Proyectos Sociales Con Impacto

¿Cómo hacer proyectos sociales con impacto?
La Fundación Bertelsmann es una

Bajo el lema «Por el empleo juvenil», entidad fundada en 1995 por
en la Fundación Bertelsmann Reinhard Mohn que opera en España.
trabajamos ahora en: Su objetivo es impulsar el cambio
social y contribuir a la construcción
• impulsar una Orientación Profesional
de una sociedad sostenible a largo
Coordinada de calidad,
plazo, puesto que su capacidad para
crear una Alianza a favor de
¿Cómo hacer
• implementar reformas determinará
la Formación Profesional Dual, proyectos sociales con impacto? su viabilidad.
• apoyar el Desarrollo de Tutores El manual ofrece una accesible En colaboración con un amplio
de Empresa. introducción al mundo de la «orientación abanico de socios, la Fundación se
hacia el impacto» en tres partes: «Planificación propone identificar los problemas
La crisis económica en España ha del impacto», «Análisis del impacto» y
tenido una incidencia en el empleo latentes en la sociedad y determinar
«Optimización del impacto». Demuestra cómo,
los retos que esta debe abordar. A
¿Cómo
mucho mayor que en otros países a base de sencillos pasos, es posible planificar,
europeos, con una tasa de desempleo partir de ahí, para corregir los déficits
ejecutar y analizar los proyectos. Para ello
juvenil que supera con creces la sociales concebimos y desarrollamos
se ofrecen herramientas de uso cotidiano
media europea.
La trascendencia de estos datos nos
que ayudan a orientar el trabajo hacia la
consecución de impactos, así como hacer proyectos proyectos que, una vez
experimentados en un contexto
determinado, se puedan extrapolar
sociales con
a fomentar el intercambio de ideas
lleva a centrar nuestros esfuerzos en a otros entornos.
sobre esta práctica dentro de
el fomento de la ocupación. Apostamos
las organizaciones. Nuestro rol en la sociedad pasa por
impacto?
por desarrollar instrumentos e
iniciativas que contribuyan a facilitar iniciar y liderar procesos de reforma
el acceso de los jóvenes al mercado que nos permitan adquirir y generar
laboral. Complementamos estas conocimiento. Actuamos, pues, como
actividades con la elaboración de Think Tank, grupo de reflexión y
estudios y la organización de debates análisis, con carácter innovador.
en torno a estos retos. El manual práctico para Así, la puesta en práctica de nuestros
proyectos nos permite aportar
conseguir que lo bueno experiencia y resultados con el fin
de suscitar diálogo en el ámbito
sea aún mejor público y contribuir a la labor de
la clase política.
¿Cómo hacer proyectos sociales con impacto?
proyectos con impacto_fin.indd 3 23/02/15 09:54

¿Cómo hacer
proyectos sociales
con impacto?
El manual práctico para conseguir
que lo bueno sea aún mejor

«Las fundaciones, con sus iniciativas, se han convertido en
una parte importante de una sociedad civil activa y viva.
Transmiten valores y orientación así como, a menudo,
unión mediante sus proyectos, donde otras organizaciones
están desbordadas. Es por eso que es necesaria la transpa-
rencia en los objetivos, en la estructura organizativa y en
las actividades. Para poder trabajar eficazmente, necesita-
mos en gran medida la confianza de una sociedad y de sus
ciudadanos. Ganar y obtener eso requiere de una cultura de
aprendizaje abierta, así como una prueba de los servicios
facilitados y de los efectos conseguidos. Por eso debemos
desarrollar estrategias cuyas aplicaciones y alcance de las
actividades sean revisados regularmente.»
Liz Mohn
Presidenta
Fundación Bertelsmann

SOCIOS DE ESTA PUBLICACIÓN
PHINEO gemeinnützige
Bertelsmann Stiftung Aktiengesellschaft
La Bertelsmann Stiftung, fundada PHINEO es una entidad de análisis
en 1977 por Reinhard Mohn, tra- y asesoramiento sin ánimo de lu-
baja por el bien común. cro, con sede en Berlín, que traba-
Promueve la sociedad civil e inter- ja por el compromiso social eficaz.
viene en los ámbitos de la educa- El objetivo de PHINEO es fortale-
ción, la economía y lo social, la sa- cer a la sociedad civil. Con análisis
nidad, en acuerdos internacionales de impacto, un sello de donativos
y fomenta la convivencia pacífica gratuito, publicaciones, workshops
entre las culturas. Mediante su y asesoramiento, PHINEO ayuda a
compromiso social quiere animar organizaciones sin ánimo de lucro
a todos los ciudadanos a que abo- e inversores como fundaciones o
guen por el bien común. empresas a que puedan compro-
meterse con más éxito
www.bertelsmann-stiftung.de
www.phineo.org

Editorial
Editorial
La complejidad de los retos actuales ejemplo de problema complejo que
por ejemplo en materia de educa- necesita de un trabajo colectivo con
ción, sanidad o medio ambiente impacto. Es una problemática es-
demanda cada vez más soluciones tructural que necesita la coordina-
multisectoriales eficientes orienta- ción efectiva de empresas, jóvenes,
das a resultados. La realidad, en familias, mundo académico, auto-
cambio, es que muchas organiza- ridades, y sindicatos por el fomento
ciones carecen de los conocimien- del empleo. La fundación, con el
tos e instrumentos necesarios para proyecto de la Alianza para la for-
conseguirlas. Para ello, hemos edi- mación profesional dual, busca ge-
tado este manual sobre ¿Cómo ha- nerar sinergias entre todos los acto-
cer proyectos sociales con impac- res mencionados.
to?, adaptación del Kursbuch Al final, todo el tiempo y el es-
Wirkung alemán, publicado por la fuerzo que invertimos en una buena
Bertelsmann Stiftung y PHINEO planificación, así como en un aná-
gAG. Con esta obra queremos ofre- lisis detallado del impacto a conse-
cer una herramienta práctica, con guir, acaban valiendo la pena según
consejos y ejemplos, para que el lo explicado en nuestro manual. Os
tiempo y el esfuerzo que se dedica a animamos a poner en práctica esta
planificar y llevar a cabo proyectos metodología. Nosotros lo hacemos
acabe teniendo un mayor y mejor en nuestros proyectos para ofrecer
impacto positivo. un futuro más prometedor a nues-
La Fundación Bertelsmann cree tros jóvenes consiguiendo que lo
en la iniciativa y creatividad como bueno sea aún mejor.
motor de cambio social beneficioso Aprovecho para agradecer al Dr.
trabajando en múltiples proyectos Andreas Rickert y a Bettina Windau
sobre el desempleo juvenil. Se tra- su ayuda y colaboración para hacer
ta de una temática que es un buen posible la publicación del manual.
Francisco belil
Vicepresidente
Fundación Bertelsmann

Índice
Editorial 9
Índice 10
Introducción 12
1. Preámbulo 12
2. Acerca de este manual 17
PRIMERA PARTE: PLANIFICACIÓN DEL IMPACTO 18
1. Comprender los retos y las necesidades 20

1.1 De la «intuición» al conocimiento 21
1.2 El análisis de necesidades y entorno llevado a la práctica 22
2. Consideración del impacto: marcarse objetivos de impacto 33

2.1 Los objetivos de impacto: necesarios y útiles 34
2.2 Elaboración y formulación de los objetivos de impacto 36
2.3 Elección del enfoque adecuado para el proyecto 41
3. Rumbo al impacto: la lógica del impacto 43

3.1 Las lógicas del impacto: ¿qué son y para qué nos sirven? 43
3.2 La lógica del impacto y sus componentes 47
3.3 Configuración de una lógica del impacto 52
3.4 Elaborar claramente los objetivos de impacto dentro de la lógica del impacto 56
3.5 Resumen de la planificación orientada al impacto: el ciclo del impacto 57
SEGUNDA PARTE: ANÁLISIS DEL IMPACTO 58
4. Preparación del análisis del impacto 60

4.1 Análisis del impacto, seguimiento y evaluación 61
4.2 Preguntas logísticas sobre el análisis del impacto 63
4.3 ¿Qué preguntas debe responder un buen análisis del impacto? 69
5. Hacia un impacto comprobable: desarrollo de indicadores 72

5.1 ¿Qué son los indicadores y para qué sirven? 73
5.2 Clases de indicadores 74
5.3 Pasos para el desarrollo de indicadores 77
5.4 ¿Cuántos indicadores se necesitan? – Datos de referencia y valores objetivo 81

Empieza por hacer lo necesario,
luego haz lo posible y de pronto
Índice
estarás logrando lo imposible.
Francisco de A sís ( * ca . 1181/1182 – 1226)
6. Recogida de datos para el análisis del impacto 85

6.1 Recogida de datos: pasos prácticos 86
6.2 Impactos difíciles de recopilar 102
6.3 Criterios de calidad para la recogida de datos 106
7. Procesamiento y análisis de los datos 107

7.1 Valoración y análisis de los datos: ¿cuándo y con qué frecuencia? 108
7.2 Valoración y análisis de los datos: ¿a quién corresponde? 109
7.3 De la preparación de datos a la elaboración de recomendaciones
de actuación, en cuatro pasos 110
TERCERA PARTE: OPTIMIZACIÓN DEL IMPACTO 122
8. Aprender y mejorar 124

8.1 Requisitos para una «organización de aprendizaje» 125
8.2 Aprender en la organización 128
8.3 Aprender de y con otras organizaciones 130
8.4 Tomar buenas decisiones 130
9. Informar sobre el impacto 134

9.1 Desarrollo de una estrategia de comunicación para el proyecto 135
9.2 Redacción de informes 138
10. Más allá del impacto: extensión del impacto 144

10.1 Criterios para la extensión de proyectos 145
10.2 Métodos de extensión 146
10.3 Análisis del impacto en la extensión de proyectos 150
Conclusiones 153
Glosario 155
Bibliografía 158

Introducción
Pongamos como ejemplo la organi- cluso los organizadores han queda-

zación de un crucero. ¿Cómo plani- do satisfechos con el desarrollo del
ficaremos el viaje? Probablemente, viaje. Aun así, quedan de manifies-
primero pensaremos adónde ir, con to ciertos detalles que podrían ha-
quién ir y cómo se hará llegar a los berse hecho de otra manera. Tal vez
pasajeros al destino sanos y salvos. no se disponía de medicamentos
Habrá que decidir el tipo de em- apropiados para un pasajero que
barcación y la tripulación, además sufrió mareos, o de protección solar
de planificar la ruta y la cantidad de para otro con quemaduras. De cara
provisiones que se deberán llevar a al siguiente crucero, pues, se toma-
bordo. Después de haber organiza- rán las medidas oportunas para que
do todo lo necesario y de que los no falte un botiquín con medica-
pasajeros hayan reservado su viaje, mentos básicos y protección solar,
y solo entonces, estaremos listos para poder reaccionar ante posibles
para comenzar. Mientras no llegue imprevistos atmosféricos y necesi-
ese momento, habrá que comprobar dades de los pasajeros. De esta ma-
diariamente con todo el equipo si se nera no hay duda de que el próximo
está siguiendo el camino adecuado viaje irá aún mejor. Pero ¿a qué
o si, por el contrario, es necesario viene toda esta historia, en un ma-
modificar el rumbo. La organiza- nual sobre orientación hacia el im-
ción se preocupará por los pasaje- pacto?
ros y pondrá personas de contacto
a su disposición. El crucero es todo 1. Preámbulo
un éxito y los pasajeros acaban elo-
giando tanto al servicio como al Al igual que en la organización de
equipamiento del barco. Al final de un crucero hay que procurar garan-
12 la travesía, todos llegan sanos y sal- tizar las mejores condiciones del
vos y desembarcan encantados. In- viaje; la actividad de una organiza-

La escalera del impacto
Introducción
7 Cambios en la sociedad IMPACT
A partir de este nivel 6 Cambios en la vida del público objetivo

se habla de impacto
5 Cambios en la actuación del público objetivo OUTCOME
4 Cambios en las capacidades del público objetivo
3 El público objetivo acepta propuestas
2 Se alcanza el público objetivo OUTPUT
1 Las actividades se desarrollan según lo previsto
ción sin ánimo de lucro procurará, referimos a impacto en el sentido

mediante sus proyectos, alcanzar el estricto (impact), mientras que «im-
mayor impacto posible. En ese sen- pactos en el público objetivo» lo
tido, dedicarán cuerpo y alma a su entenderemos como «resultados»
planificación y puesta en marcha, (outcome). En el caso del outcome
poniendo día tras día la energía y el (resultados), existen múltiples ni-
compromiso personal necesarios veles de impacto. Por ejemplo, un
para conseguir el cambio positivo cambio en las capacidades, en el
que se persigue. Algunos de esos comportamiento o en la vida del
objetivos incluyen el apoyo a co- público objetivo, tal y como se ilus-
munidades desfavorecidas, el fo- tra en «la escalera del impacto» que
mento de la educación, la protec- mostramos más arriba. Los im-
ción a la naturaleza o el refuerzo de pactos son el resultado de acciones
la cohesión social. determinadas. Estas pueden ser
Y ¿qué significa, en un contexto propuestas, medidas o productos.
como este, la «orientación hacia el En este caso hablamos de output
impacto»? Antes de responder a (prestaciones). No se trata de im-
eso, es preciso abordar el concepto pactos propiamente dichos, sino de
mismo del «impacto» y su papel en condiciones necesarias para gene-
el contexto que nos ocupa. rarlos.
Pongamos un ejemplo: en un
¿Qué son los impactos? proyecto para facilitar a los jóvenes
el acceso a plazas de formación pro-
Los impactos son cambios o trans- fesional, las prestaciones (output)
formaciones que, gracias a nues- serían las clases de refuerzo escolar
tro trabajo, se introducen en la so- y los talleres de solicitud imparti-
ciedad o en el entorno del público dos. El simple hecho de que un pro- 13
objetivo. Por impacto social nos yecto se ponga en marcha, o de que

haya obtenido una gran participa- la actividad del proyecto. Dentro
ción, no significa nada en lo refe- del trabajo orientado a la consecu-
rente a su impacto. Esto es debido a ción de impactos podemos diferen-
que la mera participación en el pro- ciar tres etapas centrales con distin-
yecto no implica necesariamente tas subetapas. La suma de todo ello
que esas personas hayan experi- constituye un ciclo.
mentado cambios que les permitan Proceder de manera orientada al
acceder a una plaza de formación. impacto requiere, en primer lugar,
Pero, por otro lado, el output cons- enfocar el diseño del proyecto en
tituye una condición importante torno al impacto deseado. De este
para la consecución del impacto. asunto tratamos en la Primera parte
Porque cuando una propuesta pa- del manual. Para poder determinar
sa desapercibida, entonces es impo- si el proyecto va por buen camino,
sible que esta produzca cambio ales necesario comprobar regular-
guno en el público objetivo. Si los mente si mantiene el rumbo hacia
jóvenes han adquirido algún co- los objetivos formulados. A esta ta-
nocimiento o capacidad relevante rea la denominamos «análisis del
gracias a su participación en los ta- impacto» (se aborda en la Segunda
lleres, significa que habrán adqui- parte del manual). Las herramien-
rido la autoconfianza y la inde- tas para este análisis son el segui-
pendencia necesarias para solicitar miento y la evaluación. La compro-
correctamente esas plazas por sí bación de impactos a través de
mismos. Y ahí es cuando hablamos medidas de seguimiento y evalua-
de resultados (outcome), o impac- ción tiene un papel fundamental en
tos, en tanto que contribuciones al la gestión de cualquier proyecto
objetivo último de la formación. En orientado al impacto. Los resulta-
el caso de que el proyecto hubiera dos del análisis del impacto son la
transmitido a sus participantes la base a partir de la cual se extraerán
formación adecuada y, con ello, conclusiones relativas a la activi-
contribuido al descenso global del dad del proyecto y a la aplicación
desempleo en su región, entonces de posibles mejoras. La labor para
diríamos que se ha logrado una mejorar, u «optimizar el impacto»,
transformación de nivel social (im- constituye la tercera etapa central
pact). (Para una exposición detalla- dentro de los trabajos orientados a
da de los distintos niveles de impac- la consecución de impactos (Tercera
to, véase el cap. 3.) parte del manual). Las conclusiones
derivadas del análisis del impacto
¿Qué es la orientación hacia permiten replantear el diseño del
el impacto? proyecto y la aplicación de nuevas
mejoras. Esto desembocará en un
La orientación hacia el impacto es ciclo nuevo.
todo aquello que implica la planifi- El análisis del impacto, la infor-
cación y puesta en marcha de un mación derivada de él y el plantea-
proyecto, a fin de alcanzar el obje- miento de conclusiones son, ade-
tivo deseado. Los impactos se for- más, una base importante para la
14 mulan en forma de objetivos, en eventual ampliación o extensión de
torno a los cuales se alineará toda proyectos (véase el cap. 10).

IM PA C T O
Introducción
N DEL PRI
ME
CIÓ RA
IZA

PA
IM Comprender R
T Informar los retos
TE
OP
sobre el y las
:P
impacto
E:
necesidades
LA
RT
NIF
PA
Consideración
➊
ERA
ICA
Aprender 9
del impacto:
y mejorar marcarse objetivos
CIÓN
➋2
TERC
8 de impacto
D E L I M PA C TO
➌ Rumbo al
Procesamiento
y análisis de
➒7 3 impacto: la
los datos ➍ lógica del
➑ impacto
6
➐ ➎4
Recogida de ➏
5
Preparación
datos para el
SE
del análisis del

análisis del Hacia un
GU
impacto
impacto impacto
ND
pa comprobable:
A
rt desarrollo de
e: indicadores
An
áli «Orientación al
sis
del im impacto en el ciclo
pa c to
de gestión»:
Los pasos en
la gestión orientada
¿Por qué es importante sin ánimo de lucro dedican cada vez al impacto.
la orientación hacia el impacto? más esfuerzos tanto al análisis como
a la comprobación de los resultados
¿Por qué deberíamos trabajar de ma- e impactos de sus proyectos. Sin em-
nera orientada a impactos y analizar bargo, no podemos decir que se trate
su efectividad? El objetivo de un de una práctica común en el sector.
proyecto consiste en mejorar la si- De hecho, actualmente se considera
tuación de su público objetivo y un gran reto. Asimismo, el asunto
ofrecer una alta calidad a los parti- del impacto se suele vincular más
cipantes. Para ello, lo primero que bien con aspectos como la imagen y
hay que hacer es pensar bien qué la legitimación. El significado fun-
queremos lograr para nuestro públi- damental de la orientación hacia el
co objetivo. Después habrá que com- impacto reside en el aprendizaje, en
probar si, efectivamente, eso se está el continuo perfeccionamiento del 15
consiguiendo. Las organizaciones trabajo que desempeñamos. Solo

... modelar con
eficacia el proyecto
desde el principio.
... comunicar mejor los

resultados del trabajo.
... legitimar el trabajo ... determinar lo que

frente a agentes se logra gracias
financiadores. al trabajo.
El análisis
del impacto
ayuda a...
... motivar al equipo ... aprender de
de trabajo. los errores.
... optimizar
continuamente el
impacto del trabajo.
quienes conocen los resultados de su mo tiempo hemos hecho un «análi-

actividad, sus puntos fuertes y sus sis» de la experiencia. El hecho de
debilidades pueden sacar provecho marcarse objetivos y de analizar re-
de ese conocimiento para seguir sultados y procesos es algo que, de
evolucionando y aproximarse de hecho, todos practicamos a diario
manera sistemática a sus objetivos. en nuestras vidas. Recopilamos y
Retomemos ahora el ejemplo procesamos un conjunto de informa-
anterior del crucero. Aunque no lo ción a la que posteriormente asig-
parezca, en él ya se han puesto en namos un significado, para después
práctica los tres famosos pasos actuar en consecuencia.
mencionados. Primero hemos pen- Obviamente, el trabajo de una
sado en el destino y los motivos; organización sin ánimo de lucro en
luego hemos planificado el tipo de proyectos orientados al impacto es
barco y lo hemos puesto en marcha; complejo. Con todo, este se reduce
finalmente, hemos verificado sobre esencialmente a esos tres pasos. No
la marcha si su rumbo era el correc- hay que dejarse intimidar por los re-
to. Se ha tomado nota de las buenas tos, sino que debemos verlos como
críticas de los pasajeros, aunque ocasiones para sacar adelante nues-
16 también nos han hecho ver que hay tro proyecto. Porque, al final, todo el
cosas a mejorar en el futuro. Al mis- tiempo y el esfuerzo que invertimos

en una buena planificación, así Para ilustrar el procedimiento, usaremos durante
como en un análisis concienzudo del toda la obra un proyecto de apadrinamiento
Introducción
impacto, acaban valiendo la pena. alemán a modo de ejemplo: el «Padrinazgo para
¿Por qué esperar a que otros nos pi- la Formación y el Desarrollo» (PFDF) es un proyecto
dan cuentas sobre nuestro propio de apadrinamiento en un barrio de Fráncfort
proyecto? ¡Mejor tomar las riendas que existe desde hace cinco años.
y trabajar de manera orientada al
impacto desde el primer momento! Los jóvenes de ese barrio tienen mucha más dificultad
¿Cómo puede ayudarle a ello es- que los de otras zonas para obtener una plaza
te manual? de formación tras finalizar sus estudios. Algunos de
ellos son de origen inmigrante y, en muchos casos,
su rendimiento escolar no es suficiente como para
2. Acerca de este manual disponer de un título cualificado.
El objetivo del proyecto consiste en preparar a
¿Cuál es el objetivo de este manual? estos jóvenes para acceder a la formación y apoyarlos
en su paso a la vida laboral. Para ello contarán con el
El manual «¿Cómo hacer proyectos
apoyo de personal voluntario, mayormente formado por
sociales con impacto?» le ofrece una
antiguos directivos, quienes pondrán a su disposición
accesible introducción al mundo de
toda su experiencia al tiempo que aprenden con ellos.
la «orientación hacia el impacto». Nos
Además de esta asistencia, el PFDF ofrece clases
gustaría demostrarle cómo, a base de
de refuerzo escolar y talleres de solicitud de plazas
sencillos pasos, es posible planificar,
impartidos por profesionales.
ejecutar y analizar los proyectos de
Hasta la fecha, el padrinazgo del PFDF abarca dos
manera orientada al impacto. Para
centros. La infraestructura humana del proyecto se basa
ello se ofrecen herramientas de uso
en un director profesional y en padrinos voluntarios.
cotidiano que ayudan a orientar el
Los padrinos se reúnen asiduamente para intercambiar
trabajo hacia la consecución de im-
información. Algunos de ellos han asumido el rol de
pactos, así como a fomentar el inter-
administradores de grupo. En cuanto al aspecto económico
cambio de ideas sobre esta práctica
del proyecto, los recursos son relativamente escasos.
dentro de las organizaciones. Nuestro
principal objetivo, sin embargo, es
estimularle a reflexionar sobre este
asunto.
¿A quién se dirige este manual? ¿Cómo se estructura el manual?
El manual «¿Cómo hacer proyectos La estructura de este manual gira en

sociales con impacto?» va dirigido a torno al ciclo de gestión orientada
organizaciones, programas y proyec- al impacto. Está dividido en tres
tos que, hasta ahora, han tenido poco partes: «Planificación del impacto»,
o nada en cuenta el concepto del im- «Análisis del impacto» y «Optimiza-
pacto como objeto de orientación o ción del impacto».
de análisis. Y queremos mostrar, tam- El punto central se enfoca en la
bién, que incluso entidades con pocos orientación hacia el impacto dentro
recursos para el seguimiento y la eva- del trabajo en proyectos. Aunque los
luación pueden, en solo unos pasos, procesos organizativos tienen una
verificar la eficacia de su trabajo y influencia decisiva en el impacto de
aprender a sacar provecho de ese co- los proyectos, estos no se tratarán 17
nocimiento. aquí.

primera parte
Planificación
del impacto
Ningún viento es favorable
para quien navega sin rumbo.
Séneca (4 a.C. – 65 d.C.)
Primera parte, resumen de contenidos:

En el capítulo 1 se enseña a utilizar el análisis de
necesidades y entorno para obtener información relevante
sobre las necesidades del público objetivo y el entorno del
(futuro) proyecto orientado a impactos.
En el capítulo 2 se enseña a desarrollar los objetivos
de impacto y el enfoque adecuado de un proyecto
a partir del análisis de necesidades y entorno.
En el capítulo 3 se enseña a elaborar de manera
sistemática el camino que conduce a los objetivos
de impacto, siguiendo una «lógica del impacto».
18

Planificación del impacto
PRI
ME
RA
PA
Comprender R
ACTO
L IMP los retos
TE
E PR
ND y las IMER
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del impacto:
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marcarse objetivos
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de impacto
CIÓN
y mejorar
TERC
DEL IMPACTO
DEL IMPACTO
Rumbo al
Análisis del impacto

Procesamiento impacto:
y análisis de
los datos la lógica del
impacto

Recogida de Preparación
datos para el del análisis del
análisis del Hacia un impacto
impacto impacto
GU comprobable:
SE
ND desarrollo de
AP indicadores
AR
TE:
A N ÁL TO
I S I S D E L I M PAC
Optimización del impacto

Antes de levar anclas, lo habitual Ahora bien, ¿cómo se aplicaría
es visualizar mentalmente el viaje esto en proyectos ya en marcha? Si
que se está a punto de emprender. nos encontramos ya en «alta mar», es
En ese momento suelen plantearse decir, en plena ejecución del proyec-
una serie de preguntas como las si- to, seguramente habremos llevado
guientes: a muchos pasajeros felizmente a su
destino, no sin antes haber tenido
• ¿Cuál es la razón de nuestro via- que sortear múltiples escollos. En
je? un caso como este, ¿tiene sentido
• ¿Cuál es el destino deseado para retroceder para plantearse la orien-
nuestros pasajeros? tación al impacto? Sea como sea,
• ¿Qué camino hay que seguir para navegando por alta mar es posible
llegar ahí? que cambie el tiempo, o que enferme
alguno de los pasajeros. Del mismo
Ahora planteémonos que, en lu- modo, en un proyecto en marcha
gar de un crucero, estamos ante un pueden cambiar las condiciones mar-
proyecto para una entidad sin áni- co o las necesidades del público ob-
mo de lucro. Las preguntas que nos jetivo.
haríamos serían, poco más o menos, Para que un proyecto siga fun-
las mismas. Tal y como vemos en el cionando de manera satisfactoria
ejemplo del crucero, la fase de plani- hay que saber analizar su curso,
ficación es la clave para desempeñar como en el barco, y adaptarlo se-
un trabajo efectivo. Los tres capítu- gún las circunstancias, en caso ne-
los que componen esta Primera par- cesario. La fase de planificación se
te abordan cada una de las pregun- refiere no solo al inicio del proyec-
tas anteriores y enseñan a planificar to, sino que debe repetirse regular- 19
proyectos orientados al impacto. mente a lo largo de su transcurso.

1 Comprender los retos
y las necesidades
En este capítulo... que la planificación de un crucero
proceda de manera algo diferente...
• se demuestra por qué una Seguramente examinaremos tam-
actividad efectiva se fundamenta bién el contexto real en el que se
en un análisis del reto social, encuentra el viaje: ¿se trata de una
de las necesidades del público travesía de relax por el Caribe, o
objetivo y del entorno del queremos que sea una expedición
proyecto; por el Antártico con un buque rom-
pehielos? Y, por lo que respecta a
• se enseñan los aspectos y las
los pasajeros: ¿qué personas hay
cuestiones relevantes para
a bordo? ¿Cómo planear el viaje,
el análisis de necesidades y
de modo que sea de su gusto y que
entorno.
no abandonen en el primer puerto
al que lleguemos? ¿Se sabe si hay
¿En función de qué valoraremos el alguno de ellos que esté nervioso
resultado del crucero? ¿Cómo ele- por ser su primer crucero, o porque
gir a nuestra compañía? ¿Cómo sa- no sepa nadar? ¿Hay personas pro-
ber qué equipamiento necesitamos? pensas a marearse? Como vemos:
¿Reservaremos una travesía por el entre las consideraciones a tener
Atlántico para todo el grupo solo en cuenta a la hora de planificar
porque queremos que sea un cruce- un crucero, se incluyen tanto el
ro perfecto? ¿Compraremos imper- contexto del viaje como las necesi-
meables para todos los pasajeros, dades específicas de los pasajeros.
sin importar nuestro destino o ruta, Cuando hablamos de planificación
20 solo porque los hemos encontrado y ejecución de proyectos sociales, la
a buen precio? Bueno, es probable cosa es exactamente igual.

Retos sociales y
la situación real
Causas y sobre el terreno
consecuencias
del problema
Perspectivas
del análisis Público objetivo

Propuestas previas
de necesidad y sus necesidades
y carencias en el y entorno
desarrollo de la
propuesta
Identificación e
implicación de Dimensiones
partes interesadas del análisis de
necesidades.

1.1 De la «intuición» al conocimiento
¿Por qué es tan importante tener en pueda sonar algo banal para mu-
cuenta la situación (de salida), las chas organizaciones sin ánimo de
necesidades y el entorno de un pro- lucro con larga experiencia en un
yecto? Si se quiere llegar a generar ámbito determinado. Sin embargo,
el impacto deseado de manera efec- analizar las necesidades del públi-
tiva, los proyectos deben hacerse a co objetivo y el entorno no es útil
medida del contexto real y de las exclusivamente para proyectos de
necesidades del público objetivo. nueva creación, sino también para
Es probable que esta afirmación los que se encuentran ya en marcha.
Importante: el análisis de necesidades y entorno ayuda a...

… establecer adecuadamente las prioridades de trabajo.
El análisis de necesidades y entorno ayuda a determinar la existencia de necesidades
específicas y, en caso de haberlas, conocerlas en detalle. En función de la información
recabada, tanto organizaciones como agentes financiadores decidirán qué proyectos se
confirman, cuáles recibirán apoyo y cuáles dejarán de recibirlo.
... configurar un proyecto «a medida» para nuestro público objetivo.

Las personas a las que se dirigen los proyectos sociales deberían poder disponer de las mejores
propuestas posibles, de acuerdo con su situación y necesidades individuales. Un programa
capaz de adaptarse a las necesidades de su público objetivo tiene muchas probabilidades de
obtener el impacto deseado.
21
continúa en la página siguiente

viene de la página anterior
... identificar a las partes interesadas importantes e implicarlas en el proyecto.

Es fundamental que, desde buen principio, las partes interesadas se involucren en los
proyectos orientados hacia el impacto. Esas partes son todas las personas, agrupaciones
o instituciones afectadas (positiva o negativamente), o que pueden ejercer alguna influencia.
El análisis de necesidades y entorno es la ocasión ideal para hacer «subir a bordo» a las partes
interesadas.
... asentar las bases para el seguimiento y la evaluación.

A efectos de seguimiento y evaluación, toda la información recopilada durante la fase
preliminar servirá como punto de referencia para los datos que se recojan durante
el transcurso del proyecto.
... poner en práctica los recursos de manera eficiente y efectiva.

Al poner en marcha un proyecto, el análisis de necesidades nos ayuda a asignar la cantidad
de recursos adecuada donde corresponda.
... optimizar la calidad del trabajo en nuestro ámbito de actividad y en el entorno

del proyecto.
Compartir con otros agentes de nuestro entorno la información recabada puede facilitar
que otras organizaciones trabajen más orientadas hacia el impacto.
... exponer la calidad de nuestro trabajo a los agentes financiadores.

Dice mucho sobre la calidad del trabajo de una organización el hecho de haber identificado
y analizado desde el principio las necesidades de su público objetivo. Por eso conviene
aprovechar el análisis de necesidades y entorno como base para la obtención de fondos.
1.2 El análisis de necesidades y entorno llevado

a la práctica
La tarea de analizar necesidades y gado a aplicar cambios que no cons-

entorno consiste, como hemos vis- taban en su planteamiento. Por
to, en la recopilación sistemática de ejemplo, ¿y si el público objetivo
información y su análisis continua- se incrementa o disminuye? ¿Y si
do, a fin de poder planificar y poner cambia su composición y, con ello,
en marcha el proyecto de manera sus necesidades (por un aumento en
coherente. el número de jóvenes de origen in-
migrante en el barrio, por ejemplo)?
¿Cuándo debe realizarse un ¿Cómo evolucionan los factores
análisis de necesidades y entorno? que condicionan el éxito del pro-
yecto, pero sobre los que este no
El análisis de necesidades y entorno puede influir (el número de plazas
no solo es un elemento clave en el de formación profesional ofrecidas,
diseño de los proyectos. Además, por ejemplo)? ¿Cómo ha cambiado
facilita el desarrollo de una activi- el entorno del proyecto? ¿Hay nue-
dad coherente en proyectos exis- vos proyectos en este ámbito? ¿Se
22 tentes. No es nada inusual tener un han eliminado algunas propuestas
proyecto ya en marcha y verse obli- existentes?

Es conveniente realizar un análisis persigue con él, así como el uso que
de necesidades y entorno en los si- se hará de la información obtenida,
guientes momentos: sin escatimar tiempo a la hora de
plantearse esas cuestiones.
• antes del inicio del proyecto;
• en tandas regulares, durante la ¿Cuánto esfuerzo requiere un
ejecución del proyecto; análisis de necesidades y entorno?
• si los datos de seguimiento y eva-
luación indican que algo no fun- Al hacer un análisis de necesidades

ciona según lo planeado; y entorno, no se trata de invertir un
• si se plantea la conveniencia de gran esfuerzo para recoger la máxi-
extender el proyecto en otras re- ma información posible. En la ma-
giones; yoría de los casos, por lo menos, no
• si, dentro del proyecto existente, es necesario un estudio científico ex-
necesitamos desarrollar propues- haustivo para empezar a concebir el
tas adicionales a medida para cu- proyecto.
brir posibles carencias. Más bien se trata de centrarse en
la información realmente impor-
¿Para quién y con qué finalidad tante, de modo que el diseño esté
se realiza el análisis? orientado a las necesidades reales.

La intensidad del esfuerzo depen-
El objetivo del análisis de necesida- derá, más que otra cosa, de la difi-
des y entorno debería estar claro cultad que suponga la obtención de
desde el principio, ya que, por mu- los datos.
cho que se centre en las necesidades
del público objetivo y en el entorno, ¿De dónde proviene
su enfoque podrá variar en función la información?
del interés cognitivo. ¿Se planifica-
rá un proyecto a escala nacional, A la hora de recopilar datos para un
cuando su impulsor desea saber análisis de necesidades y entorno
dónde se va a construir la primera podemos basarnos, fundamental-
ubicación? ¿Le gustaría a una fun- mente, en dos fuentes. Por un lado,
dación conocer las necesidades lo- podemos aprovechar datos ya exis-
cales, de modo que pueda basar su tentes y disponibles. Hay que utili-
decisión en torno a esa información zar esta opción siempre que la fuente
real? ¿No va a querer saber una or- sea acreditada y fiable. Cuando no
ganización si su proyecto sigue es- existan datos previos o no estén a
tando acorde con la situación ac- nuestro alcance, habrá que recopi-
tual? ¿Se ha previsto una extensión larlos directamente. En este caso,
geográfica del proyecto y se debe, las posibilidades son muchas y pue-
por lo tanto, determinar si seguirá den ir desde complejos informes
teniendo el mismo impacto en las científicos hasta herramientas que
otras ubicaciones? ¿Sabrá una nue- el propio equipo puede utilizar, aun
va propuesta localizar las carencias sin disponer de grandes recursos
de un proyecto existente, que sea ni ser expertos en la materia. En la
capaz de cubrir? Por todo esto, an- Segunda parte del manual se expo-
tes de empezar el análisis, conviene una serie de herramientas para la 23
ne cuestionarse la finalidad que se recogida de datos.

Cuestiones para el análisis de la Las dimensiones del reto social
necesidad y el entorno y la situación sobre el terreno
Para poder tener una visión amplia En primer lugar, es útil tener una
de la situación de partida, las nece- visión general del alcance del reto
sidades locales y el entorno del pro- social y determinar, por ejemplo,
yecto, es necesario plantearse una a cuántas personas afecta el pro-
serie de cuestiones. Las siguientes blema. Esta información puede ex-
preguntas son fundamentales para traerse, en parte, de fuentes de datos
el análisis de necesidades y entorno: disponibles. Entre ellas encontraría-
mos estadísticas e informes oficia-
1 ¿Cuál es el reto social que les. Algunos datos de publicación
quiere afrontar el proyecto? ¿Es regular (como la tasa de desempleo)
el reto tan grande como se espe- permiten hacer una estimación de la
raba? ¿Cómo es la situación en el situación actual. En contrapartida,
terreno? podrían reflejar tendencias y evo-
luciones negativas de carácter pun-
2 ¿Quién es el público objetivo tual. Este tipo de información suele
del proyecto? ¿Cuáles son sus ne- presentarse de forma muy resumi-
cesidades? da, como, por ejemplo, medidas a ni-
vel nacional. Si queremos expresar
3 ¿Qué partes deberían impli- datos a otra escala, como puede ser
carse en el proyecto? a nivel metropolitano o municipal,
debemos recoger los datos concretos
4 ¿Qué propuestas existen ya en sobre el terreno, ya que pueden di-
este ámbito? ¿Qué resultados se ferir completamente entre un lugar
han obtenido con ellas? ¿Qué ca- y otro. Además del número de afec-
rencias deberían cubrirse? ¿Dón- tados, debemos recoger información
de hay opciones para cooperar? complementaria como datos demo-
¿Dónde podría llegar a haber com- gráficos y de infraestructura. Esto
petencia? nos facilitará una visión significa-
tiva del futuro emplazamiento del
5 ¿Cuáles son las causas y las proyecto.
consecuencias de este reto social, A veces, esos datos podrán res-
y cómo se relacionan entre ellas? ponder directamente a la pregunta
en cuestión. Otras veces, en cam-
A continuación analizaremos en bio, solo aportarán algún indicio al
detalle estas cinco preguntas y da- respecto. Por ejemplo, la cantidad
remos una serie de ideas prácticas de comida escolar que se distribuye
para poder responderlas. gratuitamente sería un indicio so-
bre la situación social de los niños
en el barrio. En casos como este,
obtener la información adecuada y
relevante para nuestra labor puede
ser ya de por sí un reto. Es aquí don-
de cobra una gran utilidad la inte-
24 racción con organizaciones que ya
están trabajando en ese lugar.

Ejemplo: el proyecto del «Padrinazgo para la Formación
y el Desarrollo en Fráncfort» (PFDF)
En la fase previa de su proyecto, los impulsores del PFDF han

recurrido a distintas fuentes de información. Por un lado,
han seguido la evolución de la tasa de desempleo juvenil en
Alemania y en la región, así como la situación del mercado
de formación regional. Al mismo tiempo, se han informado en
profundidad sobre la situación concreta en el barrio. Tanto los
centros de enseñanza como la Agencia de Colocación local y

del centro juvenil del barrio, han aportado datos que permiten
evaluar la situación sobre el terreno.
El análisis de esos datos ha puesto de manifiesto que

el desempleo juvenil en el barrio es superior a la media.
Además, refleja que la oferta de plazas de formación
es comparativamente baja, debido a la actual coyuntura
estructural. Por otro lado, el centro juvenil local ha aportado
otro dato adicional, a saber: cómo afecta esa situación
en el barrio, ya de por sí caracterizado por un alto nivel

de frustración y por la falta de perspectivas.
Aquí encontrará datos e información básica

Datos del Instituto Nacional de Estadística (INE)
El sitio web del Instituto Nacional de Estadística ofrece una gran cantidad de datos
estadísticos de España.
<www.ine.es>
Estadísticas del Servicio Público de Empleo Estatal (SEPE)

En el sitio web del Servicio Público de Empleo Estatal podemos encontrar datos sobre la
evolución del mercado laboral.
<http://www.empleo.gob.es/es/estadisticas/index.htm>
25

El público objetivo y sus blico objetivo directo y, por ende,
necesidades contribuyen al éxito del programa.
Tener en cuenta Por lo tanto conviene tenerlos muy
los puntos fuertes El público objetivo de un proyecto en cuenta. Un buen ejemplo sería
está constituido por individuos o el caso de un proyecto de apadri-
y el potencial
grupos (familias, equipos, organiza- namiento cuyo público objetivo
ciones). La mayoría de las veces se directo son niños y el indirecto sus
La descripción de
las necesidades y la pueden localizar geográficamente padres.
situación suele estar muy en ciudades, barrios o comarcas. A La definición de público objeti-
enfocada a los problemas la hora de hacer el análisis de nece- vo debe evitar ser demasiado am-
y las deficiencias que sidades, debemos acotar y describir plia o escueta: lo primero podría
se pretende afrontar lo mejor posible a nuestro público dificultar la delimitación de nuestro
mediante el proyecto. objetivo. De esta manera, la plani- proyecto; lo segundo tiene el ries-
Obviamente, la labor de ficación del proyecto estará hecha go de excluir a muchas personas
los proyectos sociales
justo a su medida y, gracias a ello, necesitadas (a menos que se trate
consiste en reducir la
pobreza, abordar los podrá causar el mayor impacto. La de un proyecto muy especializa-
problemas y actuar descripción del público objetivo de- do). Muchos proyectos se designan
en situaciones que a bería ser capaz de responder a las para varios niveles, lo cual significa
menudo son de todo, siguientes preguntas: ¿quiénes son que tienen más de un único público
menos agradables. los miembros del público objetivo? objetivo. Un caso de ello sería un
Preguntémonos lo ¿Qué edades tienen? ¿De qué zona proyecto dirigido a niños y que al
siguiente:
provienen (barrio, comarca)? ¿Cuál mismo tiempo hace presión por los
• ¿Dónde reside el es su situación social? ¿Cuál es su derechos infantiles.
potencial y las opciones
estatus educativo? ¿Son de proce-
de progreso dentro de
una situación y de un dencia inmigrante? ¿Cuál es su si- Identificación e implicación
público objetivo? tuación económica? ¿Cuáles son los de partes interesadas
retos con que se enfrentan? ¿Cuál es
• ¿Dónde tienen los
participantes esos puntos su situación familiar? ¿Cuáles son su La mayor parte de problemáticas so-
fuertes y recursos que potencial y sus puntos fuertes? ciales son complejas. Además, sue-
podemos utilizar? También conviene saber dife- len estar definidas y evaluadas de
• ¿Cuáles son sus deseos renciar entre público objetivo direc- manera diferente por más de una
y esperanzas? to e indirecto. Los públicos directos parte interesada. Esto multiplica la
Mantener una opinión son aquellos cuyos integrantes se dificultad del proceso de definición
positiva respecto al ven afectados directamente por la del problema y del objetivo, así
potencial de nuestro actividad del programa. A ellos va como del desarrollo de una estra-
público objetivo es un dirigido el impacto que queremos tegia para el proyecto. Por ese mo-
factor de gran ayuda causar. El público objetivo directo tivo es tan importante involucrar a
en la elaboración de
puede, a su vez, estar dividido en las personas, grupos o instituciones
proyectos orientados
hacia el impacto. subgrupos objetivo. En función del pertinentes, ya que nos facilitará
caso, sería bueno o incluso necesa- una óptima planificación y puesta
rio crear propuestas complementa- en marcha del proyecto. Un análi-
rias para ellos en el mismo proyecto sis de las partes interesadas permite
(para niños con necesidades espe- identificar qué partes son las rele-
ciales, por ejemplo). Los públicos vantes para el proyecto y qué víncu-
indirectos son aquellas personas lo mantienen con él. ¿Cuáles son sus
que se encuentran en el entorno expectativas, esperanzas o temores?
26 del público objetivo directo. A me- ¿Qué influencias, negativas o positi-
nudo, estas personas ayudan al pú- vas, tienen sobre el proyecto?

Aparte de los públicos objetivo, Modelo de análisis de las partes
dentro de un proyecto encontramos interesadas:
otras partes interesadas, como la
dirección del proyecto y los miem- En la página siguiente se incluye
bros del equipo. Fuera del proyecto una tabla que permite conocer las
encontraríamos agentes financia- múltiples partes interesadas en un
dores, responsables políticos, re- proyecto y la influencia que (poten-
presentantes de la administración cialmente) ejercen sobre él. Está
pública, otras organizaciones, per- confeccionada basándose en el pro-

sonas indirectamente implicadas, yecto de ejemplo del «Padrinazgo
iniciativas ciudadanas, representan- para la Formación y el Desarrollo en
tes de grupos de interés y asociacio- Fráncfort» (PFDF).
nes implicadas.
En <www.fundacionbertelsmann.org> se pue-
de descargar una plantilla vacía que es útil
para la planificación de proyectos.

Ejemplo: el proyecto del «Padrinazgo para la Formación y el Desarrollo
en Fráncfort» (PFDF)
El público objetivo directo del PFDF son aquellos jóvenes a los que el
proyecto guiará en su camino a la formación. El proyecto del PFDF está
dirigido a los estudiantes de enseñanza secundaria del barrio, partiendo
de la base de que sin apoyo individualizado les resultaría imposible acceder
al mercado laboral. La valoración de esta necesidad proviene de los maestros
y de los propios jóvenes. La mayoría de los alumnos viven lejos de
instituciones y centros de enseñanza. Además, en muchos casos son
de origen inmigrante. La experiencia previa del PFDF en otros proyectos
ha hecho que se elija expresamente a estudiantes que ya estén cursando
su penúltimo año. El motivo es que el último año suele ser demasiado corto
como para poder responder bien a las necesidades individuales.
Lo importante para el éxito del proyecto es que el análisis de las necesidades
se lleve a cabo de manera individualizada para cada participante. Antes
de iniciar el padrinazgo, se especifican las necesidades individuales de
cada joven, a partir de entrevistas y cuestionarios. Al mismo tiempo, los
responsables del proyecto hacen un seguimiento anual del progreso de
esas necesidades. De esta manera, la necesidad de asistencia para la
asignatura de lengua, por ejemplo, es más alta unos años que otros. El
PFDF intentará reaccionar ante esa situación por medio de propuestas
convenientes.
Con el proyecto ya en marcha, pronto se ve que el impacto deseado
solo tendrá lugar si la participación de esos jóvenes va acompañada
del apoyo de sus padres. Es por eso que se decide «reidentificar» a los
padres en tanto que público objetivo indirecto y se adoptan una serie 27
de medidas para «subirlos a bordo».

¿De qué manera están ¿Qué influencia positiva ¿Qué influencia negativa ¿Cuáles son las
interesada vinculadas al proyecto estas pueden aportar para el pueden aportar para el repercusiones para el
personas/grupos? ¿Qué éxito del proyecto? éxito del proyecto? proyecto? ¿Cómo debe
expectativas tienen sobre ¿Dónde está su potencial? ¿Dónde están sus implicarse esta parte
Parte
el proyecto? debilidades? interesada?
Público objetivo
• 1:1 apadrinamiento y • en parte una gran motivación • posible falta de motivación • aportación de impresiones
participación en propuestas del para lograr el acceso a la y baja tolerancia a la periódicamente
(público objetivo
proyecto (clases de refuerzo, formación y beneficiarse frustración puede influir en el

talleres de solicitud, etcétera) de la propuesta proyecto y en la motivación
• esperan apoyo en su • manifiestan abiertamente de los padrinos
Jóvenes
directo)
acceso a la formación su confianza en el proyecto
• deben consentir la partici- • en parte una gran motivación • posible falta de motivación • se les debe implicar de
(público objetivo
pación de sus hijos en el • pueden animar a sus hijos a • pueden obstaculizar la modo que entiendan bien
proyecto participar en el proyecto y participación de los niños el proyecto y así fomenten,
indirecto)
• si aceptan, esperarán que a preocuparse por su futuro • su actitud respecto al o al menos no impidan, la
Padres
el proyecto ayude a sus hijos laboral proyecto puede afectar a participación de sus hijos
• si no aceptan, es que no la motivación de los niños
esperan nada del proyecto
Otras partes interesadas
• asumen el rol de padrinos • en tanto que padrinos, tienen • si carecen de las competencias • deben ser formados antes
para los alumnos un papel central en el desarrollo y preparación para su cometido, de asumir el padrinazgo
• quieren ayudar a los jóvenes individual de los jóvenes puede afectar negativamente • deben recibir apoyo y poder
Padrinos
• quieren darle un buen uso a • pueden enrolar a otros padrinos a los jóvenes y al proyecto intercambiar impresiones
su tiempo libre a través del y hablar bien del proyecto durante su labor
voluntariado
• sugieren alumnos de sus clases • pueden motivar a los alumnos • pueden dejar de apoyar • deben implicarse con
para participar en el proyecto a participar en el proyecto el proyecto si no están regularidad (a través de
• intercambian información con • pueden estimular el desarrollo convencidos del todo padrinos y directores
Profesores
los padrinos sobre los jóvenes de los alumnos gracias a su • tienen pocos recursos para del proyecto)
• esperan que el proyecto ayude conocimiento de ellos comprometerse en el proyecto
al desarrollo de los alumnos
• garantizan las necesidades • pueden conseguir otros • cancelación o recorte • deben ser implicados e
financiadores
económicas del proyecto medios de financiación del apoyo informados regularmente

adicionales
Agentes
• pueden hablar bien del

proyecto
• facilitan plazas de formación • ofrecen plazas de • falta de cooperación • necesitan estar

mación profesional
formación a los jóvenes convencidos del valor

Empresas de for-
del proyecto añadido del proyecto,

(potenciales)
• facilitan las prácticas colaborar con los padrinos

y, si lo desean, recibir
apoyo del director
del proyecto
• ofrecen propuestas afines • sinergia a través de la • competencia • interacción periódica

a nuestro proyecto cooperación o en caso necesario
Otras organizaciones
afines (ámbito/
ubicación)
Análisis de las pa rtes inte r esadas

Administración
• facilita la oficina para • facilita recursos • cancelación o recorte • interacción periódica

la dirección del proyecto • informa sobre el proyecto del apoyo o en caso necesario
municipal
• no influye en el contenido
del proyecto

Propuestas previas y carencias cilita una asignación de recursos
en el entorno y competencias mucho más acorde
con nuestro objetivo. No obstante,
nes Prácticamente ningún proyecto tiene para la gestión de proyectos orien-
lugar «en suelo virgen». Lo más ha- tada hacia el impacto es importante
bitual es que ya haya otras organi- haber comprendido la problemática
zaciones trabajando sobre el terreno en toda su complejidad y tener claro
en el mismo ámbito de actuación. qué influencias se ejercen dentro de
Además de registrar las necesidades él entre sus distintos elementos. De

del público objetivo, habrá que tener esta manera, por ejemplo, el éxito de
en en consideración las propuestas ya un proyecto de ayuda al acceso a la
ten, existentes y su plan de viabilidad. Los formación para jóvenes dependerá
la fundamentalmente de si en ese lugar
os
proyectos de nueva creación deben
tratar de identificar con precisión la existe un número suficiente de pla-
existencia de carencias a fin de cu- zas de formación. Una herramienta
brirlas. Por carencias entendemos in- útil para analizar cualquier problema,
suficiencias en cuanto a contenido, con sus causas y consecuencias, es el
tes así como en cuanto a cobertura cuan- denominado «árbol de problemas».
o titativa de las necesidades. Aquí se En la página siguiente se expone
poder plantea la cuestión sobre dónde con- cómo sería el árbol de problemas para

nes
viene desarrollar las cooperaciones. nuestro proyecto de ejemplo. La in-
Al mismo tiempo, la concurrencia de formación necesaria para confeccio-
proyectos de alta densidad en múl- nar el árbol de problemas se despren-
tiples ubicaciones ejerce una presión de de los datos que se han recogido
e competitiva entre organizaciones. Es- durante el análisis de necesidades y
te supuesto exigiría la búsqueda de entorno. En el capítulo siguiente se
caminos independientes de la mane- enseña cómo, a partir del árbol de
ra más racional posible. problemas, se elabora el «árbol de so-
En la búsqueda del enfoque ade- luciones». Se trata de un recurso muy
cuado para un proyecto, también se útil para abordar el enfoque del pro-
deberá tener en cuenta la existencia yecto y sus objetivos.
nte
de planteamientos previos para pro-
yectos afines que hayan tenido éxi-
to (buenas prácticas). Esto permitirá ¿Cuándo y cómo implicar a las partes
valorar si alguno de ellos (ya sea en interesadas?
su totalidad o en parte) es replicable
en nuestro contexto (véase el cap. 10). Conviene procurar que el público objetivo y demás
nos
partes interesadas se involucren en el proyecto
Comprensión de las causas lo antes posible. A esto ayuda, hacer que tanto
y consecuencias: el árbol las partes interesadas como el público objetivo
de problemas participen en la concepción del proyecto, unos con
sus conocimientos y experiencias, y los otros
con sus necesidades y deseos. Por otro lado, las
Las problemáticas sociales son, en
partes interesadas se identifican fácilmente con
su gran mayoría, realidades de gran un proyecto del que forman parte desde su inicio.
complejidad. Esto hace que un pro- Esto va a reforzar su predisposición a la hora de
yecto solo pueda abordar el proble- comprometerse en el proyecto. Otro recurso eficaz
ma desde una de sus dimensiones. es asignarles roles que puedan desempeñar de 29
Este planteamiento es útil porque fa- forma activa, tanto en la fase de planificación como
durante el desarrollo del proyecto. En el capítulo 6
sobre recogida de datos se exponen distintas
opciones para conseguir la implicación sistemática
de público objetivo y partes interesadas.

«Árbol de problemas»
Problemas Aumento del

Aumento de los sociales abuso de drogas
gastos sociales en el barrio
Consecuencias
Aumento de la Aumento del

violencia riesgo de
Mayor porcentaje adicción
de solicitudes de Problemas
prestaciones Emigración mentales
en el barrio
Precariedad Falta de
económica perspectiva
de los jóvenes en los jóvenes
Problema de nivel social

Alta tasa de
desempleo juvenil
Problema/Reto
en el barrio
Problema a nivel de
público objetivo
Los jóvenes no
consiguen plazas de
formación
Falta de competencias Los jóvenes no

sociales en los jóvenes tienen certificación Menos plazas
Los jóvenes no
de formación
saben presentar
en la zona
las solicitudes
dad
Poca capaci los Bajo rendimiento
u ca ti va d e
ed escolar
padre s
No existen talleres a la
de solicitud de Reticencia
Cierre y
plazas formación
deslocalización
Poco a de empresas
p
familia oyo de las
Causas
No hay oferta s en
asunto
extraescolar para s escola
res No hay oferta Mala experiencia
formar a jóvenes accesible de clases con aprendices
en la solicitud de refuerzo Mala situ
ac
de plazas en el barrio coyuntura ión
l
Familias con bajo y estructu
ral
nivel educativo en la regió
n
Capacidad de las
te
insuficien ra
la s p a
escue s Las empresas no
rm a r a los jóvene Familias de origen
apoyan el trabajo
fo p la z a s inmigrante
itar loración
para solic Menor va ción con aprendices
fo rm a
de la
la s fa m ilias
e n
«Árbol de soluciones» en la página 38

Proyecto de ejemplo «Padrinazgo para la Formación y el Desarrollo
Antes de su puesta en marcha, los responsables del proyecto PFDF
se han informado sobre la existencia de proyectos afines ya existentes para
estudiantes de secundaria en la zona. Tras haber buscado la información
en Internet, se han puesto en contacto con otras organizaciones y con
la dirección del centro para intercambiar impresiones. Gracias a ello,
han constatado que hasta ahora no existía ninguna propuesta de apoyo
personalizado como la que propone el modelo de padrinazgo del PFDF.

A continuación, el PFDF ha investigado otras propuestas de apadrinamiento
exitosas para aplicarlas a su propio enfoque del proyecto. Los responsables
del proyecto han utilizado, además del intercambio personal de información,
guías encontradas en Internet. Además, han asistido a conferencias sobre
«apoyo a jóvenes en su transición de la escuela al mundo laboral».
Así se hace: elaboración del árbol de problemas
Fuente: <http://evaluationtoolbox.net.au>
Paso 1: definir el problema / reto central

El primer paso consiste en preguntarse cuál es el principal problema o reto que queremos
ayudar a solucionar mediante el proyecto. Es importante lograr que se llegue a un acuerdo
unánime entre las distintas partes interesadas a la hora de establecer esta definición. En cuanto
a la descripción del problema, deberá ser lo más específica posible. Decir, por ejemplo, «el alto
nivel de desempleo juvenil» sería demasiado amplio como para pretender abordarlo desde
un único proyecto. Una opción más apropiada sería: «Los jóvenes no encuentran plazas de
formación al acabar la enseñanza». Este enunciado delimita algo más el problema en cuanto
al público objetivo y al elemento temporal (entre el último año de enseñanza secundaria
y el acceso a la formación) que específicamente atañen al proyecto.
Paso 2: Identificar las causas y las consecuencias
El segundo paso consiste en establecer las causas y consecuencias del problema central. Para
ello se formularán todas y cada una de ellas por separado, en forma de enunciados negativos
(p. ej., «los jóvenes no tienen suficientes competencias sociales», «menos plazas de formación en
la región», «falta de perspectiva», «alta tasa de violencia»). Las causas directas se redactarán en la
línea siguiente a la definición del problema central. A continuación irán las «causas de las causas».
Las consecuencias directas se escribirán encima de la definición del problema central. Las «causas
de las causas» irán en una segunda fila por encima. De esta manera, el árbol irá «creciendo» hacia
arriba y hacia abajo, hasta que se hayan identificado todas las causas y consecuencias posibles.
Lo ideal es escribir cada uno de los enunciados en recortes de papel e ir pegándolos en la pared
(con pósits, por ejemplo). Si se detecta una relación entre alguna de las causas o consecuencias,
las uniremos mediante líneas. Una vez listo el árbol de problemas, habrá que verificar las
relaciones lógicas, detectar posibles carencias y aplicar las correcciones necesarias.
Participantes:
En la elaboración del árbol de problemas deberían participar las partes interesadas
relevantes, así como otros especialistas, si es necesario.
Duración:
Desde unas horas hasta un día. 31

Formular los problemas correctamente
El problema central debería formularse como la existencia de una situación negativa desde
el punto de vista del público objetivo: «Los jóvenes no encuentran plazas de formación al
acabar la enseñanza». Un error común a la hora de formular los problemas es el hecho de
expresarlos como la ausencia de una solución determinada (por ejemplo, «falta de plazas
de formación»). Al expresar un problema de esa forma, se presupone la existencia de una
solución determinada (en este caso, la apertura de más plazas de formación). Por lo tanto,
se debe evitar hacerlo así, ya que aún no se ha comprobado si realmente es esa la (única)
solución satisfactoria posible, o si la falta de plazas de formación es la única causa del
problema central o tan solo una de las muchas que tiene. Fuente: véase VENRO (2002: 9)
La siguiente lista de comprobación ayuda a comprobar si se han

contestado las preguntas centrales del análisis de necesidades y entorno:
sí no Observaciones
¿Está bien definido el problema?
¿Se han localizado perfectamente las causas

del problema?
¿Han quedado claras las consecuencias

del problema?
¿Se ha delimitado bien el alcance

y las dimensiones del problema?
¿Se ha identificado correctamente al público

objetivo?
¿Se ha comprendido perfectamente

la situación del público objetivo?
¿Se han comprendido perfectamente

las necesidades del público objetivo?
¿Se han comprendido el problema y las

necesidades tan bien como para poder
desarrollar el proyecto basándose en ello?
¿Se ha aprovechado la experiencia extraída

de otros programas?
¿Se han identificado posibles carencias?

32

2
Consideración del
impacto: marcarse
objetivos de impacto

En este capítulo vamos a ver... esfuerzo y dando varios rodeos o,
en el peor de los casos, de tener
• por qué es importante la que renunciar a nuestro destino. A
clarificación del objetivo para la hora de planificar el viaje y su
planificar y ejecutar proyectos puesta en marcha, la diferencia en-
orientados hacia el impacto; tre navegar por el Antártico o viajar
a una isla del mar del Sur es crucial.
• por qué es importante la diferencia
Solo cuando hayamos determinado
entre actividades e impactos, y qué
cuál es nuestro verdadero destino
niveles de objetivos de impacto
y cuál es el mejor rumbo para llegar
existen;
a él, entonces estaremos en dispo-
• cómo se deben elaborar y formular sición de desplegar correctamente
los objetivos de impacto; las velas y elegir el equipamiento
• cómo seleccionar el enfoque adecuado para el viaje.
adecuado para el proyecto En el capítulo anterior se ha des-
a partir de las distintas opciones crito el modo apropiado de recopilar
disponibles para alcanzar el y analizar las necesidades. Por medio
objetivo. del análisis de necesidades y entorno
se ha establecido, por un lado, si el
problema al que se dirige o pretende
¿Acaso nos haremos a la mar dirigirse un proyecto es tan grande y
antes de saber adónde queremos lle- relevante como habíamos pensado;
gar? Aunque tengamos claro nuestro y, por otro, cómo exponerlo con pre-
destino, una vez echados a la mar, cisión. Una vez analizada, esta infor-
existe el riesgo de tener que mo- mación permite establecer los objeti- 33
dificar el rumbo haciendo un gran vos del proyecto. En este punto habrá

Importante:
objetivos en
proyectos
existentes
El análisis conjunto
de los objetivos de
impacto no es una
tarea exclusiva de la
planificación de nuevos
proyectos. Incluso
en proyectos ya en
marcha es importante
reflejar los objetivos
de impacto de manera
regular. Porque tanto la
necesidad del público
objetivo como el
entorno de cualquier
proyecto están sujetos que procurar que las partes intere- Por lo tanto, el foco de la definición
a variaciones, lo cual sadas del proyecto estén de acuerdo de objetivos se encuentra en lo que
exige cuestionarse los sobre hacia dónde hay que «na- llamamos «objetivos de impacto».
objetivos y adaptarlos vegar»: ¿Adónde queremos llegar? El paso siguiente consiste en esta-
en caso necesario. ¿Qué queremos conseguir para nues- blecer el camino que lleva a la con-
tro público objetivo? ¿Cuándo habre- secución de esos objetivos de im-
mos alcanzado nuestro objetivo? Y pacto.
sobre todo: ¿cuándo podrá realmen- Esto se consigue a través del mé-
te decirse que nuestro trabajo ha lo- todo denominado «lógica del im-
grado algo para el público objetivo? pacto» (véase el cap. 3 ).
2.1 Los objetivos de impacto: necesarios y útiles

El comportamiento de un proyecto hay muchos proyectos en marcha
es similar al de un viaje en cruce- que aún no tienen del todo claro ese
ro: en ambos casos, solo podremos detalle.
orientarnos y proceder con vistas La elaboración de objetivos de
al impacto una vez que tengamos impacto es uno de los pasos clave
claro nuestro «rumbo», es decir, qué dentro de toda la actividad que se
es lo que pretendemos conseguir. dedica a proyectos orientados hacia
A primera vista, este hecho puede el impacto.
parecer algo trivial. A menudo se ¡Que no se nos olvide! Porque
presupone que los objetivos de un aunque sea grande el esfuerzo que
proyecto son tan obvios que no es requiere una elaboración cuidadosa
necesario realizar un proceso de de los objetivos de impacto, la re-
34 definición de objetivos. El mundo compensa siempre acaba valiendo la
real nos enseña, sin embargo, que pena.

Importante: el análisis conjunto de los objetivos de impacto ayuda a…

... ganar orientación.
Si, durante la fase de planificación, se formula aquello que se quiere lograr mediante
el proyecto, resulta más sencillo después fijar el «rumbo del barco». Porque al colaborar
todas las partes en la elaboración de los objetivos de impacto, se adquiere un conocimiento
compartido que es beneficioso para el proyecto y que favorecerá la orientación del trabajo.
Este factor es tan importante en la toma de decisiones estratégicas a nivel de planificación
como en las decisiones del día a día.
... asentar las bases para el análisis del impacto.

Sin objetivos de impacto a la vista, es imposible hacer un seguimiento y una evaluación
orientada al impacto. Los objetivos que nos marcamos ayudan a plantear las cuestiones
idóneas y a encontrar los indicadores apropiados.
... motivar a los colaboradores.

Haber asentado unos objetivos de impacto claros y realistas facilita una mayor orientación
y motivación, tanto a los colaboradores del proyecto (profesionales y voluntarios) como
a los participantes en él. Porque cuando el equipo humano es consciente del objetivo real
del proyecto y se identifica con él, es más fácil unir las fuerzas e implicarse al máximo, aun
en períodos de dificultad. Del mismo modo, los «pasajeros» que conocen el destino de su viaje
podrán acudir más preparados y contribuir activamente al éxito de la experiencia.
... exponer la calidad de nuestro trabajo «hacia fuera».

Las partes interesadas (mayormente los agentes financiadores) tienen interés en conocer,
y el derecho a saber, lo que pasa en relación con el proyecto al que están apoyando,
así como a qué se han destinado los medios que han puesto a su disposición. Unos objetivos
que inspiren confianza ayudarán a granjearse nuevos patrocinadores o colaboradores
voluntarios. Por ello conviene saber utilizar los objetivos de impacto del proyecto
de cara a las relaciones públicas y a la obtención de fondos. 35

2.2 Elaboración y formulación de los objetivos
de impacto
Del árbol de problemas al árbol Elaboración de los objetivos

de soluciones de impacto
El árbol de soluciones es una bue- Sobre la base del árbol de solucio-

na herramienta para la elaboración nes, ahora es posible deducir y for-
de los objetivos de impacto. En él, mular los objetivos de impacto para
los enunciados negativos del árbol el proyecto.
de problemas (véase el cap. 1) se Al hablar de objetivos, se suelen
transforman en enunciados positi- emplear distintos conceptos como,
vos sobre la situación deseada. Así, por ejemplo: objetivos superiores,
por ejemplo, «los jóvenes no tienen subobjetivos, objetivos principa-
suficientes competencias sociales» les, objetivos intermedios, objetivos
se convierte en «los jóvenes tienen detallados, objetivos de proyecto,
suficientes competencias sociales». objetivos sociales, etc. Todas estas
Si se construye el árbol de solucio- distinciones pueden ser muy im-
nes, habría que verificar la posible portantes a la hora de rellenar soli-
existencia de carencias o enunciados citudes de proyecto. Por desgracia,
confusos, y aplicar las correcciones estamos obligados a navegar por
necesarias. Aquí puede ser de ayuda este «caos de conceptos» y debemos
volver a revisar el árbol de problemas. arreglárnoslas para saber cómo em-
plear correctamente cada uno de
ellos. Sin embargo, por muy des-
¡Implicar a las partes interesadas! concertante que sea esta combina-
ción de términos a la hora de plan-
Si se quiere garantizar que la orientación hacia tearnos los objetivos de impacto,
el impacto de un proyecto sea persistente, es existen dos distinciones centrales
imprescindible que el conjunto de las partes en cuanto a significado.
interesadas compartan la misma noción en cuanto Por un lado, a muchas organi-
a los objetivos y los apoyen en bloque. zaciones les resulta difícil delimitar
Esto exige la implicación directa de todas las partes, los objetivos de impacto de sus acti-
tanto en el desarrollo preliminar de los objetivos vidades planificadas. Por el otro, es
de impacto como en su revisión periódica a lo largo del importante saber diferenciar entre
transcurso del proyecto. Por un lado, se abre la puerta los dos niveles distintos de obje-
a la entrada de nuevos conocimientos y perspectivas, tivos de impacto, a saber, aquellos
elementos que pueden ayudar a definir los objetivos que afectan al público objetivo y
con mayor realismo. Por otro lado, el hecho de que los aquellos que tienen una trascenden-
objetivos no vengan impuestos «desde arriba», sino cia en la sociedad. Tanto un caso
que se hayan establecido de manera participativa,
como el otro podrían explicarse de
es esencial parala motivación de las partes interesadas
la siguiente forma.
y para su identificación con todo lo que implica
el proyecto. En este sentido, debe tenerse en especial
De las actividades a los impactos
consideración a trabajadores profesionales
y voluntarios. Al mismo tiempo, conviene implicar
lo máximo posible al público objetivo: ¡la elaboración El trabajo de un proyecto se centra
36 de los objetivos no se hace para ellos, sino con ellos! en el ámbito de la actividad y de
las prestaciones, es decir, en todo

aquello que «pasa» en el proyecto Clases de objetivos de impacto
y aquello que este «hace». Esta dis-
tinción tan sutil suele generar dificul- A la hora de tratar los objetivos de
tades a la hora de diferenciar entre impacto del proyecto, convendría
lo que son las actividades (presta- plantearse las siguientes cuestio-
ciones) del proyecto y lo que son sus nes:
impactos (aquello que el proyecto
consigue gracias a sus actividades/ • ¿A qué público/s objetivo/s que-
prestaciones). remos llegar?

Por lo tanto, a la hora de ren- • ¿Qué debería cambiar el proyecto
dir cuentas a las partes interesa- en el público objetivo?
das, especialmente a los agentes fi- • ¿A qué objetivos de nivel social
nanciadores, hay que identificar y debería contribuir?
cuantificar las prestaciones del pro-
yecto, describir las actividades y, si Con estas preguntas se pone de
procede, contar el número de parti- manifiesto que los objetivos de im-
cipantes. Es muy importante saber pacto pueden referirse a distintos
comunicar bien toda esa informa- niveles. Podemos distinguir entre
ción. Sin embargo, desde el punto objetivos de impacto a nivel de pú-
de vista del trabajo involucrado en blico objetivo y a nivel social.

proyectos orientados al impacto, Los objetivos de impacto a ni-
faltaría contestar a una cuestión vel de público objetivo describen
fundamental: ¿cuál es el cambio los impactos deseados por los des-
que conseguimos con nuestro tra- tinatarios del proyecto. Se refieren
bajo? Esta es la pregunta que de- al provecho que estos obtendrán
finirá el impacto del proyecto. No gracias al proyecto y a los cambios
siempre es fácil encontrar y recoger que experimentarán tras su partici-
pruebas que demuestren el impacto pación en él. Cuando se alcanza un
real de un proyecto. Ante esa difi- objetivo de impacto de este nivel, el
cultad, muchas organizaciones op- éxito conseguido (o al menos una
tan por centrarse en la descripción gran parte de él) puede atribuirse a
de sus actividades. Pero si de verdad las prestaciones del proyecto.
se quieren cambiar las cosas en la Los objetivos de impacto de nivel
sociedad, es imprescindible conocer social aluden a aquellos impactos a
los objetivos de impacto y profun- largo plazo que el proyecto ha pro-
dizar en ellos. Formular bien los vocado o en los que ha tenido algu-
objetivos de impacto, claramente na influencia. En la gran mayoría
distinguidos de las actividades, es la de los casos, este tipo de impactos
clave para una puesta en marcha y no se atribuyen directamente a las
una gestión de proyectos orientadas prestaciones del proyecto, sino que
hacia el impacto. Al mismo tiempo, están sujetos a una multiplicidad
en las propuestas para proyectos de factores. Según esto, pues, a la
y generación de informes, además hora de plantear objetivos de im-
de descripciones de actividades y pacto de nivel social para un pro-
prestaciones, cada vez se exigen yecto concreto, podemos optar por
más datos en cuanto a objetivos formularlos de la siguiente manera:
de impacto y a sus probabilida- «El proyecto contribuye a...». Los 37
des de éxito. objetivos de impacto de nivel social

«Árbol de soluciones»
Menos problemas Menos

Reducción de abuso de drogas
los gastos sociales en el
sociales barrio
Descenso de la
Objetivos principales
Descenso del
violencia riesgo de
Menor porcentaje adicción
de solicitudes de Los jóvenes Menos
ayuda social se quedan problemas
en el barrio en la región mentales
Estabilidad Los jóvenes

económica tienen
de los jóvenes perspectivas
Objetivo de impacto
de nivel social
Menor tasa de
desempleo juvenil
Solución/objetivo
en el barrio
Objetivo de impacto a nivel

de público objetivo
Los jóvenes
consiguen Cuadros con borde naranja:
plazas de formación Enfoques para nuestro
proyecto de ejemplo «PFDF»
Jóvenes con
competencias sociales Los jóvenes tienen
un título, Más plazas
Los jóvenes saben suficientes
o mejoran sus de formación
presentar las
cualificaciones en la zona
solicitudes
la
Mejoras en uca- Mejoras en el
ed
capacidad dres rendimiento
Medios para alcanzar los objetivos
pa
tiva de los escolar
Existen talleres
sición
de solicitud de Alta dispo ión
fo rm a c Las empresas
plazas a la
se quedan
Mayor en la región
a
Oferta extraesco- de las poyo
f
lar para formar asunto amilias en
a jóvenes en la s escola
res Oferta accesible Buena experiencia
solicitud de de clases de con aprendices
plazas refuerzo en el Mejor situ
a
barrio coyuntura ción
Familias con l
y estructu
mayor nivel ra
en la regió l
educativo n
Capacidad
suficiente las para
ue
de las esc s jóvenes Familias de Las empresas
a lo
formar s apoyan el trabajo
so li c itar plaza loración origen inmigrante
pa ra Mayor va ción con aprendices
a
de la form ias
fa m il
en las
«Árbol de problemas» en la página 30

están estrechamente relacionados pacto: ¿qué nuevas perspectivas
con la visión de la organización o se abren para las personas del pú-
del proyecto. blico objetivo que participan en
el proyecto? ¿Cómo cambiará la
Formulación de los objetivos situación social y/o económica, o
de impacto la vida en general, de esas perso-
nas?
Una vez identificados los objetivos
de impacto, es momento de formu- • Aunque al hablar de objetivos nos
larlos de modo que más adelante refiramos a situaciones ideales («lo

nos sean de utilidad en nuestro que debería ser»), es preferible for-
trabajo. Esto significa que deben mularlos de manera positiva, es
utilizarse de manera que puedan decir, como situaciones reales en
facilitarnos la creación de indica- las que el impacto ya ha tenido
dores (véase el cap. 5), elemento lugar («lo que ya es»).
fundamental para el análisis del
impacto (véase el cap. 6). • Hay que formular los objetivos
A la hora de formular los ob- de impacto de manera «positiva»,
jetivos de impacto para el público o sea, de modo que describan
objetivo de un proyecto, se reco- el estado de la situación desea-

mienda: da. Evitar el uso de negaciones,
ya que eso hace desviar nuestra
atención hacia los aspectos ne-
• En primer lugar, concentrarse en
gativos e impide concentrarse en
el objetivo de impacto central del
los aspectos positivos y liberar las
proyecto. Por ello se entiende el
fuerzas necesarias para el trabajo.
objetivo para el que se trabaja, es
En lugar de: «Los alumnos parti-
decir, el cambio que se pretende
cipantes no encuentran trabajo al
lograr para la vida de las perso-
acabar la enseñanza», sería me-
nas a las que, en última instancia,
jor formularlo así: «Los alumnos
se dirige nuestro proyecto (cajas
participantes encuentran plazas
verdes del árbol de soluciones).
de formación al acabar la ense-
A continuación (véase el cap. 3)
ñanza».
se formulan, para cada etapa de la
lógica del impacto, objetivos ne-
cesarios para alcanzar este mismo
objetivo de impacto.
Conviene recordar:
• Nombrar al público objetivo so-
Actividad
≠
bre el que se pretende causar im-
pacto, preferiblemente al princi-
pio del enunciado.
• Emplear verbos que describan

cómo habrá cambiado la vida de Impacto
esas personas tras producirse el
impacto deseado. Las siguientes
preguntas pueden ser útiles a la 39
hora de formular objetivos de im-

s
Los objetivos de impacto deben ser claros e inequívocos. Se debe
specific procurar formularlos con la mayor precisión y claridad posible, de
(específico) modo que puedan entenderlos, incluso, personas ajenas al proyecto.
m
measurable Los objetivos de impacto tienen que ser «medibles». Esto significa
(medible) formularlos de modo que, después, se pueda determinar si se ha
obtenido o no el impacto.
a
achievable Los objetivos de impacto deben ser aceptados por las partes
(aceptable) interesadas. Esto significa que todas ellas deben compartir la misma
noción en cuanto a los objetivos de impacto y apoyarlos en bloque.
r
Debe ser posible hacer realidad los objetivos de impacto. Esto no
realistic significa garantizar que los objetivos se vayan a alcanzar a toda
(realista) costa, sino más bien que, como mínimo, haya probabilidades
de alcanzarlos por medio del proyecto.
t
En el momento de formular los objetivos es, a menudo, complicado
time-bound fijar un momento concreto en el que cada objetivo «debe» alcanzarse.
(acotado en el Aun así, por lo menos se debería poder adjudicar un plazo de tiempo
tiempo) dentro del que deberían alcanzarse. Porque el hecho de fijar un
punto más pronto o más tarde puede tener una gran repercusión,
por ejemplo, a la hora de elegir el momento para realizar el análisis
de los impactos. Fijarse un plazo de tiempo proporciona orientación.
Los criterios SMART ayudan a formular

correctamente los objetivos de impacto.
Ejemplo: A la hora de formular los obje- en el público objetivo, se refieren a

El «Padrinazgo para tivos de impacto de nivel social, se «la sociedad en su conjunto» o a una
la Formación y el recomienda: parte de ella, por ejemplo, a la po-
Desarrollo en Fráncfort» Los objetivos de impacto de al- blación de una región determinada.
(PFDF) ha formulado cance social suelen estar formulados La mayoría de los cambios que de-
el siguiente objetivo de manera más abstracta que los ob- seamos dependen de factores muy
de impacto a nivel de jetivos que afectan al público objeti- variados y sus efectos en la sociedad
público objetivo: vo. En lugar de focalizar la atención suelen tener lugar a largo plazo. Por
«Los jóvenes
participantes han
encontrado una plaza
de formación como Conviene recordar:
máximo medio año
después de su Igual que el análisis de los objetivos de impacto, el análisis del enfoque no
graduación». es una tarea exclusiva de la planificación de nuevos proyectos.
Incluso en proyectos ya en marcha es importante analizar el enfoque de

40 manera regular y adaptarlo según los resultados de nuestra evaluación.

eso en la mayoría de los casos no siempre que la problemática social
tiene sentido fijar un plazo de tiem- en cuestión se formule mediante un
po determinado para la consecución enunciado positivo: ¿Cómo descri-
de los objetivos. Es posible construir biríamos la situación, una vez haya
objetivos de impacto de nivel social, desaparecido ese problema social?
2.3 Elección del enfoque adecuado para el proyecto

El crucero que nos sirve de ejemplo a la consecución del impacto. Gra-

ya ha quedado convenientemente cias al árbol de soluciones, ahora
planificado y definido su destino. disponemos de una visión general
Ahora es momento de preguntarse que nos permite contemplar las dis- Ejemplo:
cómo llegar a él. Lo más probable es tintas líneas de acción posibles. Y
que haya múltiples itinerarios posi- será esta información la que funda- El «Padrinazgo
bles. Se trata, pues, de elegir aquel mentará el enfoque más adecuado para la Formación
que se avenga mejor con nuestra para el proyecto en cuestión. Tal y el Desarrollo en
visión del viaje y que nos permita y como sucedía con los objetivos Fráncfort» (PFDF)
llegar al destino con la mayor segu- de impacto, la visión y la misión ha formulado el
ridad posible. Esta elección se basa- del proyecto, o de la organización, siguiente objetivo
rá, por un lado, en nuestro propio van a jugar un papel decisivo a la de impacto de

concepto de la travesía. Por otro hora de tomar una decisión. Otros nivel social:
lado, habrá que valorar las condi- criterios que habrá que tener en «El PFDF contribuye
ciones marco externas presentes, el cuenta son: las competencias y la con su trabajo
equipamiento del barco y la expe- experiencia del personal, los costes a la reducción del
riencia de la tripulación. previstos en función de los recursos desempleo juvenil
De modo similar, pues, al plani- disponibles y la probabilidad de ob- en el barrio X de
ficar un proyecto es importante es- tener el impacto deseado mediante Fráncfort».
tablecer el «camino» que debe llevar este enfoque.

El enfoque del PFDF aparece en el árbol de soluciones de la página 38 resaltado con colores.
El PFDF emprende su actividad para facilitar el acceso a la formación de los jóvenes, a través
de medidas que mejoren sus capacidades en cuanto a rendimiento académico, competencias
sociales y habilidades para la solicitud de plazas.
Además, se toman medidas alternativas, como, por ejemplo, actividades con los padres para
afianzar el apoyo que dan a sus hijos, o una campaña con empresas para ampliar la oferta
de puestos de aprendizaje en la región.
El PFDF se ha decantado deliberadamente por este enfoque porque, por un lado, confía en la
importancia del trabajo directo con los jóvenes afectados y, por otro, espera que el fruto de estas
acciones causará un impacto mejor y más directo. Al mismo tiempo, los organizadores conocen
a muchas personas interesadas en colaborar con el proyecto de manera voluntaria. En cuanto a
las competencias técnicas, su presencia está garantizada, entre otros motivos, por la experiencia 41
previa de los colaboradores en el mundo de la enseñanza.

Lista de comprobación para la formulación de objetivos de impacto
En lugar de describir actividades/prestaciones, se

nombran los impactos a generar mediante actividades/
resultados en el público objetivo.
El enunciado del objetivo deja claro a quién afectará

el impacto deseado.
El objetivo de impacto describe una situación ideal

futura.
El enunciado del objetivo de impacto deja claro qué

tipo de cambio buscamos.
El objetivo de impacto es un enunciado positivo.
Se especifica o delimita un plazo de tiempo en que

se debe obtener el impacto.
Es posible comprobar la consecución del objetivo

formulado.
El objetivo de impacto representa un reto positivo para

nosotros. Eso significa que requerirá un gran esfuerzo,
pero no por ello deja de ser realista y alcanzable.
Las partes interesadas han participado en la

elaboración de objetivos de impacto, y todas ellas los
aceptan y apoyan.
Los objetivos de impacto y el enfoque del proyecto

están en consonancia con la visión y la misión
de la entidad a la que representamos.
Nuestros objetivos de impacto nos motivan a realizar

nuestro trabajo.
Hasta ahora se han determinado los objetivos de impacto del proyecto en cuanto a
repercusión social y cambios en la vida del público objetivo. Luego se ha identifica-
do el enfoque deseado para el proyecto. Lo siguiente es ponerlos a prueba según la
lógica del impacto.
42

Rumbo al impacto:
la lógica del impacto 3
En este capítulo vamos a ver... organización como la tripulación y
• qué es la lógica del impacto los pasajeros han contribuido en la
y cómo ayuda a orientar la definición del destino. Con el ob-
actividad de los proyectos jetivo en mente, el siguiente paso
hacia el impacto; consiste en encontrar el mejor ca-
mino para llegar a él. Para ello re-
• cómo se construye una lógica curriríamos a mapas de navegación
del impacto sencilla y cuáles y a nuestra propia experiencia. En
son sus componentes; el caso de proyectos orientados ha-
• cómo se elabora una lógica del cia el impacto, el método conocido
impacto. como «lógica del impacto» ayuda a
encontrar el «camino hacia el im-
Si retomamos el ejemplo del cru- pacto» más viable y con más pro-
cero, llegados a este punto, tanto la babilidades de éxito.
3.1 Las lógicas del impacto: ¿qué son y para qué nos
sirven?
El concepto «lógica del impacto» tica entre objetivos de impacto, los
se implantó en la década de 1970. recursos necesarios para su conse-
Desde entonces se viene utilizan- cución y las prestaciones genera-
do en el ámbito de la planificación das por el proyecto. Gracias a ello,
de proyectos. Este método consiste es posible evaluar si la ejecución de 43
en establecer una relación sistemá- un proyecto determinado es viable

y razonable. Una lógica del impacto gracias al cual podemos confirmar si
también expone el funcionamiento este va (o avanza) por buen camino.
real o ideal del proyecto en cuestión. La lógica del impacto constituye la
Se trata de un «itinerario» de todo el base para un enfoque y un trabajo
trabajo involucrado en un proyecto, bien orientados hacia el impacto.
Importante: la lógica del impacto ayuda…
... a comprobar el enfoque de un proyecto en cuanto a su impacto:

por norma general, solemos hacernos una idea de cómo un proyecto «funciona». Esto significa
que tenemos alguna idea sobre el modo en que se generará el impacto deseado. A menudo,
estos planteamientos ya se han llevado a la práctica. Sin embargo, siempre vale la pena
retroceder un paso y reconsiderar los planteamientos para el impacto que hay detrás del
proyecto. En el contexto de la planificación de proyectos, resulta indispensable para los de nueva
creación, y recomendable para los que están en marcha, someter una y otra vez la lógica
del impacto a un «control práctico» basándonos en nuestra experiencia adquirida para,
a partir de ahí, tomar las medidas oportunas.
... a concretar los objetivos de impacto: a lo largo de la lógica del impacto podemos
ir elaborando de manera sistemática los objetivos de impacto de cada nivel.
... a gestionar proyectos: la lógica del impacto describe los vínculos que pueda haber entre
las distintas etapas del «camino hacia el impacto» (input, output, outcome e impact) en su
sucesión lógica. Sobre esta base es posible realizar una gestión de proyectos detallada.
... a analizar los impactos: ayuda a establecer el objeto del análisis de impactos, a formular
las preguntas adecuadas y a encontrar los indicadores para poder contestarlas correctamente.
... al aprendizaje interno: una lógica del impacto desarrollada en conjunto con las principales
partes interesadas facilita un conocimiento compartido del proyecto a todo el equipo. Este
conocimiento constituye la base para el aprendizaje común.
... a la comunicación externa y a la obtención de fondos: una lógica del impacto bien
elaborada ayuda a presentar los proyectos de manera convincente frente a agentes
financiadores y otras partes interesadas. Permite demostrar que se dispone de un plan bien
definido para llevar a cabo el proyecto y que se cuenta con los recursos necesarios para
hacerlo efectivo.
44

¡Cuidado con la terminología!
Igual que con los objetivos de impacto, al tratar la lógica del

impacto nos encontraremos con múltiples conceptos con más de
un único sentido. En este manual se emplean los términos ingleses
input, output, outcome e impact, al tratarse de términos de
uso habitual en la bibliografía y en debates relacionados con
la orientación hacia el impacto. Asimismo, se incluyen conceptos

propios del Social Reporting Standard (SRS) [Normas de Información
Social] que existen en Alemania (véase el cap. 9).
Tabla de equivalencia de términos:
Término (inglés) Equivalencia según el SRS
Input Recursos
Output Prestaciones

Outcome
Impactos
Impact
45

A partir de este nivel se
habla de impacto 7
6
5
4
3
2
1
Input Output Outcome Impact

Recursos Prestaciones Impactos a nivel de público objetivo Impactos de nivel social
«Nuestra «Lo que hacemos u ofrecemos «Lo que queremos lograr «Aquello a lo que queremos
inversión en en nuestro proyecto y quién para nuestro público objetivo contribuir en la sociedad con
el proyecto» se beneficia de ello» mediante el proyecto» nuestro proyecto»
1 4 7
• Trabajadores Prestaciones ofrecidas: Las personas beneficiadas adquieren Cambios de orden social,
• Voluntarios Propuestas/productos, por ejemplo: nuevos conocimientos o destrezas, económico... para el conjunto de
consolidan/modifican sus capacidades, la sociedad o para la población
• Tiempo • Talleres de trabajo se forman una opinión, etcétera de regiones o barrios
• Dinero • Servicios determinados
• Materiales/ • Productos (por ejemplo, material
equipamiento de impresión, guías)
• Instalaciones • Formación
• Socios del • Asesoría
proyecto
2 5
El público objetivo Cambios en la actuación de las
hace uso de las prestaciones personas beneficiadas
3 6
Satisfacción de los participantes Se produce el cambio deseado en
con la propuesta la vida de las personas beneficiadas
(situación económica, seguridad
social, etcétera)
«Lo que hacemos» «Lo que queremos lograr»
Comparar con «La escalera del impacto» del apartado «Introducción», véase la pág. 13 de este
manual
46

3.2 La lógica del impacto y sus componentes
Las lógicas del impacto se presen- de repaso y los talleres de solici-

tan bajo múltiples denominacio- tud, y el ordenador que utiliza la
nes y variantes. Los términos más dirección del proyecto. Dado que el
populares para referirse a ella son PFDF considera la cooperación con
«lógica de programa», «teoría del los centros de enseñanza un factor
cambio», «cadena del impacto» o decisivo para el éxito del proyecto,
«modelo lógico». se ha decidido incluir entre los re-

Todas estas formas comparten cursos necesarios a los dos con los
una misma misión: reflejar el fun- que van a colaborar.
cionamiento de un proyecto de una
manera esquemática y simplifica- Output (prestaciones)
da. A continuación se describe la El output (prestaciones) abarca tan-
lógica del impacto desde su varian- to las propuestas como los pro-
te conocida como «modelo lógico» ductos del proyecto. Es decir, todo
(logic model en inglés). Se trata de aquello que un proyecto hace o pro-
una de las versiones más extendi- pone, así como el uso que el público
das de la lógica del impacto, dada su objetivo hace de esas prestaciones.
utilidad para la mayoría de los pro- Dentro del concepto de output se

yectos. Para comprender este tipo distinguen tres niveles (etapas de
de lógica es importante conocer los la 1 a la 3 en la lógica del impacto).
elementos que la componen y saber
cómo se relacionan entre ellos. •El output
Nivel 1
de nivel 1 lo componen las
Input (recursos) propuestas y los productos (conta-
El concepto del input (recursos) bilizables) del proyecto que se ofre-
abarca todos los medios necesarios cen para el público objetivo. En el
para poner en marcha un proyecto. proyecto del PFDF, estos serían: la
Entre ellos figuran, principalmen- aportación de los padrinos, las cla-
te, los trabajadores profesionales y ses de repaso, los talleres de solici-
voluntarios, así como su tiempo de tud y los servicios de asesoría para
dedicación al proyecto, los medios nuevos trabajadores.
económicos, los bienes inmuebles
y el equipamiento necesario para la
implementación del proyecto. Una
•El hecho
Nivel 2
de que una organización
planificación realista del proyecto divulgue sus propuestas (output de
deberá desglosar todos los recursos nivel 1) no significa que automáti-
necesarios. En el proyecto del «Pa- camente su público objetivo vaya a
drinazgo para la Formación y el De- participar en ellas. Por eso se incluye
sarrollo en Fráncfort» (PFDF), es- dentro del segundo nivel de output el
tos serían: la dirección del proyecto uso de las propuestas y los productos
(20 horas por semana), los 50 padri- por parte del público objetivo. En el
nos voluntarios y los 4 administra- proyecto del PFDF, el output de ni-
dores (aprox. 5 horas a la semana vel 2 sería: el número de jóvenes que
por persona), los medios de finan- participan en las distintas propues-
ciación, el espacio en el centro mu- tas (padrinazgo, clases de repaso y 47
nicipal, el material para las clases talleres de solicitud).

El output de los niveles 1 y 2 es- de cara a sus futuras solicitudes de
tá estrechamente vinculado con el plaza. La satisfacción de los partici-
input (recursos). La relación entre pantes es, por lo tanto, una condi-
ellos permite extraer fórmulas para ción necesaria, pero no suficiente
una implementación eficiente del por sí sola para la consecución del
proyecto. Así, el PFDF puede de- impacto.
terminar, por ejemplo, el coste del
proyecto por cada uno de los par- Del output (prestaciones) al outcome
ticipantes. y al impact (impactos)
•El output
Nivel 3
de nivel 3 lo constituye
El paso del output (prestaciones) al
outcome e impact (impactos) es un
el nivel de satisfacción de los parti- momento decisivo para el éxito del
cipantes con respecto a las propues- proyecto. De ahí que sea tan impor-
tas y a los productos. En el proyec- tante saber diferenciar bien estos dos
to de ejemplo, equivaldría al nivel niveles dentro del trabajo orientado
de satisfacción de los jóvenes en hacia el impacto. La distinción entre
cuanto a la atención de los padrinos prestaciones obtenidas e impactos
o a las clases recibidas. En este caso, se puede ilustrar perfectamente si-
los elementos del output funcionan guiendo con el ejemplo del PFDF:
como «bisagras» entre la participa- los responsables del PFDF ponen
ción y el impacto que ella ha provo- en marcha el proyecto con un gran
cado en el público objetivo. Porque compromiso. Se encargan de iniciar
si los participantes están satisfechos y acompañar los apadrinamientos,
con la propuesta, es decir, si creen preparan material informativo y
que han sido bien atendidos y que se ofrecen clases de refuerzo y talleres
les ha tomado en serio, y si además de solicitud. Los jóvenes de los dos
sienten que la propuesta les puede centros acuden a estas propuestas.
servir para algo, entonces se «abri- Aun así, ¿podemos decir que con
rán» al proyecto de manera que el ello se haya generado ya un im-
desarrollo pueda «entrar» en ellos. pacto positivo en estas personas?
La satisfacción de los participantes El output (prestaciones) representa
es la base para lograr que las pres- la condición necesaria para que el
taciones obtenidas se traduzcan en trabajo de un proyecto genere un
un impacto que mejore sus con- impacto. En este sentido, los impac-
diciones de vida. Sin embargo, el tos se materializarán en el momen-
simple hecho de que los participan- to en que los jóvenes experimenten
tes se muestren satisfechos no le ese cambio positivo que les acabe
garantiza al proyecto la consecu- facilitando el acceso a la formación
ción del impacto deseado. Porque profesional. Como hemos visto en
es muy posible que los jóvenes es- el capítulo sobre los objetivos de
tén contentos con sus talleres de impacto, existe una diferencia en-
solicitud, sea porque lo pasan bien tre impactos que afectan al público
charlando con los compañeros, sea objetivo (outcome) y los que tienen
porque la comida les parece bue- un alcance de orden social (impact).
na, o sea porque les exime de ir a A continuación abordaremos los
48 la escuela. A fin de cuentas, nada de dos en detalle:
esto les va a aportar nada de valor

Impactos a nivel de público objetivo esos jóvenes habrá cambiado hasta
(outcome) que hayan dejado atrás el desem-
pleo y su dependencia de ayuda ex-
Entendemos por outcome aquellos terna, para tener acceso a una for-
impactos que afectan al público mación profesional y ser dueños de
objetivo. El outcome ilustra cuáles su propio destino. Basándonos en
son los cambios positivos que el el árbol de soluciones, ya es posible
proyecto desea que se produzcan en identificar y formular uno o más
sus participantes. Existen tres nive- objetivos de este nivel de impactos

les distintos de outcome (etapas de (véase el cap. 2).
la 4 a la 6 en la lógica del impacto):
Impactos de nivel social (impact)
• Nivel 4
Dentro de esta etapa de la lógica del •Si bien
Nivel 7
el outcome se ocupa de los
impacto se incluyen los cambios en
cuanto a conocimientos, destrezas impactos que atañen al público ob-
y actitud. En el proyecto de ejem- jetivo, el concepto de impact se re-
plo, los jóvenes acabarán sabiendo fiere a cambios con un alcance más
que, para que sus solicitudes sean amplio en la sociedad. Entre otros,
fructíferas, es importante disponer cabe mencionar aquí cambios de or-

de una buena carpeta de solicitud den económico o social. Dado que,
así como saber qué deben incluir para nosotros, apuntar al «conjunto
en ella. de la sociedad» no es, la mayoría de
las veces, ni significativo ni posi-
•LosNivel 5
impactos de nivel 5 se cons-
ble, el término impact se aplicará
mayormente a una parte de la so-
truyen a partir de los niveles de ciedad: los habitantes de un barrio
outcome previos. Estos describen o de una región, por ejemplo. Ba-
los cambios en los participantes en sándonos en el árbol de soluciones,
cuanto a conducta y a actuación. ya es posible identificar y formular
En el caso de los jóvenes del ejem- uno o más objetivos de este nivel de
plo, no solo acaban conociendo la impactos (véase el cap. 2). En el caso
importancia de una buena solicitud del PFDF, el nivel de impacto de su
y los documentos necesarios para trabajo corresponde a la reducción
presentarla, sino que además lo sa- del desempleo juvenil en el barrio.
brán hacer por sí solos. Las repercusiones a nivel de im-
pact no tienen por qué afectar ex-
•La Nivel 6
sexta etapa de la lógica del im-
clusivamente a las personas que
participan directamente en las ac-
pacto se basa en el outcome del quin- tividades de la organización. Estas
to nivel. El cambio de conducta será también pueden beneficiarse, aun-
el medio que permita alcanzar los que sea de forma indirecta, de cam-
cambios en cuanto a las condicio- bios de orden económico y social,
nes de vida de los participantes del como, por ejemplo, de la reducción
público objetivo. Esto incluye, por de la tasa de desempleo o de mejo-
ejemplo, la mejora de su situación ras en la calidad de las viviendas en
económica o social. De tal modo, no el barrio. Esto quiere decir, asimis- 49
se podrá decir que la situación de mo, que la influencia del proyecto

Tanto para poder saber si se avanza es preciso que previamente
en la dirección adecuada como para se den una serie de cambios de
poder exponer con claridad los
¿Por qué impactos alcanzados por el proyecto,
manera progresiva. A esta sucesión
de pasos se la conoce, en inglés,
es tan es importante formular objetivos de como distance tavelled (distancia
importante impacto para cada nivel de outcome recorrida). Una expresión que ilustra
la subdivisión dentro de la lógica del impacto.
Esto ayudará a comprender mejor
muy bien los hitos que hemos ido
pasando a lo largo del camino hacia
en distintos los avances que experimenten los nuestro (auténtico) objetivo. De ahí
niveles de participantes del proyecto. Pongamos se deduce, pues, que los cambios
impacto y la que los responsables del proyecto generados a nivel de conducta siguen
del «Padrinazgo para la Formación un patrón determinado: primero,
exposición de y el Desarrollo en Fráncfort» (PFDF) tiene que existir un conocimiento
los avances hubieran contemplado como único (nivel 4); segundo, este tiene que ser
logrados? criterio para medir el éxito de sus aprovechado (nivel 5); por último, se
acciones la cantidad de jóvenes que produce el cambio en las condiciones
obtienen una plaza de formación de vida (nivel 6).
profesional tras su período de
formación. En ese caso, podrían Sin embargo, a menudo lo que
considerar que el proyecto ha sido realmente cuenta son los hechos
un fracaso si no se alcanzan esos medibles a nivel de impacto
supuestos concretos. Pero es posible, («resultados cuantitativos», o hard
en cambio, que los alumnos hayan outcome en inglés): ¿ha llegado el
podido mejorar sus habilidades en escalador a la cima? ¿Ha conseguido
cuanto a preparación de documentos el joven un empleo después del
para sus solicitudes de plaza, o que proyecto? ¿Vuelve a tener el indigente
hayan ganado seguridad a la hora de un techo donde vivir? Estos serían los
hacer entrevistas de trabajo, porque «resultados cuantitativos» que suelen
se sienten bien preparados y han exigir los agentes financiadores y que
adquirido una mayor confianza en se piden en los informes. De por sí,
sí mismos. Todo esto son valores no se puede decir que esto esté mal.
adquiridos que seguramente Pero tampoco es bueno centrarse
contribuirán a facilitarles el acceso exclusivamente en este tipo de
a la formación profesional. Y, impactos, porque el camino que se ha
aunque alguno de los participantes tenido que recorrer para llegar hasta
no lo consiga a la primera, al ahí es, por lo menos, tan importante
menos se habrá logrado mejorar como los propios impactos. Y, es que
considerablemente los requisitos los cambios en cuanto a conocimiento
básicos para dar el salto al mundo adquirido, actitud y acciones de las
laboral. personas participantes (en inglés soft
outcome) son los auténticos factores
Los cambios no se producen de la que determinan que se pueda o no
noche a la mañana, sino que tienen alcanzar el objetivo de mejorar la
que considerarse como parte de un situación de las personas (mediante
proceso. Así como un escalador no plazas de formación, por ejemplo),
llega a la cima de un salto, un joven sobre todo con sus propios medios.
estudiante no llega a estar plenamente Por el contrario, si un escalador
formado profesionalmente ni obtendrá se planta fácilmente en la cima
una plaza de formación de un día para porque ha subido en funicular o en
50 el otro. Para que llegue a suceder esto, helicóptero, la próxima vez que tenga

que coronar esta u otra montaña sin sobre la aparición de impactos tipo
otra ayuda que sus propios medios, impact es inferior a la de impac-
no lo logrará porque le faltarán los tos de tipo outcome. Porque, aparte
conocimientos básicos, como, por del proyecto en sí, existen muchos
ejemplo, saber colocarse el arnés o otros factores que también influyen
leer el mapa. Probablemente, le falte en el desarrollo de nivel social. De
también la condición física necesaria
ahí que también se diga que el pro-
para completar la ascensión. Así
yecto pretende contribuir a impac-
pues, si un joven adquiere una
tos de nivel impact cuando se habla
plaza de formación porque se la han
de los impactos de nivel outcome

«puesto en bandeja», podría decirse
que, oficialmente, el objetivo se ha que deben alcanzarse. La aparición
«cumplido». No obstante, este joven del impact también hay que consi-
correrá el riesgo de que la próxima derarla a largo plazo, de modo que
vez, cuando realmente deba pelear la relación causal entre proyecto
por un puesto de trabajo, sus intentos e impacto solo podrá constatarse,
sean fallidos. La razón es porque no generalmente, con métodos relati-
ha participado en las medidas de vamente costosos (véase el cap. 6:
desarrollo que le permitirían, incluso «Recogida de datos»).
a largo plazo, hacer frente a los
requisitos propios del mundo Las relaciones entre

laboral. los componentes de la lógica
del impacto
Por todo ello, es conveniente
hacer hincapié en los avances Las flechas entre los distintos ele-
que hemos expuesto previamente
mentos de la lógica del impacto re-
en los distintos niveles de outcome.
presentan las relaciones (causales)
Por otra parte, esto influye también
y los planteamientos sobre el fun-
en el modo en que se gestiona el
proyecto, así como en la forma de
cionamiento de un proyecto que
implicar a los participantes. Para hay detrás. Esto, que al principio
nosotros, el «participante» no es puede sonar bastante abstracto, se
simplemente el «beneficiario», sino verá mucho más claro tras la ela-
que se trata de personas que han boración de una lógica del im-
participado en todo el proceso hacia pacto.
el cambio, tanto en la planificación
como en la puesta en marcha,
verificación y en la toma de decisiones
sobre las acciones futuras/pendientes.
La enumeración de los pasos
comentados añade otra importante
función a la gestión de proyectos
orientados hacia el impacto: motivar a
trabajadores, participantes, e incluso
a agentes financiadores, a «meterse
de lleno» en el proceso y apoyarlo
hasta el final. Porque siempre resulta
motivador para todos los implicados
en el proyecto contemplar los avances
y celebrarlos juntos. 51

1 4 7
• Trabajadores Prestaciones ofrecidas: Las personas beneficiadas adquieren Cambios de orden social,
• Voluntarios Propuestas/productos, por ejemplo nuevos conocimientos o destrezas, económico... para el conjunto
consolidan/modifican sus capacidades, de la sociedad o para la
• Tiempo • Talleres de trabajo se forman una opinión, etcétera población de regiones o barrios
• Dinero • Servicios determinados
• Materiales/ • Productos (por ejemplo, material
equipamiento de impresión, guías)
• Instalaciones • Formación El mejor camino para
• Socios del • Asesoría construirse una lógica
proyecto del impacto:
2 5 «¡Vamos a empezar la casa por

el tejado!» Esta tabla comienza
en el punto 7 y sigue en dirección
inversa hasta el punto 1. Es una
El público objetivo Cambios en la actuación de las guía para comprender nuestra
hace uso de las prestaciones personas beneficiadas propia lógica del impacto
3 6
Satisfacción de los participantes Se produce el cambio deseado en la
con la propuesta vida de las personas beneficiadas
(situación económica, seguridad
social, etcétera)
«Lo que hacemos» «Lo que queremos lograr»
3.3 Configuración de una lógica del impacto
La configuración de una lógica del contrario, al basar un proyecto en

impacto puede realizarse en dos «di- la planificación de recursos, corre-
recciones»: la primera, «del impact mos el riesgo de restringir nuestra
(impactos) al input (recursos)»; y la visión de los recursos y actividades
segunda, «del input al impact». En disponibles, así como de consolidar
este sentido, es conveniente utilizar el statu quo en vez de mirar más allá
ambos planteamientos. La direc- y abrirnos a nuevas ideas o concep-
ción «del impact al input» es apro- ciones de proyecto.
piada en planificaciones orientadas En cuanto a la planificación «del
hacia el impacto. Su principal ven- input al impact», esta nos ayuda, en
taja es que la planificación se centra segunda instancia, a poner a prueba
52 en los impactos que deseamos con- nuestra lógica del impacto en cuan-
seguir mediante el proyecto. Por el to a su viabilidad.

Paso 1: planificación orientada o manera de actuar de los miem-
hacia el impacto: del impact bros del público objetivo? Tiene que
(impactos) al input (recursos) cambiar algún aspecto relativo a sus
conocimientos o actitud.
En un proceso de planificación del En el proyecto de ejemplo: ¿qué
impact (impactos) al input (recursos), tiene que pasar para que los jóve-
la lógica del impacto se lleva a cabo nes puedan elaborar documentación
«de derecha a izquierda». Así, a lo lar- para solicitudes de buena calidad?
go de esta forma de planificación nos Tienen que saber cómo se prepara
preguntaremos «qué se debe hacer, o bien este tipo de documentación.

qué debe pasar para que se logre el
impacto o el desarrollo en cuestión». 4. ¿Qué tiene que pasar para que
El punto de partida para esta pla- cambie algún aspecto relativo a
nificación está formado por todos los conocimientos o actitudes de los
aquellos objetivos de impacto a nivel miembros del público objetivo? Las
social (nivel 7) y de público objetivo personas tienen que estar satisfe-
(nivel 6) que se identificaron a partir chas con la propuesta en la que par-
del árbol de soluciones. Para el tercer ticipen.
paso en particular, esto significa: En el proyecto de ejemplo: ¿qué
tiene que pasar para que los jóve-

1. ¿Qué tiene que pasar para que nes aprendan a preparar una buena
mejore la situación a nivel social? documentación para solicitudes?
Tiene que cambiar algo en las con- Tienen que estar satisfechos con los
diciones de vida de los miembros talleres de solicitud a los que han
del público objetivo. asistido.
En el proyecto de ejemplo: ¿qué
tiene que pasar para que se reduzca 5. ¿Cuál es la condición para que
el desempleo juvenil en el barrio? los miembros del público objetivo
Los jóvenes tienen que (entre otras puedan estar satisfechos con la pro-
cosas) poder acceder a plazas de puesta? Tienen que participar en la
formación profesional. propuesta.
En el proyecto de ejemplo: ¿cuál ¡Involucrar a
2. ¿Qué tiene que pasar para que es la condición para que los jóve- todas las partes!
cambie algo en las condiciones de nes puedan estar satisfechos con
los talleres de solicitud? Tienen que Igual que en el
vida de los miembros del público
haber participado en los talleres de desarrollo de los
objetivo? Tiene que cambiar algún
solicitud. objetivos de impacto,
aspecto relativo a su conducta o
también en la
manera de actuar.
exposición de la
En el proyecto de ejemplo: ¿qué 6. ¿Cuál es la condición para que lógica del impacto
tiene que pasar para que los jóvenes las personas puedan acceder a una deberíamos implicar a
puedan acceder a plazas de forma- propuesta? Se tiene que ofrecer las principales partes
ción profesional? Estos tienen que la propuesta. interesadas y, en caso
(entre otras cosas) elaborar docu- En el proyecto de ejemplo: ¿cuál necesario, a expertos.
mentación para solicitudes de bue- es la condición para que los jóve-
na calidad. nes puedan participar en los ta-
lleres de solicitud? Se tiene que
3. ¿Qué tiene que pasar para que haber ofrecido la propuesta de los 53
cambie algo relativo a la conducta talleres.

Los objetivos de impacto del proyecto PFDF a través de la lógica del impacto

1 4 7
• Dirección Prestaciones ofrecidas: • Con su participación en el proyecto,
del proyecto los jóvenes han adquirido
(20h/semana) • Formación de padrinos
competencias sociales necesarias El PFDF contribuye con su trabajo
• 50 padrinos • Supervisión de padrinos para acceder al mercado laboral a la reducción del desempleo
voluntarios • Talleres escolares • Los jóvenes han mejorado su juvenil en el barrio X de Fráncfort/
(5h/sem. c/u) • Reuniones con padrinos y centros conducta en los estudios del Meno.
• 4 administra- • Clases de repaso • Los jóvenes han mejorado sus
dores conocimientos en materias básicas
(5h/sem. c/u ) • Talleres de solicitud de plaza
• Formación adicional a padrinos • Los jóvenes saben lo que quieren
• 45.000 €/año ser, o tienen una perspectiva laboral
• Oficina • Folletos del proyecto
• Los jóvenes saben presentar
en el centro • Guía del proyecto las solicitudes
municipal • Asesoramiento a alumnos
• Ordenador • Guías con consejos para nuevos
portátil trabajadores
• 2 centros
colaboradores
2 5
Uso de las prestaciones por parte • Los participantes han elaborado
de 50 alumnos de los dos centros buena documentación para
solicitudes de empleo hasta
su último año de enseñanza
• Los jóvenes saben llevar a
3 cabo una entrevista de trabajo

satisfactoriamente
• Los jóvenes han mejorado su
rendimiento escolar durante
Satisfacción de los participantes su participación en el proyecto
con la propuesta
6
• Los participantes han acabado
sus estudios con un certificado
escolar cualificado
• Los participantes han
encontrado una plaza de formación
en el plazo máximo de medio año
después de su certificación
• Los jóvenes han mejorado su
situación socioeconómica
«Lo que el PFDF hace» «Lo que el PFDF quiere lograr»

54

7. ¿Cuál es la condición para poder planificadas, así como elaborar las
ofrecer la propuesta? Se tiene que propuestas y los productos.
disponer de recursos suficientes pa-
ra poder ofrecer las prestaciones. 2. Si las propuestas y los productos
En el proyecto de ejemplo: ¿cuál están disponibles, entonces el pú-
es la condición para que se puedan blico objetivo podrá acceder a ellas
ofrecer los talleres de formación? Se (nivel 2).
tiene que disponer de los recursos
económicos y humanos necesarios 3. Si hay participación en las pro-
para ello. puestas o uso de los productos, en-

tonces se ha cumplido la condición
Paso 2: la prueba de viabilidad: para que el participante/usuario pue-
del input (recursos) al impact da estar satisfecho (nivel 3).
(impactos)
4. Si los participantes están sa-
Esta prueba de viabilidad se ocupa tisfechos con la propuesta, enton-
de examinar la lógica del impac- ces se ha cumplido la condición
to «de izquierda a derecha» pa- para que se produzcan los cambios
ra comprobar la viabilidad de las deseados en materia de conoci-
conexiones entre las condiciones mientos y actitud del público obje-

«si X, entonces Y» que hay detrás tivo (nivel 4).
de cada uno de los pasos. En parti-
cular, esta puede «traducirse» de la 5. Si tienen lugar los cambios en
siguiente manera: cuanto a conocimientos y actitud
del público objetivo, entonces se
1. Si disponemos de los recursos produce (la posibilidad para) una
(input) necesarios, entonces pode- nueva conducta en el público obje-
mos llevar a cabo las actividades tivo (nivel 5).
¿Cuándo se ha planificado suficiente?
La fase de planificación es la etapa en la que se ponen las bases para una actividad efectiva
del proyecto. Por ese motivo, requiere toda nuestra atención y el tiempo que sea necesario.
Hay que tener presente que la planificación no es un acto puntual, sino algo que se debe
ir repitiendo durante la gestión de proyectos orientados hacia el impacto. Una vez puesto
en marcha el proyecto, habrá que basarse en la experiencia adquirida para replantear por
completo la planificación o, según las circunstancias, aplicar ligeras modificaciones al modelo
inicial. Porque igual que si la planificación es escasa, también un exceso en la misma puede
hacer que dejemos pasar ese punto justo en el que se debía haber puesto en marcha el
proyecto. En definitiva, se trata, pues, de encontrar el equilibrio adecuado entre planificación,
acción, reflexión y adaptación.
El análisis del impacto orientado al aprendizaje nos ayuda a hacernos con la información
pertinente con vistas a una gestión de proyectos orientada al impacto. En la Segunda parte
de este manual se aborda el análisis de impactos orientado al aprendizaje, tanto desde
el punto de vista de su implementación como del de su integración en el trabajo de
organizaciones y proyectos.
55

6. Si esta nueva conducta se pone 7. Si las condiciones de vida de
en práctica, entonces se propicia estas personas cambian, entonces
el cambio en la situación o en las se favorece la aparición de cambios
condiciones de vida de las personas a nivel social (nivel 7).
implicadas (nivel 6).
3.4 Elaborar claramente los objetivos de impacto

dentro de la lógica del impacto
Al construir nuestra lógica del im- En el siguiente paso se desarrolla-
pacto, se establecieron una serie de rán indicadores para cada uno de
objetivos de impacto de distintos esos objetivos. Estos indicadores
niveles que ahora podremos utili- permitirán establecer hasta qué
zar. Ahora es momento de formu- punto los objetivos de impacto son
larlos basándonos en los criterios susceptibles de ser alcanzados (véa-
para la formulación de impactos se el cap. 5).
que ya hemos visto (véase el cap. 2).
Lista de comprobación: control de calidad de la lógica del impacto

¿Dispone la organización de los recursos necesarios
(o se prevé su futura disponibilidad) para poner
en marcha las actividades que permitirán obtener
el impacto deseado?
¿Se han incluido todas las prestaciones (output)

necesarias para que el proyecto tenga éxito?
¿Se ha distinguido claramente entre el output

(prestaciones) y los impactos (outcome e impact)?
¿Se han diferenciado bien todos los niveles de

cambios respecto al outcome (outcome 1-3)?
¿Se han vinculado «lógicamente» los distintos

componentes de la lógica del impacto?
¿Se han formulado los objetivos de impacto a nivel

de outcome e impact en el sentido de un cambio?
¿Se ha implicado a las principales partes interesadas

en la elaboración de la lógica del impacto, o se les
ha mantenido informadas al respecto?
56

Problemática
Aportación a la solución Impactos
social
sociales, ecológicos Impact
(...)
Necesidades
Necesidad, público Entorno
objetivo

Visión y objetivos OSAL
Estrategia, concepto, (Organización sin
enfoque ánimo de lucro)
Input Output Público objetivo Outcome

Prestaciones Destinatarios Impactos
Recursos

3.5 Resumen de la planificación orientada al impacto:
El ciclo del impacto
El concepto de «ciclo del impacto» a nivel de público objetivo (out-
se entiende fácilmente si ponemos come). Esta clase de impactos podrán
en relación cada uno de los elemen- contribuir, en un paso posterior, a
tos que lo componen (véase el grá- la consecución de impactos de ni-
fico de arriba). vel social (impact). De la recién mo-
A partir de los retos sociales dificada situación social se acaba-
y de las necesidades que generan rán generando nuevas necesidades
en el público objetivo, se pueden que, a su vez, exigirán la adaptación
definir objetivos de impacto y un de los objetivos del proyecto, así
enfoque adecuado según la visión como de los recursos y las presta-
de la organización. Para poder al- ciones pertinentes. La planificación
canzar los objetivos de impacto, y la adaptación son, por lo tanto,
es necesario disponer del input un proceso en constante transfor-
(recursos) adecuado. Estos recursos mación a lo largo de la vida de un
dan como resultado el output (las proyecto.
prestaciones generadas por el pro-
yecto). Si las prestaciones ofrecidas
son aprovechadas, entonces se fa-
vorece la consecución de impactos
57

Segunda parte
Análisis
del impacto
«No todo lo que puede ser contado cuenta,
y no todo lo que cuenta puede ser contado.»
Albert Einstein (1879 – 1955)
Segunda parte, resumen de contenidos:

En el capítulo 4 se explica cómo se elaboran los
fundamentos logísticos para el análisis del impacto,
así como las preguntas a formularse para poder ponerlo
en práctica.
En el capítulo 5 se explica cómo se desarrollan los
indicadores que son necesarios para la recogida de datos.
En el capítulo 6 se abordan los distintos métodos para la
recogida de datos, así como la manera de encontrarlos
más indicada para cada caso.
En el capítulo 7 se explica cómo evaluar y analizar los
datos recopilados, a fin de obtener información útil que
nos permita elaborar conclusiones y pautas de actuación.
58

del impacto
PA C TO
del impacto
D EL IM
PR
C IÓN IM
IZA ER
A
T IM Informar
Comprender P
Planificación
los retos
OP
AR
sobre el y las
TE
E:
impacto
A Planificación
necesidades
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➊➊
LA
Consideración
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Aprender 9 del impacto:
y mejorar
➋
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marcarse objetivos
➋ 2 de impacto
8
I Ó N D E L I M PA C TO
➌
➒ 3
➌ Rumbo al
➒7
impacto: la
Procesamiento
y análisis de ➍ lógica del
➑
del impacto
impacto
los datos ➎ ➍
➑ ➐ ➏
6
➎4
del impacto
➐ ➏
5
Recogida de Preparación
Análisis
datos para el del análisis del
SE

GU
B Análisis
impacto impacto
ND
pa comprobable:
A
rt desarrollo de
e: indicadores
An
áli
sis
del im
pa c to

Una vez que se ha decidido el desti- se había planificado con la situación
no del crucero y puesto sobre la me- real de las cosas: ¿qué se planificó y
sa el itinerario a seguir, es momento qué hemos hecho? ¿Qué hemos lo-
de hacerse a la mar. Con todo, el grado con ello? ¿El proyecto funcio-
transcurso de la mayoría de los via- na según lo esperado? ¿Por qué sí, o
jes no suele ser tan «plácido» como por qué no? En la Segunda parte del
se había planeado. Por eso convie- manual se explica el método para
ne no dejar de comprobar sobre la recopilar la información necesaria
marcha si se está siguiendo el buen para (entre otras cosas) responder a
rumbo, si se va a alcanzar el destino todas estas preguntas, basándonos
establecido, y si los pasajeros están en el análisis del impacto.
teniendo un buen viaje. Esta serie Lo ideal es que el análisis del im-
de información nos indicará si es pacto se elabore ya durante la fase
posible mantener el rumbo que se de planificación del proyecto. Pero
desvió en un cierto punto, o si es aunque el proyecto lleve ya algo de
necesario enderezarlo. tiempo en marcha, cualquier mo-
Igual que en el crucero, pues, en mento es bueno para introducir y
la actividad destinada a proyectos se llevar a cabo tareas de seguimiento
tendrá que ir contrastando lo que y evaluación.
59

4 Preparación del
análisis del impacto
En este capítulo vamos a ver… ro que hay que hacer es facilitar
las condiciones para que se pueda
• qué significan los conceptos hacer la recopilación. ¿Quién será
análisis del impacto, el vigía que, desde la cofa, obser-
seguimiento y evaluación; vará la ruta en todo momento?
¿Cuenta esta persona con los co-
• cuándo es apropiado llevar a
nocimientos oportunos y la expe-
cabo un seguimiento y una
riencia suficiente? ¿Cuándo y con
evaluación;
qué frecuencia se consultará a los
• quién debe llevar a cabo el pasajeros para conocer su nivel de
seguimiento y la evaluación, satisfacción con el viaje? ¿Es pre-
y a qué partes interesadas debe ciso solicitar la asistencia a bordo
involucrarse en el análisis del de expertos en la materia? ¿Cuánto
impacto; esfuerzo supone la recogida de in-
• cuánto cuesta el seguimiento formación y de dónde provienen los
y la evaluación, y de dónde recursos necesarios? Y, por encima
proviene el dinero para ello; de todo, hay que determinar qué
datos realmente necesitamos reco-
• cómo se elaboran las preguntas ger. Por lo tanto, habrá que «elegir
para el análisis del impacto. bien el cebo» para poder «pescar»
solamente aquella información re-
Para poder estimar si el cruce- levante para nuestro propósito.
ro transcurre con buen rumbo, es Igual que en el crucero, en la
necesario disponer de una serie de gestión de proyectos con orienta-
60 datos que permitan saberlo con la ción hacia el impacto es preciso
mayor certeza posible. Lo prime- establecer las bases para el análisis

del impacto antes de ponerse a re- el análisis del impacto sin antes
coger datos. conocer el significado de los con-
Pero no se puede empezar a for- ceptos «análisis del impacto», «se-
mular las preguntas logísticas para guimiento» y «evaluación».
4.1 Análisis del impacto, seguimiento y evaluación

¿Qué entendemos por «análisis por lo tanto, incluye tanto al aná-
del impacto»? lisis de los impactos en sí (outcome

e impact) como a las prestaciones
El concepto «análisis del impacto» generadas por el proyecto (output)
puede emplearse tanto de manera y a su calidad. Dentro de este uso
muy específica como en un sentido genérico, el análisis también impli-
más amplio. En su acepción más es- ca cuestionarse el planteamiento en
tricta, significa que la recopilación el que se basa el proyecto.
de datos se hace con vistas al out- Al tratar sobre el impacto tam-
come y al impact del proyecto. bién podemos referirnos al concepto
Asimismo, dentro de la gestión de medición de impactos. Este con-
de proyectos orientados hacia el im- cepto sugiere que los impactos pue-
pacto, podemos referirnos a «análi- den ser cuantificados y medidos con

sis del impacto» en términos más precisión. No obstante, en el ámbito
genéricos. Porque no solo es impor- del trabajo social, la realidad es que
tante preguntarse si el proyecto los impactos son objetos de natura-
ha causado impactos, sino también leza compleja y, por lo tanto, difí-
establecer qué factores los han de- cilmente medibles. El concepto de
sencadenado. El análisis del impac- análisis del impacto parece ser, en
to utilizado aquí en sentido amplio, este contexto, el más apropiado.
Importante: el papel central del seguimiento en la gestión

de proyectos orientados hacia el impacto
Al tratar sobre el análisis del impacto se suele poner énfasis en el aspecto de la evaluación.
Sin embargo, a pesar de que la evaluación tiene una función importante como parte
del análisis del impacto, no se debe obviar el seguimiento. Porque:
El seguimiento es el «sistema de alerta previa» que determina cuándo tienen lugar
acontecimientos inesperados en el proyecto. Un buen seguimiento es esencial si se quiere
reaccionar a tiempo a los problemas antes de que lleguen a afectar a todo el proyecto. Al mismo
tiempo, el seguimiento también ayuda a determinar cuándo tienen lugar los éxitos. Esto significa
que incluso proyectos que no pueden permitirse costosas evaluaciones en el contexto de un
seguimiento sistemático también pueden hacer declaraciones sobre sus resultados.
El seguimiento orientado hacia el impacto contribuye de manera decisiva en el aprendizaje,
se utiliza para gestionar el proyecto y sienta las bases para las evaluaciones. Los evaluadores se
encuentran a menudo con el problema de la inexistencia o insuficiencia de datos cualitativos
de seguimiento que puedan utilizar para la evaluación. Este hecho afecta negativamente
a la calidad y a la validez de la evaluación, lo cual incrementa su coste operativo. 61

Seguimiento Evaluación
¿Qué queremos ¿Qué sucede? ¿Cómo de bueno es un hecho, por qué sucede
saber? y qué cambios permite llevar a cabo?
¿Por qué? Revisar el progreso, proporcionar Describir y evaluar avances y resultados,

información para la toma de decisiones sacar conclusiones y recomendaciones
y hacer ajustes, sentar las bases para
análisis posteriores (p. ej., evaluación)
¿Cuándo? A lo largo del proyecto Hasta un punto determinado durante

el proyecto, hasta el final del proyecto o un
tiempo después de su finalización
¿Quién? Colaboradores internos Colaboradores internos o externos
¿Dónde se usa Se centra en el input, las actividades, Se centra en impactos (outcome

en la lógica del el output y en impactos fácilmente e impact)
impacto? medibles (outcome)
Seguimiento y evaluación, Similar pero no lo mismo: parte del oteador, o al registro de mi-
comparativa;
fuente:
«seguimiento» y «evaluación» llas recorridas. El seguimiento es es-
véase International pecialmente adecuado para registrar
Federation of Red Cross and Los procesos de seguimiento (mo- inputs (recursos) y outputs (presta-
Red Crescent Societies nitoring) y evaluación (evaluation) ciones) de un programa, así como
(2011: 20).
son dos maneras distintas de regis- impactos fácilmente concebibles.
1
Stockmann (2007: 18). trar y evaluar los datos destinados Por el contrario, los impactos
al análisis del impacto. Al ser dos más difíciles de registrar son, por
conceptos estrechamente vincula- lo general, recogidos como parte de
dos entre sí, se los suele mencionar las evaluaciones. La evaluación no
de manera conjunta (como «M&E»). solo proporciona, como en el caso
En cualquier caso, ambos tienen un del seguimiento, los datos para sa-
papel importante dentro de la ges- ber si todavía se va por el «buen»
tión de proyectos orientados hacia camino, sino que también revela si,
el impacto. ¿Qué tienen en común de hecho, es ese el «buen» camino.1
y en qué se diferencian? Si los datos recogidos durante el se-
El seguimiento consiste en re- guimiento demuestran que el pro-
coger datos de manera regular, a yecto no va según lo previsto, una
fin de verificar la evolución del pro- evaluación puede ayudar a averi-
yecto en relación con su planifica- guar por qué esto es así. En el caso
ción y con el cumplimiento de las del crucero, un ejemplo de evalua-
normas de calidad. ción sería consultar a los pasajeros
Esta equivaldría, en el caso del sobre el viaje para determinar si les
crucero, a la vigilancia continua por ha sido útil y en qué medida.
62

4.2 Preguntas logísticas sobre el análisis del impacto
¿Cuándo deben realizarse Por lo que respecta a los impac-

el seguimiento y la evaluación tos (outcome e impact), se recoge-
(M&E)? rán resultados que tengan lugar a
medio y a largo plazo. La recogi-
Para poder explotar mejor la infor- da de este tipo de datos es, la mayo-
mación, esta debe recogerse en el ría de las veces, más compleja que la
momento adecuado. Ese momento del output. Por eso es poco frecuen-
justo estará condicionado por la pro- te que se recojan y analicen datos

pia disponibilidad de los datos. Por relativos al outcome. Pero eso no
nuestra parte, podemos concretar el significa que no haya información
momento de la recogida de datos en de este nivel que pueda obtenerse
función de una serie de preguntas y con relativa facilidad. Un ejemplo
del interés cognitivo. sería la evolución de las calificacio-
Por lo que respecta a los proce- nes escolares.
sos y al output (prestaciones), se La recopilación de datos debe
plantea la cuestión de si las pro- efectuarse no solo al final de un pro-
puestas se realizan de acuerdo con yecto, ya que su propósito esencial
la planificación temporal y econó- es que nos permita gestionar mejor

mica. Esta información es de espe- el proyecto a partir de los conoci-
cial interés para los responsables mientos adquiridos. El análisis del
del proyecto. La recogida de datos impacto debe ser un proceso conti-
de procesos y output destinada al nuo a lo largo de todo el proyecto.
seguimiento debe hacerse con cier- La evaluación al inicio del pro-
ta regularidad (semanal, mensual, yecto permite, dentro de un análisis
trimestral). De este modo se podrá de necesidades y entorno, retroce-
intervenir y adoptar medidas con der un paso y poder reajustar las ne-
prontitud en caso de necesidad. cesidades del público objetivo con
¿Evaluación final o evaluación intermedia?
Los proyectos de duración limitada son los que se suelen realizar evaluaciones finales.
En estos casos es lógico y procedente hacer un balance al final del proyecto. Muchas
veces se aprovecha para presentar el informe resultante a los agentes financiadores.
La verdad es que, aparte de para rellenar informes protocolarios, una evaluación final
no suele ser de gran utilidad. Porque cuando se disponga de los resultados, el personal
del proyecto estará metido ya en otros asuntos. Y, aunque se tengan en cuenta esos
datos, ya será demasiado tarde para tomar medida alguna al respecto.
Hay que procurar, en la medida de lo posible, que la evaluación se haga con
antelación suficiente, de modo que permita aplicar los resultados obtenidos a la gestión
de proyectos orientados al impacto (evaluación intermedia). Así pues, es conveniente
hablar con los agentes financiadores para decidir conjuntamente los puntos más
apropiados para llevar a cabo una evaluación.
63

en Fráncfort» (PFDF):
¿Dónde
En su labor de seguimiento, el PFDF recoge datos de forma continuada. Aquí
encontrar buenos
se han registrado, principalmente, las prestaciones ofrecidas, el número
evaluadores de horas de los padrinos, las horas de clases de refuerzo y, a nivel de impacto,
externos? la evolución de los resultados escolares.
• En los departamentos Para comprobar el efecto de la participación de los jóvenes en su

universitarios comportamiento social, se ha realizado una evaluación dos años y medio
correspondientes después de la puesta en marcha del proyecto.
(p. ej., Pedagogía) El próximo año, el PDFD cumplirá su quinto aniversario. Los responsables
• En empresas del proyecto han considerado que puede ser un buen momento para hacer
o particulares una evaluación. Servirá para determinar sistemáticamente el desarrollo
especializados de la carrera profesional de los jóvenes apadrinados.
en evaluación
Las medidas de recogida de datos realizadas por el PFDF se exponen en detalle
• Por recomendación de en el capítulo 6.
otras organizaciones
afines
• En seminarios
o conferencias
sobre el tema los objetivos del proyecto y el proyecto ya inactivo. Un ejemplo de
• Por recomendación cedimiento planificado. postevaluación sería un estudio
de los agentes Mediante el seguimiento con- de seguimiento que pretende ave-
financiadores tinuo y la evaluación intermedia riguar qué ha sido de los jóvenes
(p. ej., las fundaciones se puede determinar si el proyecto que han terminado el proyecto hace
evalúan sus proyectos va (o sigue yendo) por el camino algún tiempo.
con regularidad) adecuado. A raíz de esos resultados Independientemente del mo-
Atención: será posible aplicar los ajustes que mento, siempre que los datos de
Las recomendaciones sean necesarios. seguimiento indiquen desviaciones
no deben sustituir a los Al término de un proyecto en- significativas respecto de lo plani-
propios conocimientos. traría en escena la evaluación fi- ficado, hay que pensar en una eva-
nal. En él (normalmente) se evalúa luación.
el proyecto en su totalidad. Natu-
ralmente, habrá proyectos que no ¿Quién debe realizar el análisis
tengan un final específico. En ca- del impacto?
sos como estos, donde no se puede
hacer una evaluación final, es con- Mientras que el seguimiento está
veniente planificar momentos para anclado en la gestión interna del
realizar evaluaciones integrales. La proyecto, las evaluaciones pueden
introducción en el proyecto de un realizarse interna o externamente.
nuevo módulo o su replicación en Si la evaluación se ve como algo
otro lugar, por ejemplo, serían fe- que no sirve más que para perder
chas propicias para ello. tiempo, pronto se buscarán excusas
Una postevaluación tiene lugar para no tener que hacerlo. Sin em-
cierto tiempo después tras la fina- bargo, debe tenerse en cuenta que: en
lización del proyecto. Su objetivo primer lugar, las evaluaciones exter-
64 es reconocer posibles impactos que nas, por lo general, cuestan más que
hayan podido darse aún con el pro- las evaluaciones que se llevan a cabo

Ventajas Inconvenientes
• Comprensión del proyecto • Falta de perspectiva
Evaluación
y neutralidad
• Acceso a la información
interna
• Conflicto de roles
• Curva de aprendizaje mínima
• Falta de competencias
• Ahorro de costes
• Conocimientos especializados • Perspectiva sobre el

Evaluación
contenido
• Conocimientos metodológicos
externa
• Costes
• Neutralidad
• Puede requerir acuerdos
• Aceptación de las partes
complejos
interesadas
Ventajas e inconvenientes de la evaluación interna y externa

por el personal del proyecto. Por otro aprovechar los conocimientos que
lado, no todos los proyectos requie- nos proporciona como base para el
ren una evaluación externa. pensamiento crítico y el aprendizaje
Asimismo, es lógico que una sobre el proyecto. Y esa labor solo
evaluación en muchos lugares re- puede ser confiada a personal ex-
querirá de habilidades técnicas y terno hasta cierto punto. En el caso
metodológicas que no suelen ende evaluaciones mixtas, el personal
contrarse dentro de la organización. del proyecto realizará la evalua-
En algunos casos valdrá la pena de- ción junto con un consultor externo,
sarrollarlas internamente, pero otras quien aportará experiencia y una
veces tiene más sentido contar con nueva perspectiva. Esa es la ventaja
la experiencia de fuera. Se trata de de combinar ambos enfoques.
algo a considerar caso por caso. Sean realizadas las evaluacio-
La independencia de un eva- nes de manera interna o externa,
luador externo puede ser una des- es fundamental haber identifica-
ventaja en el caso de que eso le di- do bien a la persona que asumirá
ficulte el acceso a la información la responsabilidad última del aná-
relevante. Para que la evaluación lisis del impacto. Esa persona será
sea fructífera es sumamente impor- el punto de convergencia de todos
tante que haya una buena relación los procesos y, además, asumirá el
de trabajo entre el evaluador ex- papel de interlocutor en caso de
terno y las partes interesadas. Esto que haya problemas en M&E. Por
exige que el evaluador cuente con supuesto, estas tareas de coordina-
la confianza de las partes interesa- ción deberán contar con la canti-
das, pero manteniendo intacta su dad suficiente de recursos. Siem-
neutralidad. pre que sea necesario, habrá que
El análisis del impacto no se desarrollar el conocimiento a nivel 65
trata de rellenar informes, sino de interno.

¿Quién debe participar en el ¿Y cuánto cuesta todo?
proceso de análisis del impacto?
Al planificar un análisis del impac-
Por definición, una gestión de pro- to, es inevitable que surja la cues-
yectos orientada al impacto sin tión económica: ¿cuánto costará la
Aclarar la función apoyo ni implicación por parte de M&E y de dónde saldrá el dinero?
de las partes la organización o de la dirección del Por norma general, el presu-
interesadas en proyecto está condenada al fracaso. puesto para el análisis del impac-
el análisis del Una gestión de proyectos orientada to debería ser entre el tres y el diez
impacto al impacto es una tarea en el marco por ciento del presupuesto global
del desarrollo de la organización. del proyecto. Los costes incluyen,
• ¿Qué función ejercen Es imprescindible que cuente con principalmente, los gastos de per-
las partes interesadas apoyo activo, que disponga de los sonal, tanto de índole interna como
en la aplicación del recursos necesarios y que se esta- externa. También se incluyen los
análisis del impacto? blezcan procesos y responsabili- gastos de impresión de informes de
• ¿Qué información del dades. evaluación para la comunicación
análisis del impacto Sin embargo, la definición de ro- de los resultados, gastos de oficina
es relevante para las les para el análisis del impacto y la y gastos de desplazamiento.
partes interesadas? asignación de personas responsa- Mientras que las tareas de segui-
• ¿Pueden apoyar, bles no debe dar lugar a que el res- miento deberían asignarse a gas-
influir, entorpecer u to del personal se despreocupe de tos de administración del proyecto,
obstaculizar? ¿Tienen él. Es vital que todos los empleados las evaluaciones (externas) figu-
esperanzas, intereses o participen en las tareas de M&E, ran normalmente como partidas de
inquietudes especiales precisamente porque el objetivo gastos propios. En algunos casos,
sobre la recogida
consiste en aprender juntos de los una parte del importe financiado
de datos, así como
preguntas específicas a resultados. se utiliza de forma explícita para
incluir en el proceso? tareas de M&E y para presentacio-
Además de los empleados, ¿quién nes de informes. Lo más habitual,
• En caso afirmativo,
debe participar en el proceso sin embargo, es que no se destinen
¿afecta eso de alguna
manera a la recogida de análisis del impacto? medios para estas tareas. ¿Qué op-
de datos? ¿Se deben ciones hay, entonces, de aplicar las
elegir, por ejemplo, Al abordar la fase de planificación medidas de seguimiento y evalua-
otras preguntas del proyecto, ya se identificaron las ción cuando se tienen pocos re-
o formas de partes interesadas (véase el cap. 1 ). cursos?
participación? La influencia de las partes intere- Cuando el presupuesto es aus-
sadas es importante no solo en la tero, suele ser más productivo eva-
planificación y ejecución del proyec- luar una parte pequeña del proyecto,
to, sino también en el análisis del pero relevante, en lugar de recoger
impacto. El análisis del impacto de- datos para todo el proyecto y luego
be ser aceptado por las partes inte- verse obligado a sacrificar la calidad
resadas. Es aconsejable involucrar de la evaluación en sí. Algunos mé-
regularmente a las partes interesa- todos para la recogida de datos son
das en el proceso de análisis de im- más complejos y, por lo tanto, más
pacto. De modo que se garantiza una caros que otros. Esto requiere saber
mejor calidad de los resultados y del elegir el método más adecuado para
proceso y se evitan resistencias. nuestro interés cognitivo particular
66

Proyecto de ejemplo «Padrinazgo
para la Formación y el Desarrollo Las siguientes preguntas pueden
en Fráncfort» (PFDF): ayudar a controlar los costes
En la fase de seguimiento, la persona • ¿Es esa información que va a recogerse realmente
asignada como administrador tiene necesaria?
la tarea de recopilar los datos de • ¿Es posible que los datos se encuentren en alguna
padrinos, apadrinados y maestros. otra parte?
Una vez presentados, la dirección
• ¿El número de encuestados (tamaño de muestra)
del proyecto procesa y analiza esos
es adecuado o demasiado grande?

datos. Para la evaluación se ha
recurrido a un catedrático de • ¿Se pueden utilizar otras herramientas para la
Pedagogía, quien ha propuesto esta recogida de datos que sean más rentables?
evaluación a sus alumnos, como • ¿Qué tareas debe realizar el evaluador externo
parte del proyecto de final y cuáles puede asumir el personal del proyecto?
de carrera.
y que, al mismo tiempo, respete el suficientes para la evaluación de los

presupuesto. Sobre los distintos mé- datos recogidos, así como para su

todos de recogida de datos, véase el uso en el desarrollo del proyecto y
capítulo 6 de este manual. en la comunicación. Hay que desti-
Por otra parte: muchas veces, el nar recursos suficientes para estos
presupuesto no contempla medios pasos tan importantes.
Importante: un evaluador debe contar con las

siguientes cualificaciones
• Experiencia y conocimientos en la materia, y experiencia
en evaluaciones similares
• Buenos conocimientos metodológicos y un alto estándar de calidad
• Objetividad (si bien nunca podrá ser del todo objetivo, porque incluso
él tiene opinión y valores propios, y trabaja según su experiencia
previa. Por lo tanto, en la evaluación debe quedar claro en qué puntos
el evaluador aporta su opinión personal)
• Buenas dotes comunicativas (orales y escritas)
• Personalidad agradable y que inspire confianza, así como sensibilidad
para tratar con el público objetivo (cuestiones de género, por ejemplo)
67

¿Qué invertimos ¿Qué prestaciones ofrecemos ¿Qué provoca nuestro proyecto ¿A qué desarrollos sociales
en nuestro en nuestro proyecto y a quién en el público objetivo? ¿En qué contribuye el proyecto?
proyecto? llegamos con ellas? etapa y en qué medida?
1 4 7
• ¿Cuántos ¿Número de prestaciones ¿Han cambiado los conocimientos? ¿Ha mejorado el nivel de
recursos se (productos, seminarios...)? ¿En qué medida? vida de esas personas?
han destinado ¿Cómo encajan los distintos ¿Cómo han cambiado las opiniones? ¿Ha mejorado la salud de
al proyecto? módulos de proyecto entre ellos? ¿En qué medida? esas personas?
• ¿Son ¿Ha aumentado el bienestar
suficientes
2 5
de esas personas?
los recursos
disponibles ¿Quién, además del público
para ejecutar objetivo, se ha beneficiado
el proyecto del proyecto?
¿Se ha llegado al público objetivo? ¿Ha cambiado el comportamiento?
con éxito? ¿Número de participantes? ¿Qué objetivos a nivel de
¿En qué medida?
impacto podrían lograrse
y cuáles no?
3 6
¿Están los participantes satisfechos ¿Ha cambiado su situación
con el proyecto? personal? ¿En qué medida?
Preguntas sobre la eficiencia: ¿Cuál es la relación entre

input (recursos) y output (prestaciones)?
¿Ha costado todo tanto como estaba previsto?
Pregunta sobre la calidad: ¿Se han ofrecido

las prestaciones con la calidad prevista?
Preguntas sobre la lógica del impacto: ¿Ha funcionado la lógica del impacto en la práctica? ¿Han aportado los recursos utilizados y las
prestaciones servidas a los impactos que se deseaban? ¿Qué partes del proyecto han sido útiles para asistir a las necesidades del público
objetivo (por ejemplo, equipamiento, personal, instalaciones, horarios)? ¿Qué ha funcionado? ¿Qué no ha funcionado? ¿Por qué?
Preguntas para el análisis del impacto a lo largo de la lógica del impacto
Consejos para el desarrollo de las preguntas
• Recordar que las preguntas que se realicen deberán aportar información

para diversos fines: ¿qué información se necesita para la presentación de
informes? ¿Qué información se necesita para sacar provecho y, llegado
el caso, optimizar el trabajo del proyecto de acuerdo con ella?
• El desarrollo de las preguntas para el análisis del impacto no es una
acción puntual. Ciertas preguntas planteadas en el inicio del proyecto
pueden adaptarse más adelante, algunas pueden suprimirse y otras
68 podrán llegar a agregarse.

4.3 ¿Qué preguntas debe responder un buen análisis Proyecto de ejemplo
del impacto? «Padrinazgo para
la Formación
Una vez aclaradas las cuestiones lo- cil de responder en la mayoría de y el Desarrollo en
gísticas, es momento de pasar a re- los casos. El análisis de impacto Fráncfort» (PFDF):
coger datos. El análisis de impacto también debe informarnos sobre
puede parecer una tarea tan enorme la calidad de nuestras activida- Gran parte del
y compleja como intimidante. Pero des: si se han realizado con la ca- seguimiento en el
no siempre tiene que ser así, siem- lidad prevista, si se han ofrecido PFDF es realizado
pre que previamente se estudie cui- dentro de los plazos estipulados y por los padrinos y

dadosamente para quién y para qué si se han ajustado al presupuesto los administradores,
fin se hace el análisis, así como aprobado; como parte de su
qué se quiere extraer de él. Las cues- aportación voluntaria.
• determinar si el proyecto ha lo-
tiones extraídas de este examen pre- El director del
grado sus objetivos de impacto en
vio podrán ser contestadas mediante proyecto transmite
las diferentes etapas de la lógica
el análisis del impacto. A continua- la información y la
del impacto y en qué medida;
ción, se podrán seleccionar los indi- prepara.
cadores y las herramientas de reco- • determinar si la lógica del impac-
lección de datos más convenientes. to funciona. Aquí se indaga en los Parte de la evaluación
planteamientos lógicos que hay se ha realizado
¿Qué intereses cognitivos detrás del concepto del proyecto como proyecto

se persiguen en el análisis y se contrastan con la experiencia final de carrera por
de impacto? práctica. los estudiantes del
Departamento de
El análisis del impacto debe... Al abordar el análisis del impac- Pedagogía. El coste,
to deben tenerse en cuenta todos los por lo tanto, ha
• determinar los retos y las nece-
aspectos. Una vez metidos en él, el sido asequible. La
sidades que se han abordado (véa-
enfoque se irá desplazando hacia fundación, que es
se el cap. 1);
los puntos de interés centrales. el principal agente
• determinar las prestaciones (out- Luego habrá que tomar una de- financiador del
put) del proyecto y sacar conclu- cisión, teniendo en cuenta la canti- PFDF, ha accedido
siones sobre la ejecución del pro- dad de preguntas posibles. Plantear- a que el estudio
yecto. El estudio (cuantitativo) de se las preguntas de la evaluación en de seguimiento
prestaciones/output responde a la el contexto de la lógica del impacto planificado sea
pregunta: ¿qué hemos hecho? Es- ayuda a estructurar y a priorizar el efectuado por un
ta pregunta es relativamente fá- análisis del impacto. evaluador externo.
Gestión realista de expectativas en el análisis del impacto
El análisis del impacto genera, a menudo, grandes expectativas. Por una parte, los responsables
del proyecto quieren saber si su proyecto causa los efectos deseados. Por otra, los agentes
financiadores ponen cada vez más requisitos para demostrar la eficacia del proyecto. Algunas
de estas expectativas son difíciles de cumplir por razones metodológicas. Pero, a menudo, son los
recursos disponibles para el análisis del impacto lo que nos lo impide. ¿Qué se puede hacer, al darse
cuenta de que la respuesta a una pregunta determinada supondría un esfuerzo desproporcionado? 69
Compartir esa información con los agentes financiadores. Hacerles ver qué coste supone
la recogida de información, examinar juntos si esto tendrá relación con los resultados esperados
y considerar posibles alternativas. Si se concluye que la información relevante es precisamente
esa que supone un esfuerzo adicional tan alto, entonces convendrá considerar juntos las formas
de obtener los recursos necesarios.

Preguntas para el seguimiento y la evaluación a lo largo de la lógica
del impacto en el ejemplo del proyecto «Padrinazgo para la Formación

1 4 7
• ¿Son suficien- • ¿Se han implementado y ofrecido • ¿Han aprendido los jóvenes a solicitar • ¿Ha aumentado la cuota
tes los recur- las prestaciones como estaba plazas correctamente? transitoria de la escuela a la
sos para lograr previsto? • ¿Han adquirido los jóvenes formación profesional entre los
los objetivos • ¿Se han impartido la clases de competencias sociales relevantes alumnos en el barrio? ¿En qué
fijados? refuerzo/los talleres de solicitud para su futuro laboral a través medida ha contribuido a eso
según lo planeado? de los talleres? el proyecto?
• ¿Han podido
utilizarse los • ¿Cuántos talleres de solicitud • ¿Han mejorado los jóvenes sus • ¿Contribuye el proyecto
recursos tal y se han impartido? conocimientos en las asignaturas a la reducción de la pobreza
como estaba en las que tenían problemas? en el barrio?
• ¿Son apropiados los contenidos de
previsto? la formación para el desarrollo
5
• ¿Qué relación de competencias?
hay entre los • ¿Están calificados los padrinos para
recursos las tareas?
usados y las
prestaciones • ¿Es eficaz la atención de los padrinos • ¿Están los jóvenes en condiciones
e impactos? hacia los participantes? de presentar la documentación
• ¿Funciona la mediación de los para solicitudes adecuadamente?
padrinos? • ¿Se muestran seguros y con aptitudes
sociales en las entrevistas de trabajo?
2
• ¿Han mejorado las notas de
los jóvenes?
• ¿Se ha llegado a los jóvenes
6
a través de la propuesta?
• ¿Cuántos jóvenes participan en
las diferentes propuestas?
• ¿Qué parte de la propuesta se
• ¿Ayuda el proyecto a los participantes
ha utilizado más/menos?
en la búsqueda de plazas de
formación?
3 • ¿Cuántos participantes han

acabado accediendo a la formación?
• ¿Contribuye el proyecto con ello
• ¿Están satisfechos los jóvenes con a mejorar la situación socioeconómica
la propuesta en cuestión? de los jóvenes?
• ¿Están satisfechos los jóvenes con • ¿Ayuda al proyecto a los jóvenes
sus padrinos? a obtener un título cualificado?
• ¿Por qué y, en su caso, con qué
están insatisfechos los jóvenes?
• ¿Dónde hay margen de mejora?
70

Tener en cuenta impactos Pensar en grupo sobre
negativos e inesperados procesos e impactos
El análisis del impacto intenta Hasta hace relativamente poco tiempo,

determinar qué cosas ha «conseguido» la evaluación y presentación de informes
el proyecto, así como qué cambios se centraba en las actividades del
positivos se han obtenido para el público proyecto. Actualmente, en cambio,
objetivo gracias a él. Si bien eso es algo lo que prima cada vez más es la
a recordar, tampoco hay que olvidar que, necesidad de que las organizaciones sin

en el contexto de un proyecto, también ánimo de lucro constaten el impacto
pueden producirse impactos que no de su trabajo, mientras que el proceso
estaban previstos. Estos impactos pueden ha dejado de ser el centro de interés.
ser tanto positivos como negativos.
A efectos de una implementación
En ese sentido, cabe preguntarse lo y gestión de proyectos orientada hacia el
siguiente: impacto, es importante tener en cuenta
• ¿Quién no se beneficia de nuestro tanto el nivel de procesos como el de
proyecto? ¿A qué (sub)públicos los impactos, y registrarlos en el análisis
objetivo no se ha llegado? de impacto. Porque siempre querremos
saber qué impactos se generan, pero

• ¿Qué objetivos no se han alcanzado?
también qué partes del proyecto
• ¿Qué impactos positivos se han contribuyen a ello, o dónde existen
producido que no estaban previstos? obstáculos que impidan obtener
• ¿Ha habido algún impacto negativo? resultados (aún) mejores.
Tras haber planteado las preguntas destinadas al análisis del impacto, el siguiente
paso será desarrollar indicadores que ayudarán a responder a esas cuestiones (véase el
cap. 5) y a identificar las herramientas adecuadas para la recogida de datos (véase
el cap. 6).
71

5
Hacia un impacto
comprobable:
desarrollo de indicadores
En este capítulo vamos a ver... de temperatura o en la presencia de

icebergs? Para averiguar si nuestro
• qué son los indicadores y para barco sigue su «curso» nos basamos
qué sirven; en elementos visibles, medibles y
tangibles.
• qué clases de indicadores
De modo similar, en un proyecto
existen;
se debe determinar constantemente
• qué compone a un buen si se está siguiendo el camino co-
indicador y cómo se desarrolla; rrecto con todo aquello que se está
• qué son los datos de referencia haciendo. Y, para ello, igual que en
y los valores objetivo, y para la navegación, se necesitan puntos
qué pueden utilizarse. de referencia que puedan utilizarse
para determinar si nos acercamos
a los objetivos del proyecto. En los
¿Qué es lo que nos indica si el capítulos anteriores nos hemos ocu-
crucero va en el rumbo correcto? pado de los objetivos de impacto,
¿Tal vez las costas y los faros por la lógica del impacto y la formula-
los que se pasa? ¿La pantalla del ción de preguntas para el análisis
sistema GPS y el número de millas del impacto. Ahora es el momento
72 recorridas? ¿O puede que también de ver cómo se puede determinar
nos ayude fijarnos en los cambios si se están logrando los objetivos

de impacto y cómo responder a las terior desarrollo permitirá basarnos
preguntas de evaluación. Para am- en ellos para recopilar datos de ca-
bos propósitos vamos a necesitar ra al análisis del impacto (véase el
los llamados «indicadores». Su pos- cap. 6).
5.1 ¿Qué son los indicadores y para qué sirven?
¿Qué son los indicadores? formación necesaria sobre la cual

podamos basarnos en nuestra toma
Aunque los objetivos de impacto se de decisiones. Lo mismo sucede a
formulan con la mayor concreción lo largo del ciclo de un proyecto:
posible, en la mayoría de los casos hay que disponer puntualmente de
no son suficientes para deducir si se la información que permita desem-
logró el objetivo. Por eso se plantea peñar una gestión orientada a im-
la necesidad de trabajar con indi- pactos.
cadores. El término «indicador» se En la fase de planificación, los
puede traducir como «indicio». Por indicadores se utilizan para descri-
medio de los indicadores se pue- bir la situación y las necesidades.
de determinar si se ha producido Además, sirven para profundizar en

una situación o un acontecimiento los objetivos de impacto. Para una
en particular. Así, las hojas amarillas buena gestión orientada al impacto,
de los árboles son un indicador de es importante que los indicadores
que el otoño ha llegado. Y las hojas queden determinados (en la medi-
en movimiento son un indicador de da de lo posible) durante la fase
viento. Un indicador de que el cruce- de planificación, de modo que al
ro ha llegado a su destino sería, por poner en marcha el proyecto ya se
ejemplo, el faro del puerto en el que tenga claro qué aspectos van a ser
se ha recalado. Pero los indicadores relevantes a lo largo del ciclo del
también ayudan, durante la trave- proyecto: ¿Qué objetivos de impac-
sía, a saber si el barco navega en el to queremos y podemos supervisar
rumbo correcto. Además, son capa- con regularidad? ¿Cómo podemos
ces de desglosar esa información en determinar el progreso del proyec-
datos concretos y verificables (geo- to y, en última instancia, el impacto
grafía costera, temperatura, corrien- generado?
tes marítimas, velocidad o estado de Durante la ejecución del pro-
las millas navegadas). La creación yecto, los indicadores son una herra-
de indicadores para un proyecto es, mienta importante para la supervi-
seguramente, algo más complejo. sión del progreso, para el aprendizaje
Pero su funcionamiento es, en esen- y para la gestión. Gracias a los in-
cia, el mismo. dicadores se puede determinar si el
proyecto está todavía «en curso» y si
¿Para qué sirven los indicadores? alcanza sus metas a lo largo de las
etapas de la lógica del impacto. Por lo
Para saber si estamos en el camino tanto, el seguimiento periódico de los
correcto y para decidir si convie- indicadores se convierte en un requi-
ne adaptar el curso de la travesía, sito previo para una buena gestión 73
tiene que existir una serie de in- orientada al impacto.

A la hora de realizar un examen la situación inicial del proyecto, a
final del proyecto, los indicadores fin de comprobar si se han alcanza-
serán la base sobre la cual se ana- do los objetivos que se habían fijado
lizarán y evaluarán los logros. Los (véase el apartado 5.4.).
resultados se pueden comparar con
5.2 Clases de indicadores

Indicadores directos e indirectos el recuento de población en un área
grande e inaccesible, habitada por
Los indicadores directos aluden de nómadas. En lugar de un recuento
manera directa a aquello que se quie- «persona a persona» prácticamente
re describir. Se pueden formular es- imposible de llevar a cabo, se decidió
pecialmente para hechos contables, sobrevolar la zona durante la noche
como el output, así como para im- y tomar como indicador indirecto el
pactos fácilmente medibles. También número de hogueras encendidas. Por
suelen deducirse fácilmente de los experiencia, se sabía de media cuán-
objetivos. Imaginemos que, como en tos miembros de una familia cons-
el ejemplo, uno de nuestros objetivos truían su campamento alrededor de
de impacto es que los jóvenes obten- una fogata. De tal modo se pudo
gan una plaza de formación a través determinar la población con sufi-
de la participación en el proyecto. ¿En ciente precisión. Otro ejemplo, si qui-
qué nos basaríamos para reconocer si siéramos saber la cantidad de niños
el proyecto ha logrado ese impacto? afectados por la pobreza en un barrio
En la cantidad de jóvenes que hayan determinado, un posible indicador
obtenido una plaza de formación tras indirecto sería el número de niños de
participar en él. El indicador es, por ese barrio que acuden a la convoca-
lo tanto, «la cantidad de jóvenes que toria de un almuerzo gratuito.
han obtenido una plaza de formación Otro uso bastante común de in-
tras participar en el proyecto». dicadores indirectos es cuando hay
Pero lo que, en parte, parece bas- que describir hechos cualitativos.
tante sencillo en los indicadores di- Por ejemplo, las condiciones de vida
rectos, en realidad no suele ser algo o los cambios en cuanto a actitud,
tan obvio. Porque no siempre los in- motivación o comportamiento, es
dicadores son tan claros y directa- decir, cosas que no está claro cómo
mente deducibles. Esto significa que, se manifiestan. ¿Y si queremos que
a primera vista, muchos hechos y la información recogida nos indi-
cambios no parecen verificables. En que si los jóvenes han adquirido una
casos así es cuando hay que recurrir mayor confianza gracias a nues-
a los «indicadores indirectos». Los in- tro proyecto? Entonces habría que
dicadores indirectos (llamados «indi- analizar qué es lo que determina un
cadores proxy» en lenguaje técnico) incremento de la confianza. O dicho
se refieren de manera indirecta a los de otra manera: ¿manifiesta aho-
hechos observados. Se utilizan cuan- ra el joven su opinión en el grupo
do no es posible registrar un hecho, con más frecuencia? ¿Se relaciona
o si para hacerlo se requiere un coste más con los otros participantes?
74 injustificadamente alto. Un ejemplo ¿Tal vez ha mejorado su postura y
clásico de indicador indirecto sería se desenvuelve con mayor firme-

za? Como se puede comprobar, la Indicadores de output
asignación de indicadores aquí no Aunque las prestaciones (output)
es tan clara y directa. Para reflejar no son impactos de por sí, consti-
bien los cambios y poder hacer afir- tuyen la base y la condición para
maciones sobre el logro de los ob- que estos puedan producirse. Sobre
jetivos, se necesitarán hasta varios todo al principio de un proyecto, es
indicadores. También hay que tener posible que lo único que pueda re-
en cuenta que los indicadores indi- gistrarse sea el output, dado que los
rectos dependen mucho del contex- impactos suelen tardar algún tiem-
to. Por eso deberán desarrollarse en po en percibirse. Cuando los impac-

el contexto específico del proyecto tos apenas se dejan notar, entonces
y de la situación social. habrá que indagar en el output y, a
partir de la información obtenida,
Indicadores para las distintas crear los indicadores. Por otra parte,
etapas de la lógica del impacto el hecho de que los objetivos relati-
vos al output sean fácilmente cuan-
Al igual que los indicadores son tificables hace que sea más cómodo
necesarios en un crucero para con- identificar indicadores de output y
cretar si se alcanzan los distin- nos induce a ello. Pero si se quiere
tos destinos (de etapa), también es conocer la repercusión real del pro-

obligatorio crear indicadores para yecto, entonces será imprescindible
las distintas etapas de la lógica de desarrollar indicadores específica-
impacto, a fin de determinar si el mente relativos al nivel de impacto.
proyecto va por el camino correcto.
De esta manera, los indicadores a Indicadores de input
lo largo de la lógica de impacto se Los indicadores de input también
convierten prácticamente en «hi- son de gran valor y utilidad. En pri-
tos» para la gestión de un proyecto. mer lugar, nos aportan información
De acuerdo con la lógica del impac- sobre los recursos utilizados en el
to, los indicadores pueden dividirse proyecto. En segundo lugar, permi-
en indicadores de impact, outcome, ten sacar conclusiones sobre la efi-
output e input. Asimismo, los indi- ciencia y la eficacia de un proyecto.
cadores son importantes para ase- Al poner el input en relación con el
gurar una buena calidad del trabajo output y los impactos, tras la recogi-
en proyectos orientados al impacto. da de datos podrán contestarse a una
serie de preguntas como: ¿cuánto
Indicadores de impacto input se necesita para generar tanto
Con el fin de determinar si se ha output (eficiencia), o para causar de-
generado un impacto, así como su terminado impacto (eficacia)?
alcance, es necesario crear indica-
dores de impacto (outcome e im- Indicadores de calidad
pact). Con el fin de entender y poder Otro tipo de indicadores que, si bien
representar el progreso de los parti- no están directamente relacionados
cipantes en el proyecto, también es con la lógica del impacto, sí que
importante formular indicadores no proporcionan una información so-
solo para los impactos a largo pla- bre la calidad de las prestaciones
zo, sino también para el outcome de importante para la gestión orientada 75
cada etapa de la lógica del impacto. al impacto, son los indicadores de

1 4 7
Cantidad Cantidad de... Número de jóvenes que...
de recursos • Horas de refuerzo escolar • Saben solicitar plaza correctamente
utilizados:
• Talleres de solicitud • Han adquirido las competencias
• Número de sociales, necesarias para acceder
• Consejos para los jóvenes
colaboradores al mundo laboral
profesionales • Reuniones con padrinos y alumnos
• Han mejorado sus conocimientos
• Número de • Mediación de padrinos en materias básicas
padrinos • Formación de padrinos
• Número de
padrinos
administradores
• Supervisión de padrinos
• Formación adicional a padrinos 5
• Folletos del proyecto
• Tiempo
dedicado por • Guías del proyecto Número de jóvenes que... • Cuota transitoria y cuota de
colaborador • Guías con consejos • Elaboran buena documentación para formación en el distrito
• Importe de solicitudes de empleo • Cambios en el desempleo juvenil
2
los recursos • Muestran aptitudes sociales durante en el barrio
económicos las entrevistas de trabajo
• Espacio • Afirman ir con más confianza
disponible a las entrevistas de trabajo
• Número de jóvenes participantes
• Materiales • Han mejorado sus notas en un
en el proyecto
disponibles período determinado
(ordenadores, • Número de jóvenes participantes
etcétera) en cada propuesta del proyecto
3 6
• Número de jóvenes que están • Número de jóvenes que obtienen
satisfechos con el proyecto un título cualificado
y con las propuestas
• Número de jóvenes que han obtenido
una plaza de formación tras x meses
de participación en el proyecto
• Cambio en la situación socioeconómica
de los jóvenes (ingresos, etcétera)
Indicadores para el calidad. Durante la fase de planifi- criterios de calidad se pueden con-
proyecto del «Padrinazgo cación, deben formularse criterios trastar más adelante con la realidad,
para la Formación de calidad a aplicar en el proyecto. durante la fase de seguimiento. Lo
Estos facilitarán el desarrollo de in- siguiente se aplica también para in-
y el Desarrollo
dicadores. Por ejemplo: que las cla- dicadores de output: en el momento
en Fráncfort» (PFDF) de iniciar un proyecto cuyo impacto
ses de refuerzo solo sean impartidas
por profesores o futuros docentes pueda ser difícil de probar, se procu-
del campo de estudio específico; o rará demostrar la calidad del pro-
76 que los padrinos sean acompañados yecto con la ayuda de indicadores
por un supervisor cualificado. Los de calidad significativos.

5.3 Pasos para el desarrollo de indicadores
Los indicadores deberían elaborar- ca del impacto, y las preguntas que
se lo antes posible. Idealmente en la se formularon para el análisis del
fase de planificación del proyecto. impacto (véase el cap. 2). Es bueno
Esto no quiere decir que en el trans- escribir las ideas donde todos pue-
curso del proyecto o en una eva- dan verlas, como, por ejemplo, en
luación final no se puedan agregar un rotafolio. Cada elemento debe
más indicadores. Los indicadores se ser revisado de forma individual
elaboran a partir de preguntas. Es para después reflexionar entre to-

muy posible que vayan surgiendo dos sobre qué es lo que determinará
cuestiones específicas hasta bien la consecución de un determinado
avanzado el proyecto. objetivo, o sobre cómo responder
En el desarrollo de los indica- a las preguntas para el análisis del
dores deben participar las personas impacto. En este primer paso, como
que estén involucradas en la plani- vemos, se trata de reunir ideas, no de
ficación, la ejecución y el análisis valorarlas. Cuantas más ideas me-
del impacto del proyecto. Además jor, sin ponerse limitaciones desde
de los colaboradores en el proyecto, el principio. Por último, tomar nota
debería incluirse también a repre- de las propuestas de los miembros
sentantes de los patrocinadores. Al del grupo o que escriban sus ideas

aportar nuevas perspectivas y ex- en tarjetas, para luego asignarlas a
pectativas, su intervención puede objetivos y preguntas.
resultar de ayuda en el desarrollo
y la priorización de los indicadores. Paso 2: estructuración
En principio, se deberían desa- y refinamiento de las ideas
rrollar indicadores para cada etapa
de la lógica del impacto, ya que una En el segundo paso, las ideas se es-
buena gestión orientada a impac- tructuran y se refinan. En primer
tos requiere recoger datos de todas lugar, se deben repasar las ideas re-
las áreas. Esto también se aplica- cogidas, resumirlas con coherencia,
ría cuando se recogen datos solo ampliarlas cuando sea necesario, y
parcialmente (sea porque el interés descartar las repetidas.
cognitivo se centra en una pregunta A veces basta un solo indicador
concreta o sea porque los recursos para detectar los objetivos de im-
disponibles no permiten un análisis pacto, sobre todo cuando se trata de
global). características cuantitativas, como,
¿Cómo plantearse el desarrollo por ejemplo, el número de jóvenes
de indicadores para un proyecto? A que tras su participación en el pro-
continuación presentamos cuatro yecto han obtenido plazas de for-
pasos que pueden ayudar a orien- mación. Por lo general, suelen hacer
tarse. falta varios indicadores y combinar
afirmaciones cualitativas y cuanti-
Paso 1: reunir ideas tativas para poder describir la con-
secución de los objetivos o cualquier
La base y el punto de partida para avance. Conviene considerar si los
el desarrollo de indicadores son los indicadores abarcan las diferentes
objetivos del proyecto que se fijaron dimensiones que puedan tener los 77
para las diferentes etapas de la lógi- objetivos y las preguntas de eva-

Objetivo Dimensión Indicadores
Los jóvenes obtienen una plaza de Cuantificable Número de jóvenes que han obtenido un empleo
formación tras participar en el proyecto tras 6 meses de participación en el proyecto
(directamente verificable)
Número de participantes en los talleres

Cuantificable
Número de empleos confirmados tras la solicitud
Los jóvenes tienen mejores competencias Los jóvenes saben cómo se prepara una buena
para la solicitud de plazas solicitud
(no verificable directamente)
Los jóvenes tienen una perspectiva laboral clara
Definible
Calidad de la documentación de solicitud creada
(presentación, redacción, integridad)
Los jóvenes preparan solicitudes con autonomía
Ejemplo: luación. ¿De qué modo podría ex- apropiado o posible añadir un com-
El proyecto presarse, por ejemplo, el logro de un ponente temporal a un indicador.
del «Padrinazgo para la objetivo como «los jóvenes tienen Por otra parte, hay que pensar
Formación y el Desarro- mejores competencias laborales»? también en la forma o unidad de
llo en Fráncfort» (PFDF) ¿Se trata de un hecho cuantificable? medida más razonable para expre-
¿Tiene alguna dimensión que pueda sar el indicador. De entre las posi-
En lugar de decir:
describirse? bles opciones cabe mencionar aquí:
«La mayoría de los
jóvenes tiene una plaza cantidades, sumas, promedios, por-
Paso 3: formulación de centajes de un total, porcentajes de
de formación profesional»,
indicadores una variación, etcétera.
una formulación más
apropiada para este El reto de formular indicadores
Para que un indicador sea significa- SMART, a veces puede, en ocasiones,
indicador sería:
tivo y medible, debería formularse llevarnos a formular mayormente
«El número de jóvenes sin
según los criterios SMART, esto es, indicadores de nivel output e indica-
empleo del barrio X que
que sea específico, medible, ase- dores para los impactos que «se pue-
han obtenido una plaza de
quible, realista y planificable (véa- dan contar». Aquí podría ser válido
formación profesional tras
se el cap. 2). Formular el indicador encontrar una buena combinación
6 meses de formación en
de modo que quede explícito para de indicadores que enfocaran aspec-
nuestros talleres».
quién, qué y cuándo quiere lograrse. tos tanto cuantitativos como cuali-
Dependiendo de cuál sea el interés tativos. En el capítulo sobre la lógica
cognitivo en cada caso, la pregun- del impacto se expone la importan-
ta puede completarse con el dónde cia de que la actividad de proyec-
(p. ej., «en tal barrio») y con en qué me- tos orientados al impacto tenga en
dida (calidad). Al trabajar con los cuenta el llamado soft outcome y los
criterios SMART, es importante te- progresos realizados (véase el cap. 3).
78 ner en cuenta (como en la formula- Para recoger esta información, tam-
ción de objetivos) que no siempre es bién vamos a necesitar indicadores.

Utilizar conjuntos de indicadores como inspiración
En el desarrollo de indicadores también es aconsejable buscar orientación en

organizaciones afines, así como utilizar conjuntos de indicadores existentes (en
publicaciones físicas o en Internet) para obtener ideas sobre un ámbito específico.
No es aconsejable, en cambio, copiar los mismos indicadores ya que, a la hora de
la verdad, ningún proyecto es exactamente igual. Y no olvidemos que el desarrollo
de indicadores es un paso importante en el desarrollo del proyecto.

Paso 4: selección de existe una fuente de datos y, ade-
indicadores a recopilar más, si es accesible para nosotros.
En caso afirmativo, lo siguiente será
Al formular indicadores, puede ser considerar qué coste supone la re-
que acabemos con una buena can- colección de los datos. En ocasio-
tidad de ellos. En ese caso habrá nes habrá que sopesar lo siguiente:
que volver a establecer prioridades. ¿existe una proporción razonable
Porque la cuestión no es tanto ge- entre el coste que implica la reco-

nerar el mayor número de indica- gida de datos, y el rendimiento que
dores, sino acabar con un conjunto se obtendrá de esa información?
pequeño pero significativo de ellos. (véase el cap. 6).
Hay que tener en cuenta que, por La decisión sobre qué indicado-
lo menos, se necesitará un indica- res son importantes para una bue-
dor por objetivo y pregunta, pero na gestión de proyectos orientada
también podrían requerirse varios al impacto y sobre cuáles tienen
indicadores para poder hacer afir- una prioridad más alta que otros,
maciones que sean significativas y o si son interesantes y relevantes,
sustanciales. corresponde a cada organización.
Para garantizar que un indica- Como conclusión, lo ideal es tener
dor es verificable, primero hay que un conjunto de indicadores SMART
comprobar si los datos en cuestión claro y significativo, al que poder
podrán ser efectivamente recogi- asignar valores objetivo en el paso
dos. Habrá, pues, que determinar si siguiente.
Ejemplo: el proyecto del «Padrinazgo para la Formación y el Desarrollo en Fráncfort» (PFDF)

En la tabla de la página siguiente se resumen los posibles indicadores que podrían utilizarse
para el soft outcome del proyecto.
Los indicadores para el soft outcome son mayormente indirectos. Al ser factores muy
condicionados por el contexto, deben desarrollarse de forma individual para cada proyecto.
Aun así, a veces se pueden obtener ideas de gran utilidad a partir del ejemplo de otros
proyectos.
79

Categorías Ejemplos de indicadores
Conductas, actitud, Número/porcentaje de jóvenes que...
habilidades y competencias • participan regularmente en las propuestas del proyecto
personales • se preocupan en acudir a las citas con sus padrinos
(motivación, autoestima, • llegan a las citas con puntualidad
confianza en sí mismo, • van a las entrevistas con sensaciones positivas
responsabilidad, fiabilidad...) • admiten confiar más en sí mismos
• tienen una postura más segura (firmeza)
• mantienen el contacto visual en las conversaciones
• defienden su propia opinión en las conversaciones
• reconocen su responsabilidad por sus propios actos (por ejemplo, notas escolares)
• hablan abiertamente sobre sus problemas, deseos, etcétera
• cuidan más su apariencia
• pueden concentrarse en una tarea
Capacidades y Número/porcentaje de jóvenes que...

competencias prácticas • saben redactar solicitudes de buena calidad
• saben administrar el dinero de manera responsable
• conocen y saben ejercer sus derechos y obligaciones
Capacidades y • Número de empleos (iniciados, finalizados)

competencias profesionales • Cuota de ausentismo en el trabajo
Número/porcentaje de jóvenes que...
• trabajan en equipo con sus compañeros
• resuelven tareas y problemas por sí mismos o piden ayuda al respecto
• se comunican con amabilidad y comprensión con sus compañeros/superiores/
clientes
• utilizan con solvencia las aplicaciones de TI apropiadas en su contexto laboral
Consejos para la elección de indicadores
• Recoger indicadores que ponen de relieve los aspectos cualitativos y cuantitativos del proyecto.
Porque «no todo lo que puede ser contado cuenta, y no todo lo que cuenta puede ser contado»
(Albert Einstein).
• Tener presente, sin embargo, que el objetivo central del análisis del impacto es aprender de los
resultados y, en caso necesario, tomar las medidas oportunas de acuerdo con ellos. Por lo tanto, a
la hora de elegir indicadores conviene preguntarse: ¿Qué información se requiere para determinar
si se acaban produciendo los avances deseados en los participantes de nuestro proyecto? ¿Qué
información se requiere para determinar si conviene ajustar el proyecto (y en qué medida),
o si se puede mejorar en algo? ¿Cómo detectar si algo va mal dentro del proyecto?
• Además del aprendizaje y la mejora, en la elección de indicadores es importante la presentación
de informes. Involucrar lo antes posible en el proyecto a los grupos de interés, especialmente a
los agentes financiadores, y poner en común las expectativas de cada uno, tanto las relativas
a objetivos como a la constatación de impactos. Analizar conjuntamente para qué indicadores
80 es procedente recoger datos.

5.4 ¿Cuántos indicadores se necesitan? –
Datos de referencia y valores objetivo
Datos de referencia de necesidades y entorno, y nunca

más tarde de un año con respecto
Los datos de referencia (baseline) al inicio del proyecto. Cuanto más
nos dan información acerca de la tiempo lleve en marcha el proyec-
situación inicial antes del comienzo to, más difícil será obtener datos de
del proyecto. Sin esta información referencia. Aunque también puede
no se puede determinar si, desde la suceder que en el momento inicial

puesta en marcha del proyecto, han no se conozcan todos los indicadores
tenido lugar avances ni cuáles son, que más adelante resultarán impor-
así como tampoco qué impactos se tantes para el proyecto. ¿Qué opcio-
han causado con él. Un ejemplo se- nes hay de poder hacer compara-
ría la cuota transitoria de la escuela a ciones en retrospectiva?
un centro de formación profesional Los datos de referencia se con-
antes y después de la introducción trastan con los resultados obteni-
de un proyecto para apoyar a los jó- dos en las labores de seguimiento y
venes en su acceso al mundo laboral. evaluación llevadas a cabo duran-
Si antes de la puesta en marcha no te y al final del proyecto. El cote-

se registra la cuota transitoria exis- jo de datos permitirá considerar la
tente, después será casi imposible, evolución del proyecto (véase el
durante o al final del proyecto, po- cap. 7). Además de los datos de re-
der determinar las repercusiones del ferencia, otro punto de referencia
apoyo facilitado sobre esa situación. importante para la gestión de pro-
Idealmente, los datos de referencia yectos orientada al impacto son los
se recogerán como parte del análisis «valores objetivo».
¿Qué hacer si no hay datos de referencia?

Para tener una idea de la situación de los participantes antes del inicio del proyecto, se puede
pedir, por ejemplo, que evalúen su situación actual (al cabo del proyecto o durante su transcurso).
Las respuestas se registran en una escala. A continuación se pide que evalúen ahora, en
retrospectiva, la situación previa a su participación en el proyecto. Esas respuestas se registran
en la misma escala. Estos datos de referencia «retrospectivos» pueden llegar a ser muy
significativos a nivel individual y a nivel de soft outcome. Gracias al proyecto, muchos de los
participantes habrán aprendido a evaluar mejor su situación y, por lo tanto, podrán juzgar de
manera más realista cómo era su situación antes del proyecto. Lo mismo podría hacerse con otras
partes interesadas, como, por ejemplo, pedir a los padres que evalúen la situación de sus hijos
antes y después del proyecto.
Una vez se haga evidente, durante el transcurso del proyecto, qué indicadores son importantes,
habrá que generar información de manera retroactiva sobre la base de estos indicadores.
Registros antiguos o la colección de anécdotas y descripciones de situación aportadas por
personas que han participado en el proyecto desde el principio. Todo esto puede ser útil aquí.
También es posible que, aun con el proyecto en marcha, no sea posible recopilar datos en
retrospectiva. En tal caso, una alternativa sería usar el momento de la recogida de datos para
recoger datos de referencia y, posteriormente, utilizar esa información como punto de referencia
para los futuros registros. 81

Nivel Objetivo Datos de referencia Bases para los Valores objetivo Bases para los
valores valores objetivo
Se imparten talleres de Número de talleres de No se impartían talleres El próximo año escolar Se detectó la necesidad
Output
solicitud de empleo. solicitud de empleo. de solicitud de empleo se ofrecerán 2 talleres de crear 5 talleres de
hasta el momento. de solicitud de empleo. solicitud de empleo.
Teniendo en cuenta los
recursos disponibles, el
valor objetivo se estipuló
(inicialmente)
en 2 talleres.
Los jóvenes participantes Número de padrinos 10 padrinos adjudicados 25 padrinos adjudicados Según la experiencia
Output
han recibido un padrino. adjudicados. en los primeros 6 meses hasta final de año. previa con la mediación
del proyecto. de padrinos, se establece
el valor objetivo que los
responsables del proyecto
quieren lograr en un
plazo determinado.
Los jóvenes participantes Indicadores de «compe- En una escala del 1 al 10, Si los jóvenes completan El valor objetivo se ha
Outcome
han adquirido competen- tencias sociales» (p. ej., la valoración media de el proyecto, sus compe- determinado durante
cias sociales necesarias fiabilidad, puntualidad, las competencias sociales tencias sociales deberán una fase de evalua-
para llegar a conseguir capacidad de resolución de los jóvenes antes del tener una puntuación ción, apoyándose en
trabajo. de conflictos, trabajo proyecto es de 5,2. media de 7,0 de acuerdo las experiencias de un
en equipo). con la misma escala. proyecto similar. Aquí se
pidió a los profesores una
evaluación de los jóvenes.
Los jóvenes participantes Porcentaje de jóvenes Al inicio del proyecto, Si los jóvenes completan El proyecto se ha fijado
Outcome
saben redactar que saben preparar el 30 % de jóvenes saben el proyecto, el 85 % de el objetivo de que, tras
solicitudes de buena solicitudes de buena preparar solicitudes de ellos sabrá preparar su conclusión, la práctica
calidad. calidad. formación de buena solicitudes de formación totalidad de los jóvenes
calidad (resultados de buena calidad sean capaces de
basados en una prueba (resultados basados presentar solicitudes
inicial). en solicitudes realizadas «en condiciones». Los
al final del proyecto). criterios que definen una
buena documentación
se registran en una lista
de comprobación.
Los jóvenes Porcentaje de jóvenes El 47 % de alumnos del Tras dos años de El proyecto ha
Outcome
participantes tienen participantes que tienen centro de enseñanza proyecto, el 70 % consensuado la cuota
una plaza de formación. una plaza de formación secundaria obtienen una de los participantes transitoria con las
profesional. plaza de formación profe- obtienen una plaza de empresas involucradas
sional directamente des- formación profesional en el proyecto. Esta cifra
pués de su certificación. El directamente después servirá como «incentivo»
porcentaje de jóvenes que de su certificación. común, aunque es
consideran provechosa la probable que sea difícil
participación en el «Padri- llegar a ella.
nazgo para la Formación y
el Desarrollo en Fráncfort»
(PFDF) es tan solo del 35 %.
El desempleo juvenil en Tasa de desempleo La tasa de desempleo Para este objetivo de nivel social, los responsables del
Impact
el distrito disminuye. juvenil en el barrio X juvenil en el barrio X proyecto de PFDF han considerado poco razonable
de Fráncfort. de Fráncfort es del 30 %.* establecer un valor objetivo, ya que el desempleo
___ juvenil está sujeto a múltiples factores y eso dificulta
la estimación de su posible influencia.
*
Los valores son ficticios
para este ejemplo.
Se imparten clases de Porcentaje del total de Hasta el momento, Todas las clases de Los criterios de calidad
Calidad
repaso cualificadas. horas de clases de repaso la mitad de horas de refuerzo se imparten por se definen en la fase
impartidas por profesores clases de refuerzo ha sido profesores cualificados de diseño del proyecto.
cualificados o profesores impartida por profesores o profesores en prácticas
en prácticas de las cualificados o profesores de las materias
materias correspondientes en prácticas de las mate- correspondientes.
rias correspondientes
(la otra mitad lo ha sido
por personas sin
cualificación).

Valores objetivo con una gestión de expectativas
realista. Unos valores objetivo que
¿Ha logrado su objetivo el «Padri- sean realistas se derivan de la ex-
nazgo para la Formación y el De- periencia propia, de la experiencia
sarrollo en Fráncfort» (PFDF) si la en otros proyectos (véase el cap. 7)
mitad de los niños apadrinados han o de un equilibrio entre los datos
obtenido plazas de formación? ¿O de referencia y los resultados inter-
lo habrá hecho tan pronto como medios que se recojan a lo largo del
uno de ellos acceda a una profe- proyecto. En caso de partir sin da-
sión? ¿Es posible que los responsa- tos de referencia ni experiencia pre-

bles del proyecto no estén satisfe- via, habrá que fijar el valor objetivo
chos hasta que prácticamente todos «con la mejor de las intenciones»,
los participantes tengan una plaza basándonos en los recursos existen-
de formación? Para estar en condi- tes. Más adelante habrá que adap-
ciones de juzgar la consecución de tar esos valores de acuerdo con los
objetivos, es necesario establecer datos reales, tan pronto como esa
indicadores. Por otro lado, también información esté disponible.
hay que tener claro a qué valores
objetivo (o «valores deseados») se Fijación de valores objetivo:
aspirará, cuya consecución permita ¿riesgo o incentivo?

hablar de objetivos cumplidos. Esto,
que de primeras suena muy técnico Los responsables del proyecto sue-
y «numerológico», en el fondo no len dudar a la hora de fijar valores
es más que la definición explícita objetivo. Porque podría suceder que
de los objetivos. Gracias a ello, el no se lleguen a alcanzar. Incluso
proyecto se puede planificar en de- al hablar de impactos, a menudo es
talle. Porque, solo en términos de difícil predecir lo que se puede lo-
recursos necesarios, el hecho de que grar de forma realista. Pero... unos
el «Padrinazgo para la Formación y valores objetivo razonables ayudan
el Desarrollo en Fráncfort» (PFDF) a mantener unas expectativas rea-
quiera llegar con su proyecto a 10 listas y a planificar los recursos de
o a 100 jóvenes ya constituye una acuerdo con ellas. ¿Pueden cambiar
enorme diferencia. los valores objetivo en el transcurso
Los valores objetivo surgen, en del proyecto? Sin lugar a dudas. A
primera instancia, a partir de las ne- raíz de los datos recogidos durante Conviene recordar:
cesidades. Obviamente, lo ideal sería el proyecto, los valores objetivo po-
drán ser corregidos. También podría Los valores objetivo
que, tras su participación en el pro-
pueden (y deben)
yecto, todos los jóvenes accedieran adaptarse el proyecto o los recursos
motivarnos a ver los
a la formación. En última instan- utilizados hasta el punto de hacer- retos como positivos.
cia, habrá que vincular el caso ideal los alcanzables. No hay que plantearlos
ni demasiado exigentes, ni
demasiado asequibles.
Proyecto de ejemplo «Padrinazgo para la Formación y el Desarrollo en Fráncfort» (PFDF):

El proyecto de ejemplo de la página anterior expone algunos ejemplos de indicadores,
así como los datos de referencia y valores objetivo asociados. En él se describen, además,
las bases sobre las que se establecen los valores objetivo. Esta tabla se puede descargar
gratuitamente en forma de plantilla para proyectos en la siguiente dirección:
<www.phineo.org/publikationen>. 83

Lista de comprobación para el desarrollo de Indicadores
A cada objetivo o pregunta de evaluación

se le asigna al menos un indicador.
Los indicadores cumplen los criterios SMART.
Los diferentes aspectos de un objetivo son

cubiertos por los indicadores.
No hay más de un indicador de un mismo elemento.
Se han asignado valores objetivo a los indicadores

(siempre que sea posible y apropiado).
Se ha involucrado a las partes interesadas

en el desarrollo de los indicadores.
Establecer valores objetivo individuales junto con

los participantes
Los valores objetivo se fijan no solo a nivel de proyecto, sino también

para los objetivos individuales de los participantes. Siempre que sea
posible, se debería procurar establecer estos valores con aportaciones
individuales de los propios participantes. Así, por ejemplo, en el caso
del PFDF, padrinos y apadrinados pueden fijar juntos las notas que el
alumno debería alcanzar al final del curso. Fijarse objetivos de manera
participativa no solo aumenta la motivación, sino que permite una
gestión del proyecto individualizada en relación con los participantes.
84

6
Recogida de datos para
el análisis del impacto

En este capítulo vamos a ver... mos tener en cuenta para determi-
nar si vamos por buen camino. Pero
• cómo se identifican las fuentes ¿cómo se controla un indicador?
apropiadas para la recogida de Mirando a través de los prismáti-
datos; cos desde el puesto de observación,
• qué métodos de recogida hay midiendo nuestra posición con el
y cómo elegir el más apropiado sextante, escuchando la informa-
para cada caso; ción a través de la radio, leyendo
las cartas náuticas y consultando a
• qué opciones hay para
los pasajeros. Existen múltiples for-
identificar impactos difíciles
mas de recoger información sobre
de recopilar;
los indicadores.
• qué criterios de calidad se En un proyecto, se determina
deben tener en cuenta al cuál es la información que se ne-
recoger datos. cesita para poder llevar a cabo una
gestión orientada al impacto. En
A toda máquina y con los pasaje- lo que llevamos de camino, hemos
ros a bordo, nos encontramos ya de formulado preguntas para el análi-
camino al destino de nuestro viaje. sis del impacto y hemos creado in-
Con la ayuda de los indicadores, dicadores. Ahora hay que pensar en 85
ahora sabemos qué aspectos debe- cómo recopilar la información.

6.1 Recogida de datos: pasos prácticos
En lo que sigue, se explica el pro- tes de poder recogerlos, es preciso
cedimiento de recogida de datos en determinar qué fuentes tenemos a
tres pasos. El primer paso consiste nuestra disposición.
en elaborar un plan de recopilación Las fuentes de datos son princi-
de datos que nos ayude a estructu- palmente los miembros del público
rar la recopilación, a planificar los objetivo y otras partes interesadas,
próximos pasos y a hacer un segui- así como documentación interna y
Una recogida miento. El segundo paso consiste en externa. Para cada indicador se debe
de datos excesiva identificar las fuentes de datos, es identificar, al menos, una fuente de
puede llegar decir, localizar dónde se encuentran datos. En este punto cabe hacerse
a bloquear los datos que deseamos obtener. En las siguientes preguntas:
el proyecto el tercer paso se recogerán los da-
tos. Si bien existen varios métodos • ¿Se puede acceder a esa fuente
disponibles para llevar a cabo esta de datos accesible con facilidad y
A la hora de recoger
datos, recuerde: tarea, lo que es importante aquí es regularidad?
Ceñirse a la cantidad encontrar el más adecuado para la • ¿El coste que supone está dentro
necesaria y llegar formulación de las preguntas y para de los límites razonables?
a la cantidad posible. nuestro contexto. • ¿Puede la fuente de datos propor-
El propósito no es ahora conver- cionar datos de alta calidad?
No amontonar datos tirnos en expertos de recopilación de
que luego no puedan ser Una vez identificada la fuente
datos, sino ofrecer una visión gene-
procesados por falta de
ral de las diferentes formas de reco- de datos, en el siguiente paso habrá
recursos. Por lo tanto,
hay que considerar lección de datos que podemos utili- que escoger un método que nos per-
bien antes de iniciar la zar. Estos métodos son variados en mita recoger esa información.
recopilación de datos qué cuanto a su complejidad. Algunos de
información realmente ellos incluso pueden aplicarse con Paso 3: recogida de datos
se va a necesitar relativamente pocos conocimientos
y a utilizar. Básicamente, existen dos formas de
y recursos. En su mayoría, sin em-
bargo, es útil consultar a expertos recoger datos. Por un lado, se pue-
(véase el apartado 4.2 «¿Quién debe den utilizar datos existentes. Por
realizar el análisis del impacto?»). el otro, se pueden recoger datos
nuevos.
Paso 1: crear un plan
de recogida de datos Utilización de datos existentes
Hoy en día existe una gran cantidad
El plan de recogida de datos (véase de información a nuestra disposi-
la pág. 88) ayuda a estructurar y a ción. Además de los datos proceden-
planificar la recopilación de datos, tes de fuentes externas, tales como
así como a realizar un seguimiento. las estadísticas y encuestas oficiales,
a menudo nuestra misma organiza-
Paso 2: identificación de fuentes ción contiene datos relevantes a los
de datos que podemos recurrir. Estos se pue-
den encontrar en la documentación
Después de crear el plan de reco- general y en documentos del pro-
gida de datos, surge la pregunta: yecto, en las evaluaciones y en in-
86 ¿de dónde obtener los datos para formes anuales, en documentos con
el análisis del impacto? Porque an- información sobre los participantes,

etcétera. Pero sobre todo en la mente Entre los métodos cuantitativos
de los colaboradores. Esto último, en se incluyen mediciones, recuentos,
tanto que fuente esencial de infor- análisis cuantitativo de datos se-
mación, deberían participar desde el cundarios (por ejemplo, de estadís-
principio en el análisis del impacto. ticas), diversas clases de consultas
y de pruebas, y observaciones es-
Recogida de nuevos datos tructuradas.
Si los datos existentes son insufi- Métodos cualitativos: ayudan a re-

cientes o no existen datos, se deben copilar datos cualitativos. Los datos

recoger nuevos datos. Hay muchas cualitativos no pueden expresarse
maneras de hacerlo. Por lo tanto, mediante cifras. Su función es pura-
conviene pensar bien qué método mente descriptiva y lo que facilitan
es útil y factible en cada caso. Esto es una comprensión más profunda
dependerá, en parte, de los recur- de situaciones o acontecimientos.
sos disponibles, pero sobre todo del Las declaraciones cualitativas son
tipo de datos que deban recogerse, importantes para la gestión orien-
del nivel de detalle y del alcance de tada al impacto, ya que junto con
la información. la información cuantitativa, deben
ayudarnos a localizar las causas y
Métodos de recogida de datos

las consecuencias de nuestros pro-
gresos. Los métodos de recolección
A la hora de seleccionar un méto- de datos cualitativos se caracteri-
do para la recogida de datos, habrá zan porque abordan el «cómo» y el
que basarse en la formulación de «porqué» ha tenido lugar un hecho
preguntas y en el indicador asocia- o progreso determinado. Son méto-
do. En cuanto a los métodos, cabe dos especialmente adecuados cuan-
distinguir entre los cuantitativos y do se trata de:
cualitativos.
• entender lo mejor posible una si-
Métodos cuantitativos: se utilizan tuación en un contexto particular;
cuando la información a recoger • averiguar cómo ven las personas
puede expresarse en cifras. Los mé- o grupos su situación, así como
todos cuantitativos son especial- cuáles son sus expectativas y de-
mente útiles cuando se quiere: seos;
• constatar y seguir progresos cua-
• presentar datos precisos; litativos;
• dar una visión general; • planificar proyectos con vistas al
• mostrar las diferencias entre va- impacto.
rios grupos o personas;
• analizar las dependencias esta- Entre los métodos cualitativos
dísticas entre el problema y las se incluyen diversas clases de en-
causas asumidas; trevistas (personales, grupos de
• demostrar que un proyecto (cuan- discusión, etc.), observaciones y
tificable) ha tenido éxito. análisis de documentos.
87

Plan de recogida de datos1 en el proyecto de ejemplo «PFDF»
Pregunta ¿Cuántos ¿Cuántos ¿Están los ¿Han ¿Pueden los ¿Han ¿Cuántos ¿Qué suge-
talleres de jóvenes jóvenes sa- mejorado los jóvenes crear mejorado las participantes rencias de
Aquí se enumeran
solicitud participan en tisfechos con jóvenes sus documen- calificaciones han acabado mejora para el
las preguntas para el
se han las diferentes las propuestas competencias tación para de los jóvenes? accediendo a proyecto tie-
análisis del impacto.
impartido? propuestas? correspon- sociales? solicitudes la formación? nen padrinos,
dientes? de buena profesores y
calidad? administra-
dores?
Indicador Número de Número de Número Número Calidad de Número de Número de Indicadores

Aquí se introduce talleres jóvenes que de jóvenes de jóvenes la documen- jóvenes jóvenes que no definidos
el indicador que de solicitud participan en que están que han tación para cuyas califi- han encontra-
facilitará la respuesta impartidos la propuesta satisfechos mejorado sus solicitudes caciones do una plaza
a la pregunta. correspon- con la pro- competencias han mejorado de formación
diente en el puesta sociales
plazo x
Fuente de datos Documen- Formulario Jóvenes par- Jóvenes par- Director de Profesores Participan- Padrinos,
tación del de inscrip- ticipantes ticipantes los talleres tes profesores
En este campo se de solicitud,
indica quién puede proyecto ción, listas JÓVENES y adminis-
de partici- los profeso- tradores
proporcionar la res, dirección
información necesaria pantes
del proyecto
para responder
a la pregunta.
¿Existen los datos? Sí Sí No No No Sí No No

En muchos casos ya
existe información en
documentos disponibles,
como formularios de
inscripción, listas
de participantes...
Herramienta de Seguimiento Seguimiento Cuestionario Observación Análisis de Entrevista Entrevista, Grupos de

recogida de datos del proyecto del proyecto la documen- Telefónica seguimiento discusión
Aquí se indica con tación para del proyecto
qué herramienta de solicitudes
recopilación de datos
se desea responder
a la pregunta.
¿Cuándo y con Continua- Continua- Anualmente Evaluación Trimestral- Trimestral- Trimestral- Reuniones
qué frecuencia mente mente sin prece- mente mente mente semestra-
se recogen? dentes les de los
¿Cuál es la frecuencia grupos de
de recogida de datos discusión
más conveniente para
el transcurso del
proyecto y para
la formulación de
preguntas? ¿Cuándo
se podrán presentar
los datos?
¿Quién recoge Dirección del Dirección del Dirección del Evaluador Padrinos, Dirección del Dirección Dirección del
los datos? proyecto proyecto proyecto Externo dirección de proyecto del proyecto proyecto
¿Quién tiene la y del curso los talleres
competencia, de solicitud
la autorización y los
recursos temporales
necesarios para
recoger los datos?
Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí
Viabilidad: ¿sí/no?
¿Es posible la recogida
en cuanto a tiempo y
recursos económicos?
¿Es ética?

En la dirección <www.fundacionbertelsmann.org> se puede descargar una plantilla
del plan de recogida de datos
1
véase BMFSFJ (2000: 39f.)
Preguntas que ayudan en la elección del método de recogida

de datos
¿Qué método/s utilizar para la recogida de datos?

Para averiguarlo, es útil hacerse las siguientes preguntas:

¿Qué información necesitamos?
La elección del método depende de los intereses cognitivos particulares. Para determinar
cuál es la información necesaria, hay que considerar qué es exactamente lo que se quiere
saber. Por ejemplo, ¿a cuántas personas llega el proyecto?, o ¿por qué tiene un impacto
especialmente positivo (o no tiene el efecto deseado) en un determinado grupo
de personas?
¿Para qué necesitamos la información?
El siguiente paso es considerar el uso que daremos a la información. Cuando se trata,
por ejemplo, de exponer la relevancia de un problema ante los financiadores, los datos

cuantitativos resultan particularmente adecuados. Los métodos cualitativos, por su parte,
son útiles cuando se trata más bien de ahondar en los detalles y en las diferencias.
En este sentido, ayudan a tener una mejor comprensión del proyecto. Cuando
el motivo es desarrollar la calidad de un proyecto, el enfoque cualitativo es esencial.
89

Elección de métodos de recogida de datos
Inversión: tiempo, coste, experiencia
Análisis longitudinales con grupos de control

Pruebas estandarizadas repetidas
Preguntas estandarizadas
Observación de los participantes por especialistas externos
Grupos de discusión
Entrevistas estructuradas con expertos
Seguimiento de la participación, de solicitudes, etcétera
Documentación en foto y vídeo
Estudios de caso
Anecdotario
Fiabilidad de la declaración
Método que proporciona «datos emocionalmente convincentes»

Método que proporciona «datos relativos a hechos»
Elección de los métodos indicados El ejemplo del proyecto «Padrinazgo

para la recogida de datos para la Formación y el Desarrollo en
Fráncfort» (PFDF) servirá para ilus-
Optar por un método u otro para re- trar la puesta en práctica. En la bi-
coger los datos no es una decisión fá- bliografía se proponen publicaciones
cil de tomar. Además, muchas veces que se ocupan en detalle de los dis-
requiere cierta experiencia. Aquí es tintos métodos de recogida de datos.
útil intercambiar opiniones con ex- Tampoco hay que ser un «pro-
pertos u organizaciones metidas en fesional de la evaluación» para re-
proyectos similares. A continuación copilar datos destinados al análisis
se resumen algunos de los métodos de impacto. Los métodos de recogi-
de recopilación más importantes. No da son muy variados, tanto en lo
pretende ser, ni mucho menos, una referente al esfuerzo y a los conoci-
lista exhaustiva de todas las opcio- mientos requeridos, como en cuanto
nes posibles. Tampoco se trata de un a su validez o a su fiabilidad. El grá-
manual de instrucciones sobre cómo fico anterior aporta una visión ge-
ejecutar esos métodos. Aquí se ofrece neral al respecto. Hay que tener en
90 una breve descripción, explicando cuenta para qué se necesita la infor-
los pros y los contras de cada uno. mación, hasta qué punto es válida

y qué fiabilidad tienen los datos en
cada caso. Porque existe una enor- Al principio,
me diferencia entre la cantidad y el
menos es más
tipo de información necesaria para,
por ejemplo, hacer pasar un barco Incluso para organizaciones
lleno de pasajeros entre dos arreci- pequeñas, existen métodos de
fes peligrosos y la requerida para recopilación de datos aplicables
escribir una postal a tus amigos. con relativamente pocos recursos.
Algunos métodos de recogida de Por eso no hay que dejarse
datos se pueden aplicar sin necesi- «intimidar», sino empezar con

medidas pequeñas y claras, que
dad de requisitos especiales. Si bien
más adelante podrán ampliarse.
los resultados no serán tan «exac-
tos» como los basados en estudios
científicos, serán más sofisticados
en su aplicación. En muchos casos, datos son fiables. Para ello se deben
sin embargo, los resultados son su- haber elegido los métodos de reco-
ficientemente precisos y útiles cogida de datos que tengan una base
mo para poder debatir y estimular científica, acudiendo en caso ne-
procesos de aprendizaje y mejora a cesario a la ayuda de expertos. Otro
partir de ellos. Si queremos usar los fundamento para basar la elección

datos para la toma de decisiones de del método de recogida de datos po-
cierta trascendencia, como podría drían ser las preguntas formuladas
ser la continuación del proyecto, la para el análisis del impacto y los
introducción de un cambio signifi- indicadores. El siguiente resumen
cativo o incluso su propia termina- puede ser de ayuda a la hora de en-
ción, hay que asegurarse de que los contrar un método apropiado:
Pregunta
Características del objeto a analizar
¿Se puede ¿Se puede ¿Se puede ¿Se puede

sondear? observar? probar? descifrar?
Consulta Observación Prueba/experi- Análisis

mento/medición documental
Resumen véase. Schmidt (2012: 79)
91

Consejos para crear cuestionarios
• Diseñar el cuestionario con claridad y dar instrucciones precisas sobre cómo debe ser
rellenado.
• Formular preguntas breves y sencillas.
• Asegurarse de que las preguntas hacen referencia a una única cuestión.
• No formular las preguntas en forma negativa (p. ej., «¿No está satisfecho con la oferta?»).
• Evitar términos indefinidos como «a veces», «a menudo», «raramente» o «por lo general», ya
que pueden dar a entender cosas diferentes.
• Evitar expresiones que puedan influir en los encuestados (p. ej., «¿En qué medida ha mejorado
su participación en el proyecto su calidad de vida?»).
• A la hora de elaborar cuestionarios, vale la pena consultar a personas con experiencia. Esto
es especialmente válido en el caso de cuestionarios que se pretendan utilizar de manera
recurrente a lo largo del tiempo.
Principales métodos de recogida de datos
Cuestionarios
Descripción: la consulta por escrito mediante un cuestionario es el método más

utilizado para la recogida de información. Los cuestionarios permiten medir la
satisfacción de los participantes con respecto a un proyecto o a una actividad,
por ejemplo. También se puede indagar acerca de los conocimientos y las competencias
adquiridas por los participantes, o saber si aplican esos conocimientos y de qué forma.
Las encuestas antes y después de un proyecto, o de un curso, permiten determinar
los cambios que se han producido en los participantes. Los cuestionarios pueden ser
llenados in situ, por correo o por Internet.
Dado que las respuestas de los encuestados dependen fundamentalmente de las
preguntas, es preciso seguir criterios de alta calidad a la hora de preparar el cuestionario.
Un cuestionario puede incluir preguntas cerradas y abiertas. En preguntas cerradas,
el encuestado tiene que elegir una de las posibles respuestas que se le ofrecen. Este tipo
de preguntas facilitan mucho nuestra evaluación, incluso con grandes cantidades de
encuestados. Por contra, su restricción no da cabida a cualquier información adicional no
contemplada en las respuestas ofrecidas. En el caso de las preguntas abiertas, se permite que
los encuestados den respuestas más detalladas que pueden proporcionar información útil.
+ Ventajas – Inconvenientes
• muchas consultas posibles en poco • la elaboración de cuestionarios
tiempo requiere tiempo y conocimientos
• los datos pueden ser resumidos • porcentaje de respuesta
• anonimato de los encuestados potencialmente bajo
• no permiten profundizar
• las opciones de respuesta
son limitadas
92
Proyecto de ejemplo PFDF: el PFDF utiliza anualmente un cuestionario para
sondear el nivel de satisfacción de los jóvenes que participan en el proyecto.
Se utiliza un segundo cuestionario para averiguar el nivel de satisfacción
de los padrinos con sus alumnos.

Entrevistas individuales
Descripción: las entrevistas personales con las partes interesadas ayudan a recoger
diferentes perspectivas sobre un asunto. Las entrevistas semiestructuradas (es decir,
entrevistas con preguntas abiertas y cerradas) son un buen método para hacerse con
una visión más profunda sobre un asunto. Este método resulta adecuado, por ejemplo,
en consultas destinadas al análisis de necesidades, o cuando hay que desarrollar
el concepto de un módulo de proyecto. También son útiles a fin de recoger la opinión
personal de los participantes durante o después de un proyecto. Este tipo de entrevistas
es muy adecuado para identificar mejoras potenciales en proyectos, ya que, a diferencia

de la encuestas escritas, permite interactuar y profundizar en la información dada.
Hay muchas maneras de llevar a cabo las entrevistas. La modalidad de entrevista más
apropiada en cada caso dependerá de las personas a ser entrevistadas, de las preguntas
y del objetivo de la entrevista. Una vez más, siempre que sea necesario, se recomienda
solicitar la ayuda de especialistas.
Otro factor a considerar es la persona que realizará las entrevistas. Si se llevan a cabo
por el personal del proyecto, existe el riesgo de influir en los encuestados y que
respondan simplemente «lo que queremos oír». Si es una persona externa quien las
conduce, es importante que tenga, o sepa ganarse, la confianza de los encuestados,
de modo que estén dispuestos a compartir su información. Por otra parte, al seleccionar
los participantes nos aseguraremos que el grupo de entrevistados sea representativo,
no homogéneo. Así, la suma de las respuestas tendrá mayor validez y fiabilidad.

A tener en cuenta en las entrevistas: el objetivo no es simplemente conseguir «más
información», pensando que será posible evaluarla toda. Antes de la entrevista, por lo
tanto, se deben establecer los objetivos y el interés cognitivo para, a partir de ello,
preparar las preguntas fundamentales.
• implicación de las partes interesadas • requieren mucho tiempo
• datos pertinentes • requieren formar a los
• posibles resultados inesperados entrevistadores
• posible información que no se • resultados posiblemente difíciles
aportaría en entornos grupales de evaluar y cuantificar
• permiten profundizar
Proyecto de ejemplo PFDF: el PFDF opta por las entrevistas personales, entre
otras cosas, para consultar a los jóvenes después de su participación en el
proyecto. En primer lugar se les pregunta si han encontrado una plaza
de formación. En segundo lugar, cómo se han beneficiado del proyecto.
93

Entrevistas a expertos (individuales o en grupo)
Descripción: se entiende por ellas las entrevistas realizadas a expertos en la materia,

autoridades y personas que conocen bien la situación sobre el terreno y el público
objetivo. En este caso, no es el encuestado como persona lo más importante, sino su
función como experto en un contexto específico o como representante de un grupo.
Los expertos pueden aportar información respecto a cuestiones sobre las que
todavía hay poco conocimiento en el proyecto. Las entrevistas con expertos, tanto
individualmente como en «mesa redonda», son útiles, entre otras cosas, cuando
queremos evaluar un problema o una situación y enfocarlo desde diferentes perspectivas.
Por ejemplo, en la fase de planificación del proyecto. Asimismo, la opinión de expertos
también es provechosa si se acude a ella de manera regular durante el proyecto.
• esfuerzo moderado para la organización • posible información de nivel
• bajo coste demasiado abstracto/científico
• síntesis de opiniones
• participación de personas con autoridad
• posibilitan una colaboración regular
con expertos
Proyecto de ejemplo PFDF: se realizan entrevistas con expertos en diferentes

contextos: como parte de la evaluación de las necesidades, se invitó a participar
en una «mesa redonda» a personas que conocen bien la situación de los jóvenes en
el barrio (entre ellas el jefe del departamento de la juventud, un colaborador
del centro de trabajo, un director de escuela y el propietario de una empresa de
formación). Ahí se les pidió su opinión sobre el asunto. Durante el proyecto,
las entrevistas se llevarán a cabo de manera regular con los profesores tutores
de los jóvenes participantes. El objetivo es escuchar sus puntos de vista sobre
el desarrollo de su situación en el barrio.
94

Importante: ¿cuántas personas deben ser encuestadas
para que las afirmaciones sean «representativas»?
En proyectos con un número reducido de participantes, es conveniente

y bastante factible recopilar datos sobre todos los participantes.
En este caso se habla de un «censo». En proyectos con gran número
de participantes, en cambio, es preciso hacer una selección. A fin de
garantizar la calidad de los resultados, los entrevistados tienen que ser

seleccionados al azar de entre todos los participantes.
El tamaño de la muestra para encuestas cuantitativas dependerá

de lo precisos que deseemos obtener los resultados. En el caso de
proyectos con menos de 300 individuos a encuestar, lo ideal es realizar
un estudio completo. Por otra parte, una muestra de 300 encuestados
facilita información relativamente fiable incluso para grandes
poblaciones.3
A este respecto, no hay un consenso entre la literatura especializada

sobre el número ideal de entrevistas cualitativas. En cualquier caso, por

lo general el tamaño de la muestra requerida es inferior al de las encuestas
cuantitativas. En función de la pregunta formulada, a partir de un cierto
número de entrevistas tiene lugar una «saturación teórica». Es decir, que,
por más aportaciones que se reciban es muy probable que los conocimientos
adquiridos ya no puedan aumentar. A la hora de componer la muestra
se debe procurar, en la medida de lo posible, seleccionar una composición
heterogénea, así como «representantes tipo» de las partes interesadas
a encuestar.4
3
véase Zewo (2011: 92), 4
véase Zewo (2011: 94)
95

Grupos de discusión (debates en grupo)
Descripción: un grupo de discusión consiste en un debate entre varios participantes,

conducido por la figura de un moderador. Las opiniones se centran en un tema
relativamente delimitado. A diferencia de la entrevista personal, basada en las
respuestas dadas al entrevistador, la entrevista grupal se basa en la conversación
entre los propios participantes. Aquí los participantes pueden compartir diferentes
perspectivas y aprender unos de otros.
En el debate, los participantes se van inspirando recíprocamente, lo cual suele
generar declaraciones de mayor profundidad. Los grupos de discusión son, por lo tanto,
adecuados sobre todo cuando se trata de compartir experiencias y problemas en grupo,
y de concebir soluciones. De ahí que sean herramientas útiles para una gestión de
proyectos orientada al impacto. Para recoger opiniones y experiencias individuales,
la entrevista personal es un recurso más indicado.
Los debates en grupo se aplican, por lo general, en combinación con otros métodos.
La elección de los participantes es un factor decisivo para garantizar la calidad
de los grupos de discusión: ¿pueden los participantes hablar abiertamente entre ellos?
¿La composición del grupo favorece el encuentro de diferentes perspectivas, de modo
que se pueda desarrollar un debate fructífero?
• implicación de las partes interesadas • requieren un tiempo moderado
• posibles resultados inesperados • requieren experiencia para
• valor añadido mediante la interacción su aplicación
entre los participantes (diferentes • resultados posiblemente difíciles
puntos de vista) de evaluar y cuantificar
• permiten profundizar • los participantes pueden
no expresarse abiertamente
Proyecto de ejemplo PFDF: cada seis meses, la dirección del proyecto invita
a los padrinos a un grupo de discusión. En ellos se trata sobre experiencias, retos
y éxitos. Entre otras cosas, ayudan a reflejar la lógica del impacto del proyecto y,
con ello, a mejorar aspectos del mismo de forma continua.
96

Charlas informales/anécdotas
Descripción: las charlas informales con participantes y partes interesadas tienen lugar
de forma continua durante un proyecto. También constituye un recurso adecuado para
obtener información nueva y para verificar otra que se haya podido recoger con otros
métodos. Hablar con la gente en un contexto informal puede descartar las típicas
respuestas «socialmente deseables» que suelen darse en una entrevista o encuesta
«artificial» (es decir, lo que se dice solo porque es lo que se cree que el entrevistador
quiere oír).
Las conversaciones informales son también provechosas en tanto que aportan

información sobre el público objetivo indirecto del proyecto (por ejemplo, sobre los
padres de los participantes). De igual forma, también dan pie a descubrir posibles efectos
no previstos. Esto es, impactos (tanto positivos como negativos) que han sido instigados
por el proyecto, pero que no se habían tenido en cuenta durante su planificación. Así,
en el ejemplo del PFDF, los padres de los participantes revelaron que no solo había
mejorado el rendimiento académico de sus hijos, sino que además, gracias a las nuevas
aptitudes sociales adquiridas, también había mejorado la relación entre ellos y sus hijos.
Lo recomendable, pues, es tratar de recoger información procedente de charlas
informales y anécdotas con cierta regularidad, a lo largo de todo el proyecto. Para este
propósito, debe pedirse a los colaboradores que determinen el contenido de las charlas de
la manera más sistemática posible. Una manera de facilitar esto sería proporcionando al
personal (especialmente a los voluntarios) alguna ayuda para la recogida de información.

A este respecto han demostrado ser muy útiles, por ejemplo, los diarios de proyectos.
También en las reuniones de colaboradores (voluntarios) se debería animar a transmitir
información sobre las charlas informales y anécdotas escuchadas.
• contacto directo con el público • difícil generalizar
objetivo • los resultados pueden ser mal
• información sobre efectos no interpretados
planeados
• pueden proporcionar un buen
contenido para la comunicación
(storytelling)
• requieren pocos recursos
y conocimientos
Proyecto de ejemplo PFDF: en el PFDF, se ha pedido a los padrinos que usen

un diario de apadrinamiento donde anotarán los acontecimientos positivos
y negativos. Con ello se reflejará el progreso del padrinazgo. Estas impresiones
se pondrán en común durante las reuniones de padrinos. Por otro lado se
aprovecharán las reuniones con los padres (más esporádicas), para obtener
sus impresiones.
97

Observaciones sistemáticas
Descripción: en algunos casos, es más útil observar algo directamente que pedir
información al respecto. La observación sistemática consiste en la contemplación
de acontecimientos, individuos, grupos y espacios sociales partiendo de la base de
una pregunta específica para, seguidamente, analizar e interpretar los resultados.
Las observaciones son una buena ocasión para verificar las respuestas de una encuesta,
así como para encontrar ideas que hayan sido abordadas en ella. A menudo, estas
observaciones dan lugar a más preguntas que pueden responderse utilizando otros métodos
de recogida. En una observación participativa, la persona encargada participa de manera
más o menos activa en las interacciones del campo a observar. En una observación
no participativa, la persona encargada permanece fuera del campo a observar.
Una observación abierta, las personas saben, o al menos pueden reconocer, que están
siendo observadas. En una observación encubierta se da el caso contrario. En el momento
de la observación hay que tener preguntas preparadas, pero al mismo tiempo estar lo más
abiertos posible ante posibles resultados inesperados.
• relación directa con el público • requieren tiempo
objetivo y el espacio/contexto social • requieren formar a los
• pueden proporcionar un buen observadores
contenido para la comunicación • se debe garantizar la protección
(storytelling) de la privacidad
Proyecto de ejemplo PFDF: como parte de la evaluación externa, se ha evaluado

la evolución en el comportamiento social de los jóvenes durante su participación
en el proyecto. Además de consultas a jóvenes y profesores, los evaluadores
externos han llevado a cabo una observación de tipo abierto y no participativa.
Se han enfocado en el comportamiento social de los participantes en el ámbito
escolar.
Importante: hay que informar a los involucrados en la recogida

de datos sobre el proceso y respetar su privacidad
Cuando se recogen datos de los participantes, se les debe informar debidamente al respecto
y contar con su consentimiento. Idealmente, la recogida de información tendrá lugar al inicio
del programa, coincidiendo con los procedimientos de inscripción (de haberlos). Cuando los
participantes sean menores de edad, deberá informarse a los padres.
Siempre que sea posible, los cuestionarios deben garantizar el anonimato del encuestado,
de modo que no se pueda obtener información sobre su identidad. De acuerdo con la ley de
protección de datos, se deben tomar precauciones para mantener los datos fuera del alcance
de terceros y para proteger la identidad de los participantes. También es obligatorio informar
98 a los encuestados sobre los resultados de la encuesta.

Las buenas preguntas son clave para unas respuestas útiles5
El modo en que se formulan las preguntas influye directamente en las

respuestas que obtendremos. Por ese motivo conviene detenerse y analizar
los enunciados planteados. He aquí algunos consejos para la formulación
de las preguntas:
• Las preguntas pueden ser cerradas y abiertas. Las preguntas cerradas son
apropiadas para obtener una información específica. Por lo general, en
las preguntas cerradas existe una única opción de respuesta correcta, y a
veces pueden contestarse simplemente con un «sí» o un «no». Por ejemplo:

«¿Cuántos años tienes?» «¿Tienes una plaza de formación?». Las preguntas
abiertas favorecen la aparición de nuevas ideas, perspectivas y debates.
Estimulan la participación de los encuestados. Por ejemplo: «¿Puedes
describir tu situación con más detalle?» «¿Cómo afrontas esta situación?»
«¿Qué oportunidades ves en este proyecto?». Las preguntas abiertas y
cerradas se pueden combinar perfectamente. Por ejemplo: «¿Has encontrado
ya una plaza de formación?» (pregunta cerrada) «¿Por qué crees que te
resulta difícil encontrar una plaza de formación?» (pregunta abierta).
• Utilizar las seis preguntas básicas: ¿Quién? ¿Cuándo? ¿Qué? ¿Dónde?
¿Por qué? ¿Cómo? Estas preguntas ayudan a analizar y comprender lo que
está sucediendo y los motivos por los que sucede. ¿Cuándo ha sucedido x?

¿Por qué ha sido útil?
• Hay que procurar que la situación no acabe pareciéndole un «interrogatorio»
al encuestado, como, por ejemplo, preguntar «por qué» demasiado seguido.
5
véase Herrero (2012: 34f)
Pruebas y mediciones
Descripción: las pruebas y mediciones pueden proporcionar información importante

en varios puntos del ciclo del proyecto. En la fase inicial del proyecto, pueden aportar
datos sobre la situación del público objetivo (por ejemplo, mediante pruebas de
matemáticas o registrando el estado de salud de los participantes en un programa
sanitario). Las pruebas suelen emplear métodos cuantitativos, aunque también es posible
utilizar métodos cualitativos y mixtos.
• reflejan bien la evolución en el tiempo • requieren un tiempo moderado
• información comparable en pruebas • requieren experiencia para
estandarizadas su aplicación
• la prueba estandarizada puede
no ser adecuada para la
situación particular del público
objetivo
Proyecto de ejemplo PFDF: con la ayuda de una prueba realizada antes

y al final de los talleres, los profesores del taller de solicitud recogen el grado
de conocimientos de los participantes.
99

Estudios de caso (case studies)
Descripción: en los estudios de caso, el foco de la encuesta se sitúa bien en los

individuos o bien en un grupo claramente definido. Aquí se utilizan una amplia gama
de métodos, tales como entrevistas semiestructuradas, observaciones sistemáticas,
grupos de discusión, etc. Los estudios de caso son muy adecuados, por ejemplo, cuando
queremos representar el impacto. La información obtenida desde estudios de caso
combinada con declaraciones cuantitativas proporciona una imagen reveladora
del impacto de un proyecto. Esa mezcla de datos cualitativos y cuantitativos es una
buena base para el desarrollo del proyecto.
• relación directa con el público • en ocasiones, difícil generalizar
objetivo
• pueden proporcionar un buen
contenido para la comunicación
(storytelling)
Proyecto de ejemplo PFDF: hasta el momento, el PFDF no ha realizado aún

ningún estudio de caso sistemático, en el sentido de acompañar a los jóvenes
regularmente a lo largo de su participación en el proyecto para registrar
y exponer su evolución. A pesar de eso, sí se dispone de datos que permiten
presentar casos individualizados. Esto se ha conseguido gracias a los datos
recogidos por medio del seguimiento (notas escolares, tasa de asistencia, etc.),
así como de la información cualitativa aportada en los diarios de padrinazgo.
100

Análisis documental
Descripción: la documentación interna y externa contiene una serie de información

importante para el análisis del impacto. Entre los documento de carácter interno
cabe mencionar el diseño de proyectos, informes o protocolos. Aquí encontraremos
información relativa al planteamiento del proyecto, objetivos, resultados y modificaciones
incorporadas durante su transcurso. Esta información también facilita un buen punto
de partida para elaborar preguntas destinadas al proceso de evaluación.
Entre los documentos de carácter externos se incluyen estudios, encuestas o estadísticas
(oficiales). Aquí se pueden encontrar datos particularmente interesantes de cara al análisis

de necesidades y entorno. Además, pueden servirnos como punto de referencia.
Datos internos Datos internos

• relevantes para el público objetivo • pueden ser difíciles de objetivar
específico y el espacio social • pueden no aportar información
• bajo coste y rapidez sobre relaciones causa/efecto
• participación del personal del • la información puede no estar
proyecto/organización actualizada o completa

Datos externos Datos externos
• bajo coste • no suelen estar vinculados al
• relativamente fiables espacio social ni altamente
• permiten constatar evoluciones integrados
(con registros regulares) • pueden no estar actualizados
Proyecto de ejemplo PFDF: para la evaluación externa del PFDF, el evaluador

ha recurrido al diseño del proyecto y a los datos procedentes del seguimiento.
Al inicio del proyecto, durante el análisis de necesidades, se han utilizado
las estadísticas oficiales de desempleo juvenil en la región, así como documentos
que contienen información sobre la situación del mercado de formación regional.
101

6.2 Impactos difíciles de recopilar
Constatar el impacto puede llegar a recomienda un buen mantenimien-

ser un gran reto por varias razones. to de la base de datos de contac-
A continuación se exponen ejem- tos. También es útil comunicar a los
plos que reflejan la dificultad de participantes tras la finalización del
recopilar ciertos impactos. También proyecto que nos gustaría volver a
se describen las opciones que nos contactar con ellos pasado un cierto
facilitaría en cada caso el análisis tiempo. Otro de los retos al que nos
del impacto. enfrentaremos será demostrar que
los impactos a largo plazo se deri-
Reto: constatar impactos que se van de las actividades del proyecto.
producen después de largo tiempo El lapso de tiempo transcurrido en-
tre el final del proyecto y la mani-
Muchos proyectos sociales buscan festación del impacto suele ser lo
provocar ciertos tipos de impacto suficientemente grande como para
que solo podrán tener lugar pasa- que tengan lugar otros factores ca-
do un tiempo. Para estar en dis- paces de influir en el desarrollo de
posición de sacar conclusiones al los exparticipantes. A veces, muy
respecto, es imprescindible poder pocas, de hecho, las evaluaciones
recoger datos al término del pro- del impacto se realizan con grupos
yecto, o tras la participación de al- de control. Como parte de la con-
gún implicado en él. Esta tarea pue- sulta a exparticipantes, se les puede
de llegar a ser, en muchos casos, un pedir que valoren en qué medida ha
gran desafío. La realidad es que a influido el proyecto en su situación
menudo resulta muy difícil y cos- actual. También se puede recurrir
toso ponerse en contacto con los aquí a la lógica del impacto y a los
exparticipantes después de mucho indicios recogidos durante la par-
tiempo. Para facilitar las cosas, se ticipación en el proyecto, a fin de
Importante: ¿Qué son los grupos de control?
Dentro del proceso de evaluación, un grupo de control es una muestra que

aporta datos de referencia para comparar el grupo de participantes en un
proyecto. Los grupos de control no forman parte del proyecto. Gracias a
ellos, es posible comparar el grupo de participantes y extraer conclusiones
sobre la eficacia del proyecto.
Estos grupos son un criterio para determinar la validez o la fiabilidad de
los resultados de la evaluación. De lo contrario, se podrían atribuir al
proyecto impactos que en realidad se deben a otras causas. Una evalua-
ción del impacto con grupos de control, sin embargo, es muy compleja y
rara vez se pone en práctica.
102

Importante: ¿Qué es el Retorno Social de la Inversión
(SROI)?
El Retorno Social de la Inversión (Social Return of Investment) es una

forma de medición del impacto social que se ocupa de la evaluación
de la plusvalía social generada por proyectos (sociales). En los últimos
años, su demanda está aumentando cada vez más, aunque también
es objeto de críticas.

En el análisis del SROI se intentan cuantificar los resultados del proyecto
y expresarlos en términos monetarios. Por norma general, se suele
calcular a partir de los costes que el Estado se ahorra por medio de los
proyectos. De acuerdo con esta teoría, la reinserción social de delincuentes
supone menos costes para el Estado en términos de encarcelamiento
o de asistencia de trabajadores sociales. Los análisis del SROI son
procedimientos muy complejos que exigen un alto grado de especialización.
Por otra parte, dada la complejidad de la sociedad y las interrelaciones
que los impactos tienen en ella, cabe cuestionarse el valor real de esas
cifras.
Fuente: Hoelscher (2011: 32)

fundamentar nuestra argumenta- zar a los encuestados su total ano-
ción. Si, durante el proyecto, se nimato. En otros casos, el públi-
comprueba que se ha producido un co objetivo no está en condiciones
impacto sobre los participantes en de dar ese tipo de información (por
los niveles de outcome 4 (conoci- ejemplo, niños pequeños o perso-
mientos) y 5 (comportamiento y ac- nas con graves patologías menta-
tuación), entonces se puede inferir les). Una posible manera de recabar
con cierta seguridad que el proyecto información en situaciones seme-
también tendrá un impacto a largo jantes sería consultando a personas
plazo en el ámbito de su situación allegadas (como los padres o cui-
personal (nivel de outcome 6). dadores).
Reto: los participantes no quieren Reto: constatar impactos de la

o no pueden ser consultados campaña/defensa
En algunos proyectos, es difícil con- Los proyectos de campaña o defen-

sultar a los participantes. Los mo- sa son aquellos cuya actividad se
tivos pueden ser de distinta índole: centra en representar los intereses
algunos públicos objetivo son rea- de grupos o en defender asuntos
cios a participar en las encuestas que generan preocupaciones es-
por temor a posibles repercusiones pecíficas. Ejemplos de ello son las
negativas. Un ejemplo serían perso- campañas contra el tabaquismo o
nas víctimas de algún tipo de vio- movimientos a favor del medio am-
lencia o involucradas en el crimen. biente, políticas educativas o inte- 103
Por eso es tan importante garanti- gración social. El objetivo es ejer-

cer la mayor influencia tanto en los Estos impactos se representan bá-
responsables políticos como en la sicamente con datos cuantitativos,
Consejos opinión pública, y hacer que se ac- aunque también, hasta cierto pun-
importantes tiven procesos de cambio social me- to, con datos cualitativos. Ponga-
para la recogida diante un cambio de conciencia y mos un ejemplo: en un proyecto de
de datos de comportamiento. apoyo a organizaciones en la cap-
En un contexto como este, es di- tación y gestión de voluntarios, el
• Comenzar con la fícil determinar si se ha causado un impacto de nivel 4 de outcome sur-
planificación de la impacto. La incidencia en la socie- giría cuando la organización haya
recogida de datos, ya en dad de un impacto provocado por aprendido a captar y gestionar vo-
la fase de planificación
una campaña puede verse mejor en luntarios. El outcome de nivel 5 lle-
del proyecto.
estudios a gran escala (p. ej., sobre garía en el momento en que la or-
• Diseñar las herramientas
de recogida sobre la
el estado de salud de la población), ganización pusiera en práctica ese
base de las preguntas los cuales suelen ser poco viables conocimiento adquirido. En cuanto
y los indicadores que para organizaciones individuales. al nivel 6 de outcome, el impacto
se hayan definido. Un método aquí sería definir sub- tendría lugar si la organización lle-
• No recoger datos en objetivos en las etapas de la lógica ga a optimizar sus proyectos de
exceso, sino centrarse del impacto, para los que también manera efectiva gracias a la mejor
en responder a las pueden recogerse datos. Estos se- gestión del voluntariado.
preguntas clave. rían, por ejemplo, la influencia de
• Recurrir primero a datos autoridades e informadores rele- Reto: constatar impactos
disponibles, antes de vantes, siempre que se pueda com- de tipo impact
recoger datos «frescos». probar si estas personas han recogi-
• Diseñar las herramientas do las reclamaciones o asumido los
de recogida de modo El reto de constatar impactos de ni-
argumentos en sus razonamientos,
que no generen vel social (impact) entraña dificul-
o una gran cobertura del asunto en
excedentes de datos. tades similares a las de la detec-
los medios. A este respecto, el méto-
• Utilizar diferentes ción de impactos que tienen lugar
do de rastreo del outcome (outcome
fuentes de datos y al finalizar un proyecto. El motivo
métodos de recogida. mapping) resulta de gran ayuda a
es que los cambios sociales suelen
la hora de elaborar y comprobar los
• Probar las herramientas tardar mucho tiempo en manifes-
de recogida antes de objetivos de impacto (véase Biblio-
tarse, y para entonces el proyec-
ponerlas en práctica. grafía al final del manual).
to ya ha cesado su actividad. Pero
no solo por eso es difícil atribuir a
Reto: constatar impactos un proyecto los impactos produci-
cuando el grupo objetivo dos. En contextos sociales comple-
son organizaciones jos, hay muchos factores diferentes
que pueden influir sobre los acon-
En aquellos proyectos cuyo grupo tecimientos. En casos así, filtrar el
objetivo no son los individuos, sino «impacto neto» de un proyecto en
organizaciones, se consideran im- concreto es muy complicado. Con
pactos los beneficios que obtienen todo, esto no nos debe hacer desis-
las organizaciones gracias a la acti- tir en el intento de sacar conclusio-
vidad del proyecto. Los cambios en nes sobre nuestros impactos en el
cuanto a conocimientos y a modo plano social. Y mucho menos en la
de operar de la organización ven- actualidad, donde cada vez se exi-
dría a ser un outcome a medio pla- ge más este tipo de información.
104 zo. El impacto a largo plazo sería el Una evaluación metódica de calidad
trabajo efectivo de la organización. en cuanto al impacto requiere, sin

embargo, el uso de grandes recur- políticas, y donde aprenden a asu-
sos. En lo que al proyecto respecta, mir responsabilidades. ¿Cuáles se-
esto significa que nuestro análisis rían aquí los objetivos de impacto y
del impacto debe tener en cuenta la los indicadores?
cuestión del impact, pero sin dejar Análisis cualitativos, estudios
de seguir una gestión de expectati- de caso y anécdotas pueden servir
vas realista. aquí muy bien como métodos de re-
cogida de datos, ya que nos dan una
Reto: constatar el impacto imagen precisa al combinarse con
en propuestas abiertas las cifras cuantitativas de output y

las conclusiones sobre la satisfac-
ción de los participantes.
Las propuestas abiertas para niños,
jóvenes o personas mayores a me-
nudo conllevan una cierta dificul- Reto: constatar impactos en
tad a la hora de determinar su efica- proyectos de prevención
cia. Por esa razón se ven sometidas
a una cierta «necesidad de justifi- Que los jóvenes no empiecen a fumar
carse». Por lo general, el grupo de o que las adolescentes no se que-
participantes en una propuesta es den embarazadas son, entre otros,
muy heterogéneo y la participación objetivos de proyectos de preven-

irregular. Eso hace aún más difícil ción. Pero ¿cómo se puede demostrar
establecer objetivos de impacto y que esos impactos se deben al pro-
demostrar su consecución. yecto?
Al formular objetivos de im- Si se ha trabajado directamente
pacto e indicadores para propues- con el público objetivo, entonces, un
tas abiertas, convendría tener en tiempo después de que los participan-
cuenta lo siguiente: ¿por qué parti- tes hayan concluido su participación
cipan esas personas en la propues- en el proyecto, se podrá determinar
ta? Probablemente el motivo por si se ha obtenido el impacto deseado,
el que cierto centro de ancianos es o si sigue teniendo efecto. Este tipo
frecuentado no es solo el hecho de de proyectos es otro donde el tra-
que el café sea muy bueno o que la bajo con grupos de control no suele
tarta sea barata, sino también por- ser viable. Aun así, una posible op-
que los visitantes tienen la ocasión ción sería hacer comparaciones en-
de conocer a otras personas, com- tre grupos análogos, como, por ejem-
partir experiencias y hacer cosas plo, entre jóvenes de clases paralelas
juntos que, en definitiva, mejoran o de otros centros en el barrio. Al
su calidad de vida. ¿Cuáles serían contrastar los que han participado
aquí los objetivos de impacto y los con los que no, podríamos saber si
indicadores? el proyecto ha tenido impacto entre
Y, aunque visto desde fuera pue- los participantes.
da parecer que los jóvenes que van De nuevo, también aquí se pue-
al centro de ocio lo hacen «solo por de recurrir a la lógica del impacto y
diversión», en el fondo esta pro- a los indicios recogidos durante la
puesta es para ellos un espacio im- participación en el proyecto, a fin de
portante donde pueden (entre otras basar nuestra argumentación (véase
cosas) enriquecer sus habilidades «Constatar impactos que se produ- 105
personales, sociales, culturales y cen después de largo tiempo»).

6.3 Criterios de calidad para la recogida de datos
Uso de múltiples fuentes de datos • ¿Están formuladas las preguntas

y métodos de recogida de datos de forma clara y sin ambigüeda-
des? ¿El vocabulario elegido es
Para garantizar que nuestro cruce- comprensible para el público ob-
ro sigue el rumbo correcto, segura- jetivo, o hay extranjerismos, tec-
mente no nos conformaremos con nicismos, etcétera?
mirar desde el puesto de observa- • ¿Están escritas de manera cohe-
ción, sino que recurriremos a otras rente y teniendo en cuenta que no
fuentes de información, como pue- sean incómodas u ofensivas para
den ser los mapas o el GPS. Disponer los encuestados?
de varias perspectivas nos ayuda a • ¿Están formuladas de forma clara
obtener un resultado lo más signi- y sin ambigüedades las instruc-
ficativo posible y a evitar errores de ciones a las personas que llevan a
navegación. cabo la encuesta?
En el análisis de impacto, es im- • ¿Es proporcionada la cantidad de
portante combinar diferentes fuen- preguntas? A menudo, las encues-
tes y métodos de recogida de datos, tas se hacen demasiado largas, con
con el fin de verificar la calidad de lo que los encuestados se impa-
los datos y aplicar mejoras, si es cientan y se desconcentran. Esto
necesario. Con vistas a un análisis afecta negativamente a la calidad
lo más significativo posible, por lo de las respuestas.
tanto, se recomienda emplear méto-
dos de recogida de datos cuantitati-
vos y cualitativos. En términos téc-
nicos, este recurso se conoce como
«triangulación».
Probar las herramientas

de recogida de datos
Antes de poner toda la maquinaria Proyecto de ejemplo «Padrinazgo

en marcha y de que un posible error para la Formación y el Desarrollo
pase a ser «grave», conviene pro- en Fráncfort» (PFDF)
bar las herramientas de recogida de Para determinar si ha habido
datos (es decir, el cuestionario o el mejoras en el rendimiento
guion de la entrevista). Porque por académico de los participantes, se
muy bien desarrollados que estén utilizan varios métodos de recogida
los instrumentos y procedimientos, de datos: por un lado, se han ido
siempre puede colarse algún error registrando las calificaciones de los
que ponga en peligro la calidad de alumnos en las distintas materias,
la recogida de datos. Por lo tanto, por otro se les ha sometido a una
vale la pena tomarse la molestia de observación sistemática durante las
probar las herramientas en un nú- clases y, por último, se ha pedido
mero reducido de personas. En la a los maestros que valoren
106 fase de «pre-prueba», debe hacerse el progreso de los jóvenes.
hincapié en los siguientes puntos:

7

Procesamiento y análisis
de los datos

En este capítulo vamos a ver... En el capítulo anterior se expu-
so el modo en que se deben recoger
• cómo se evalúan los datos los datos. Si se dispone de los datos,
recogidos y cómo se analizan ya se ha dado un paso importante.
para poder obtener información Aun así, todo el esfuerzo realiza-
de utilidad; do para ello solo habrá valido la
pena si todo eso no acaba en una
• la forma de extraer conclusiones
estantería, dentro de carpetas lle-
y obtener pautas de actuación
nas de cuestionarios y acumulando
concretas a partir de esta
polvo, o en las profundidades del
información.
ordenador, en forma de tablas de
Excel aún por abrir. Los datos son
Los comentarios de los pasajeros un «tesoro» que se debe aprovechar
que se han podido recoger durante y después de encontrarlo. Así pues,
después del viaje, nuestras propias el paso siguiente será convertir los
impresiones y la información de datos en información que nos apor-
otras personas implicadas en el via- te conocimientos y que nos ayu-
je... Es momento de poner en orden de a gestionar nuestros proyectos
y analizar toda esa información: ¿se orientados al impacto.
ha llevado a los pasajeros al destino En función de nuestro interés
planificado? ¿Ha ido el viaje según cognitivo y de la cantidad y la ca-
lo planeado? ¿Ha gustado la travesía lidad de los datos disponibles, la
a los pasajeros? ¿Han sacado algún evaluación y el análisis pueden ser
provecho del viaje? ¿Alguien lo pasó procesos muy exigentes, aunque
mal? Y, si es así, ¿por qué? ¿Qué con- necesarios para nuestra experien-
secuencias se derivan de ello de cara cia y conocimientos. Teniendo esto 107
a futuros viajes? en cuenta, pues, el objetivo de es-

te capítulo no será convertirnos en Mediante cuatro pasos aprendere-
«profesionales» del análisis de da- mos a sacar conclusiones útiles a par-
tos. Aquí aportaremos una serie de tir de una «montaña de información»
consejos prácticos para trabajar con y convertirlas en pautas de actua-
los datos, de modo que nos permi- ción. Lo primero de todo es dilucidar
ta aplicar con autonomía su análi- el momento y las competencias para
sis incluso en proyectos pequeños. la evaluación y el análisis.
7.1 Valoración y análisis de los datos:

¿cuándo y con qué frecuencia?
La experiencia ha demostrado que Esto significa que, normalmente,
los datos que no se usan pronto tras la evaluación de los datos se adap-
su recogida, se pierden. Por lo tan- ta al ritmo de la recogida de datos
to, la evaluación y el análisis de los (véase el cap. 4 «¿Cuándo deben rea-
datos se llevarán a cabo tan pronto lizarse el seguimiento y la evalua-
como sea posible después de su re- ción?»). No obstante, en el análisis
cogida. En primer lugar, es la úni- de datos, el momento del análisis de-
ca manera de garantizar la vigen- pende del asunto a tratar en cada
cia de esa información cuando, más caso. Así, los datos pueden anali-
adelante, la utilicemos para gestio- zarse poco después de su recogida,
nar el proyecto e informar sobre él. por ejemplo, para tener una idea del
En segundo lugar, solo así dejamos statu quo actual. Esos mismos da-
abierta la puerta a una pronta recti- tos podrán volver a utilizarse más
ficación del proceso de recogida, en adelante, en otros tipos de análisis,
caso de detectar ambigüedades tras como, por ejemplo, para determinar
la recopilación. el progreso a lo largo del tiempo.

La información recogida como parte del seguimiento periódico será evaluada y, en primera
instancia, analizada por la dirección del proyecto.
Los resultados se expondrán, se discutirán y se indagará en ellos durante la reunión del equipo
directivo. Entre los asistentes se podría convocar, si fuera necesario, a los patrocinadores y a los
maestros.
Al presentar los resultados de la evaluación externa (enfocada en las «competencias sociales
de los participantes»), además del equipo directivo estaban presentes varios padrinos
experimentados, los tutores de los alumnos participantes en el proyecto, así como dos
representantes de las empresas que habían ofrecido plazas de formación. Esto hizo posible
que se pudieran comparar los resultados de la evaluación con las experiencias cotidianas
de las distintas partes interesadas y debatir sobre ello.
108

7.2 Valoración y análisis de los datos:
¿a quién corresponde?
Tanto en las labores de seguimiento plicar a aquellas partes interesadas
como en las de evaluación interna, con capacidad para evaluar los re-
la evaluación de los datos cae den- sultados del análisis y cuestionar-
tro de la competencia de los mismos los, si es necesario. De esta manera
miembros del equipo que hayan re- abrimos el abanico interpretativo
cogido los datos. Cuando se trata de de los resultados, favorecemos el
varias personas, es útil asignar a un descubrimiento de posibles erro-

responsable para que actúe como res en las conclusiones, y hacemos
punto de convergencia de todos los que se puedan implantar los pro-
datos y que coordine la evaluación. cesos de aprendizaje deseados sobre
En evaluaciones externas, el análi- una base más amplia desde buen
sis es parte de la labor de los eva- principio. Si llevamos esto al caso
luadores externos. de una evaluación externa, el eva-
La calidad de los resultados ana- luador deberá presentar los resul-
líticos depende de manera decisi- tados ante un grupo representativo
va de las personas encargadas del de las partes interesadas para ana-
análisis. Por ese motivo, nunca de- lizar el enfoque específico y el
bería hacerse «a puerta cerrada». propósito de la evaluación, y acep-

Siempre es bueno intercambiar ideas tar las aportaciones de estas per-
con otros colegas del proyecto e im- sonas.
¿Qué queremos saber?

Algo que no se debería hacer es evaluar «por evaluar»
o analizar «por analizar». Esas tareas hay que hacerlas
siempre teniendo presente los intereses particulares
y la información última que buscamos en cada caso.
109

Consejo: las siguientes preguntas ayudan a trabajar con los datos
Preguntas para Preguntas para la Preguntas para el Preguntas para el Preguntas para
la evaluación prueba de viabilidad análisis de datos análisis de datos las pautas de
de datos (comparaciones) (conclusiones) actuación
Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4

¿Muestran los datos ¿Se ha sometido ¿Cómo es el En caso afirmativo/ ¿Cómo se puede
alguna tendencia la evaluación a un resultado en negativo, ¿por qué? cambiar eso?
o agrupamiento control de calidad? comparación
¿Se puede detectar ¿Debe adaptarse
(clustering)? con: resultados
¿Difieren mucho algún vínculo? el proyecto?
anteriores/
los resultados
resultados ¿Se manifiesta ¿Deben ajustarse
de la estimación
previstos/resultados algún cambio los planes?
realizada por las
de otros proyectos? en el planteamiento
partes interesadas ¿Qué debería
básico o en el
en el proyecto, ¿Es el resultado hacerse?
entorno del
hasta el punto de mejor/peor de lo
proyecto (p. ej.,
que podrían afectar esperado?
respecto a las
a la evaluación?
¿Se muestra algún necesidades)?
progreso que
se desvíe de lo
planificado?
¿Qué información adicional se necesita para responder a las preguntas? ¿Qué puntos se deben reconsiderar/
volver a analizar con más precisión?
7.3 De la preparación de datos a la elaboración de

recomendaciones de actuación, en cuatro pasos
A continuación se muestra cómo de la evaluación de los datos (pa-
llegar en cuatro pasos, partiendo so 2). El análisis de datos (paso 3)
de los datos recogidos en el aná- tiene como objetivo poner los datos
lisis del impacto, a obtener pautas en contexto, trazar interconexiones,
de actuación de cara a un diseño identificar progresos y, por último,
del proyecto aún más orientado al evaluar e interpretar los resultados
impacto (cuando sea necesario). a partir de comparaciones. A con-
Si bien hay cierto tipo de datos tinuación se utilizan los resultados
que permiten extraer conclusiones del análisis de datos para desarrollar
con relativa facilidad, la verdad es pautas de actuación (paso 4).
que, por lo general, antes de poder
sacar partido de ellos, es necesario Paso 1: procesar y evaluar datos
someterlos a un procesamiento y a
una evaluación «en bruto» (paso 1). Incorporar los datos recogidos en un
110 Al realizar estas labores, es impres- formulario, de modo que puedan ser
cindible hacer hincapié en la calidad evaluados. Este procesamiento impli-

ca la sistematización y el resumen de en la recogida o en el análisis de los
los datos. El tipo de procesamiento datos, podría distorsionar notable-
dependerá de cómo se hayan reco- mente los resultados de un estudio.
gido los datos (véase el apartado 6.1 Por ese motivo conviene someter
«Métodos de recogida de datos»). Para el proceso de evaluación a un con-
datos cuantitativos, se pueden utilizar trol de calidad continuo. Si bien la
tablas (p. ej., con Excel). Para datos evaluación de los datos no debería
cualitativos, recogidos, por ejemplo, implicar más que a unas pocas per-
mediante entrevistas o cuestionarios sonas, en la prueba de plausibilidad
con preguntas abiertas, primero ha- es productivo incluir a todas aque-

brá que sistematizar y resumir los llas partes interesadas que conoz-
puntos clave. A continuación, en la can bien el proyecto y cuyas apor-
fase de evaluación, se resumirá la in- taciones puedan enriquecer nuestra
formación a partir de cada conjunto valoración de los resultados. Gracias
de datos. a ello saltarían a la vista, por ejem-
plo, resultados anómalos que a unos
Paso 2: prueba de viabilidad podrían pasar desapercibidos, pero
que serían inadmisibles para otros al
La prueba de viabilidad es un paso contradecir su experiencia o sus per-
a primera vista pequeño, pero muy cepciones. Acudir, cuando proceda,

importante. De hecho, un error, sea al asesoramiento de expertos.
Procesamiento de datos en una tabla

o1
m n
n
a
ió a
or e
ió
gu
ac laz
ad
e f ión
ac
a n
rm p
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n
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ta rtic
et
ale ota
fic
de
rti
Pa
A
N
Ce
ID
1.er año 2.er año 3.er año sí no sí no sí no sí no
101 5 5 7 x x x x
102 4 3 4 x x x x
103 3 4 4 x x x x
104 4 5 5 x x x x
...
...
Evaluación 4 4,25 5 3 1 3 1 3 1 2 2
1
Por motivos de confidencialidad y para facilitar la evaluación de grandes cantidades de datos, los datos se indican codificados.
111

Paso 3: analizar los datos cierto malestar en un buen núme-
ro de personas. Se pueden enume-
La evaluación de los datos en el pa- rar varias razones. En primer lugar,
so 1 es puramente descriptiva. Es de- muchos de los proyectos conside-
cir, que los resultados se presentan ran su trabajo tan «único» que no
«tal cual». Por ejemplo: «el 30 % de lo creen comparable con nada. Por
los jóvenes han obtenido una plaza otro lado, existe el miedo (no del
de formación». El análisis de los da- todo infundado) a que los agentes
tos se basa en esta declaración y re- financiadores puedan decidir dón-
fleja los resultados. Los resultados de invierten su apoyo en función de
son evaluados e interpretados sobre los resultados de esas comparacio-
la base de comparaciones. Impor- nes. De hecho, las comparaciones
tante: en este escenario concreto, puramente cuantitativas no son un
«evaluación» no se refiere a extraer buen criterio para la toma de deci-
conclusiones sobre si el proyecto en siones sin una interpretación de los
sí es «bueno» o «malo», sino que se números de por medio. Por ejem-
trata de contextualizar los resulta- plo, no tiene sentido comparar la
dos y, a partir de ahí, determinar cuota transitoria de los estudiantes
si el proyecto va por buen camino. a una formación profesional entre
A efectos de una gestión orien- regiones subdesarrolladas y regio-
tada al impacto, el análisis de los nes donde la oferta de formación es
datos es un paso muy importante, alta, sin tener en cuenta la situación
ya que proporciona los cimientos real del mercado laboral. Basar el
para el aprendizaje y la mejora. éxito exclusivamente en cifras «sin
más», como puede ser la cuota tran-
Hacer comparaciones: importante sitoria hacia la formación, también
pero... ¡con prudencia! puede hacer que proyectos cuya fi-
nanciación depende de este índice
Las comparaciones son un elemen- sean más proclives a trabajar con
to clave en el análisis de los datos: jóvenes, lo cual ya se sabe desde el
son la base para la evaluación de principio que va a darles más op-
los resultados. Sin embargo, den- ciones de que la balanza se decida
tro del sector sin ánimo de lucro, la a su favor. Este fenómeno, llama-
idea de comparar el trabajo propio do creaming (algo así como «quitar
con el de otros proyectos genera un la crema»), viene a significar que
Proyecto de ejemplo PFDF

Los padrinos administradores son los encargados de recopilar periódicamente los datos de
seguimiento, para después transmitirlos a la dirección del proyecto.
Para garantizar la calidad de los datos recogidos, la dirección del proyecto facilita asistencia
a los administradores en esta tarea desde el primer momento. La dirección del proyecto
comprueba la viabilidad de los datos durante la integración y el análisis y solicita algunas
aclaraciones a los administradores. Los debates en el equipo directivo sirven como un nuevo
control de calidad.
112

los «casos difíciles» se descartan diferentes clases de comparaciones.
de los proyectos y ni siquiera se les Por medio del ejemplo del «Padri-
da una oportunidad. Cuando se ha- nazgo para la Formación y el Desa-
cen comparaciones, por lo tanto, rrollo en Fráncfort» (PFDF) se ilus-
debe hacerse con precaución, pro- tran las posibles conclusiones que
curando que la interpretación de podemos extraer a partir de ellas en
los resultados se limite al contexto el contexto del análisis de datos.
particular de cada caso. Porque a
pesar de los retos: las comparacio- Atención: estos ejemplos no tienen
nes son la base fundamental para por qué ser válidos para cualquier

el aprendizaje y la mejora (véase el proyecto. La exposición de las cla-
cap. 8). Sin comparaciones es prác- ses de comparaciones solo preten-
ticamente imposible determinar lo de ofrecer una visión general de las
bueno que es un proyecto ni su evo- múltiples opciones a las que uno
lución. Las comparaciones propor- puede acogerse, en función de las
cionan una base para el debate, el circunstancias.
aprendizaje (común) y la toma de
decisiones. 1. Comparación antes-después
Clases de comparaciones Comparan cambios que tienen lu-

gar en un período de tiempo.
Las comparaciones son significati-
vas cuando se hacen bajo un interés Ejemplo: debe determinarse si ha
cognitivo particular. A raíz de los mejorado la nota en la asignatu-
datos recogidos durante el análisis ra de matemáticas obtenida por es-
del impacto, se pueden establecer tudiantes de una misma clase que
diferentes clases de comparacio- participan en el proyecto del PFDF
nes. La mayoría de ellas se sacan de (véase la tabla de abajo).
dentro del mismo proyecto, aunque
también las hay que contrastan los Posibles conclusiones
resultados del proyecto con datos del análisis:
de otros proyectos. La modalidad de La nota media del estudiante parti-
comparación a utilizar en nuestro cipante ha mejorado en 0,6 puntos
análisis del proyecto dependerá del en un plazo de dos cursos escola-
asunto que estemos tratando. res. Para determinar en qué medida
A continuación se presentan las se puede atribuir ese cambio a la
Nota media del conjunto Nota media Nota media de alumnos

de la clase de alumnos participantes no participantes en el
proyecto (grupo de control)
antes del proyecto

5,6 5,6 5,6
(datos de referencia)
1.er año 6,1 6,4 5,6
2.do año 6,3 6,7 5,8

participación en el proyecto, deben vistos. Ante un caso así, cabe plan-
hacerse otras comparaciones adi- tearse si un cambio de contenidos
cionales. Por ejemplo, se comparan y procesos en el proyecto podría
las notas de los alumnos de las cla- contribuir a una mejora. Al mismo
ses que participaron en el proyecto tiempo, también habría que consi-
con las de los alumnos de una clase derar si el objetivo se había puesto
paralela que no haya participado en demasiado alto y, de ser así, ajus-
la propuesta del PFDF. De lo contra- tarlo. Esto suele ser normal en los
rio, podría darse el caso de que hu- inicios de proyecto, cuando aún no
bieran mejorado las notas de toda hay suficiente experiencia. En casos
la clase, pero debido a la entrada de así, una comparación con proyectos
una nueva profesora de matemáti- (afines) puede ser útil.
cas. En tales circunstancias, la par-
ticipación en el proyecto no podrá *2: después de haber alcanzado
considerarse como factor desenca- el valor objetivo al cabo del primer
denante de la mejora. año, la cuota transitoria ha caído de
nuevo. No es motivo para que cun-
2. Comparación objetivo-realidad da el pánico, pero sí una llamada de
atención. La causa podría estar en el
Comparan los resultados reales con mismo proyecto (¿Podemos detectar
los objetivos previstos (valores ob- una pérdida de calidad? ¿Han cam-
jetivo) del proyecto. biado los requisitos y aún no se han
tomado medidas al respecto?), o tal
Ejemplo 1: debe determinarse si el vez dependa más bien de un factor
porcentaje de jóvenes participan- externo (p. ej., una disminución en
tes que han accedido a una pla- la oferta de plazas de formación en la
za de formación directamente des- región). Ante tal coyuntura, vale
pués de su certificación ha seguido la pena volver a echar un vistazo al
la evolución prevista. árbol de problemas (véase el cap. 1),
donde podremos contemplar toda la
*1: en el primer año, el proyecto estructura de relaciones causa-efecto
no ha alcanzado los objetivos pre- en la que se mueve el proyecto.
Cuota transitoria Cuota transitoria Porcentaje de

real objetivo diferencia
1.er año 50 % 70 % -20*1
2.do año 75 % 70 % +5
114 3.er año 60 % 70 % -10*2

Ejemplo 2: debe determinarse si
los padrinos están satisfechos con
la atención recibida por parte del muy satisfechos 10 % (n=5)
administrador.
Posibles conclusiones
del análisis: bastante satisfechos 50 % (n=25)
El 40 % de los padrinos no están sa-
tisfechos con la atención. Aunque
los administradores del proyecto bastante insatisfechos 30 % (n=15)

no hubieran fijado un valor obje-
tivo explícito con el que se puedan
comparar estos resultados, tras la
evaluación de los datos se convino muy insatisfechos 10 % (n=5)
que este valor era sorprendente y
demasiado alto. ¿De dónde puede
venir la insatisfacción? ¿Podemos total 100 % (n=50)
saber si viene, por ejemplo, de los
padrinos que están en el mismo
grupo? ¿Con qué frecuencia se

mantiene contacto con estos pa-
drinos? ¿Qué se puede hacer para
aumentar la satisfacción?
Ejemplo 3: comparación de las ex-

pectativas/objetivos de los partici-
pantes y sus padrinos con los resul- nota en nota en
tados realmente alcanzados. Matemáticas Lengua
En el PDFD, los jóvenes apadrina-

dos y sus padrinos reflexionan jun- nota al inicio
tos para acordar mejoras (realistas) 2 3
del padrinazgo
a alcanzar en las asignaturas de
matemáticas y lengua.
objetivo
Posibles conclusiones acordado para
5 6
del análisis: el final del año
A tenor de los resultados, habría que escolar
considerar lo siguiente junto con el
apadrinado: «¿De los objetivos acor-
dados, cuáles hemos alcanzado? ¿En nota en
evaluación 2 5
qué puntos podemos estar satisfe-
intermedia
chos de nuestro trabajo? ¿En qué
puntos tenemos que seguir traba-
jando? ¿Qué medidas adicionales,
nota al final 4 6
como, por ejemplo, la asistencia a
del año escolar
clases de refuerzo adicionales, po- 115
drían ayudarnos a ello?».

3. Comparaciones entre diferentes Posibles conclusiones
planteamientos de proyecto del análisis:
Los talleres de solicitud de empleo
Las comparaciones entre diferen- parecen tener un efecto positivo en
tes formas de ejecución del pro- la cuota transitoria. En este ejemplo,
yecto permiten establecer conclu- los responsables del proyecto tenían
siones sobre los factores de éxito. la sensación, según sus experiencias
Si el concepto de un proyecto ha cotidianas en el proyecto, de que los
sido sometido a cambios, como, por talleres eran un factor de éxito im-
ejemplo, tras una evaluación, los portante para el acceso a la forma-
resultados de la evaluación anterior ción profesional. Al analizar los da-
se pueden comparar con los de la tos, se confirmó este presentimiento.
nueva y, de esa manera, determinar Si durante el primer análisis no
si los cambios aplicados han traído queda claro qué factores deberían
mejores resultados. ser el foco de atención, entonces se
puede recurrir al «instinto»: ¿Qué
Ejemplo: debe determinarse si los componentes (p. ej., talleres de so-
jóvenes que, además del padrinaz- licitud o clases de repaso) y factores
go, asistieron a un taller de solicitud de calidad (p. ej., clases de repaso). Si
de empleo, han tenido más éxito en durante el primer análisis no queda
su búsqueda de plazas de forma- claro qué factores deberían ser el foco
ción. de atención, entonces se puede recu-
rrir al «instinto»: ¿Qué componentes
(p. ej., talleres de solicitud o clases
de repaso) y factores de calidad (p.
ej., clases de repaso por profesores
o en la búsqu cualificados) hay en el proyecto que
e éxit ed
d a nos permitan sacar conclusiones
a
Planteamiento del «Padrinazgo
+ 15%
de
acerca de los criterios de éxito? Por

ot
para la Formación y el Desarrollo

Cu
em
en Fráncfort» (PFDF) con talleres ejemplo, ¿habían asistido a talleres

p
leo - Cuota tran
de solicitud de empleo de solicitud los participantes que sí
50%
adicionales encontraron una plaza de forma-
ción? O ¿fueron los jóvenes cuyas
notas habían mejorado de manera
si t
significativa los mismos que habían

o
ria
Planteamiento del PFDF sin asistido a clases de refuerzo con un
talleres de solicitud de empleo profesor cualificado?
Saber responder a estas preguntas
puede ser muy útil para el desarrollo
de criterios de calidad. En el proyecto
del «Padrinazgo para la Formación
se decidió, pues, mantener las clases
de repaso impartidas por profesores
cualificados y retirar a los profeso-
res en prácticas, hasta que los recur-
sos financieros lo permitan.
116

4. Comparaciones entre público gen inmigrante en tanto que grupo
objetivo y subgrupos objetivo objetivo con necesidades especial-
mente altas y cree que merecen una
A la hora de abordar ciertas pre- atención especial. Con todo, pare-
guntas en el análisis y la evalua- ce que, dentro de este subgrupo de
ción de los datos, puede ser útil ha- jóvenes, no se llega tanto a chicas
cer diferenciaciones en función de como a chicos. Cabe, pues, pregun-
los distintos públicos y subgrupos tarse acerca de las razones: ¿refle-
objetivo. jan los números la distribución y las
necesidades de las clases a las que se

Ejemplo: debe determinarse si se presta atención actualmente? Por-
ha llegado a todos los (sub)públicos que bien puede ser que, en un año
objetivo como estaba previsto. determinado, haya menos chicas es-
tudiantes de origen inmigrante que
Posibles conclusiones encajan en las condiciones del pro-
del análisis: yecto. O ¿no será mejor pensar có-
En el análisis de necesidades, el mo potenciar la participación de
PFDF identificó a los jóvenes de ori- este (sub)grupo en el proyecto?

Participantes
de origen inmigrante 10
chicos
de origen nativo 15
de origen inmigrante 5
chicas
de origen nativo 20
total 50
5. Comparaciones entre (continua) de costes, resultados o

proyectos/benchmarking impactos con otros proyectos si-
milares. Puede tratarse de compa-
El benchmarking es una forma es- raciones entre proyectos similares
pecial de aprendizaje entre organi- de distintas organizaciones, aunque
zaciones. El término benchmark también entre un mismo proyecto
puede traducirse como «escala» o en ubicaciones diferentes. Aunque
«referencia», mientras que bench- el benchmarking bien puede cubrir
marking correspondería a «evalua- la totalidad del proyecto, a menudo
ción comparativa». En el ámbito tiene más sentido centrarse en un
que nos ocupa, el benchmarking aspecto particular. 117
se entiende como la comparación El requisito indispensable para

de «benchmarking cotidiano», hay
Cuota transitoria de los participantes que seguir de cerca a aquellas or-
Proyecto
en la formación en el año x ganizaciones que trabajan en pro-
yectos afines. Si observamos que
«Padrinazgo para la
Formación y el Desarrollo una organización opera de manera
60 %
en Fráncfort» (PFDF) especialmente más eficaz o eficien-
te que la nuestra, o que han incor-
Hop on the Job 75 % porado un concepto interesante en
uno de sus módulos de proyecto:
Jobonautas ¡hay que fomentar el intercam-
65 %
bio! Es posible que de ahí surjan
ideas sobre cómo mejorar aún más
nuestros propios procesos, concep-
poder hacer comparaciones signi- tos y resultados; o que se lleguen a
ficativas entre proyectos es, lógica- aprender cosas a nivel de la organi-
mente, que se puedan comparar. Pero zación.
aunque muchos proyectos tienen
unas características muy singulares: Ejemplo: comparación de cuotas
salvo pocas excepciones, difícilmen- transitorias a la formación profe-
te encontraremos un proyecto que sional en tres proyectos.
no admita (al menos parcialmen-
te) comparación alguna con ningún Posibles conclusiones
otro. Se trata, pues, de mantener los del análisis:
ojos abiertos y saber localizar entre La comparación con otros dos pro-
nuestros contactos aquellos que es- yectos muestra que estos generaron
tén en proyectos similares. un aumento de cuotas transitorias
superior al del PFDF. En primer lu-
Si se desea realizar un bench- gar habría que determinar, por un
marking «metodológicamente co- lado, si esos proyectos tienen enfo-
rrecto», entonces es preciso seguir ques análogos, por otro, si trabajan
un procedimiento muy complicado en la misma región o en una región
que requiere una gran cantidad de con condiciones marco análogas
conocimientos y que quedaría fue- y, por último, si tienen tan buenos
ra del alcance de este manual. Por resultados de manera habitual o
ahora bastará con recordar una idea si, por casualidad, resulta que esta
básica en torno al benchmarking: promoción escolar ha sido especial-
que puede ser una guía para orien- mente buena, con lo que el resulta-
tar el desarrollo de nuestros pro- do no sería representativo. En un
yectos. siguiente paso, los responsables del
Así pues, teniendo presente que proyecto PFDF deberían buscar el
las comparaciones de benchmar- diálogo con las otras organizacio-
king, o evaluaciones comparativas, nes, a fin de averiguar los «factores
ofrecen una gran oportunidad para de éxito» de esos proyectos (tal vez
el desarrollo de un proyecto orien- talleres adicionales, propuestas de
tado al impacto, podremos utili- prácticas, una atención más larga o
zar este recurso para el aprendizaje más intensiva de los padrinos), y si
mutuo entre organizaciones. Por lo habría que tratar de integrarlos en
118
tanto: como parte de una proceso el diseño del proyecto PFDF.

Paso 4: conclusiones Proyecto de ejemplo «Padrinazgo
y pautas de actuación para la Formación y el Desarrollo
Por muy complejos que sean los
procesos de recopilación y análisis En algunos casos puede ser
de datos, no servirán de nada si no necesario recopilar datos
se aprovechan los resultados. Por adicionales (posiblemente con
lo tanto, el cuarto paso consiste en otras herramientas) para elaborar
usar los resultados del análisis de el análisis:
datos para extraer pautas de actua- Una de las respuestas al cuestionario

ción. Estas recomendaciones nos que se hace a los padrinos del PFDF
allanan el camino para la manipu- reveló un nivel sorprendentemente
lación de los resultados del análisis alto de insatisfacción respecto al
del impacto. Para la gestión orien- apoyo facilitado por la dirección del
tada al impacto, este es un paso proyecto. Con el propósito de llegar
clave que puede llegar a dar mu- al fondo de la cuestión, se ha
cho de positivo, si se aplica con es- realizado una encuesta cualitativa
mero. a los padrinos dentro de un grupo
Desarrollar pautas de actuación de enfoque.
«a puerta cerrada» es, por lo general,

un medio eficaz para garantizar que
no se pongan en práctica. Al igual
que en el resto del ciclo de gestión
¡Cuidado con las malas conclusiones!
orientada al impacto, aquí también
El análisis de los datos debe ser lo más objetivo posible.
el enfoque participativo es la clave
del éxito. Los resultados deben ser En el análisis y la evaluación, por lo tanto, siempre
hay que tener presente qué planteamientos y qué
presentados y analizados junto con
valores hay detrás de la interpretación de los datos.
las partes interesadas pertinentes Por ejemplo, que una joven quiera ser peluquera puede
en el contexto de una sesión formal. ser considerado como un resultado insatisfactorio
Tampoco habría que desestimar la de una medida orientada al empleo por alguien que
participación, a ser posible, de otras atribuya un mayor valor a una carrera académica, por
personas expertas. Los resultados mucho que ese sea el trabajo de los sueños de la chica.
que se deriven del análisis común
en esas sesiones servirán para for-
mular conjuntamente las recomen-
daciones, a fin de que las partes in-
teresadas puedan identificarse con
ellas y estar dispuestas a poner en
práctica los siguientes pasos, o ser
partícipes de ellos.
119

Preguntas para la Preguntas para la Preguntas para el Preguntas para el Preguntas para
evaluación de prueba de viabilidad análisis de datos análisis de datos las pautas de
datos (comparaciones) (conclusiones) actuación
Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4

¿Cuántos jóvenes ¿Se ha sometido ¿Cómo es el ¿A qué se debe? ¿Cómo se puede
consiguen la evaluación a un resultado en cambiar eso?
una plaza de control de calidad? relación ¿Se puede detectar
formación? con los resultados alguna causa y/o
interrelación? ¿Debe adaptarse
previstos?
¿Cómo evoluciona el proyecto?
el rendimiento
académico?
¿Deben ajustarse
los planes?
¿Qué debería
hacerse?
El 50 % de los Se han El proyecto está De los que no han Además de las

jóvenes que comprobado los por debajo de su accedido a una funciones que ya
participan en el datos durante su objetivo, que es plaza de formación, hace el proyecto,
proyecto obtienen introducción y se hacer llegar a una la mayoría son es importante
una plaza de ha debatido sobre plaza de formación jóvenes que (entre estimular a los
formación. La nota los resultados al 70 % de los otras cosas) no jóvenes en el
media en las en una sesión de jóvenes. habían mejorado aprendizaje. Con
asignaturas evaluación. su rendimiento ese propósito, el
El rendimiento
troncales es del académico. «Padrinazgo para
académico,
3,6. Al parecer, el la Formación y
especialmente
rendimiento el Desarrollo en
en las materias
escolar es uno de Fráncfort» (PFDF)
troncales, solo ha
los factores clave ha decidido ofrecer
experimentado una
para poder llegar una medida de
mínima mejora.
a acceder a la refuerzo escolar
formación. adicional.
Los cuatro pasos del análisis de resultados a las pautas de actuación, a partir del proyecto de ejemplo.
120

¿Qué hacer con los «malos» resultados?
Por muy bien que se esté haciendo el trabajo en un proyecto, es posible que los resultados
obtenidos no se ajusten a nuestras expectativas (o las de las partes interesadas). ¿Qué habría
que hacer en ese caso? En primer lugar, tratar de averiguar, mediante un análisis de datos, las
causas que provocan esos desajustes. Esas causas pueden estar tanto dentro como fuera del
proyecto. Por ello es necesario poner los resultados siempre en el contexto más amplio posible,
de modo que podamos ver mejor desde dónde enfocar la evaluación. El árbol de problemas
es una herramienta útil para este propósito (véase el cap. 1).

Un seguimiento sistemático durante el proyecto debería, al menos, impedir que nos sorprendamos
al descubrir «malos» resultados. Aun en casos así, conviene mantener el contacto con las
partes interesadas e informarles regularmente sobre la situación. Eso sí, sabiendo exponer
las razones por las que los resultados no están a la altura de las expectativas y qué medidas
se están planeando. En teoría, los agentes financiadores deberían saber apreciar esto y, en lugar
de «castigar», apoyar activamente el proceso de aprendizaje y de mejora. Al haber quedado
demostrado por la evaluación del PFDF que la falta de competencias sociales de los jóvenes
son un obstáculo clave para su acceso a la formación, la dirección del proyecto ha diseñado,
junto con el principal agente financiador (una fundación), un taller de competencias sociales
como nuevo módulo de proyecto. Este también será financiado por la fundación.
En cualquier caso, siempre hay que tratar de aprovechar los conocimientos para poner en marcha
un proceso de aprendizaje y mejora. Todo lo que tiene que ver con «aprender y mejorar» es el

contenido del siguiente capítulo (véase el cap. 8).
121

tercera parte
Optimización
del impacto
«Todo puede hacerse mejor
de lo que se está haciendo ahora.»
Henry Ford (1863 – 1947)
Tercera parte, resumen de contenidos:
En el capítulo 8 se explica cómo aplicar los resultados del
análisis del impacto para aprender, así como para adaptar
y mejorar estructuras, procesos y estrategias de trabajo.
En el capítulo 9 se explica cómo aplicar los resultados
del análisis del impacto en la presentación de informes
y en las relaciones públicas.
En el capítulo 10 se explica cómo determinar,
sobre la base de unos resultados positivos
del análisis del impacto, si puede
extenderse, y cómo, un proyecto
que ya es eficaz.

IM PA C TO
N DEL
CIÓ
IZA
M
TI Informar
PRI
OP sobre el

ME
RA
impacto
E:
Comprender PA
RT
los retos
PA
RT
y las
E:
ERA
Aprender 9 ➊
necesidades
PL
AN
y mejorar
TERC
Consideración
IFIC
➊ ➋ del

impacto:
8
ACIÓ
marcarse objetivos
➋2 de impacto
N D E L I M PA C TO
➌ ➌
Procesamiento
y análisis de
➒ ➒7 3
Rumbo al
impacto: la
los datos
➑
➍ ➍ lógica del
impacto
➑ 6 ➎ 4
➐ 5➏ ➎ Preparación
Recogida de
datos para el ➐ ➏ del análisis del
impacto impacto
SE
comprobable:
GU
DA desarrollo de
N
PA indicadores

RT
E:
AN
Á LIS
I S D EL IM PA CTO
A lo largo de nuestro viaje hemos evaluado los resultados y elabora-

visto muchas cosas. Después de pla- do pautas de actuación en conse-
nificar el viaje, el barco ha zarpa- cuencia. Ahora se trata de sacarle
do. La travesía ha sido encantadora, partido a los resultados. El análisis
aunque llena de aventuras. Es model impacto no tendría ningún sen-
mento de encauzar nuestra llegada tido si no se pudieran utilizar los
al destino. A lo largo del camino resultados. Eso sería algo así como
hemos tenido que ajustar el rumbo, correr todo un maratón y, justo an-
llevar el cuaderno de bitácora y re- tes de la meta, darse media vuelta e
dactar un informe del recorrido. En ir a celebrarlo.
vista del gran éxito y de la respuesta La Tercera parte de este manual
positiva de los pasajeros, ahora nos trata sobre el uso de los resultados
ponemos a pensar en cómo hacer del análisis del impacto.
que más personas puedan benefi- Aprender, mejorar y comuni-
ciarse de un viaje así. car son conceptos que no deberían
En la gestión de proyectos orien- andar por separado. Entre ellos se
tada al impacto, hemos llegado a un complementan y se superponen. No
punto similar: hemos formulado se trata de procesos lineales que se
objetivos y una lógica del impacto, aplican de forma secuencial, sino
utilizado sistemas de seguimiento que son piezas de un mismo engra-
y evaluación para recopilar datos naje, y eso es lo que analizaremos a 123
sobre la base de indicadores, hemos partir de aquí.

8 Aprender y mejorar
En este capítulo vamos a ver... un contacto regular con la tripula-

ción y los pasajeros, a fin de reca-
• la importancia del aprendizaje bar impresiones y poder así actuar
para un trabajo orientado al con la mayor celeridad posible ante
impacto; cualquier problema o reclamación.
Cuando la información ha demos-
• lo que constituye una
trado que nos habíamos desviado
organización de aprendizaje;
del rumbo, hemos tomado medidas
• cómo se puede aprender de para rectificarlo. Y al darnos cuenta
los resultados del análisis de que la comida no ha sido del gus-
del impacto y cómo derivar to de los invitados (a raíz de cier-
criterios de mejora. tos comentarios y por la cantidad
de platos llenos que vuelven a la co-
Una vez finalizado el crucero, cina), hemos hablado de ello en las
el equipo se reúne para reflexionar reuniones periódicas del equipo. Fi-
sobre cómo ha ido el viaje, si se ha nalmente, resultó ser que algunos
logrado el objetivo y en qué medi- pasajeros se habían mareado, pero
da. Se debate acerca de lo que se el chef no tenía ni el tiempo ni los
podría hacer de otra manera en la ingredientes necesarios para prepa-
próxima ocasión para llegar mejor rar una comida más ligera y apro-
a las metas. Todas las conclusiones piada para ellos. Por todo ello, se ha
se anotan en el informe final del analizado cuál puede ser la forma
124 viaje. Pero ya durante la travesía de mejorar la comida a pesar de la
nos hemos cuidado de mantener situación.

El aprendizaje es un análisis con- ellos, corre el peligro de estancarse.
junto, llevado a cabo regularmente, Eso supone seguir haciendo el mis-
de los resultados del análisis del im- mo trabajo, como de costumbre, aun
pacto. Está orientado a la cuestión cuando no se generen los impactos
fundamental de si, y en qué medida, deseados y cuando haya cambios de
el proyecto se mueve hacia los obje- necesidades o de condiciones mar-
tivos de impacto fijados. Como parte co. El análisis de los datos del análi-
del proceso de aprendizaje, pueden sis del impacto (véase el cap. 7) es la
identificarse los puntos fuertes y base para el aprendizaje.
puntos débiles, reconocer oportu- Pero ¿cómo funciona, en la prác-

nidades y deducir posibles mejoras. tica, el aprendizaje orientado al
El aprendizaje es un requisito pre- impacto? A continuación nos ocu-
vio para la calidad, el impacto y el paremos, en primer lugar, de los re-
desarrollo de un proyecto. Una or- quisitos para el aprendizaje a nivel
ganización que, efectivamente, ha de organización. Acto seguido, se
realizado un seguimiento y una eva- mostrará cómo funciona el apren-
luación, pero que no ha indagado en dizaje, tanto dentro de una organi-
los resultados ni ha sacado nada de zación como entre organizaciones.
8.1 Requisitos para una «organización

de aprendizaje»
Para poder extraer conocimientos zación, los recursos disponibles

pragmáticos a partir del análisis del para procesos de aprendizaje, una
impacto, no solo deben estar dis- cultura de ensayo-error, la gestión
ponibles los datos, sino que tienen del conocimiento y la transparencia
que darse, dentro de la organiza- de la información. El aprendizaje
ción, ciertas condiciones propicias no es una acción aislada o puntual,
para el aprendizaje. Estos requisitos sino un proceso dinámico que tiene
abarcan: la dirección de la organi- lugar durante todo el ciclo del pro-
Importante: ¿qué aporta el aprendizaje?
El aprendizaje en común a partir de los resultados del análisis del impacto...

• mejora continuamente los procesos y, en última instancia, el impacto de un proyecto;
• genera conocimientos en el proyecto y en la organización;
• sirve de preparación para tomar decisiones importantes;
• contribuye a la motivación de los colaboradores, al hacer visibles los éxitos y al favorecer
una mayor identificación con el propio trabajo;
• fomenta entre el personal la comprensión de la necesidad de un análisis del impacto,
así como de las decisiones basadas en los resultados que de él se derivan. 125

en Fráncfort» (PFDF):
Al inicio del proyecto, las ideas y el conocimiento estaban bien fijadas en la mente de unas pocas
personas. Apenas hacía falta reunirse formalmente para ponerse de acuerdo sobre prácticamente
nada. Todos conocían bien el proyecto y la organización de los procesos. Con el creciente número
de padrinos y de administradores, se dieron cuenta de que ya no se podía asumir que todo el personal
estuviera al corriente de todo lo relacionado con el proyecto. Por ello, la junta directiva decidió hacer
hincapié en la cuestión del «aprendizaje». A partir de entonces, se instauraron talleres regulares,
tanto para los padrinos como para los administradores. Gracias al nuevo entorno de gestión del
conocimiento, se pudieron registrar y documentar una serie de resoluciones de acuerdo a ciertas
especificaciones.
La siguiente medida fue, por un lado, informar periódicamente a todos los padrinos mediante
email y, por otro, poner la documentación sobre la formación disponible para todos en la Intranet.
Además, se definieron responsables para cada proceso.
La recién instaurada cultura de aprendizaje y error hizo que, durante las reuniones de padrinos, estos
se atrevieran a hablar incluso de sus fracasos y que se pudiera debatir sobre ellos. No solo ha dado
esto a los padrinos la posibilidad de poner en el orden del día asuntos, preguntas o problemas reales
a los que se enfrentan en su labor cotidiana del proyecto. También tienen ahora la ocasión de explicar
brevemente, al inicio de las reuniones, cosas que les han sucedido desde la última sesión. Entre los
puntos abordados figuran siempre: «Me ha gustado mucho ver que...», «una cosa que ha funcionado
realmente bien es...», «estoy satisfecho/insatisfecho con...», «una cosa que no ha funcionado es...»,
«ha habido problemas en...» o «para mí es un reto...». Con ello los padrinos aprenden a hablar acerca
de sus propios errores, y eso da lugar a una cultura donde el aprendizaje es recíproco.
yecto. En este sentido, será la direc- costes de material, como, por ejem-
ción de la organización quien deba plo, si se necesita instaurar un sis-
promover el aprendizaje y procurar tema de gestión del conocimiento,
una cultura donde este sea una par- o si se requiere la colaboración de
te elemental de la organización. Un expertos externos.
ambiente propenso al aprendizaje La cultura del aprendizaje debe ir
favorece el acceso a la información de la mano con una cultura de error.
e incentiva la adquisición de cono- Esto es, saber aceptar los errores y
cimientos. Por otra parte, la direc- las debilidades con el objetivo de
ción de la organización tendrá que aprender de ello y mejorar. Los co-
proporcionar los recursos necesa- laboradores de una organización
rios para que el aprendizaje pueda deben sentirse estimulados a deba-
tener lugar. Esto se resume, prin- tir y con la libertad de poder hablar
cipalmente, en poner a disposición abiertamente. Si, por el contrario,
del personal el tiempo suficiente se insiste en buscar responsabili-
para poder llevar a cabo procesos dades y aplicar sanciones cuando
126 de reflexión colectiva. Con todo, el se detectan fallos y debilidades en
aprendizaje también puede suponer un análisis del impacto, entonces se

Análisis crítico de la lógica del impacto y su aplicación
La lógica del impacto explica La lógica del impacto explica

buena planificación
bien cómo se logra el impacto bien cómo lograr el impacto

deseado. El proyecto no se aplica deseado. El proyecto se aplica
según lo previsto. Los resultados según lo previsto y alcanza
difieren de los objetivos. los objetivos. Este gráfico
es útil para el
Este es el caso ideal:
Deben introducirse medidas continuar así y extender análisis crítico
de mejora operativa. el proyecto, si es necesario. de la lógica del

impacto
La lógica del impacto no explica La lógica del impacto no explica y su aplicación.
bien cómo lograr el impacto bien cómo lograr el impacto Gráfico basado en
falta de planificación
deseado. El proyecto no se deseado. El proyecto se ha Zewo (2011: 123)

aplica según lo previsto y no aplicado como estaba previsto,
alcanza los objetivos. pero los resultados difieren de
Se debe volver a diseñar los objetivos.
el proyecto desde cero. Debe reconsiderarse la lógica del
Llegado el caso, debería impacto y el planteamiento
finalizarse el proyecto. del proyecto.

falta de aplicación buena aplicación
está cerrando la puerta al intercam- con un sistema de gestión del co-

bio de conocimientos. Además de nocimiento que haga más sencillo
estar desaprovechando el potencial el acceso a la información relevan-
de aprendizaje, los colaboradores te y facilite la recopilación, la do-
verán el análisis del impacto co- cumentación y el almacenamiento
mo un mero instrumento de con- de datos. Y, para ello no hace fal-
trol. Otro componente que fomenta desplegar una gran cantidad de
ta el aprendizaje es una estructura medios.
de organización donde queden bien Un principio esencial para una
definidas las funciones y responsa- organización de aprendizaje es la
bilidades de cada uno en cuanto a la transparencia. Para ello, debe estar
recopilación, el uso y el intercam- en disposición de poner sus pro-
bio de conocimientos. cesos, prestaciones e impactos a la
Especialmente, en organizacio- vista de todas las partes interesa-
nes sin ánimo de lucro donde mu- das, así como facilitarles el acceso a
chos colaboradores (voluntarios) no la información en favor del progre-
están siempre presentes, o van ro- so. Al hablar de transparencia, po-
tando con frecuencia, es impor- demos distinguir entre una interna
tante documentar procesos y re- y otra externa. La primera es aquella
sultados, con tal de garantizar que que se da dentro de la organización,
no se pierda el conocimiento. Si frente a colaboradores y directivos,
se quiere asegurar que los resulta- por ejemplo; la segunda incluiría
dos del aprendizaje se mantengan a las partes interesadas externas o a 127
a largo plazo, es aconsejable contar la opinión pública. La transparencia

en las reuniones periódicas para el análisis de resultados del seguimiento, se observan los
datos actuales, se comentan, se comparan con las experiencias y se intentan utilizar para sacar
conclusiones. Se constata que la satisfacción de los jóvenes con el padrinazgo tiende más bien
a disminuir, pero los datos de seguimiento también muestran que hay más solicitudes para
el proyecto. Algunos padrinos señalan que habían aceptado sesiones de prueba muestra con otros
jóvenes interesados y esto ha provocado una sobrecarga temporal. Ante esas circunstancias,
se examina en conjunto cómo podría mejorarse la situación. Finalmente, se decide que
la estrategia más procedente para satisfacer la creciente demanda es captar nuevos padrinos.
propicia el diálogo y el aprendizaje llegado a conseguir mediante nues-

mutuo. Al mismo tiempo, cumple tra actividad y el uso que se hace
una función legitimadora, al poner de los recursos económicos (sobre
de manifiesto qué es lo que se ha esto, véase el cap. 9).
8.2 Aprender en la organización

Una forma de ofrecer oportunidades en caso necesario. En las reuniones
concretas para el aprendizaje es me- periódicas sería pertinente abordar
diante reuniones periódicas. Saber cuestiones relativas a los datos de
cuándo, con qué frecuencia y con seguimiento, como por ejemplo: ¿en
quién procede reunirse dependerá qué punto se han alcanzado, o no,
de la evaluación de los datos del los objetivos y por qué? ¿En qué
análisis del impacto y de los conte- medida nos desviamos de los resul-
nidos a discutir. En este sentido, po- tados previstos? ¿En qué puntos ha-
dría distinguirse básicamente entre bría que observar los resultados
aprendizaje basado en los datos de más detalladamente (p. ej., median-
seguimiento y aprendizaje a partir te una evaluación) y averiguar las
de los resultados de la evaluación. causas de los resultados?
Los datos de seguimiento se re- En cuanto a las evaluaciones,
cogen regularmente, lo cual favore- se llevan a cabo en intervalos más
ce la celebración de reuniones con largos, por lo que las reuniones de
una cierta periodicidad. Las reunio- aprendizaje e intercambio tienen un
nes regulares deberían servir para carácter más ocasional. Una evalua-
analizar el trabajo en curso a partir ción se ocupa de las causas y las cir-
de los datos de seguimiento dispo- cunstancias de los acontecimientos.
nibles y de las experiencias vividas. Eso permite profundizar más en los
Este tipo de sesiones concernirían asuntos y en los procesos de apren-
principalmente al equipo del pro- dizaje. En pocas palabras: partir de
yecto. Más concretamente, en ellas los resultados de una evaluación
se trataría de analizar en detalle si el permite no solo saber si las activi-
proyecto sigue el rumbo previsto y dades están previstas, sino ahondar
si este sigue siendo válido para ob- en la previsión misma. Un contexto
128 tener los impactos deseados, a fin y como este permite extraer conclu-
efecto de poder reaccionar a tiempo siones y derivar pautas de actua-

ción de cara a la futura orientación la lógica del impacto en la prácti-
de una actividad determinada, así ca? ¿Es necesario desarrollarla más?
como centrarse en los objetivos y el ¿Es correcto el planteamiento del
análisis del impacto: basándonos en proyecto en cuanto a su impacto?
esas conclusiones, pues, ¿es necesa- La reflexión continua y el apren-
rio redefinir algún objetivo y equi- dizaje a partir de los datos de segui-
librar la orientación de nuestra acti- miento es pertinente sobre todo para
vidad? ¿Ha demostrado ser viable el el equipo del proyecto y para sus acti-
análisis de impacto y ha proporcio- vidades en curso. Esto no excluye, sin
nado los conocimientos esperados? embargo, a otras partes interesadas

El uso de los resultados de la evalua- siempre que se estime oportuno. Este
ción para fomentar el intercambio y será el caso, por ejemplo, a la hora
el aprendizaje debería hacerse tras de hacer el análisis conjunto de los
la recogida y evaluación de los mis- resultados de la evaluación. En pri-
mos. Una buena base para el debate mer lugar, porque los interesados
puede ser, por ejemplo, un borra- aportan una variedad de experien-
dor de informe que se finalice des- cias y perspectivas, lo que mejora
pués de la reunión de intercambio. sustancialmente la calidad del proce-
He aquí algunas preguntas que po- so de aprendizaje. En segundo lugar,
drían abordarse: ¿cuáles han sido los porque las partes interesadas serán

mayores éxitos? ¿Ha habido errores partícipes de los cambios generados
u oportunidades perdidas? ¿Dónde gracias al proceso de aprendizaje y,
habría que adaptar las actividades? en parte, los financiarán. Por eso de-
¿Es posible identificar buenas prác- berían, también, participar en el pro-
ticas? Y también: ¿ha funcionado ceso de la toma de decisiones.
Consejos para eventos de aprendizaje
• Planificar bien los eventos de aprendizaje, con la ayuda de, por ejemplo, un «calendario
de aprendizaje», en el que se introducen los diferentes formatos de intercambio.
• Formular con antelación una agenda y un objetivo para el evento.
• Hacer que la participación sea obligatoria y prever el espacio físico suficiente.
• Enfocar el evento en la resolución de problemas y el aprendizaje de cara al futuro,
y no en la búsqueda de responsabilidades por errores pasados.
• Tomar decisiones conjuntas y formular medidas de acción. Aquí puede ser útil recurrir
a las preguntas expuestas en el «Ciclo de Aprendizaje Activo» (véase la página 133)
• Aferrarse tanto a las decisiones tomadas como a las «lecciones aprendidas» y hacerlas
accesibles.
• Retomar las conclusiones previas en el siguiente evento y comentar el estado en el que
se encuentra el proyecto.
• Y no menos importante: ¡aprovechar las sesiones de intercambio también para celebrar
los éxitos!
129

8.3 Aprender de y con otras organizaciones
Someter los resultados a un pro- que sean realistas. Además, del con-
ceso de seguimiento y evalua- tacto e intercambio con otras or-
ción, además de para el aprendizaje ganizaciones también puede deri-
dentro de una misma organización, varse una mayor capacidad para
también puede servir para el inter- identificar posibles carencias en las
cambio de conocimientos entre or- propuestas y, llegado el caso, poder
ganizaciones. Especialmente para mejorar el proyecto con propuestas
las organizaciones que trabajan en específicas. Aunque el intercambio
proyectos con un planteamiento personal con otras organizaciones
similar o que se dirigen al mismo afines es la forma más directa de
público objetivo, se trata de un in- enriquecerse mutuamente, también
tercambio muy beneficioso. Entre es posible obtener conocimientos
otras cosas, puede ayudar a reafir- de manera «indirecta». Para ello es
mar criterios esenciales para el pú- necesario que haya una cierta trans-
blico objetivo en cuanto a éxito parencia en la información sobre
y a calidad, así como a identificar resultados y experiencias (véase
o aclarar expectativas y objetivos el cap. 9).
8.4 Tomar buenas decisiones

Un beneficio clave del análisis del no nos quedaremos de brazos cru-
impacto orientado al aprendizaje es zados hasta haber llegado a una isla
ser capaz de dirigir el proyecto ha- equivocada. Lo normal será tratar
cia nuestros objetivos de impacto. de enderezar el rumbo del barco lo
Si, a lo largo del viaje, vemos que antes posible. Tal vez decidamos,
nos hemos desviado del trayecto, debido a las condiciones meteoro-
Consejos para aprender de y con otras organizaciones
• Conocer el entorno, entendido de dos maneras: la primera, investigando a las organizaciones

que comparten nuestra misma temática. La segunda, conociendo el entorno local propiamente
dicho. ¿A qué organizaciones y actores implica esto? ¿Se complementan de alguna manera
o existen solapamientos? Al igual que el análisis de las necesidades, un análisis del entorno
debe tener lugar, primero, durante la fase de planificación del proyecto y, a continuación,
de manera periódica (véase el cap. 1).
• Para poder aprovechar el potencial de aprendizaje entre organizaciones, tiene que haber
intercambio de impresiones. Lo más habitual es que compartan dudas y problemas similares.
No hay que tener reparos en compartir experiencias y pedir la opinión. Es probable que de
esos contactos se deriven oportunidades de colaboración.
• Manifestar con transparencia los impactos logrados ante las otras organizaciones y tratar
que ellas actúen de igual forma. Con ello se obtiene acceso a criterios de calidad y de éxito,
así como a buenas prácticas, y se mejora nuestra comprensión de los mismos. Así es como
llega a tener lugar un aprendizaje mutuo en el sector.
130

lógicas, dar un pequeño rodeo. En organización y de los recursos dis-
función de la información que se nos ponibles, pueden llegar a modelarse
presenta, modificaremos el rum- «mecanismos de orientación». Mien-
bo por unos momentos, sin por ello tras que las pequeñas organizacio-
perder de vista nuestro objetivo ori- nes con recursos limitados pueden
ginal. recoger solo los datos de seguimien-
Mediante un análisis del impac- to indispensables y convenir ciertos
to, obtenemos pistas sobre dónde ajustes de umbral bajo en cuanto
nos encontramos en relación con los a procedimientos, en entidades de
objetivos de impacto. Los resultados mayor envergadura es posible lle-

del análisis del impacto, por su par- gar a desarrollar sofisticados siste-
te, reflejan posibles decisiones. Sin mas de control interno o de gestión
embargo, ese proceso de reflexión de la calidad (véase la pág. 132).
solo es efectivo si los resultados se Pero ya sea grande o pequeña: los
traducen en acciones. O sea, si se ma- resultados del análisis del impacto
terializan en forma de mejoras. La permiten a cualquier organización
conversión de los resultados y los co- sin ánimo de lucro orientar tanto
nocimientos en medidas de acción sus proyectos como su propia acti-
y planes concretos «culmina» el ci- vidad. Es cierto que la complejidad
clo de gestión orientada al impacto. y el detalle de la información varían

Esto no debe ser entendido como en función de las opciones que se
una culminación «definitiva»: con la nos plantean con la exposición de
adaptación de procesos, actividades los datos. Sea como sea, la realidad
y objetivos se inicia un nuevo ciclo es que la mayoría de las decisiones
que, a su vez, requerirá de nuestra se basan menos en información de
parte la comprobación, manifesta- M&E que en decisiones adoptadas
ción y adaptación de actividades más o menos «por intuición».
y resultados. Un ciclo recurrente de La lista de comprobación pue-
aplicación, comprobación y adapta- de orientarnos para saber hasta qué
ción nos aproxima cada vez más a punto una organización es de apren-
nuestros objetivos. dizaje, o en qué aspectos es mejo-
Dependiendo del tamaño de la rable.
Conviene recordar: el aprendizaje

y la mejora van de la mano
El aprendizaje y la mejora son conceptos
inseparables. Porque no hay nada más Ciclo de
frustrante que saber que algo no está funcio-
nando y no poder hacer nada para cambiarlo. Aprendizaje
En la página 133 se expone el «Ciclo de Activo
Aprendizaje Activo» más en detalle.
131

Lista de comprobación: ¿Es la nuestra una organización de aprendizaje?
En nuestra organización, nos tomamos tiempo para (basándonos en los
resultados del análisis del impacto) reflexionar sobre nuestro trabajo,
sobre su impacto y para compartir impresiones al respecto abiertamente.
Utilizamos los resultados obtenidos en el análisis del impacto

para aprender de ello.
Es posible que hayamos cometido errores, pero los utilizamos como una
oportunidad para enriquecer nuestro conocimiento.
La dirección de la organización no solo apoya el aprendizaje

y los procesos derivados, sino que además lo incentiva.
Los procesos de aprendizaje son para nosotros elementos integrantes

del flujo de trabajo.
Tenemos responsabilidades y competencias para el aprendizaje

y la gestión del conocimiento consolidadas.
Tenemos procesos establecidos, tales como el registro de resultados

y el uso compartido de conocimientos.
Contamos con recursos suficientes para los procesos de aprendizaje.
Aprovechamos la oportunidad para intercambiar puntos de vista con

otras organizaciones y para aprender unos de otros.
Sistemas de gestión de la calidad

Al igual que las evaluaciones, los
sistemas de gestión de la calidad tie-
Proyecto de ejemplo «Padrinazgo para la Formación
nen como objetivo garantizar y op-
y el Desarrollo en Fráncfort» (PFDF):
timizar la calidad. A diferencia de las
El PFDF celebra anualmente reuniones estratégicas evaluaciones, estos tienen en cuenta
en materia de gestión. Se celebran sobre la base de a la organización en su globalidad
evaluaciones de los datos del seguimiento. En ellas se y de forma continuada, incluyendo
debate acerca del alcance de los objetivos logrados, el conjunto de estructuras y proce-
así como de las posibles mejoras a introducir. Entre los sos. Mientras que las evaluaciones
asistentes se incluye a padrinos, participantes en el proporcionan datos para la toma de
proyecto y agentes financiadores. Tras la presentación decisiones, en este caso hablamos
de los resultados, se comentan las experiencias y las de herramientas de gestión, aunque
expectativas de cada parte implicada. Como parte de básicamente son sistemas de califi-
esas reuniones estratégicas, se destacó la importancia cación. La evaluación se ocupa de
132 de incorporar nuevos talleres de formación y desarrollar proporcionar datos que nos permi-
propuestas concretas para ello. tan concebir la gestión de la calidad

1 Action (actuar): 2 Reflection (reflexionar):
Describir el proyecto o evento. Pensar en el proyecto o evento y reflexionar sobre
He aquí algunas preguntas útiles: él. Durante el análisis de impacto se ha recogido
¿qué ha pasado? ¿Quién está información útil para este punto, a través del
implicado? ¿Quién ha hecho qué? seguimiento y la evaluación. He aquí algunas
¿Cómo se sienten las personas? preguntas útiles para la reflexión: ¿por qué
¿Cuáles eran sus necesidades? han ido así las cosas? ¿Cuál es la causa?
¿Qué ha sido útil? ¿Qué ha sido
perjudicial? ¿Qué expectativas e
hipótesis teníamos? ¿Se han
confirmado? ¿Qué nos ha sorprendido
Ciclo de

(positiva o negativamente)?
Aprendizaje ¿Podemos recurrir a otras
experiencias que nos puedan ayudar
Activo a contrastar y clasificar nuestras
propias experiencias e impresiones?
4 Planning (planificar): 3 Learning (aprender):

La planificación es el acto de relacionar lo La reflexión por sí misma no tiene
aprendido con lo que debe hacerse en el futuro. influencia alguna sobre lo que se vaya a hacer
Consiste en dilucidar, a partir de nuestra en el futuro ni sobre cómo se vayan a poner en
experiencia, qué puede hacerse para alcanzar los práctica las cosas. Por eso es necesario elaborar

objetivos establecidos. He aquí algunas preguntas conclusiones y desarrollar conocimientos.
útiles: ¿qué aplicaciones prácticas se desprenden He aquí algunas preguntas útiles para este
Fuente: Herrero (2012: 38)

de los resultados de los procesos de reflexión propósito: ¿qué hemos aprendido? ¿Qué nuevos
y de aprendizaje? ¿Qué queremos hacer? ¿Qué conocimientos hemos descubierto? ¿Qué
pasará? ¿Qué vamos a cambiar? ¿Cómo vamos a hipótesis se han confirmado? ¿Qué nuevos
evitar que se repitan los mismos errores? ¿Cómo problemas han surgido? Visto en retrospectiva,
podemos integrar estos resultados en nuestra ¿qué se hubiera tenido que hacer de otra
rutina del proyecto? manera?
como una tarea de gestión. En ese tención de nuevos conocimientos,

sentido, pues, la primera es una parte y la integración de estos en la plani-
de la segunda. ficación y en la actividad futuras. El
Para conocer más en detalle los Ciclo de Aprendizaje Activo es útil
sistemas de gestión de calidad uti- para un proyecto, tanto en su glo-
lizados en el sector no lucrativo, re- balidad como en sus partes, como,
comendamos visitar los sitios web por ejemplo, eventos individuales.
correspondientes, como, por ejemplo, Los resultados de este proceso de
<www.efqm.org> o <www.iso.org>. reflexión pueden ponerse por escri-
to, de modo que se conviertan en un
Uso del «Ciclo de Aprendizaje pequeño informe sobre el proyec-
Activo» to o evento y que, al mismo tiempo,
recojan los pasos de aprendizaje y
El llamado «Ciclo de Aprendizaje de planificación. Más adelante se
Activo» (Action Learning Cycle) es podrá recuperar esta documenta-
una herramienta que facilita, a tra- ción a fin de determinar si, efecti-
vés de una serie de preguntas, el vamente, se aplicaron los pasos o 133
análisis del trabajo realizado, la ob- cambios registrados.

9 Informar sobre
el impacto
En este capítulo vamos a ver… conformarán con un breve resu-

men, mientras que otros (nuestros
• qué preguntas hay que hacerse amigos, por ejemplo) esperarán que
para desarrollar una estrategia les expliquemos todos los detalles
de comunicación efectiva para de nuestra experiencia. Unos se in-
el proyecto; teresarán por lo que había de comer y
por el tiempo que hizo, otros querrán
• qué hay que tener en cuenta
saber la ruta que seguimos y si llega-
a la hora de crear informes
mos bien a nuestro destino. También
escritos de proyecto;
habrá quienes quieran saber si tuvi-
• cómo plantear correctamente mos problemas en el trayecto y pre-
el impacto en los informes guntarán qué cambiaríamos de cara
de proyecto y de manera que al próximo viaje. Del mismo modo
resulte interesante. que informamos sobre las expe-
riencias de nuestro viaje, también
En nuestro viaje hemos vivido se debe informar sobre los resul-
un buen número de experiencias. A tados cosechados por un proyecto.
lo largo de su transcurso, hemos ido Los informes no solo nos ayudan
informando a los nuestros de ma- a compartir el conocimiento de un
nera periódica. Una vez de vuelta proyecto con las partes interesadas
a casa, rememoramos el viaje y ha- y a deducir posibles mejoras jun-
cemos partícipes a los demás. En to con ellas. También sirven para
función de nuestro interlocutor, el legitimar el trabajo realizado, así
134 contenido y la forma de expresar- como para fomentar las relaciones
nos serán diferentes. Algunos se públicas.

Análisis de destinatarios: ¿quién obtiene qué información y por qué?
Las siguientes preguntas ayudan a elaborar informes de manera personalizada:
Fuente: BMFSFJ [Ed.] (2000: 86)

Situación del lector/destinatario:
• ¿Quiénes son los lectores/destinatarios y qué conocimientos previos tienen?
• ¿Qué posición tienen en nuestro ámbito de trabajo (internos/externos;
influyentes/influenciados)?

• ¿Cuál es su función en relación con el asunto del informe (tomadores de decisiones,
colaboradores, público objetivo)?
• ¿Cuánto tiempo tienen para analizar la información?
• ¿Qué requisitos tienen en cuanto a lenguaje y diseño?
Intereses de los lectores/destinatarios:

• ¿Qué esperan los lectores/receptores?
• ¿Qué contenidos les interesan especialmente?
• ¿Qué resultados les interesan?
• ¿Qué conclusiones les interesan?

• ¿Qué expectativas tienen en cuanto a exactitud en el tratamiento de los diferentes
subtemas?
Actitud de los lectores/destinatarios:

• ¿Qué esperanzas y temores tienen los lectores/destinatarios en relación con el asunto del
informe?
• ¿Cuál es su actitud con respecto al autor del informe?
• ¿De qué forma son relevantes los resultados para ellos mismos (por ejemplo, más/menos
carga de trabajo; restricción/ampliación de sus opciones de actuación)?
9.1 Desarrollo de una estrategia de comunicación

para el proyecto
A fin de poder informar de manera sonalizados. Por lo tanto, habrá que

eficaz sobre el impacto de un pro- tener en cuenta...
yecto, es necesario, en primer lugar,
una estrategia de comunicación. • a quién nos dirigimos;
Conviene desarrollarla desde buen • cuál es el propósito de cada in-
principio, a ser posible durante la forme;
fase de planificación, de modo que • qué contenidos son relevantes
podamos saber qué resultados son para los respectivos destinatarios;
relevantes, cuándo lo son y para • con qué frecuencia y en qué oca-
quién. Dado que los destinatarios siones se debe informar;
y los objetivos serán variados, se • cuál es el formato más apro- 135
necesitan modelos de informe per- piado.

Partes Objetivos de la Datos y contenidos Ocasión y frecuencia Formato adecuado
interesadas comunicación pertinentes
Informes internos
Junta • Información sobre Contenido integral A lo largo del proyecto, Informe escrito (opcionalmen-
directiva el proyecto en curso y antecedentes. a partir de los datos te con una síntesis o resumen
como base para la de seguimiento y en ejecutivo para la junta directi-
Directivos/ toma de decisiones ocasiones eventuales, va) y presentación oral (p. ej.,
Dirección y la gestión como, por ejemplo, tras por el equipo de evaluación o
• Rendición de cuentas la aparición de nuevos los responsables del proyecto),
Colabora- • Legitimación resultados, eventos así como la discusión de los
dores/ • Aprendizaje común especiales, reuniones resultados a nivel de adminis-
Voluntarios Celebración de éxitos
• de la junta, etcétera. tración, ámbito y equipo.
Informes externos
• Rendición de cuentas Informe escrito con una

Agentes
• Legitimación síntesis o resumen ejecutivo,
financia-
• Base para la u otro formato que contemple
dores
adquisición de los intereses y requisitos
fondos adicionales específicos para el informe
• Exposición de los retos a agentes financiadores.
existentes y cómo
hacer frente a ellos
• Celebración de éxitos
• Credibilidad El contenido se adapta A lo largo del proyecto, Presentación oral o documento

Público
• Rendición de cuentas a los intereses de cada a partir de los datos resumen provisto de tablas y
objetivo
• Legitimación público objetivo. de seguimiento y en gráficos pertinentes, así como
ocasiones eventuales, de imágenes representativas.
como, por ejemplo, tras
• Rendición de cuentas la aparición de nuevos
Colabora-
• Legitimación resultados o eventos Informe escrito, intercambios
dores
• Exposición de los retos especiales. Depende, personales, seminarios,
existentes y cómo en parte, de los requeri- conferencias.
hacer frente a ellos mientos de los agentes
• Aprendizaje común financiadores.
• Celebración de éxitos
• Rendición de cuentas Artículos, sitios web, redes

Opinión
• Legitimación sociales, informes anuales,
pública
• Generación de interés notas de prensa.

Planificación de la
comunicación de resultados de M&E
Destinatarios y propósito Frecuencia de la presentación

de los informes de informes
En primer lugar hay que conside- Las circunstancias y necesidades

rar quiénes son los destinatarios específicas, tanto internas como
de nuestro informe. Puede tratarse de externas, serán los factores que de-
distintas partes interesadas, como, terminen la periodicidad y la oca-
por ejemplo, agentes financiadores sión en la que se deban presentar
a los que se debe informar de mane- los informes. Un agente financia-
ra obligatoria, directivos y colabo- dor que solicita un informe espera
radores internos a la organización, o recibirlo, normalmente, en un cier-
la «población en general» de nuestro to período de tiempo o fecha. Una
barrio. junta directiva que se reúna ca-
En segundo lugar, qué tipo de da fin de trimestre, por ejemplo, re-

información será la relevante para querirá los resultados pertinentes
cada público objetivo y qué tipo de en las fechas próximas a ese punto.
informe se adapta mejor a sus ex- Si bien lo dicho puede parecer bas-
pectativas. Estas dos formalidades tante obvio, en este punto se trata
forman la base para una comuni- simplemente de tener presente esos
cación efectiva. procesos, ya que tienen influencia
en el marco temporal de la recogi-
da y la evaluación de datos. Por lo
demás, habrá que tener en conside-
¿Qué pretende alcanzar ¿Cuáles son las acciones del proyecto

el proyecto? para alcanzar sus objetivos?
Exposición de: • Exposición del enfoque del proyecto
• retos sociales • Exposición de las actividades,
• público objetivo y sus necesidades propuestas y productos que
• visión y objetivos del proyecto se han ofrecido
• estrategia del proyecto
Transparencia
¿Qué impactos logra ¿Cómo se constata

el proyecto con su trabajo? el impacto?
• Exposición de los impactos en • Exposición del tipo y el método
cuanto a outcome e impact del análisis del impacto
137

ración qué resultados y en qué mo- teléfono, correo electrónico, con-
mento podrán comunicarse de una versaciones o intercambio de im-
manera realista. Esto nos permitirá, presiones en grupo, hasta procedi-
por lo general, informar sobre las mientos más formales, tales como
prestaciones ofrecidas (output) con sesiones informativas, presentacio-
celeridad y puntualidad, si bien no nes o informes escritos y publica-
es hasta pasado un tiempo que los ciones. Dependiendo del objetivo
impactos son perceptibles. o del destinatario, puede ser útil
combinar distintos formatos, como,
Formato de los informes por ejemplo, un informe escrito con
una presentación, o confeccionar un
Los formatos de comunicación pue- informe para la opinión pública
den ser de diversa índole. Des- donde los resultados se incluyan en
de comunicaciones informales por una nota de prensa.
9.2 Redacción de informes
El informe escrito es el formato de elaborar un informe? ¿Qué debe

principal para la presentación de tenerse en cuenta a la hora de es-
informes. ¿Cuáles son los compo- cribir un informe de proyecto? A
nentes de una información trans- continuación se facilitan una serie
parente? ¿Cuál es la mejor manera de consejos al respecto.
Se utilizaron los siguientes formatos para informar a las partes interesadas:

Padrinos:
Correo electrónico, Intranet
Participantes:
Redes sociales, información sobre las reuniones
Padres:
Carta, reunión de padres
Agentes financiadores:
«Boletín PFDF»: informe de dos páginas personalizado según las especificaciones de los
agentes financiadores
Prensa local:
Notas de prensa esporádicas sobre eventos, invitaciones a eventos importantes
Organizaciones colaboradoras:
Intercambios personales regulares
Opinión pública:
Sitio web, prensa
138

Transparencia en la comunicación te en relación con los objetivos de-
de los impactos seados y las actividades realiza-
das.
Para informar de manera transpa-
rente sobre los efectos de un pro- Las Normas de Información Social
yecto, es preciso exponer en todo (SRS)
momento los resultados del proyec-
to. Pero la «transparencia del im- Al elaborar un informe hay que tener
pacto» implica algo más: También en cuenta, por un lado, el trasfon-
se trata de registrar los impactos do de nuestro proyecto (¿cuáles son

conseguidos en el contexto global sus objetivos y qué hace para alcan-
de la lógica del impacto. Porque: zarlos?) y, por otro, los resultados
El impacto de los proyectos so- (¿qué resultados se han obtenido con
lo puede estimarse adecuadamen- las actividades y cómo se constata el

Importante: la transparencia en el sector sin ánimo de lucro
Dentro del sector sin ánimo de lucro, el concepto de transparencia suele relacionarse
con el acceso público a la información relativa a la estructura organizativa y, sobre todo,
a aspectos de financiación. No obstante, en la actualidad tan solo una pequeña parte
de las organizaciones sin ánimo de lucro publica sus datos financieros.
A día de hoy, no hay ninguna obligación prevista al respecto (a nivel estatal). Por ahora
solo se han establecido algunos compromisos, aunque ninguno de carácter vinculante.
Cada vez más, sin embargo, se exige que las organizaciones den a conocer sus finanzas.
De esta forma, por ejemplo, los donantes tienen la oportunidad de saber a qué dedica cada
organización sus aportaciones. Pero la transparencia así entendida también es del interés
de la población por otra razón. Esto es, que los incentivos fiscales que reciben las
organizaciones sin ánimo de lucro son un motivo suficiente como para que los contribuyentes
tengan derecho a conocer los datos financieros de estas organizaciones y el impacto que
generan.
Con todo, el punto central en cuanto a la transparencia del impacto suele quedar en
segundo plano, cuando no completamente olvidado. En pro de una información transparente
y equilibrada, recomendamos la publicación de datos sobre las siguientes áreas:
• Actividad del proyecto: información sobre proyectos y propuestas ofrecidos, objetivos
y público objetivo, problemática de fondo, lógica del impacto, actividades y prestaciones
ofrecidas (output) y los impactos derivados (outcome e impact).
• Estructura organizativa: información sobre la visión y la estrategia de la organización,
así como sobre la estructura de colaboradores, de dirección y de supervisión.
• Finanzas: los ingresos y gastos a partir de los cuales puedan derivarse fuentes de
financiación y utilización de fondos, así como una cuenta de patrimonio.
139

impacto?). Por último, hay que ex- comprensible para personas ajenas
poner las conclusiones y redactar el a él? ¿Cómo hacer que el informe
informe de acuerdo con ellas. sea interesante y variado? Tratar
Una estructura y un modelo ade- de ofrecer un buen equilibrio entre
cuados para la elaboración de infor- «hechos y amenidad», así como en-
mes transparentes son el fundamen- tre «razón y sentimiento» es acon-
to de las Normas de Información sejable en estos casos. Aquí pueden
Social (SRS), existentes en Alema- entrar en escena varias herramien-
nia. Se puede recurrir a ellas tanto tas y formas de expresión. Además
para la presentación de informes de de una amena presentación de los
proyecto como para la elaboración resultados en forma de gráficos y
de informes anuales de la organi- tablas, pueden añadirse opiniones
zación. positivas del público objetivo. Las
«historias de éxito» de participantes
Aportar información comprensible también amenizan el tono del in-
y relevante forme de manera efectiva. Por ejem-
plo, se puede describir en primera
No solo la estructura es importan- persona, desde la perspectiva de
te en un informe. La presentación un participante, cómo le ha ayuda-
de la información, la presentación de do el proyecto. También se pueden
los datos y la calidad del texto son incluir imágenes y fotografías que
otros aspectos a tener muy en cuen- ilustren claramente nuestra acti-
ta. Si el texto contiene un lenguaje vidad.
confuso, o si resulta demasiado lar-
go o complejo para sus lectores, es Publicar la información
más que probable que acabe sin ser
leído. Por lo general, no será nece- • Una vez redactado el informe de
sario exponer en detalle todos los proyecto, hay que hacerlo llegar a
datos de que se dispone. Cuando se las partes interesadas correspon-
quiera presentar una información dientes.
más detallada, lo apropiado es in- • Se recomienda, además, publicar
cluirla en un apéndice, al final del el informe o los resultados en la
informe. La redacción debe ser clara web de la organización o proyec-
y el resumen de los resultados debe to, de modo que la información
ser coherente y estar bien estructu- contenida genere el mayor inte-
rado. Conviene destacar los puntos rés posible.
más relevantes, procurando evitar • También deberían publicarse los
las frases largas, los tecnicismos y resultados de la actividad del pro-
el exceso de datos estadísticos. Un yecto incluidos en informes anua-
buen recurso es presentar los datos les que pueda haber redactado la
visualmente. Los gráficos o diagra- organización. El informe anual
mas son buenas formas de visuali- también debería estar disponible
zar la información de manera clara. en el sitio web y exponer con la
Otra técnica es ponerse en el lugar mayor transparencia la informa-
del destinatario: ¿cómo presentar ción sobre la actividad del pro-
el trabajo del proyecto y lo que yecto, impactos, estructuras or-
ha logrado de manera que resulte ganizativas y finanzas.
140

Las Normas de Información Social (SRS)
¿Por qué se recomienda seguir las SRS?
Las SRS (Normas de Información Social) proporcionan un marco para la presentación de

informes sobre proyectos sociales. Estas normas resultan especialmente útiles a la hora
de documentar y comunicar la lógica del impacto de programas. Además, recopilan
y organizan sistemáticamente otros elementos esenciales en la presentación de informes, como
la estructura organizativa y las finanzas, de modo que la aplicación de estas normas permite
dar una visión global de la organización. Las SRS ayudan a demostrar con claridad el impacto

de un proyecto y, con ello, a atraer subvenciones de manera convincente.
Un informe de acuerdo a las SRS concede una clara ventaja a la hora de tratar
con agentes financiadores y patrocinadores, ya que sabe responder de forma proactiva
a muchas de las preguntas que suelen tener los posibles financiadores.
La documentación específica de la lógica del impacto también facilita la gestión interna,

ya que al aplicar las SRS se tienen en cuenta muchas preguntas sobre el impacto de las
actividades. Por otra parte, las SRS son una plataforma efectiva para garantizar la
transparencia en nuestra imagen exterior. El seguimiento de las SRS permite contrastar
documentación a lo largo de los años («comparabilidad») y facilita considerablemente el
esfuerzo (eficiencia) a la hora de informar o presentar solicitudes a organizaciones de apoyo.

Con las SRS se puede informar sobre proyectos individuales o múltiples, así como sobre
el conjunto de la organización. La normativa sobre presentación de informes se divide
en cinco partes:
A: objeto del informe

• Resumen y delimitación de aquello sobre lo que se informa y de los interlocutores.
B: la propuesta y su impacto
• El problema social y el planteamiento de la solución: presentación del campo temático,
del problema social, del análisis de causas y planteamiento de la solución.
• Impacto social: recursos utilizados, prestaciones e impactos sociales.
• Planificación y perspectivas adicionales: objetivos para los próximos años, principales riesgos
y ventajas, y una perspectiva sobre el desarrollo ulterior.
C: estructura de la organización
• Resumen de las organizaciones implicadas y los principales les
protagonistas.
D: perfil de las organizaciones implicadas

• Presentación detallada de las organizaciones implicadas das
En la siguiente dirección
(estructura legal, número de colaboradores). encontrará información
actualizada en alemán en forma
E: finanzas de guías y ejemplos de uso,
así como una plantilla para
• Presentación de la situación financiera, así como de los
informes que se puede adaptar
ingresos y gastos de la organización. En este apartado directamente al contenido de
puede introducirse la información financiera actual cualquier proyecto social:
o utilizar el modelo propuesto. <www.social-reporting-standard.de>
Las SRS son un proyecto conjunto de: PHINEO AAG, Ashoka Alemania gGmbH, Auridis GmbH, BonVenture Management GmbH, 141
Fundación Schwab, Universidad Técnica de Múnich, Universidad de Hamburgo, con el apoyo de PricewaterhouseCoopers,
Fundación Vodafone y el Ministerio Federal de Familia, Tercera Edad, Mujeres y Juventud (BMFSFJ).

Lista de comprobación: criterios para buenos informes
Nuestros informes son... Explicación sí no Observaciones
RELEVANTES Y ÚTILES Los informes deben servir a un propósito

específico. Por lo tanto, la información
debe ser tratada de manera adecuada a los
intereses de las diversas partes interesadas.
PUNTUALES Los informes deben presentarse a tiempo,

de acuerdo con el uso previsto para cada
uno de ellos. Unos resultados comunicados
con retraso o de manera irregular son de
poca utilidad.
COMPLETOS Los informes deben contener una cantidad

suficiente de información. Al mismo
tiempo, conviene evitar una «sobrecarga
de información».
AUTÉNTICOS Se aconseja acompañar los resultados de

acreditaciones comprensibles. Estas pueden ir
desde casos reales y comentarios individuales
hasta constataciones del impacto por medio
de una evaluación externa.
SENCILLOS Y FÁCILES Los informes deben ser adaptados a sus

DE USAR respectivos destinatarios. El formato y la
redacción deben ser claros, precisos
y fáciles de entender.
CONSISTENTES Se debe procurar utilizar formatos y diseños

uniformes que permitan ser comparados a lo
largo del tiempo (p. ej., informes anuales).
RENTABLES Los recursos utilizados para la presentación

de informes deberían ser proporcionales al
provecho que se espera obtener de ellos.
TRANSPARENTES Los informes deben ponerse a disposición

de las partes interesadas y, además, debería
publicarse el sitio web para facilitar
su acceso a los interesados.
142

Visualización de los resultados
Tablas
Muy adecuadas para representar los datos cuantitativos
ordenados por categorías.

Gráficos de barras
Muy adecuados para representar la distribución por
categorías.
Gráficos circulares
Muy adecuados para representar la distribución dentro de
un indicador.
Citas

«El “Padrinazgo para la Formación y el Desarrollo en
Fráncfort” (PFDF) me ha ayudado a encontrar una plaza de
formación y mi padrino me ha apoyado en todo momento.»
Datos breves
Hechos clave presentados de manera concisa y atractiva.
Por ejemplo, un porcentaje acompañado de dos frases
explicativas.
Historias/estudios de caso
«Desde que Denis es padrino en el PFDF, muchas cosas han
cambiado para mejor: ...»
143

10 Más allá del impacto:
extensión del impacto
En este capítulo vamos a ver… en ampliar la flota y aumentar el

personal, y buscamos maneras de
• los beneficios de extender financiar y poner en práctica estas
proyectos eficaces; ideas. Tras haber comprobado, me-
• cómo se comprueba si un diante el análisis del impacto, que
proyecto es apto para su un proyecto logra de manera efec-
extensión; tiva el impacto deseado, una exten-
sión del proyecto en otras regiones
• las posibilidades de extensión (scaling en inglés, a veces traducido
que existen; como «escalamiento», «escalada» o
• el papel que juega el análisis «escalación») ayuda a llegar a más
del impacto en la extensión. personas y, en última instancia, a
lograr más impacto. De esta forma,
Ya de vuelta de nuestro viaje, la resolución de problemáticas so-
y animados por el éxito del via- ciales adquiere un alcance más am-
je, meditamos sobre cómo atraer a plio. Porque crear proyectos nuevos
más pasajeros y llevarlos a su des- para un mismo desafío social en
tino. Queremos realizar más viajes, distintas ubicaciones significa te-
144 recalar en nuevos puertos y ofre- ner que «reinventar la rueda una y
cer destinos adicionales. Pensamos otra vez».

Importante: tres buenas razones para la extensión de proyectos
eficaces
1. Generar un mayor impacto en nuestro público objetivo

Para muchos de los problemas sociales ya existen soluciones efectivas. En lugar de «reinventar
la rueda una y otra vez», es más útil tratar de poner en práctica en otros lugares los conceptos
que ya han demostrado ser eficaces. Partiendo de un concepto de probada eficacia, se puede
llegar a la mayor cantidad posible de personas y así garantizar el mayor impacto posible.

2. La unión hace la fuerza
Los recursos disponibles para la solución de problemas sociales suelen ser escasos. Esto
implica la necesidad de utilizarlos con la mayor eficiencia y efectividad posible. Al adoptar
un planteamiento que ha demostrado ser mejor, las organizaciones pueden ahorrar en costes
para el desarrollo de proyectos, así como para la corrección de errores y desviaciones que
puedan surgir en el desarrollo de nuevos proyectos.
3. Aprendizaje común en línea

En la extensión de proyectos eficaces, deben aplicarse las buenas prácticas en colaboración
con la red de asociados en otras ubicaciones. El intercambio y el aprendizaje mutuo permiten

el constante desarrollo. En beneficio de los públicos objetivo, las organizaciones sin ánimo
de lucro deberían trabajar juntas y promover una cultura de intercambio.
10.1 Criterios para la extensión de proyectos
Replicar proyectos eficaces en otras cial aquí es tener en cuenta la lógi-

regiones puede ser un objetivo ra- ca del impacto de nuestro proyecto.
zonable para cualquier organiza- ¿Cuál es el problema que me gustaría
ción. Aun así, la extensión no es resolver? ¿Cómo puedo resolver ese
un fin en sí mismo. Tres preguntas problema para el grupo objetivo?
clave a la hora de plantearse una Y, por último: ¿cómo puedo probar
expansión serían: ¿existe la nece- que mi proyecto también puede ser
sidad de un proyecto como el nues- eficaz en otros lugares?
tro en otros lugares? ¿Tenemos la Así, nuestra lógica del impacto
preparación y las condiciones para establecerá los principios que de-
extender nuestro proyecto? Y, por terminen la configuración del pro-
último: ¿es nuestro proyecto repli- yecto en otras regiones, de modo
cable en otras regiones? (véase la que este pueda tener éxito allá
pág. 147). donde vaya, con o sin más inter-
La última pregunta se refiere vención. Las circunstancias y las
principalmente al proyecto en sí. condiciones pueden variar signi-
Porque no cualquier proyecto es ficativamente entre una región y 145
adecuado para su extensión. Lo cru- otra. En este sentido, hay que tener

La matriz de los cuatro tipos de estrategia1
¿Estoy dispuesto a compartir mi enfoque y a traspasar el control?

sí
Transferencia Cooperación
del conocimiento por convenio
Control y colaboradores
Ampliación de
Expansión
la capacidad
estratégica
en una región
no
bajo Coste de la transferencia alto
¿Cuánto estoy dispuesto a invertir en la extensión?
1
Fuente: basado en: Bertelsmann Stiftung [Ed.] (2013): Skalierung sozialer Wirkung. Handbuch
zu Strategien und Erfolgsfaktoren von Sozialunternehmen, Gütersloh, 23.
en cuenta qué normas de calidad más adecuado es para su extensión.

son indispensables y cuáles pueden Si la respuesta a la pregunta so-
ser adaptadas para asegurar el éxi- bre la capacidad de extensión del
to. Por lo general suele cumplirse proyecto es afirmativa, lo siguiente
la norma de que, cuanto más sim- será escoger el método más adecua-
ple y estandarizado es un proyecto, do para ponerla en práctica.
10.2 Métodos de extensión
Cuando se trata de llegar al ma- vés de Internet, por ejemplo. Otras

yor número de personas con un pro- opciones serían: bien traspasar el
yecto eficaz, hay diferentes cami- proyecto a otras entidades colabo-
nos para lograr ese objetivo: la radoras mediante convenios de co-
forma más sencilla de extensión es, laboración, o bien establecer el pro-
146 seguramente, difundir el conoci- yecto en otras regiones por cuenta
miento mediante un manual a tra- propia.

Preguntas clave: criterios para la capacidad de extensión de proyectos
Las siguientes preguntas ayudan a determinar si un proyecto reúne las condiciones
para extenderse con éxito:
Necesidad
¿Existe la necesidad de un proyecto como este en otros lugares, así como la

disposición de invertir dinero y tiempo en ello?

Convicción y disposición
¿Tiene nuestra organización la disposición y experiencia suficientes para

transferir el proyecto?
¿Cuenta la organización con los recursos humanos y financieros necesarios

para una transferencia?
Modelo de éxito
¿Sabemos cuáles son los factores más importantes para el éxito del proyecto?

¿Es el concepto del proyecto tan «sencillo» y estandarizado que puede ser
puesto en marcha por otras personas y en otras regiones?
¿Podemos demostrar la eficacia y el éxito del proyecto hasta el punto

de convencer a los demás?
Dos preguntas importantes pueden encontrar nuevos socios y conven-

ayudar a la organización a elegir su cerlos, y, en muchos casos, cerrar
estrategia adecuada: contratos y vigilar que se respe-
ten. Aun cuando la cantidad de los
1 ¿Estoy dispuesto a compar- costes de transferencia no pueda
tir mi enfoque con los demás y a calcularse por adelantado hasta el
asumir el traspaso de control que último céntimo, la pregunta esen-
eso implica? O ¿acaso es esencial cial para nosotros será qué estamos
para mi organización mantener el dispuestos a asumir: ¿una inversión
control total sobre el enfoque del alta o más bien baja?
proyecto y su aplicación? La respuesta a esas preguntas nos
facilitará la elección de una estrate-
2 ¿Cuánto tiempo y dinero estoy gia adecuada para la organización, a
dispuesto a invertir para la exten- partir de la matriz.
sión del proyecto? Cada proyecto La «transferencia de conocimien-
tiene sus costes de transferencia: tos» y la «cooperación por convenio» 147
primero redactar un manual, luego tienen como principal objetivo el

traspaso de un proyecto a otras or- Cooperación por convenio
ganizaciones. Por el contrario, «la
ampliación de la capacidad» y la «ex- Un proyecto también puede ser
pansión estratégica» se refieren a la traspasado por medio de convenios
extensión de una misma organi- de cooperación con otras organi-
zación. zaciones independientes. Este tipo
de acuerdos permiten transferir el
Transferencia del conocimiento proyecto garantizando ciertas op-
ciones de control, ya que estable-
La extensión por «transferencia de cen legalmente los derechos y las
conocimientos» significa poner el obligaciones del emisor y del re-
concepto del proyecto a libre dispo- ceptor. Entre otras cosas, pueden
sición de otras organizaciones para regular: la entrega de recursos y de
que estas, a su vez, lo pongan en conocimientos técnicos por parte
práctica de manera autónoma, bien del emisor, obligaciones en materia
de la misma forma o bien acomodán- de información, costes de licencias,
dolo a su área de actuación concreta. condiciones para el uso de marcas
En tanto que emisores del proyec- comerciales y normas de calidad a
to, al principio de la transferencia observar por el receptor del proyec-
habrá que facilitar apoyo a la/s or- to. Si bien en este caso las opciones
ganización/es receptor/as, por ejem- para el emisor son más amplias, los
plo, proporcionando información, convenios de cooperación supo-
soporte técnico o asesoramiento nen un mayor coste y la obligación
sobre la puesta en marcha. Por lo de seguir procesos estandarizados.
general, en cambio, esa cooperación Además, suelen ofrecer menos po-
tenderá a disminuir con el tiempo. sibilidades de adaptación local que
Esta forma de extensión es bastante con el método de extensión por
habitual en el sector sin ánimo de transferencia abierta.
lucro. Además de ser la que conlleva En el traspaso de proyectos me-
un menor coste, facilita una rápida diante convenio se pueden distin-
extensión y mejores opciones de guir cuatro modalidades: el traspaso
adaptación del concepto a la coyun- dentro de una misma red o asocia-
tura local. Por el contrario, ofrece ción de sociedades, las licencias, las
pocas posibilidades de control para franquicias sociales y los acuerdos
los emisores del proyecto. de empresas conjuntas.
«Reunirse es un comienzo,
permanecer juntos es el progreso,
trabajar juntos es el éxito.»
H enry F ord (1863 – 1947)
148

En el proyecto de ejemplo «Padrinazgo para la Formación y el Desarrollo en Fráncfort»
(PFDF):
Los comentarios sobre el éxito del proyecto «Padrinazgo para la Formación y el Desarrollo
en Fráncfort» (PFDF) comienzan a circular. Tanto es así que desde otros lugares comienzan
a interesarse por las buenas soluciones aplicadas contra el desempleo juvenil. Cada vez son
más las solicitudes de colaboración que llegan a la oficina del PFDF. La dirección del proyecto
se reúne con la junta directiva para ver cómo pueden gestionar esas peticiones. Por un lado,
la dirección quiere que el proyecto PFDF se ofrezca de forma independiente en el mayor número
de regiones posible. Por otro lado, la junta directiva considera importante que se garantice

la calidad del proyecto y sus puestas en marcha.
Ante la falta de dinero y de tiempo, la junta decide que se redacte un manual para compartir
el conocimiento. Gracias al análisis del impacto, ya se dispone por escrito de las experiencias
más importantes y los aspectos de calidad.
Al PFDF también le hubiese gustado poder realizar convenios de cooperación. Sin embargo,
el alto coste de llevar a término el convenio hace que esa opción sea inasumible. Gracias
al manual, ahora el proyecto PFDF se aplica en muchos otros lugares y está ayudando a reducir
el desempleo juvenil. Una vez al año, todos los participantes del proyecto se reúnen
con el equipo del PFDF para compartir experiencias.

Ampliación de capacidades Expansión estratégica
en una región
Otra opción de llegar a más personas
Extender un proyecto no siempre en otras regiones puede ser la aper-
conlleva el traspaso de su mismo tura de sucursales u oficinas de la
enfoque a otras organizaciones. Es organización en otras localidades.
posible que, a fin de ayudar a más Las filiales no son independientes,
personas, deseemos aumentar la sino que forman parte de la mis-
eficacia de nuestro proyecto en una ma organización legalmente. Para
región en la que ya estamos ac- la organización, esta modalidad de
tuando, sin estar pensando en una extensión supone un mayor coste,
extensión. Tal propósito podría rea- pero, al mismo tiempo, le permite
lizarse si la organización creciera a conservar el control fundamental
nivel regional (suele ser a escala sobre las nuevas implementaciones
local), o si llegáramos a optimizar del proyecto, ya que el concepto no
los procesos y las estructuras exis- ha sido traspasado a otras organi-
tentes hasta el punto de poder llegar zaciones. Una expansión estraté-
a más personas con la misma can- gica también puede significar para
tidad de recursos. Muchos proyec- un proyecto la expansión de sus
tos piloto empiezan optimizando la actividades hacia nuevos públicos
eficacia de sus propias acciones en objetivo, o su ampliación mediante
una región y, solo una vez logrado, ofertas complementarias.
buscan una extensión a nivel na-
cional. Esta estrategia de extensión
ofrece unas opciones de control y 149
diseño muy grandes.

10.3 Análisis del impacto en la extensión
de proyectos
El análisis de impacto desempeña proyecto funciona, cómo y por qué.

un papel importante en la exten- Esto no solo ayuda a comprobar
sión de los proyectos. En primer la consecución de objetivos, sino
lugar, como base para la extensión. también a identificar criterios para
En segundo, como garantía conti- el éxito y a desarrollar criterios de
nua de calidad para los proyectos calidad. Conocer y transmitir estos
extendidos. ¿Cómo se aplica el sis- criterios de éxito y de calidad es un
tema de M&E en la extensión de un factor clave para el éxito de una ex-
proyecto? tensión del impacto.
El análisis del impacto como base Asegurar la calidad

para la extensión del impacto
Para que un colaborador pueda
El análisis del impacto nos ayuda aplicar localmente el concepto del
a constatar si el proyecto está en proyecto madre con la misma cali-
realidad logrando algún impacto. dad, lo que necesita es, sobre todo al
Al hacer una extensión, nos indi- principio del proyecto, información
ca qué alcance cabe esperar. Si se sobre la estructura y el funciona-
prevé llevar a cabo una extensión miento del proyecto, así como las
del proyecto, es aconsejable some- preguntas para el análisis del im-
terlo a una evaluación externa. Las pacto y el desarrollo de la calidad.
evaluaciones pueden confirmar la Los resultados obtenidos del aná-
eficacia del proyecto, señalar defi- lisis del impacto pueden utilizarse
ciencias en su concepto y ofrecer para la producción de materiales
orientación sobre qué ajustes son como manuales o para la formación
necesarios para que la extensión de participantes en el proyecto. Si
sea satisfactoria. Unos resultados un proyecto se extiende con éxito,
del análisis del impacto expuestos el análisis del impacto seguirá de-
con claridad también ayudarán a sempeñando un papel importante en
convencer a otras personas y or- cuanto a las garantías de calidad.
ganizaciones (especialmente a re- Tanto en colaboraciones mediante
ceptores potenciales y agentes fi- convenio como en la creación de
nanciadores) sobre el proyecto y su filiales, por lo general se aplica un
extensión. La «perspectiva externa» sistema uniforme para la elabora-
que da una evaluación externa au- ción de informes y el aseguramien-
menta la legitimidad y la reputa- to de la calidad. Es decir, que todos
ción del proyecto. los receptores del proyecto deben
informar al emisor en los mismos
Desarrollar y transmitir la calidad intervalos de tiempo y con los mis-
mos formatos de informe. En una
Durante el análisis de impacto lle- extensión abierta por transferencia
vado a cabo en el proyecto madre, de conocimientos a organizaciones
se recopilan y documentan datos, independientes, este tipo de sistema
150 y se obtiene un conocimiento, a par- es menos probable, ya que el inter-
tir de ellos, que permite saber si el cambio entre emisor y receptor no

Si quieres construir un barco, no empieces
por enviar a los hombres a buscar madera,
distribuir el trabajo y dar órdenes…
En vez de eso, […] enséñales a anhelar
el vasto e inmenso mar.
Antoine de Saint-Exupery (1900 – 1944)

suele ir más allá del apoyo inicial. para el éxito (des)localizado? ¿Qué
Aquí es vital sensibilizar a los re- criterios son clave para asegurar la
ceptores del proyecto sobre la im- eficacia del proyecto sobre un de-
portancia del análisis del impacto, terminado público objetivo secun-
así como proporcionarles todo el dario? ¿Qué puede aprender un re-
material y la formación pertinentes ceptor de proyecto a partir del éxito
para la puesta en marcha. de otro? Al combinar el conjunto de
resultados, se puede ver más clara-
Aprendizaje potenciado mente «lo que realmente funciona»
y se pueden identificar las mejores
En extensiones de proyecto, el uso prácticas. Esos resultados no solo
de los resultados del análisis del im- servirán de ayuda entre los recep-
pacto para el aprendizaje es tan tores, sino que también ayudará al
importante para el proyecto secun- emisor a mejorar el concepto del
dario como para el proyecto madre. proyecto y a seguir desarrollándolo.
Al aplicar un sistema de información El aprendizaje común, combinado
uniforme es posible, por ejemplo, con el desarrollo y la mejora cons-
comparar resultados entre los dis- tantes, puede configurar una red de
tintos proyectos secundarios y ob- aprendizaje que contribuya positi-
tener información relevante a par- vamente a la extensión del trabajo 151
tir de ellos: ¿qué factores son clave efectivo.

Conclusiones
Conclusiones
Si usted no es de esas personas que En la Tercera parte, hemos visto
leen los libros de atrás hacia ade- cómo se utiliza la información una
lante, a estas alturas ya lleva más vez ha sido recopilada. Más tarde,
de 150 páginas de texto, gráficos y hemos descubierto que el aprendi-
ejemplos sobre la orientación hacia zaje y la mejora son los elementos
el impacto. Es decir, acaba de com- centrales en la gestión de proyectos
pletar un viaje alrededor del ciclo orientada al impacto. Además, se
de gestión orientado al impacto. han presentado ideas sobre cómo
En la Primera parte de este ma- procesar la información obtenida
nual hemos visto, en primer lugar, en el análisis del impacto de modo
cómo se reflexiona conjuntamente que nos facilite nuestras obligacio-
acerca del impacto de un proyecto nes de comunicación.
desde la misma fase de planifica- El ejemplo «Padrinazgo para
ción. Y, en segundo lugar, la mane- la Formación y el Desarrollo en
ra de elaborar, sobre la base de un Fráncfort» (PFDF) nos ha servido
análisis de necesidades, los objeti- para demostrar que la orientación
vos y la lógica del impacto. hacia el impacto en la actividad dia-
Con esos objetivos en mente, ria de un proyecto es factible inclu-
será necesario determinar a lo largo so para proyectos pequeños, siem-
del proyecto si este va por el camino pre que se sepa elaborar medidas
adecuado que lleva a la consecu- adecuadas y llevarlas a la práctica
ción de los objetivos deseados, y en con precisión.
qué medida lo está haciendo. En definitiva, hemos culminado
En la Segunda parte, nos hemos un largo viaje hacia el impacto. Pero
introducido en el análisis del im- gracias a la experiencia adquirida,
pacto para repasar la variedad de pronto emprenderemos un nuevo
opciones a nuestro alcance a la ho- viaje, porque con la conclusión de
ra de recoger pruebas para consta- un ciclo de gestión orientado al im-
tar los impactos. También hemos pacto se abre un nuevo ciclo. Y así
aprendido a evaluar los datos re- continúa el viaje. Si hasta ahora no
cogidos. había tratado de poner en práctica
Descargar este libro en PDF:

<www.fundacionbertelsmann.org>
153

la orientación hacia el impacto, es va de orientación al impacto en sus
muy probable que su primer viaje le proyectos. No hay que olvidar que
parezca el más complicado. Porque una actividad orientada al impacto
una vez haya integrado este tipo de beneficia a todos: al público objeti-
gestión en su actividad diaria del vo, porque tendrá acceso a propues-
proyecto, verá cómo el esfuerzo que tas a la medida de sus necesidades;
requiere es, en el fondo, reducido en al personal del proyecto, por la sa-
comparación con el beneficio que se tisfacción y motivación que supone
obtiene de ella. ver el impacto que genera la labor
Tanto si es principiante en la desempeñada; a los agentes finan-
materia como si ya tenía experien- ciadores, al ver que sus aportacio-
cia en la gestión de proyectos orien- nes se invierten de la mejor manera
tada al impacto y solo ha leído los posible; a otras organizaciones sin
apartados que más le interesaban: ánimo de lucro, porque gracias al
esperamos que el manual le ha- intercambio de conocimientos se
ya aportado valiosas sugerencias promueve un desarrollo positivo en
y que le sirva de apoyo en su acti- todo el sector; y, por último, a toda
vidad con proyectos orientados al la sociedad, porque la eficacia de
impacto. Y, ¿por qué no?, que haya nuestro trabajo contribuirá a una
pasado un buen rato con la lectura. sociedad más justa y mejor.
Pero la mayor satisfacción para no- Por todo esto, ¡le deseamos mu-
sotros sería que, gracias a él, se haya chos éxitos y alegrías en su trabajo
motivado para adoptar la perspecti- efectivo!
154

Glosario 1
Glosario
A Análisis del impacto
El concepto «análisis del impacto» puede
entorno pueden ser, entre otros: evitar la
duplicación de propuestas en proyectos,
coordinar propuestas propias con las de
emplearse tanto de manera muy especí- otras organizaciones y establecer cola-
fica como en un sentido más amplio. En boraciones significativas.
su acepción más estricta, significa que la
recopilación de datos se hace con vistas
al outcome y al impact del proyecto. Asi-
mismo, dentro de la gestión de proyectos
B Baseline
Información sobre la situación
del público objetivo antes del inicio de
orientados hacia el impacto, podemos
un proyecto o programa que puede servir
referirnos a «análisis del impacto» en tér-
como punto de referencia para evaluar
minos más genéricos. Porque no solo es
el progreso o para hacer comparaciones.
importante preguntarse si el proyecto
ha causado impactos, sino también
Benchmark
establecer qué factores los han desenca-
Punto de referencia a partir del cual se
denado. El análisis del impacto utilizado
puede medir el rendimiento o los resul-
aquí en sentido amplio, por lo tanto,
tados. Se puede utilizar como punto de
incluye tanto al análisis de los impactos
referencia el rendimiento generado por
en sí (outcome e impact) como a las
organizaciones similares en los últimos
prestaciones generadas por el proyecto
años, o el que sería razonable esperar
(output) y a su calidad. Dentro de este
bajo unas determinadas circunstancias.
uso genérico, el análisis también implica
cuestionarse el planteamiento en el que
Efectividad (eficacia)
se basa el proyecto.
Alcance que han tenido los objetivos
de impacto logrados o que se esperan
Análisis de necesidades y entorno
lograr. El término también se utiliza
Un análisis de necesidades es el examen
como medida general (o evaluación)
(empírico) de los retos sociales (p. ej.,
de la utilidad o valor de un proyecto.
dimensiones o urgencia), la situación
Es decir, el grado en que un proyecto ha
sobre el terreno (p. ej., en un barrio) y las
cumplido, o espera cumplir, sus objetivos.
necesidades de los miembros del público
objetivo (p. ej., su situación educativa,
idiosincrasia cultural o entorno familiar).
Las conclusiones del análisis de necesi-
dades permiten conocer los requisitos
E Eficiencia (también rentabili-
dad o coste/beneficio)
Una medida de cómo el input (recursos)
de un proyecto o programa. de un proyecto (medios de financiación,
Un análisis del entorno examina a los conocimientos técnicos, tiempo, etc.),
actores de una región y sus posibles se convierte en resultados en términos
interconexiones, a actores con objetivos de output (prestaciones).
y grupos objetivo similares, a actores
con un concepto que pueda ser replicado Evaluación
a esa región y a actores con proyectos Valoración sistemática y objetiva de
similares de los que se pueden aprender un proyecto o programa en curso o 155
cosas. Los objetivos de un análisis de finalizado, su aplicación y resultados.

Los objetivos de una evaluación pueden,
entre otros: determinar la pertinencia
y el logro de los objetivos, así como su
L Logic model
(modelo lógico)
véase Lógica del impacto
eficiencia en cuanto a desarrollo,
su eficacia, su impacto a largo plazo y su Lógica del impacto
sostenibilidad. Una evaluación debería Las lógicas del impacto se presentan
proporcionar información creíble y útil bajo múltiples denominaciones y varian-
que permita integrar los conocimientos tes. Los términos más populares para
adquiridos en la gestión del proyecto. referirse a ella son «lógica de programa»,
«teoría del cambio», «cadena del impacto»
o «modelo lógico». Todas estas formas
I Impact (impactos de nivel
social)
Si bien el outcome se ocupa de los
tienen en común la tarea de reflejar el
funcionamiento de un proyecto de una
manera esquemática y simplificada.
impactos que atañen al público objeti-
vo, el concepto de impact se refiere a
cambios con un alcance más amplio en
la sociedad. Entre otros, cabe mencionar
aquí cambios de orden económico o
M Métodos de
recogida de datos
En el contexto de un seguimiento o una
social. Dado que, para nosotros, apuntar evaluación, métodos que se utilizan
al «conjunto de la sociedad» no es, la para recopilar datos. Algunos de ellos
mayoría de las veces, ni significativo ni pueden ser consultas escritas y orales,
posible, el término impact se aplicará observaciones, opiniones de expertos,
mayormente a una parte de la sociedad: estudios de caso, anécdotas o evaluación
los habitantes de un barrio o de una de documentos.
región, por ejemplo.
Impacto
Cambios que han sido causados por una
O Objetivos (de impacto)
Efectos deseados de un proyec-
to. Estos pueden afectar a individuos,
intervención en particular. El término grupos u organizaciones, así como impli-
«impacto» (o impact) se utiliza aquí car mejoras físicas, financieras, institu-
cuando el impacto es de trascendencia cionales, sociales, ambientales o de otra
social, mientras que cuando su alcance índole en el ámbito de la sociedad.
se limita al público objetivo hablamos
de outcome («resultados»). Orientación hacia el impacto
Hablamos de orientación hacia el impac-
Indicador to para referirnos a un proyecto creado
(Del latín indicare: señalar a/mostrar para obtener determinados impactos
algo.) Marcador o referencia básicamente y que ha sido diseñado y organizado
incompleta de la presencia de un hecho de acuerdo con ese fin. Los impactos se
cuya existencia no es directamente ob- formulan en forma de objetivos, en torno
servable. Los indicadores son esenciales a los cuales se alineará toda la actividad
para medir cuestiones complejas del proyecto.
en el contexto del seguimiento
y la evaluación. Outcome (impacto a nivel de público
objetivo)
Input (Recursos) Impacto/s que tiene un proyecto sobre el
Recursos financieros, humanos y mate- público objetivo, y componente central
riales que se utilizan para un proyecto. de la lógica del impacto. El outcome
156
ilustra cuáles son los cambios positivos

que el proyecto desea que se produzcan la presentación de informes para
en sus participantes. Se divide en tres organizaciones y proyectos. Resultan
niveles (etapas 4 a 6 de la lógica del especialmente útiles a la hora de
impacto): cambios en cuanto a conoci- documentar y comunicar la cadena de
Glosario
mientos, actitud y capacidades (etapa 4); impactos de un proyecto o propuesta.
en cuanto a comportamiento (etapa 5) Además, un informe basado en las
o en cuanto a las condiciones de vida SRS recopila sistemáticamente otros
del público objetivo (etapa 6). elementos esenciales en la presentación
de informes, como la estructura
organizativa y las finanzas, de modo
Output (prestaciones)
que su uso permite dar una visión global
El output (prestaciones) abarca tanto
de la organización.
las propuestas como los productos
del proyecto. Es decir, todo aquello que
Social Return on Investment (SROI)
un proyecto hace o propone, así como el
El Retorno Social de la Inversión (Social
uso que el público objetivo hace de esas
Return of Investment) es una forma de
prestaciones. Es un elemento fundamen-
medición del impacto social que se ocu-
tal para que un proyecto pueda causar
pa de la evaluación de la plusvalía social
el impacto deseado.
generada por proyectos (sociales). En los
últimos años, su demanda en Alemania
P Parte interesada
Instituciones, organizaciones,
grupos o personas que tienen un interés
está aumentando cada vez más, aunque
también es objeto de críticas. En el
análisis del SROI se intentan cuantificar
directo o indirecto en un proyecto.
los resultados del proyecto y expresarlos
en términos monetarios.
Público objetivo
Individuos, grupos u organizaciones
en beneficio de los cuales se pone en
marcha un proyecto. T Theory of Change
véase Lógica del impacto
S Seguimiento
Proceso continuo de recopilación
sistemática de datos a lo largo del pro-
yecto, a fin de disponer de información
actual para la gestión del proyecto. Los
datos que se recogen son, fundamen- Fuente: 1
véanse OECD Entwicklungs-
talmente, indicadores sobre progresos ausschuss (2009): Glossar entwicklungspo-
realizados, sobre objetivos alcanzados
litischer Schlüsselbegriffe aus den Bereichen
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La presente edición en castellano es una adaptación de la original en alemán (Kurz, Bettina;
Kubek, Doreen: Kursbuch Wirkung. Das Praxishandbuch für alle, die Gutes noch besser tun
wollen. Berlin 2013) elaborada por la fundación Bertelsmann Stiftung y PHINEO gAG.
Edita: © 2015 Fundación Bertelsmann

Travessera de Gràcia, 47-49, 2ª pl.
08021 Barcelona (España)

Copyright de la edición alemana: PHINEO gAG, 2013
Responsable: Francisco Belil, Vicepresidente

Coordinación Editorial: Elisabeth Gil / Marc de Semir
Diseño y maquetación: Winfried Bährle/ María García
Traducción: Arvato Technical Information
Primera edición: marzo de 2015
ISBN: 978-84-606-5498-8
Impreso en España por Punt Groc - Printed in Spain
Depósito legal: B 4211-2015

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¿Cómo hacer proyectos sociales con impacto?

La Fundación Bertelsmann es una

proyectos con impacto_fin.indd 3 23/02/15 09:54

proyectos con impacto_fin.indd 5 23/02/15 09:54

proyectos con impacto_fin.indd 7 23/02/15 09:54

proyectos con impacto_fin.indd 8 23/02/15 09:54

proyectos con impacto_fin.indd 9 23/02/15 09:54

PRIMERA PARTE: PLANIFICACIÓN DEL IMPACTO 18

1. Comprender los retos y las necesidades 20

2. Consideración del impacto: marcarse objetivos de impacto 33

3. Rumbo al impacto: la lógica del impacto 43

SEGUNDA PARTE: ANÁLISIS DEL IMPACTO 58

4. Preparación del análisis del impacto 60

5. Hacia un impacto comprobable: desarrollo de indicadores 72

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6. Recogida de datos para el análisis del impacto 85

7. Procesamiento y análisis de los datos 107

TERCERA PARTE: OPTIMIZACIÓN DEL IMPACTO 122

8. Aprender y mejorar 124

9. Informar sobre el impacto 134

10. Más allá del impacto: extensión del impacto 144

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Pongamos como ejemplo la organi- cluso los organizadores han queda-

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A partir de este nivel 6 Cambios en la vida del público objetivo

4 Cambios en las capacidades del público objetivo

3 El público objetivo acepta propuestas

2 Se alcanza el público objetivo OUTPUT

1 Las actividades se desarrollan según lo previsto

ción sin ánimo de lucro procurará, referimos a impacto en el sentido

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del análisis del

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... comunicar mejor los

... legitimar el trabajo ... determinar lo que

quienes conocen los resultados de su mo tiempo hemos hecho un «análi-

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¿A quién se dirige este manual? ¿Cómo se estructura el manual?

El manual «¿Cómo hacer proyectos La estructura de este manual gira en

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Primera parte, resumen de contenidos:

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Análisis del impacto

Optimización del impacto

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Análisis del impacto

Optimización del impacto

Importante: el análisis de necesidades y entorno ayuda a...

... configurar un proyecto «a medida» para nuestro público objetivo.

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... identificar a las partes interesadas importantes e implicarlas en el proyecto.

... asentar las bases para el seguimiento y la evaluación.

... poner en práctica los recursos de manera eficiente y efectiva.

... optimizar la calidad del trabajo en nuestro ámbito de actividad y en el entorno

... exponer la calidad de nuestro trabajo a los agentes financiadores.

1.2 El análisis de necesidades y entorno llevado

La tarea de analizar necesidades y gado a aplicar cambios que no cons-

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Análisis del impacto

Optimización del impacto

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