativamente alta. En cambio, una rentabilidad mucho más baja puede ser aceptable para
introducir un nuevo producto que representa la continuación del esfuerzo para mantener el
liderazgo en un negocio existente, completando, por ejemplo, la línea de productos.»
El proyecto Super estaba dentro de la tercera clasificación: mejora de rentabilidad. La estimación del
plazo de recuperación de la inversión y la rentabilidad de los fondos invertidos era necesaria para todo
proyecto de mejora del beneficio y que precisara fondos por 50.000 dólares, o más, para inversión en
nuevos activos fijos o para gastos sin deducir el ahorro de impuestos. El plazo de recuperación de la
inversión era el tiempo que se precisaba para que el proyecto produjera los fondos invertidos, a partir de
la fecha en que el proyecto entraba en funcionamiento. Para calcular el plazo de recuperación sólo se
consideraban los ingresos y los gastos adicionales relacionados con el proyecto.
Para calcular la rentabilidad de los fondos empleados se dividía el beneficio promedio de diez años,
antes de impuestos, entre el promedio de los fondos empleados en el mismo período de años. Los
fondos empleados incluían los necesarios para sostener los activos fijos netos adicionales más (o menos)
el fondo de maniobra necesario. Los costes de puesta a punto y los beneficios o pérdidas incurridos
antes del momento en que el proyecto entraba en funcionamiento se incluían, a efectos de valoración
financiera, en el primer período de pérdidas y ganancias.
Clima dominante en las decisiones de inversión

Un ejecutivo del departamento de contabilidad de General Foods comentaba el clima en que se
analizaban los proyectos de inversión con estas palabras:
«Nuestro problema no es la escasez de recursos. Nuestro problema es encontrar suficientes

buenos proyectos en que invertir fondos con una rentabilidad atractiva. Desde luego, el ritmo de
aumento de las inversiones debe estar acompasado con un crecimiento constante de los beneficios
por acción. El impacto a corto plazo de las nuevas inversiones de capital es, generalmente, un
aumento del activo sin un incremento inmediato de los beneficios. Esto es especialmente cierto en
el caso de nuevos productos.
»El sector de la alimentación debe mostrar un crecimiento continuo. Un sector cíclico puede
permitirse el lujo de que sus beneficios varíen. Queremos expandirnos más deprisa que el
producto nacional bruto. La clave de la planificación de nuestros proyectos de inversión es la
integración de los planes de nuestras ocho divisiones en un programa equilibrado para toda
la compañía que corresponda a nuestros objetivos globales de crecimiento. La mayor parte de
nuestros productos dan pérdidas en los primeros dos o tres años, pero nuestras divisiones son lo
suficientemente grandes para que se introduzcan nuevos productos sin que el conjunto
experimente pérdidas.»
Documentación para el proyecto Super

Los Anexos 5 y 6 documentan la valoración financiera del proyecto Super. El Anexo 5 es el resumen
de la solicitud de fondos preparado para justificar el proyecto ante la dirección y obtener su autorización
para emplear los fondos en el mismo. El Anexo 6 presenta el detalle de los cálculos realizados para
preparar la justificación. El coste de prospección del mercado se incluye en «otros» gastos en el primer
período, porque el nuevo producto tiene que absorber estos gastos, aunque puedan estar ya realizados
en el momento de la solicitud de fondos para el proyecto. La partida «ajustes» representa la erosión
causada al mercado de Jell-O, y se calculó multiplicando el volumen de erosión por su contribución

unitaria a los beneficios variables. En la preparación del Anexo se incluyeron los costes de adquisición
de la maquinaria de empaquetar, pero no se asignó ningún coste al 50% de la capacidad del
aglomerador de Jell-O empleado en el proyecto Super, porque el «Manual de contabilidad y finanzas»
de General Foods indicaba que los proyectos de inversión se analizaran basándose en los incrementos de
la forma siguiente:
«En aplicación del concepto “incremental”, todas las propuestas de inversión en proyectos,
previsiones de beneficios y cuadros de recursos y empleos, incluirán sólo partidas de ingresos y
gastos e inversiones que se vayan a efectuar, incurrir o hacer, directamente como resultado del
nuevo proyecto, o que se atribuyan al mismo.»
Notas cruzadas en relación con el proyecto Super

Después de recibir la documentación del Proyecto Super, Sanberg estudió la situación y redactó una
nota argumentando que el principio contenido en la cita que precede no debía aplicarse a dicho
proyecto. Su inmediato superior estuvo de acuerdo con la nota y la cursó al director de control de la
empresa con el comunicado que figura en el Apéndice 1. La respuesta del director de control se presenta
en el Apéndice 2.
Anexo 1 Balance consolidado de General Foods Corporation para el año fiscal que termina el 1 de abril
de 1967 (en millones de dólares)
Activo
Caja 20
Valores cotizados 89
Deudores 180
Existencias 261
Gastos anticipados 14
Total activo circulante 564
Terrenos, edificios, equipo (al coste, menos amortización) 332
Deudores a largo plazo y activos diversos 7
Fondo de comercio («goodwill») 26
Total activo 929
Pasivo y recursos propios
Efectos a pagar 22
Acreedores 86
Gastos pendientes de pago 73
Previsión pago de impuestos 57
Total pasivo circulante 238
Efectos a largo plazo 39
Obligaciones 3 3/8% 22
Otros acreedores a largo 10
Impuestos diferidos por inversiones (desgravaciones) 9
Recursos propios:
Acciones ordinarias emitidas 164
Beneficios retenidos 449
Acciones ordinarias en cartera, al coste -2
Total recursos propios 611
Total pasivo y recursos propios 929
Número de acciones emitidas a fin de año 25.127
Anexo 2 Cotizaciones de General Foods Corporation entre los años 1958 y 1967 (en dólares)
Años Mínimas Máximas
1958 24 39
1959 37-1/8 53-7/8
1960 49-1/8 75-1/2
1961 68-5/8 107
1962 57 96
1963 77-5/8 90-1/2
1964 78-1/4 93-1/4
1965 77-1/2 89-7/8
1966 62 83
1967 65-1/4 81
102-S31 -6-
Anexo 3 Resumen de datos estadísticos de General Foods Corporation, 1958-1967 (en millones de dólares, excepto activo por empleado y datos por acción)
1958 1959 1960 1961 1962 1963 1964 1965 1966 1967
Beneficios
Ventas a clientes (neto) 1.009 1.053 1.087 1.160 1.189 1.216 1.338 1.478 1.555 1.652
Costes de las ventas 724 734 725 764 769 769 838 937 965 1.012
Gastos de comercialización, administrativos y generales 181 205 236 261 267 274 322 362 406 449
Beneficio antes de impuestos 105 115 130 138 156 170 179 177 185 193
Impuesto sobre el beneficio 57 61 69 71 84 91 95 91 91 94
Beneficio neto 48 54 61 67 72 79 84 86 94 99
Dividendo a las acciones ordinarias 24 28 32 35 40 45 50 50 53 55

Beneficios retenidos, año en curso 24 26 29 32 32 34 34 36 41 44
Beneficio neto por acción ordinaria* 1,99 2,21 2,48 2,69 2,90 3,14 3,33 3,44 3,73 3,93
Dividendo por acción ordinaria* 1,00 1,15 1,30 1,40 1,60 1,80 2,00 2,00 2,10 2,20
Activos, pasivos y recursos propios

Existencias 169 149 154 189 183 205 256 214 261 261
Otros activos circulantes 144 180 200 171 204 206 180 230 266 303
Pasivos circulantes 107 107 126 123 142 162 202 173 219 238
Fondo de maniobra 206 222 230 237 245 249 234 271 308 326
Terrenos, edificios y equipo, bruto 203 221 247 289 328 375 436 477 517 569

Terrenos, edificios y equipo, neto 125 132 148 173 193 233 264 283 308 332
Acreedores a largo plazo 49 44 40 37 35 34 23 37 54 61
Recursos propios 287 315 347 384 419 454 490 527 569 611
Recursos propios por acción ordinaria* 11,78 12,87 14,07 15,46 16,80 18,17 19,53 20,99 22,64 24,32
Programa de inversiones
Aumentos en inversiones 28 24 35 40 42 57 70 54 65 59
Amortización 11 14 15 18 21 24 26 29 32 34
Datos de personal
Sueldos, salarios y primas 128 138 147 162 171 180 195 204 218 237
Número de empleados (en miles) 21 22 22 25 28 28 30 30 30 32
Activo por empleado (en miles) 21 22 23 22 22 23 24 25 29 29
* Los datos por acción se han calculado sobre las acciones en circulación a fin de año y se han ajustado al desdoble de acciones efectuado en agosto de 1960.
Anexo 4 Criterios para la evaluación de proyectos de inversión en General Foods Corporation
Criterios básicos a aplicar en la evaluación de proyectos de acuerdo con la clasificación que sigue:
Criterios: plazo de recuperación de la inversión

Tipo de proyecto y rentabilidad de los fondos empleados
a) Seguridad y necesidad: No es necesario establecer previsiones sobre el plazo de

recuperación ni sobre la rentabilidad de los fondos a
1. Proyectos exigidos por razones de seguridad, emplear, pero debe demostrarse claramente la
sanidad, higiene, necesidad pública y otras inmediata necesidad del proyecto y la inexistencia de
r a z o n e s i m p o r ta n t e s q u e n o a d m i t e n adecuadas soluciones alternativas.
soluciones alternativas razonables. Ejemplos:
sistemas contra incendios, ascensores, Las solicitudes de instalaciones no productivas, tales
escalera de emergencia, control de humos, como almacenes, laboratorios y oficinas, deben indicar las
eliminación de residuos, tratamiento de aguas ventajas de comprarlas en vez de alquilarlas, cuando
residuales, etc. exista esta última posibilidad. En aquellos casos en que
la compañía tenga en propiedad un grupo de
2. Necesidades adicionales de espacio no instalaciones integradas, y donde la introducción de
productivo no justificables por criterios locales en alquiler o en forma de leasing pueda complicar
financieros. Ejemplos: oficinas, laboratorios, la planificación a largo plazo o el desarrollo de la zona, se
áreas de servicio (cocinas, salas de recomienda comprar en vez de alquilar. Si el proyecto
descanso, etc.). se encamina a mejorar el servicio al cliente (tales como
almacenes emplazados en el mercado), debe indicarse
b) Calidad: en la solicitud.
Proyectos dirigidos principalmente a mejorar la calidad. Si no puede calcularse el período de recuperación de la
inversión y de la rentabilidad de los fondos empleados,
c) Mejora del beneficio: debe indicarse claramente que la mejora es evidente y
deseable.
1. Proyectos que se justifican principalmente por
reducción de costes. Los proyectos con plazo de recuperación de la inversión
hasta diez años, y con una rentabilidad promedio sobre
2. Proyectos que están destinados principalmente los fondos empleados, al mismo período de años, del
a mejorar la capacidad de producción de un 20% por lo menos, antes de impuestos, son dignos de
producto existente. consideración, siempre que: 1) se crea razonablemente
que el producto obtenido constituirá una parte
3. Proyectos destinados a producir y distribuir un permanente de nuestra línea de fabricación, y 2) las
producto nuevo a una línea de nuevos productos. instalaciones utilizadas sean lo suficientemente flexibles
para ser empleadas en la fabricación de otros productos.
d) Otros:
Los proyectos relativos a productos ya probados en los
Esta categoría incluye los proyectos que, por definición, que el riesgo de fracaso es pequeño, tales como café,
están excluidos de las anteriores categorías. Ejemplos: gelatina, Jell-O y cereales, deben prometer un plazo de
instalaciones de reserva para asegurar una producción recuperación de la inversión de no más de diez años, y
ininterrumpida; equipo adicional que no se espera una rentabilidad promedio de los fondos empleados de no
mejore los beneficios o la calidad del producto y que no menos del 20%, antes de impuestos, en un período de
es necesario por razones de seguridad; equipo para diez años.
satisfacer necesidades del mercado, etc.
Por tener mayor riesgo, estos proyectos deben prometer
una alta rentabilidad de los fondos empleados (no menos
del 40% anual promedio, antes de impuestos, en un
período de diez años). El plazo de recuperación de la
inversión, sin embargo, puede llegar a ser de diez años
por las pérdidas que se producen durante el período de
desarrollo del mercado1.
A pesar de que los estándares de rentabilidad sean

difíciles de establecer, siempre que sea posible deben
calcularse de alguna manera los beneficios financieros.
1 Este criterio se aplica sólo para Estados Unidos y Canadá. En otros países, los proyectos de inversión para mejora del
beneficio de las categorías c1 y c2 deben ofrecer, a diez años, una rentabilidad antes de impuestos del 24%, por lo menos, para
compensar el mayor riesgo. Y los proyectos de la categoría c3 en el extranjero deben ofrecer, a diez años, una rentabilidad antes
de impuestos del 48% como mínimo.
Fuente: «Manual de contabilidad y finanzas de General Foods».
Anexo 5 Formulario de solicitud de fondos para un proyecto de inversión de General Foods

Corporation
23 de diciembre de 1966
NY 1292-A 12-63
fecha
Instalaciones «Super» 66-42
Nueva solicitud X Suplemento
título del proyecto y número
EXPANSIÓN NUEVO PRODUCTO X A
Jell-O División - St. Louis
Propósito R
división y localización
RESUMEN DE LA INVERSIÓN (en millones)

DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
Nuevos fondos necesarios 200
Proporcionar instalaciones para producción de
Super, postre de chocolate. El proyecto incluye Gastos antes de impuestos
terminar una sala de empaquetado en adición al Menos: ventas de activos
equipo de envase y embalaje.
Total de estas necesidades 200
Asignada previamente
Total coste del proyecto 200
JUSTIFICACIÓN FINANCIERA
Rentabilidad sobre fondos empleados (Basado BAT) 62,9%
Plazo de Abril 1968 - Febrero 1975 6,83 años
recuperación
No necesaria
Basado sobre costes totales del 510
proyecto y fondos de maniobra
FECHA ESTIMADA DE LOS GASTOS

Trimestre Marzo F-19 1967 160
Trimestre Junio F-19 1968 40
Trimestre F-19
Trimestre F-19
Resto
OTRA INFORMACIÓN
Importante Normal Pequeño
Incluido en programa anual Sí No
Porcentaje completado por ingeniería 80%
Costes estimados de puesta en marcha 15
Fecha estimada de puesta en marcha Abril
NIVEL REQUERIDO DE APROBACIÓN

Consejero Presidente
Consejero delegado Director general
FIRMAS Fecha
Director
Director
Para uso de la división - Firmas Director

general
Nombre y título Fecha
Consejero
delegado
Presidente
Presidente de la
junta directiva
Anexo 5 (continuación)
Instrucciones para rellenar el formulario de solicitud de fondos NY 1292-A
El objeto de este formulario es la obtención de la autorización de la dirección para emplear fondos en un

proyecto de inversión. Para la información relativa a los proyectos a los que se aplica este formulario, véase la
cláusula número 19 del «Manual de contabilidad y finanzas».
Nueva solicitud – Suplemento: Señalar la casilla correspondiente.

Objeto: Identificar el objeto principal del proyecto de acuerdo con las clasificaciones que se establecen en la
cláusula número 19 del «Manual de contabilidad y finanzas», por ejemplo: salubridad, higiene y servicios,
espacio no productivo, seguridad, calidad, reducción costes, expansión productos existentes, expansión nuevos
productos, otros (detallar). Indicar también en la casilla correspondiente si el equipo representa una adición
o una sustitución.
Descripción del proyecto: Los comentarios deben ser lo suficientemente detallados para que la alta dirección de la
empresa aprecie las ventajas del proyecto. Cuando sea preciso, proporcionar los datos adicionales que permitan
valorar el proyecto con pleno conocimiento de causa.
Resumen de la inversión
Nuevos fondos necesarios: Indica el coste total de los activos a adquirir para el proyecto.
Gastos antes de impuestos: Indica los gastos adicionales derivados del proyecto.
Venta de activos: Indica la cantidad que se espera obtener vendiendo o liquidando el activo reemplazado.
Asignado previamente: Cuando se solicita un aumento para un proyecto ya aprobado, indicar la cantidad
aprobada previamente aunque la autorización se hubiera acordado el año anterior.
Justificación financiera
Rentabilidad sobre fondos empleados (ROFE): Muestra el reembolso de fondos empleados (basado en BAT) tal y
como se calcula en el Formulario de Evaluación Financiera NY 1292-C o en el 1292-F4.
No necesaria: Cuando del proyecto no se esperan beneficios financieros, marcar esta casilla. Los beneficios no
financieros deben exponerse en los comentarios.
En el espacio correspondiente, indicar la suma del coste total del proyecto más el fondo de maniobra (línea 20 del
formulario de evaluación financiera NY 1292-C o línea 5 del formulario NY 1292-F) correspondiente a aquel de
los tres primeros períodos en que esta suma sea más elevada.
Fecha estimada de los gastos: Los desembolsos deben reseñarse de acuerdo con el tratamiento contable de las
inversiones y gastos relacionados con el proyecto. Indicar los desembolsos trimestrales estimados, empezando
por el trimestre en el que se efectúe el primer desembolso. El saldo de los fondos autorizados y no gastados
después del cuarto trimestre debe figurar, por su totalidad, en «resto».
Otra información: Señalar si el proyecto es importante, normal o pequeño, y si el proyecto se incluyó en el
programa anual. Establecer el porcentaje estimado de ingeniería; esto proporcionará a la dirección una
indicación del grado de fiabilidad de la cuantía pedida. Indicar los costes estimados de puesta en marcha que
figuran en la línea 32 del formulario de evaluación financiera NY 1292-C. Indicar la fecha prevista de comienzo
del proyecto o, si se hace por partes, las fechas de comienzo de cada parte, explicándolo en los comentarios.
Nivel requerido de aprobación: Marcar la casilla correspondiente.
Fuente: General Foods.
4 Es la rentabilidad, en porcentaje anual, hallada dividiendo el beneficio anual promedio, antes de deducir los impuestos,
esperado a lo largo de diez años, entre el promedio de fondos a emplear (inversión media) a lo largo del mismo período, de
acuerdo con las normas de cálculo del formulario de evaluación financiera que se acompañará a esta solicitud.
102-S31 -10-
Anexo 6 Formulario de evaluación financiera de General Foods Corporation (en miles de dólares)
NY 1292-C 10-64 Jell-O St. Louis Proyecto Super 1967-1989

División Localidad Título del proyecto Número del proyecto Suplemento Fecha
1er 2º RENTABILIDAD SOBRE NUEVOS FONDOS EMPLEADOS, MEDIA 10 AÑOS
DETALLE DE LAS NECESIDADES DEL PROYECTO
período período ....período ....período ....período BDT (C÷A) BAT (B÷A)
A. Nuevos fondos empleados (línea 21) 380 380
1. Terrenos
2. Edificios 80 B. Beneficio antes de impuestos (línea 35) 239
3. Maquinaria y equipo 120 C. Beneficio neto (línea 37) 115
4. Ingeniería D. Rentabilidad calculada 30,2% 62,0%
5. Otros (detallar)
6. Parte desembolsada (antes de impuestos) PLAZO RECUPERACION, AÑOS DESDE LA ENTRADA EN FUNCIONAMIENTO
7. Subtotal 200 Fracción de año calculada para 1er período años
8. Menos: Valor de recuperación (activo antiguo)
9. Total coste del proyecto* 200 Número de años completos para recuperación 6,00 años
10. Menos: impuestos sobre parte desembolsada Fracción de año calculada para último período 0,83 años
11. Coste neto del proyecto 200 TOTAL AÑOS PARA RECUPERACION 6,83 años
* Igual que en el proyecto solicitado.
er er
1 per. 2º per. 3 per. 4º per. 5º per. 6º per. 7º per. 8º per. 9º per. 10º per. 11º per. Media
FONDOS EMPLEADOS F 68 F 69 F 70 F 71 F 72 F 73 F 74 F 75 F 76 F 77 .... 10 años
12. Coste neto del proyecto (línea 11) 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200
13. Menos amortización (acumulada) 19 37 54 70 85 98 110 121 131 140
14. Fondos para activos fijos 181 163 146 130 115 102 90 79 69 60 113
15. Caja 124 134 142 151 160 160 169 169 178 178 157
16. Efectos a cobrar
17. Existencias 207 222 237 251 266 266 281 281 296 296 260
18. Gastos anticipados y aplazados
19. Menos pasivos circulantes 2 82 108 138 185 184 195 195 207 207 150
20. Total fondos de maniobra (del 15 al 19) 329 274 271 264 241 242 255 255 267 267 267
21. Total nuevos fondos empleados (14 + 20) 510 437 417 394 356 344 345 334 336 327 380

PÉRDIDAS Y GANANCIAS
22. Volumen en unidades (miles) 1.100 1.200 1.300 1.400 1.500 1.500 1.600 1.600 1.700 1.700 1.460
23. Ventas brutas 2.200 2.400 2.600 2.800 3.000 3.000 3.200 3.200 3.400 3.400 2.920
24. Deducciones 88 96 104 112 120 120 128 128 136 136 117
25. Ventas netas 2.112 2.304 2.496 2.688 2.880 2.880 3.072 3.072 3.264 3.264 2.803
26. Costes de mercancías vendidas 1.100 1.200 1.300 1.400 1.500 1.500 1.600 1.600 1.700 1.700 1.460
27. Beneficio bruto 1.012 1.104 1.196 1.288 1.380 1.380 1.472 1.472 1.564 1.564 1.343
Porcentaje beneficio bruto/ventas netas
28. Gastos de publicidad
29. Gastos de venta 1.100 1.050 1.000 900 700 700 730 730 750 750 841
30. Costes generales y administrativos
31. Gastos de investigación
32. Costes de puesta en marcha 15 2
33. Otros (detallar): test de mercados 360 36
34. Ajustes (detallar): erosión 180 200 210 220 230 230 240 240 250 250 225
35. Beneficio antes de impuestos 643 146 14 168 450 450 502 502 564 564 239
36. Impuestos 334 76 7 87 234 234 261 261 293 293 125
36 bis Más: deducción de impuestos por inversión 1 1 1 1 1 1 1 1 -- -- 1
37. Beneficio neto 308 69 6 82 217 217 242 242 271 271 115
38. Beneficio neto acumulado 308 377 383 301 84 133 375 617 888 1.159
39. Nuevos fondos necesarios (21 menos 38) 818 814 800 695 440 211 30 283 552 832
Véase el Manual para Contabilidad y Finanzas Póliza nº 19 para instrucciones.
Instrucciones para rellenar el formulario de evaluación financiera NY 1292-C
Este formulario se someterá al departamento de planificación y análisis con todo proyecto encaminado
a obtener un aumento del beneficio y que requiera fondos por 50.000 dólares o más para activos fijos y
gastos antes de impuestos.
Téngase en cuenta que el plazo de diez años se ha dividido en once períodos. El primer período
termina el 31 de marzo siguiente a la fecha de la puesta en marcha del proyecto, de modo que el
primer período de las previsiones de pérdidas y ganancias puede comprender de 1 a 12 meses. Por
ejemplo, si el proyecto empieza a operar el 1 de noviembre de 1964, el primer período, a efectos de la
cuenta de pérdidas y ganancias, será de cinco meses (del 1 de noviembre de 1964 al 31 de marzo de
1965), los próximos nueve períodos coincidirán con los años fiscales (año fiscal 1966, 1967, etc.) y el
período once será de siete meses (1 de abril de 1974 a 30 de octubre de 1974). Esto se ha hecho
principalmente para ajustar la información sobre las cuentas de pérdidas y ganancias, previstas y
reales, a los años fiscales [que, según la práctica de la compañía, terminan el 31 de marzo. (Como es
evidente, si la fecha de puesta en marcha es el 1 de abril, el primer período es un año entero que
coincide con el año fiscal, y no hay período undécimo.)] Para más detalle, véanse a continuación las
instrucciones por conceptos.
Detalle de las necesidades del proyecto: Las líneas 1 a 11 indican el desglose del coste neto del proyecto
que se empleará en la valoración financiera. La línea 8 indica la cantidad que se espera obtener de la
venta o liquidación del activo reemplazado. El importe que aparezca en la línea 9 es el que se dará
como «total coste del proyecto» en el formulario de solicitud de fondos NY 1292-A. Se han preparado
columnas para consignar las inversiones en activos fijos, relacionados con este proyecto, que habrán
de efectuarse después del primer período. Indicar en dichas columnas sólo los desembolsos
adicionales; no acumularlos.
Fondos empleados
Fondos para activos fijos: En los diez primeros períodos de la línea 12 debe figurar, sin variación, el
coste neto del proyecto que aparece en la línea 11, excepto cuando en algún período posterior
al primero se incurra en un desembolso adicional; en este caso, anotar en este período, y en todos los
períodos siguientes, la suma de las cantidades desembolsadas hasta dicho período, tal como aparecen
en la línea 11.
En la línea 13, deducir la amortización calculada en forma de incrementos, es decir, el aumento neto
de amortización sobre la amortización correspondiente a los activos que se reemplazan. En el primer
período, la amortización se computará a la mitad de la tasa anual del primer año; no figurará ninguna
amortización en el período undécimo. Las tasas de amortización serán las mismas que se emplean en
la contabilidad. Excepción: cuando la tasa de amortización empleada en la contabilidad difiera
sustancialmente de la tasa empleada a efectos de impuestos, se empleará la tasa más alta. La
diferencia se considerará sustancial cuando el primer año completo de amortización a efectos
contables difiera en un 20%, o más, del primer año completo de amortización a efectos fiscales.
La media en diez años de los fondos para activos fijos se calculará sumando los primeros diez
períodos de la línea 14 y dividiendo el total entre 10.
Total fondos de maniobra: Para calcular las necesidades en nuevos fondos de maniobra, atenerse a la
instrucción financiera número 21. En el primer período, las partidas que no tienen fórmula teórica
de cálculo y que son normalmente estimadas por el promedio de cinco trimestres, se determinarán
11
de forma proporcional. Es decir, si el período de que se trata es inferior a doce meses, el promedio se
calculará tomando el número de trimestres que corresponda. Generalmente, las cantidades deben ser
aproximadamente las mismas que se obtendrían si el primer período fuera un año completo. La caja,
cuyo cálculo se basa en una fórmula que la hace igual a los suministros de dos semanas (2/52), debe
fijarse según el principio contenido en la fórmula: si el primer período es de tres meses, debe
emplearse dos treceavos (2/13); si es de cinco meses, debe emplearse dos veintiunavos (2/21), y así
sucesivamente. Los pasivos circulantes deben incluir la mitad de la previsión para impuestos. La
media en diez años de los fondos de maniobra se calculará sumando cada línea a lo largo de los
primeros diez períodos y dividiendo cada total entre 10.
Pérdidas y ganancias
Partidas de la cuenta de pérdidas y ganancias (línea 22 a la 37): Reflejar sólo las cantidades adicionales que
resultarán del proyecto propuesto excluyendo todos los cargos llevados al activo. Incluir las cuentas
de pérdidas y ganancias previstas para los períodos que comprenden los primeros diez años de vida
del proyecto. Véase el segundo párrafo de estas instrucciones, que hace referencia a los cálculos de las
fracciones de año en los períodos 1 y 11.
Toda pérdida o beneficio en la venta del activo reemplazado (véase línea 8) se incluirá en la línea 33.
Como se indica en el párrafo «fondos para activos fijos», no se imputará ninguna amortización en el
período 11. Las medias en diez años de las partidas de pérdidas y ganancias se calcularán sumando
cada línea a lo largo de los once períodos (diez años completos desde la fecha de funcionamiento) y
dividiendo el total entre 10.
Ajustes (línea 34): Hacer las correcciones necesarias para tener en cuenta cualquier impacto adicional,
favorable o adverso, que el proyecto propuesto pueda producir, antes de deducir el efecto de los
impuestos, sobre cualquier otro producto actualmente producido por la empresa.
Deducción de impuestos: La deducción de impuestos por la inversión se incluirá en la línea 36 bis. Esta
deducción se repartirá a lo largo de ocho años, y se añadirá para hallar el beneficio después de
impuestos o beneficio neto.
Rentabilidad de los nuevos fondos empleados: La rentabilidad promedio de diez años se determina
después de impuestos (sólo para proyectos que requieran la aprobación del consejo de
administración) y antes de impuestos. La rentabilidad después de impuestos se calcula dividiendo el
promedio de beneficios después de impuestos (línea 37) entre el promedio de nuevos fondos
empleados (línea 21); la rentabilidad antes de impuestos se encuentra dividiendo el promedio de los
beneficios antes de impuestos (línea 35) entre el promedio de los nuevos fondos empleados (línea 21).
Plazo de recuperación de la inversión desde la fecha de entrada en funcionamiento
Cálculo de la fracción de año para el primer período: Dividir el número de meses del primer período por
12. Si se trata de cinco meses, el cálculo es 5/12 = 0,4 años.
Número de años completos para recuperación: Determinado por el último período –excluyendo el primero
(si es inferior a un año)– en el que figura una cantidad positiva en la línea 39.
Cálculo de la fracción de año del último período: Dividir la cantidad todavía no recuperada al final del
último período completo (línea 39) entre el beneficio neto más la amortización anual del año siguiente
(aquel en el que se completa la recuperación).
Total de años para la recuperación de la inversión: Sumar los años completos y las fracciones de años.
12
Apéndice 1 Memorandos al director de control y al director de planificación y análisis
2 de marzo de 1967
A: J. C. Kresslin, director de control

De: J. E. Hooting, director de planificación y análisis
Proyecto Super
Cuando revisamos el proyecto Super te indiqué que el rendimiento de la inversión parecía
significativamente distinto si en la inversión se incluía una parte del aglomerador y del edificio que
originariamente se habían justificado para el proyecto Jell-O. Si se carga al nuevo proyecto la parte
proporcional de la inversión en dichas instalaciones, basándose en la capacidad a emplear por el
mismo, la inversión bruta inicial en las instalaciones para Super queda más que triplicada, pasando
de 200.000 a casi 672.000 dólares.
Te incluyo un escrito de Crosby Sanberg que resume los resultados de tres análisis valorando el
proyecto en base a:
I. La inversión adicional.
II. Las instalaciones empleadas.
III. La participación en la totalidad de los gastos e instalaciones.
Crosby ha calculado por cada uno de los tres sistemas el rendimiento de los fondos empleados, a
partir de los promedios de diez años.
Por favor, consulta el escrito de Crosby antes de continuar leyendo esta nota.
* * * * *
Crosby concluye que el sistema que considera la totalidad de las inversiones y gastos, o alguna
variante del mismo, debe ser empleado para apreciar la bondad, a largo plazo, del proyecto.
Estoy de acuerdo con ello. Lanzamos un nuevo proyecto porque tiene un potencial de aumentar
nuestras ventas y beneficios durante muchos años en el futuro. No debemos olvidar las
consecuencias a corto, tal como se hace en el análisis a base de los incrementos, pero debemos tener
una referencia a largo plazo si queremos realmente saber a qué nos comprometemos. Esta referencia
a largo plazo se obtiene mejor si se tienen en cuenta las inversiones sucesivas y los beneficios tal como
resultarán de la contabilidad futura. De hecho, a lo largo del tiempo todos los costes son variables, a
no ser que ocurran cambios importantes en la estructura del negocio.
Nuestra concepción actual en General Foods, al considerar sólo costes e inversiones adicionales,
causa alguna anomalía real que confunde nuestro proceso de decisión. Super es un buen ejemplo.
Sólo en base a los incrementos, el proyecto es especialmente atractivo porque, empleando una
participación de la capacidad en exceso que tiene el rentable proyecto Jell-O, la inversión adicional en
Super es pequeña. Si no existiera el exceso de capacidad Jell-O, ¿sería el proyecto menos atractivo?
A corto plazo, sí, porque supondría un riesgo inicial mayor, pero, a largo plazo, no es un mejor
proyecto sólo porque aprovecha una instalación temporalmente desempleada.
13
Apéndice 1 (continuación)
Mirándolo desde un ángulo distinto: si a corto plazo el proyecto excede nuestra tasa mínima de
rentabilidad, pero a largo plazo es inferior a este mínimo (y Super está cerca de ello), ¿deberíamos
rechazar el proyecto? Digo que sí porque a largo, cuando los costes «fijos» se hacen variables y
tenemos que destinar nuevos fondos para sostener el negocio, la rentabilidad que se obtenga de los
fondos empleados habrá disminuido.
En resumen, tenemos que examinar las nuevas propuestas de proyectos desde el punto de vista del
corto y del largo plazo. Pretendemos mejorar nuestras técnicas de análisis empleando un sistema que
considere la totalidad de las inversiones y gastos a incurrir a largo plazo, y presentaremos una
propuesta de decisión en este sentido para que la estudies. Esperamos tus comentarios.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
17 de febrero de 1967
A: J. E. Hooting, director de planificación y análisis

De: C. Sanberg, director de análisis financiero
Proyecto Super: un ejemplo para valorar técnicas de análisis de proyectos

Este proyecto servirá de ejemplo para revisar las ventajas de distintas técnicas de análisis de
proyectos de inversión. El motivo de esta revisión es ilustrar los problemas y limitaciones inherentes
al empleo de los métodos basados en el plazo de recuperación de la inversión y en la rentabilidad de
los fondos invertidos. Y, como resultado, aportar algunas ideas para adoptar nuevas técnicas.
Técnicas alternativas
Las técnicas alternativas que se van a ver se diferencian por el nivel de ingresos y de inversiones que
se imputan al proyecto Super para hallar el plazo de recuperación de la inversión y la rentabilidad de
los fondos empleados. Se empieza considerando sólo los ingresos e inversiones adicionales. Los datos
relativos a cada una de las técnicas alternativas que se estudian, se han recopilado al final de este
Apéndice.
Alternativa I. En base al incremento de instalaciones y gastos

Método: El proyecto Super, tal como se analizó originalmente, considera sólo los ingresos y las
inversiones adicionales; unos y otras son los directamente derivados de la decisión de producir
Super. El activo fijo adicional de 200.000 dólares, incluye básicamente equipo de empaquetado.
Resultado: Basándose en ello, se recupera la inversión en siete años, y la rentabilidad de los fondos
empleados es del 63%.
14
Discusión: Aunque la política actual de General Foods para el análisis de proyectos de inversión se
basa en los incrementos, esta técnica no es aplicable a este caso. Ello es así porque Super emplea
muchas instalaciones ya existentes y que pueden ser fácilmente destinadas a usos alternativos futuros
conocidos.
A Super debería imputársele el «coste de oportunidad» de la parte de capacidad del aglomerador

empleada, así como la parte del edificio ocupada. Produciendo Super se pierde la oportunidad de
emplear esta parte de la capacidad del aglomerador para hacer Jell-O y otros productos que pueden
posiblemente ser aglomerados. Además, se pierde la oportunidad de emplear el espacio ocupado del
edificio para la expansión de productos existentes o para nuevos productos. En tanto en cuanto se
pierda la oportunidad de utilizar instalaciones existentes, se deberán construir nuevas instalaciones
para atender expansiones futuras. En otras palabras, para lanzar el negocio Super se emplean
instalaciones que son utilizables para actividades alternativas predecibles.
Alternativa II. En base a las instalaciones empleadas

Método: Reconociendo que Super utilizará la mitad del aglomerador existente y dos tercios del
edificio existente, justificados ambos anteriormente en el proyecto Jell-O, hemos añadido a Super la
parte proporcional de estas instalaciones, o sea, 453.000 dólares, al incremento de activo fijo. Los
gastos generales directamente relacionados con estas instalaciones ya existentes también han sido
deducidos de los ingresos adicionales en su parte proporcional.
Resultado: Rentabilidad de los fondos empleados: 34%.
Discusión: Aunque las instalaciones preexistentes a emplear por Super no sean incrementos
ocasionados por este proyecto, son relevantes en el análisis del mismo porque potencialmente
podrían emplearse en usos alternativos. Si, a pesar de la elevada rentabilidad que resulta si sólo se
tienen en cuenta los incrementos, la rentabilidad de los fondos empleados es poco atractiva cuando
se considera, además, la parte proporcional de instalaciones existentes a emplear en el proyecto, la
deseabilidad del mismo es entonces dudosa. En estas circunstancias, podemos buscar un producto
más rentable para estas instalaciones.
En resumen, analizar los proyectos en base a las instalaciones empleadas constituye una manera útil
de colocarlos en un terreno común para poder valorarlos comparativamente. Un producto
empleando capacidad existente no debe ser juzgado, necesariamente, como más atractivo que otro
producto prácticamente idéntico que necesitara una inversión en instalaciones adicionales.
Alternativa III. En base a la participación en la totalidad de instalaciones y gastos

Método: Reconociendo además que las decisiones aisladas de ampliar inevitablemente conducen a
una base más alta de gastos generales, hemos incrementado los costes e inversiones considerados en
la Alternativa II con una provisión para gastos generales y activos fijos de carácter indeterminado.
Estos aumentos se han hecho en el año 5 del período de análisis de diez años, suponiendo que en este
momento se producirán decisiones que conducirán a incrementar los gastos fijos y las instalaciones.
Esta provisión para gastos generales incluye los costes de fabricación, de venta y administrativos a un
tipo unitario equivalente a los de Jell-O. La provisión para inversión en activos fijos supone una
participación en el sistema de distribución (40.000 dólares).
15
Resultado: Rentabilidad de los fondos empleados: 25%.
Discusión: Haciendo soportar a Super una parte del peso de todos los gastos generales, se reconoce
que, a largo plazo, los gastos generales aumentan en la proporción al nivel de actividad del negocio,
aunque las decisiones que conducen al aumento en dólares de los gastos generales se tomen
independientemente de las decisiones de aumentar el volumen y de emprender instalaciones
adicionales para sostener el mayor nivel de actividad. Para ilustrar esta afirmación, basta ver que el
plan financiero de la división para 1968 presupuesta un aumento de los gastos generales de la central
del 75%, aproximadamente, respecto a los de 1964. Un factor que contribuye a ello es la decisión de
aumentar el personal de ventas en un 50% para hacer frente a las necesidades de un negocio cada vez
más creciente y complejo. Para ilustrarlo todavía más, alrededor de la mitad de los proyectos de
inversión del plan financiero trianual de 1968 son de la categoría de los «no recuperables». Este grupo
de proyectos comprende fundamentalmente «instalaciones generales» (almacenes, servicios, etc.) que
no están directamente relacionadas con la fabricación de productos, pero que son necesarias para el
negocio en su totalidad. Estas instalaciones se hacen necesarias con el incremento del negocio como
resultado del efecto acumulativo de muchas decisiones tomadas anteriormente.
El proyecto Super es una decisión importante que añadirá muy probablemente gastos generales de la
naturaleza de los que se describen anteriormente. El volumen de Super dobla la importancia del
negocio de postres en polvo y aumenta el negocio de la división en un 10%. Además, Super requiere
una tecnología de producción nueva: aglomerar y empaquetar en una línea de producción de alta
velocidad.
Conclusiones
1. El análisis de proyectos sobre la base de los incrementos es un sistema inadecuado de valorar
un proyecto cuando las instalaciones existentes pueden utilizarse en su totalidad en un
futuro próximo.
2. El sistema de analizar el proyecto de un producto nuevo importante cargando al mismo una

parte de los gastos e inversiones de carácter general, reconoce que estos desembolsos
aumentan en proporción al tamaño y complejidad del negocio, y proporcionan la mejor
previsión, a largo plazo, de las consecuencias financieras de la aceptación del proyecto.
16
Resumen de los sistemas alternativos de analizar el proyecto Super (en miles de dólares)
I. II. III.
En base al En base a las En base a la totalidad
incremento de instalaciones de inversiones
la inversión empleadas y gastos
Inversiones
Fondo de maniobra 267 267 267
Inmovilizado fijo
Bruto 200 653 672
Neto 113 358 367
Total inversión 380 625 634
1
Beneficio antes de impuestos 239 211 157
Rentabilidad de los fondos empleados 63% 34% 25%
Proyecto Jell-O
Edificio 200 x 2/3 = 133
Aglomerador 640 x 1/2 = 320
453
1
Supone que el 20% del volumen de Super desplazará negocio de Jell-O.
Las cifras expresan los promedios de diez años.
17
Apéndice 2 Respuesta del director de control
7 de marzo de 1967
A: J. E. Hooting, director de planificación y análisis

De: J. C. Kresslin, director de control
Proyecto Super
El 2 de marzo me mandaste un escrito en el que me describías tus ideas y las de Crosby Sanberg para
analizar el proyecto Super. En dicho escrito tú sugieres que el proyecto sea valorado en base a una
participación en la totalidad de las instalaciones y costes de producción.
Para poder continuar dialogando, te planteo las dos cuestiones siguientes:
Me parece que en una situación como la que describes para Super, la cuestión real es una decisión de
la dirección para ir adelante o no con dicho proyecto. En otras palabras, con los datos que poseemos
ahora, ¿mejoraríamos, o no, nuestra situación actual si añadiéramos el nuevo producto Super,
teniendo como tenemos el aglomerador a la mitad de su capacidad y el edificio empleado sólo en dos
tercios?
Se puede suponer, por ejemplo, que la mitad del aglomerador se emplea y la otra mitad no, y que el
aglomerador elegido para el Jell-O es el tamaño económico mínimo y, consecuentemente, debe
justificarse aisladamente en el proyecto Jell-O. Si encontramos un medio de utilizarlo enteramente
más pronto, produciendo Super con él, ¿no mejoramos nuestra situación con ello, y la distinta
rentabilidad de los fondos empleados que se obtiene para el proyecto Super por sí mismo se convierte
en algo irrelevante? Un punto de vista similar puede aplicarse al edificio no existente. ¿No
deberíamos entonces volver atrás y sacar del proyecto Jell-O todos estos costes para valorar la
propuesta originalmente sometida a la dirección?
Dicho de otra manera, ya que nos vemos obligados a tomar decisiones en ciertos momentos en base a
lo que entonces sabemos, veo que tiene poco valor considerar el proyecto Super por sí solo. Es mejor
contemplar en su totalidad la situación de antes, y la de después, para ver cómo vamos.
En cuanto a cargar los costes de producción, no está muy claro. Sin duda, a la larga, los precios de
venta necesitarán determinarse basándose en un margen satisfactorio teniendo en cuenta la totalidad
de los costes. Quizás esto debería ser un requisito adicional en el proceso de evaluación de proyectos
de inversión, ya que parece que fuimos sorprendidos por los márgenes tan bajos que obtenemos con
el proyecto «Tasty» después de hacer participar este producto en el sostenimiento de la totalidad de
los costes.
Espero poder discutir esta materia contigo y con Crosby extensamente.
18

Caso El Proyecto Super

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102-S31

REV. 27 DE MAYO, 2004

1 Este caso se ha escrito con la colaboración de General Foods Corporation.

Tabla 1 Mercado de artículos de postre, agosto-septiembre de 1966, comparado con agosto-

Porcentaje de cambio sobre

Jell-O 19,0 3,6 40,0

Procedimiento de análisis de los proyectos de inversión

«El plazo de recuperación de la inversión y la rentabilidad de los fondos empleados raramente

Clima dominante en las decisiones de inversión

«Nuestro problema no es la escasez de recursos. Nuestro problema es encontrar suficientes

Documentación para el proyecto Super

causada al mercado de Jell-O, y se calculó multiplicando el volumen de erosión por su contribución

Notas cruzadas en relación con el proyecto Super

Número de acciones emitidas a fin de año 25.127

Años Mínimas Máximas

Dividendo a las acciones ordinarias 24 28 32 35 40 45 50 50 53 55

Activos, pasivos y recursos propios

September 2017 to October 2017.

Anexo 4 Criterios para la evaluación de proyectos de inversión en General Foods Corporation

Criterios: plazo de recuperación de la inversión

a) Seguridad y necesidad: No es necesario establecer previsiones sobre el plazo de

A pesar de que los estándares de rentabilidad sean

Fuente: «Manual de contabilidad y finanzas de General Foods».

Anexo 5 Formulario de solicitud de fondos para un proyecto de inversión de General Foods

RESUMEN DE LA INVERSIÓN (en millones)

FECHA ESTIMADA DE LOS GASTOS

NIVEL REQUERIDO DE APROBACIÓN

Para uso de la división - Firmas Director

El objeto de este formulario es la obtención de la autorización de la dirección para emplear fondos en un

Nueva solicitud – Suplemento: Señalar la casilla correspondiente.

Fuente: General Foods.

NY 1292-C 10-64 Jell-O St. Louis Proyecto Super 1967-1989

September 2017 to October 2017.

Véase el Manual para Contabilidad y Finanzas Póliza nº 19 para instrucciones.

Plazo de recuperación de la inversión desde la fecha de entrada en funcionamiento

Apéndice 1 Memorandos al director de control y al director de planificación y análisis

A: J. C. Kresslin, director de control

A: J. E. Hooting, director de planificación y análisis

Proyecto Super: un ejemplo para valorar técnicas de análisis de proyectos

Alternativa I. En base al incremento de instalaciones y gastos

A Super debería imputársele el «coste de oportunidad» de la parte de capacidad del aglomerador

Alternativa II. En base a las instalaciones empleadas

Resultado: Rentabilidad de los fondos empleados: 34%.

Alternativa III. En base a la participación en la totalidad de instalaciones y gastos

Resultado: Rentabilidad de los fondos empleados: 25%.

2. El sistema de analizar el proyecto de un producto nuevo importante cargando al mismo una

Rentabilidad de los fondos empleados 63% 34% 25%

Las cifras expresan los promedios de diez años.

Apéndice 2 Respuesta del director de control

A: J. E. Hooting, director de planificación y análisis

Para poder continuar dialogando, te planteo las dos cuestiones siguientes:

Espero poder discutir esta materia contigo y con Crosby extensamente.

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