TESCI

TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES

DE CUAUTITLÁN IZCALLI

DIRECCIÓN ACADÉMICA

Formato de entrega de evidencias

FO-205P11000-14

División: (1) Ingeniería en sistemas computacionales. Grupo: (2) 353-M

Asignatura: (3) Fundamentos de ingeniería en software Docente: (4) Lidia González González
Barba Peña Johana
Cruz Jiménez Adriana
Nombre y número de control: (5) De Dios Gómez Evelin
González Trujillo Héctor
Navarro Espinosa Diego
Fecha de entrega: (6) 24/septiembre/2018
Competencia No.: (7) 2 Descripción: (8)
Indicador de alcance: (9)
Evidencia de aprendizaje: (10)

MODELO DE NEGOCIOS (Definición).

Un modelo de negocios es una "representación abstracta de una organización, ya
sea de manera textual o gráfica, de todos los conceptos relacionados, acuerdos
financieros, y el portafolio central de productos o servicios que la organización
ofrece y ofrecerá con base en las acciones necesarias para alcanzar las metas y
objetivos estratégicos. " Esta definición de Al-Debei, indica que la propuesta de
valor, la arquitectura de valor (infraestructura organizacional y tecnológica), valor
financiero y valor de red son las dimensiones primarias de los modelos de negocio.
Un modelo de negocio describe de manera racional cómo una organización crea,
entrega y captura valor en contextos sociales, culturales, etc. El proceso de
construcción de un modelo de negocios es parte de la estrategia de negocios.
En la teoría y la práctica, el término modelo de negocio es utilizado para un amplio
conjunto de descripciones que representan aspectos centrales de un negocio, entre
ellos el propósito, proceso de negocio, mercado objetivo, las ofertas, estrategias,
infraestructura, estructuras organizacionales, prácticas de comercio, procesos
operacionales y las políticas. La literatura ha ofrecido diversas interpretaciones de
los modelos de negocio. Por ejemplo, se suelen definir como diseños de las
estructuras organizacionales para aprovechar una oportunidad comercial.
Extensiones de ésta definición enfatizan en el uso de la coherencia en la descripción
de los modelos de negocio.
Los modelos de negocio son utilizados para describir y clasificar negocios,
específicamente en un contexto de emprendimiento, pero también se utiliza dentro
de las empresas por los directivos para explorar las posibilidades de desarrollo en
el futuro. Los modelos de negocio privados, y conocidos, pueden ser como "recetas"
para los directivos. Los modelos de negocio también suelen ser mencionados en el
contexto de la contaduría dentro del desarrollo de reportes públicos.
EVOLUCION DEL MODELADO DE NEGOCIOS

Tradicionalmente, el modelo de una Compañía del sector manufactura mantenía

integralmente sus procesos dentro del negocio, es decir, no cedía ningún proceso
a terceras partes. En tal sentido, típicamente encontrábamos compañías con todos
sus procesos de procura o abastecimiento sincronizados y operados por ella misma.

Figura N° 1. Esquema tradicional de los proceso de

negocio/sector manufactura
Así, la cadena de suministros podría, frecuentemente, haber estado alineada con
los procesos de: desarrollo de productos, mercadeo, promoción, y venta.
Adicionalmente, las funciones, tales como Finanzas, Tecnología de Información, y
Comunicaciones, apoyaban al núcleo o “core” de procesos del negocio.

A partir de los años 80’s y hasta mediados de los 90’s, los modelos de procesos de
negocio en las compañías eran actualizados dependiendo de los resultados de
estudios basados en “Calidad Total”, “Enfoques tipo Ishikawa”, “Círculos de
Calidad”, “Re-ingeniería de Procesos”, entre otros. Estos estudios estaban dirigidos
a analizar cómo los procesos y sus relaciones habían sido diseñados en una
Compañía en particular, sin eliminar pasos que no agregaban valor y sin
remplazarlos por otras actividades que sí agregaran valor.

En muchas empresas manufactureras, como producto de proyectos de re-

ingeniería se incluía el desarrollo e implantación de procesos del tipo “Just-in- time”,
en los cuales existían ciertos indicadores que se disparaban rápidamente y de una
manera flexible, sensibilizaban al área de manufactura y ésta respondía mediante
la ejecución de sus procesos y seguidamente se realizaba la carga y transporte del
producto terminado o servicio, para luego continuar con el próximo paso o actividad.

ORIENTACIONES DEL MODELO DE NEGOCIOS.

Es el mecanismo por el cual un negocio trata de generar ingresos y beneficios. Es
un resumen de cómo una compañía planifica servir a sus clientes. Implica tanto el
concepto de estrategia como el de implementación.
El modelo de ingresos debe ser creíble, nada sacamos con decirnos mentiras a
nosotros mismos. Las ideas empresariales reciben esta categoría gracias a su
potencial real de desarrollo en el mercado y a su rentabilidad. Si su idea no genera
ingresos es mejor que la revise nuevamente antes de llamarla negocio.
Qué contiene:

 Cómo seleccionará sus clientes

 Cómo define y diferencia sus ofertas de producto
 Cómo crea utilidad para sus clientes
 Cómo consigue y conserva a los clientes
 Cómo sale al mercado (estrategia de publicidad y distribución)
 Cómo define las tareas que deben llevarse a cabo
 Cómo configura sus recursos
 Cómo consigue el beneficio
¿A que responde un modelo de negocio?

¿Quién es el cliente?
¿Cuál es el valor para el cliente?

¿Cómo obtenemos dinero en este negocio?

¿Cuál es la lógica económica que justifica que podemos entregar valor a los clientes
a un costo apropiado?

MODELO VALOR/CLIENTE

Se dice que los clientes han evolucionado porque ya no buscan únicamente el

precio más bajo o la buena calidad de un producto o servicio. En la actualidad, ellos
buscan y premian a quienes les entreguen "valor" por su compra o adquisición.
Hoy en día, la gran mayoría de personas se encuentran ante una amplia variedad
de productos y servicios que pretenden satisfacer una determinada necesidad, ya
sea, ofertando el precio mas bajo del mercado o la mejor calidad. Y es, ante esta
situación altamente competitiva que surge una pregunta lógica para todos los
mercadólogos:
¿Cómo le hacen las personas para tomar sus decisiones de compra?

La respuesta no es muy sencilla de dar; sin embargo, algunos expertos en la materia

afirman que la mayoría de personas basan sus decisiones de compra en "sus
percepciones acerca del valor que proporcionan los distintos productos o servicios";
lo cual, supera la barrera del precio más bajo o de mayor calidad.
Por ese motivo, en la actualidad se viene divulgando con mucha asertividad que las
empresas exitosas no entregan productos a cambio de una ganancia, sino más bien:
Valor a cambio de una utilidad.
¿Cómo Perciben los Clientes el Valor de un Producto o Servicio?

Los clientes, en su gran mayoría, perciben el "valor" de un producto o servicio

poniendo dos cosas en la balanza:
Por un lado: Todos los beneficios que obtienen al poseer o usar un producto o
servicio.
Y por otro: El precio o todos los costos que implica su adquisición, consumo o
utilización.

La diferencia de esta operación (beneficio menos precio), llega a representar el

"valor" que percibe el cliente; el cual, es comparado con las otras ofertas existentes
en el mercado.
Para comprender mejor esta afirmación, recordemos una fórmula (básica) que
utilizan los departamentos de contabilidad para determinar si la empresa gana o
pierde dinero al realizar una operación:
Ingresos totales - Costos totales = Utilidad para la empresa

De manera parecida, la mayoría de clientes realizan una operación (consciente o

inconsciente, racional o irracional) para determinar si ganan o pierden al realizar
una compra, utilizando la siguiente fórmula:
Beneficios Totales - Costos Totales = Utilidad para el cliente (valor)

Como es de suponer, el cliente se inclinará por la marca que le otorgue el mayor

margen de utilidad (valor), dejando de lado las opciones que ofrecen los otros
competidores.
Un detalle muy importante dentro de este análisis, es que la percepción acerca de
los "beneficios" que ofrece un producto o servicio varía de cliente a cliente. Por
ejemplo, algunos le pondrán más énfasis a los beneficios funcionales, como ser:
tamaño, peso, forma, facilidad de uso, durabilidad, etc. Otros, se inclinarán más
hacia los beneficios estéticos, por ejemplo: Cuán atractivo es el producto, cuán
simpáticas son las personas que dan el servicio, etc. También, habrá otro grupo que
se incline más por los beneficios psicológicos, como ser: Tranquilidad, seguridad,
autoestima, aceptación, sentido de pertenencia, etc. Otro grupo de personas se
inclinarán más hacia los beneficios basados en los servicios que se ofrecen como
un plus, por ejemplo: Capacitación, garantías, mantenimientos, actualizaciones, etc.
De igual manera, el factor "precio" no se refiere únicamente al precio de lista o de
oferta que tiene un producto o servicio, sino que implica varios aspectos adicionales,
tal y como lo observó Adam Smith hace más de 200 años: "El precio real de algo es
la maraña de dificultades para adquirirlo". Por tanto, el costo total o el precio real
para el consumidor implica por lo general, lo siguiente: el precio monetario, el costo
del tiempo que se emplea para tomar una decisión, el costo psicológico y el costo
de la energía o del esfuerzo.
Ahora, considerando el contexto actual basado en la entrega de valor, se plantean
las siguientes premisas para las "empresas inteligentes":
1ro. Determinar el conjunto de beneficios que oferta la empresa: Producto, servicios,
personal, imagen, etc...
2do. Determinar el precio real o costo total de cada producto o servicio: Precio
monetario, costo del tiempo, costo psicológico y costo de energía.
3ro. Determinar (mediante una investigación de mercados) como perciben los
clientes actuales y potenciales el valor de cada producto o servicio (de los que oferta
la empresa y la competencia).
4to. Comparar el "valor percibido por el cliente" de los productos o servicios que
ofrece la empresa con los que ofrece la competencia.
5to. Si la empresa se encuentra en desventaja, tiene tres alternativas para remontar
esa situación: A) Incrementar los beneficios para el consumidor, B) Disminuir el
costo total, C) Hacer ambas cosas: incrementar los beneficios y disminuir el costo
total.
COMPONENTES DEL MODELADO DE NEGOCIOS

El modelo de negocio (business model, BM) es el mecanismo mediante el cual un

negocio genera ingresos y beneficios y a su vez, cómo una empresa sirve a sus
clientes. Debe de ser capaz de generar, sobre el papel, un beneficio mutuo tanto
para el cliente como para la empresa y debe de ser explicado en términos de, cómo
mucho, una decena de elementos clave.
Algunos de los elementos clave son los siguientes:
1. Propuesta de valor:

Según Michael Porter, la propuesta de valor es la mezcla de la comodidad, calidad,

precio, servicio y garantía que la organización ofrece a sus clientes. Kaplan y Norton
hablan de cuatro clases amplias de propuestas de valor:
• Mejor compra o Menor costo total: Precios económicos, calidad confiable,
servicio rápido.
• Liderazgo de producto e innovación: Los últimos productos de los líderes de
la industria.
• Llave en mano: Soluciones a medida para las necesidades y preferencias
específicas de cada cliente.
• Cautiverio: El concepto de cliente cautivo fue introducido por Michael Porter.
La organización intenta conseguir a una gran cantidad de compradores en una
posición donde los deja sin posibilidad de continuar sus compras con otro
proveedor.

2. Segmento de mercado:

El target o mercado objetivo es el segmento del mercado al que está dirigido un

bien, ya sea producto o servicio. Generalmente, se define en términos de edad,
género o variables socioeconómicas. Hay «tres pasos» para establecer mercados
objetivos:

•segmentación de mercado

•selección del mercado objetivo

•posicionamiento del producto

Las estrategias para acotar un target están influidas por:

•la madurez del mercado

•la diversidad de preferencias y necesidades de los consumidores

•el tamaño de la compañía

•la fortaleza de la competencia o la economía

•el volumen de ventas requerido para producir beneficios

3. Segmento de no mercado:

De la misma manera, el segmento que no es objetivo en un determinado momento

debe de ser conocido y puede convertirse en cliente potencial mediante estrategias
de océano azul creando mercados sin rivales y llegando a segmentos de mercado
en los que antes no estaba.
4. Alianzas estratégicas:

Las alianzas estratégicas son uniones formales entre dos o más organizaciones que
tienen como propósito llevar a cabo la formación de sociedades que ayuden a la
competitividad y al fortalecimiento de las empresas. Son entendidas también, como
formas de cooperación entre algunos de los entes que directamente influyen en su
comportamiento, proveedores, distribuidores, clientes, nuevos participantes, entre
otros.
5. Diálogo cliente (mercado son conversaciones):

David Weinberger, Christopher Locke y Doc Searls opinaron en 1998 que los
mercados son conversaciones. El cliente hoy en día opina, critica, comenta,
demanda y exige. Las empresas quieren saber que se dice de ellas pero no
participan del diálogo.
En este elemento se analiza si este diálogo es nulo, es decir, si las empresas están
acostumbradas a la unidireccionalidad de mensajes a un mercado objetivo o sin
embargo, están más cerca de relaciones 2.0 en las que existe un verdadero diálogo
entre la empresa y el cliente.

BPMN

NOTACIÓN DE MODELADO DE PROCESOS

DE NEGOCIO

Modelar el proceso de negocio es una parte esencial de cualquier proceso de

desarrollo de software. Permite al analista capturar el esquema general y los
procedimientos que gobiernan el negocio. Este modelo provee una descripción de
dónde se va a ajustar el sistema de software considerado dentro de la estructura
organizacional y de las actividades habituales. También provee la justificación para
la construcción del sistema de software al capturar las actividades manuales y los
procedimientos automatizados habituales que se incorporarán en nuevo sistema,
con costos y beneficios asociados.

Como un modelo preliminar del negocio, permite al analista capturar los eventos,
las entradas, los recursos y las salidas más importantes vinculadas con el proceso
de negocio.

Es posible construir un modelo completamente trazable mediante la posterior

conexión de elementos de diseño (tales como los casos de uso) al modelo de
negocio a través de conectores de implementación, desde la generalidad del proceso
de negocio a los requisitos funcionales y eventualmente a los artefactos de software
que se construirán realmente.

Por el hecho de que el modelo de procesos de negocio normalmente es más amplio

que la parte de sistema computacional considerada, también permite al analista
identificar claramente qué está dentro del alcance del sistema propuesto y qué se
implementará de otras formas (por ejemplo: un proceso manual).

El proceso de negocio:

Puede afectar a más de una unidad organizacional. Tiene un impacto horizontal en

la organización. Crea algún tipo de valor para el cliente. Los clientes pueden ser
internos o externos.
El Proceso de Negocio

Un proceso de negocio es una colección de actividades diseñadas para producir

una salida específica para un cliente o un mercado en particular. Esto implica un
fuerte énfasis en cómo se realiza el trabajo dentro de una organización, en
contraposición con un enfoque del producto en qué se produce. Por lo tanto, el
proceso es una secuencia específica de actividades de trabajo a través del tiempo
y del espacio, con un inicio, un final y unas entradas y salidas claramente definidas:
una estructura para la acción.
 Tipos de Procesos

BPM - ¿Nuevo paradigma? (Gestión por Procesos).

  Es una forma de abordar la comunicación entre los clientes /
usuarios y los técnicos
 Antes, la gente de negocios hablaba de procesos, roles, personas, etc.
 Los técnicos hablaban de sistemas, máquinas, datos, etc.
 Ahora, con BPM todos hablan de lo mismo.

 La tecnología BPMS reduce la distancia con los sistemas,

máquinas y aplicaciones que automatizan los procesos.
 Lenguaje pensado para los no técnicos.

Modelos de Procesos.

 Representación abstracta –gráfica- de los procesos de una organización

 Muestra cómo y quién efectúa las actividades que generan valor para la
organización Muestran:
Los actores involucrados en los
procesos
Cuáles son las actividades operativas
Qué actividades son ejecutables y por quién
Entradas y salidas de las actividades
Secuencia de los actividades
Recursos consumidos
Los eventos que dirigen el proceso.

BPMN – diagramas.

 BPMN define diagramas de procesos de negocios basados en la técnica

de diagramas de flujo, adaptados para graficar las operaciones de los
procesos de la organización
 Se compone de un conjunto de elementos gráficos que facilitan un
diagrama entendible tanto por audiencias de negocios como técnicas.

BIBLIOGRAFIAS

Libro:
Orientación a mercado. Un modelo desde la perspectiva de aprendizaje
organizacional.
Autor: María del Carmen Martínez Serna

Direcciones web
www.mailxmail.com Comercio electrónico. E-business
www.directivoglobal.com/articulos/23/los-modelos-de-negocio-y-la-necesidad-de-
cambio.html
http://manuelgross.bligoo.com/20110720-los-12-elementos-claves-de-los-modelos-
de-negocio
http://manuelgross.bligoo.com/content/view/634585/Que-es-un-Modelo-de-
Negocio-La-fuente-de-tu-competitividad.html