EL EJECUTIVO EFICIENTE

(Revista Gestión) Volumen 2 / Número 6 / Noviembre - Diciembre 1997 -

Páginas 20 a 25

Ser un ejecutivo eficiente no es tan sencillo como parece. Peter Drucker,

la mayor autoridad mundial de management, sostiene que existen ciertas
reglas que deben respetarse, si se quiere que la organización trabaje
eficientemente. De esto depende el éxito de los gerentes en el futuro, porque si
bien nadie puede predecir lo que vendrá, todos pueden prepararse para
enfrentarlo.
Lo primero que deben hacer los ejecutivos que esperan ser eficientes, es
conocer cuáles son sus puntos fuertes y sus debilidades. Para ello, es
importante saber qué es lo que se necesita hacer y en qué lugar de la empresa
esos puntos fuertes marcan la verdadera diferencia. No es fácil. Son pocos los
ejecutivos que pueden afirmar para qué son buenos y para qué no lo son.
Resulta crucial también que cada uno de ellos haga saber a su gente si son
lectores u oyentes. Sólo así, la organización comprenderá cuál es la mejor
manera de comunicarse con la gerencia. Además, el aprendizaje continuo
parece ser la regla de oro para seguir en carrera. Volver a la universidad,
escuchar a expertos, leer buenos libros y revistas de management son los
caminos posibles para mantenerse actualizado en un mundo que cambia
constantemente. Por último, todos los ejecutivos deben preguntarse frente al
espejo si quieren ser la persona que ven. Todos los individuos y las empresas
pueden crecer, aunque hoy los tiempos sean más turbulentos que nunca.

Alta Gerencia, eficiencia

"¿Quiero ser la persona que veo? Piense que lo que usted ve", dice
Drucker, "es lo que ve todo el mundo". ¿Quiere ser visto como una persona
inteligente o como alguien cuidadoso? ¿Quiere ser visto como un técnico o
como un hombre de negocios?
En el siguiente artículo, Peter Drucker, el experto de management más
famoso del mundo, habla sobre los pasos que un ejecutivo debería seguir para
convertirse en un individuo realmente eficiente. En un tono coloquial y
didáctico, este genio de los negocios expone gran cantidad de ideas que se
convertirán en una guía práctica para alcanzar mejores resultados.
Según Drucker la clave inicial es averiguar qué es lo que hay que hacer
dentro de la empresa y transformar en acción sólo lo necesario. El resto de las
actividades pueden convertirse en una pérdida de tiempo que le impidan al
ejecutivo concentrarse en sus puntos fuertes. Consejos tales como descubrir
en qué momento del día registra su mayor efectividad y planificar su agenda
laboral en consecuencia, resultan excelentes disparadores para reflexionar
sobre la rutina cotidiana.

Todos los libros y las revistas de management están llenos de consejos

sobre cómo manejar a los demás. Pero aun así, no se puede esperar obtener
el mejor rendimiento de los otros a menos que uno sea totalmente eficiente. El
énfasis debe ponerse en la propia efectividad para conseguir así la efectividad

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de los otros. Voy a contarles las cosas que a mi entender hacen eficiente a un
ejecutivo en cualquier tipo de organización.

El ejecutivo eficiente

Si la historia sirviera de guía, veríamos que casi nueve de cada diez

gobernantes eficientes reyes, emperadores, presidentes cambiaron sus planes
porque se formularon la siguiente pregunta: ¿qué se necesita hacer? Y casi
siempre resulta que lo que hay que hacer no coincide con lo que se quiere
hacer, pero es exactamente lo que la empresa necesita. Transformar en acción
sólo lo necesario es lo que marca la verdadera diferencia.
La otra pregunta clave que los ejecutivos deben hacerse para alcanzar
efectividad es: ¿en qué otras cosas, en la lista de los grandes desafíos, puedo
hacer yo mi mayor contribución? Una vez contestada esta pregunta usted tiene
que concentrarse en la respuesta. Porque todas las organizaciones, sean
grandes o pequeñas, necesitan ser vistas, analizadas y trabajadas en base a
los desafíos claves. Es por eso que otro paso importante que deben dar los
ejecutivos que quieren ser eficientes es establecer prioridades y, por supuesto,
atenerse a ellas. De esta manera, las personas efectivas, sean o no ejecutivos,
pueden conocer sus puntos fuertes.
Este ejercicio, que se da por descontado entre los artistas, es
fundamental para los hombres de empresa. Un excelente ejemplo es el de
Mozart. El era un genio imposible de emplear, lo único que podía hacer era
componer música. Y eso hizo durante toda su vida, nada más y nada menos.
No pudo manejar sus finanzas, ni siquiera otras cuestiones.
Entonces yo le pregunto, ¿cuáles son sus puntos fuertes? Es
sorprendente, pero muy poca gente conoce los suyos. Esto se debe en parte a
la educación que se recibe en las escuelas.
A los ocho años, se supone que un niño debe aprender las tablas de
multiplicar. Lo terrible es que la maestra de ese chico nunca mencionará a sus
padres que él es excelente para escribir o para el análisis. Ella sólo dice: "Su
hijo necesita estudiar matemática". Pero existe una forma muy simple para
averiguar cuáles son sus puntos fuertes. Cada vez que usted tome una
decisión clave, como por ejemplo darle a una persona un trabajo importante o
pensar en ingresar a un nuevo mercado o gastar dinero en una investigación,
escriba el resultado que espera. Y nueve meses o un año después compare las
expectativas con los resultados. Este es un muy buen ejercicio. Yo lo hago
todos los veranos desde hace 30 años y siempre me sorprendo, no por las
cosas que hago bien ni por las que hago mal, sino por lo poco que sé sobre
para qué cosas soy realmente bueno. Con este ejercicio que yo le propongo,
usted puede descubrir para qué es bueno y cuáles son sus habilidades. Puede
descubrir qué conocimientos adicionales necesita adquirir para obtener los
mayores beneficios y también qué cosas debe dejar de hacer, porque muchas
veces lo que está haciendo no le permite concentrarse en sus puntos fuertes.
Casi todos nosotros somos buenos para una cosa, competentes para otras dos
y regulares para el resto. Por eso, los ejecutivos eficientes deben posicionarse
donde generen beneficios para toda la organización, pero fundamentalmente
para ellos mismos. Deben trabajar duro en eso.
Todos sabemos si somos diestros o zurdos. Cien años atrás, la gente no
lo sabía. Entonces, los zurdos eran reprimidos. Pero ahora, cuando un niño de

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dos años usa su mano izquierda para poner la cuchara en su boca, su abuela
no actúa como lo hacía la mía. Ella me daba una palmada y me decía: "Pone la
cuchara en tu mano derecha". Como consecuencia, mi mano derecha es buena
para escribir pero mi mano izquierda no sirve para nada. Hoy, en cambio,
dejamos que los zurdos desarrollen sus capacidades. Esto se aplica a
cualquier aspecto.

Potenciar las capacidades

Cada uno de nosotros es, decididamente, lector u oyente. Muy pocas

personas hacen los cosas igualmente bien. Usted debe descubrir cuál es su
característica más marcada. En el caso de que usted sea lector, debe decirle a
la gente que trabaja con usted: "No me vengan a hablar. Redacten un memo de
una o dos páginas. Denme la oportunidad de leerlo y luego estaré listo para
hablar". En cambio, si usted es un buen oyente, debe decir: "Preséntenmelo
primero oralmente y después déjenme un memo". Por eso, usted tiene que
averiguar con urgencia para qué es mejor. Eso triplicará su efectividad. Se lo
garantizo.
Por otro lado, tenemos que descubrir en qué momento del día somos
más eficientes. Muchos de nosotros trabajamos mejor a la mañana, con lo cual
necesitamos no ser molestados en ese momento. Yo, por ejemplo, soy una
"persona de la noche". Siempre rindo más entre la cena y la medianoche. Por
lo general, uso la mañana para hablar por teléfono con mis clientes. Cuando
trato de escribir algo en las primeras horas del día, enseguida me doy por
vencido. Pero, por suerte, he aprendido a explicarle esto a mi gente. Creo que
actitudes como ésta reafirman el hecho de que, a pesar de mi edad, sigo
siendo el consultor de management más popular en Estados Unidos.
Por otro lado, muchísima gente (yo no me cuento entre ellos), toma
notas para sacar el máximo provecho de una conversación. Yo no escribo ni
una palabra en una reunión, recién después de unos cuantos minutos me
siento a escribir, a reflexionar. Aprendí que, durante una reunión, me resulta
mucho más productivo escuchar atentamente.
Todos estos son consejos, mejor dicho ideas, para que usted pueda
averiguar cómo obtener mejores resultados. También recomiendo asegurarse
de que la gente que trabaja con usted comparta su filosofía. Sea consciente de
esto. No dude en decir "así es como yo trabajo". Tenga en cuenta que es muy
fácil adaptarse a los métodos de trabajo de otros, pero es casi imposible
cambiarlos. Por eso, nunca trate de cambiar sus hábitos. Por lo menos, no con
tanta ligereza. Para terminar, quiero puntualizar que para obtener mayor
efectividad personal, cada persona debe organizar su auto-desarrollo.
En conclusión, entonces, el ejecutivo que pretende ser eficiente tiene
que hacerse eficiente por sí mismo. Comience por mirarse al espejo y
preguntarse: "¿Quiero ser la persona que veo?".
Piense que lo que usted ve, es lo que todo el mundo ve. "¿Quiero ser
visto como una persona inteligente? ¿Quiero ser visto como alguien
cuidadoso? ¿Como un técnico o como un hombre de negocios? ¿Qué debo
cambiar?"; éstas son preguntas muy importantes.
Hacer de uno un ejecutivo eficiente parece muy fácil pero no lo es. Yo he
visto muchos ejecutivos, casi todos brillantes y muy trabajadores, pero no
necesariamente eficientes. (Hay que saber que los ejecutivos haraganes no

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duran mucho en esta economía competitiva). Ellos se preguntaban "qué quiero
hacer" y no "qué debo hacer".

Una organización de puertas abiertas

Por definición, los ejecutivos trabajan en organizaciones. Estas

organizaciones no tienen más de 100 años y nosotros no las conocemos
mucho, pero sabemos lo suficiente como para decir qué debe hacer y qué debe
dejar de hacer un ejecutivo.
Para ser eficiente lo primero que debe lograr un ejecutivo dentro de su
empresa es hacerse entender. Debe ser responsable de que haya comprensión
dentro de la organización. Este es uno de los secretos de la formación de
equipos de trabajo. Personalmente, hace mucho que defiendo a los equipos
aunque sé que son muy pocos los que realmente funcionan. Muchas veces,
porque sus miembros dan por sentado que el jefe del equipo, que puede ser
por ejemplo un hombre de marketing, comprende lo que uno de los ingenieros
está tratando de hacer. Y nadie podrá entenderlo, a menos que el ingeniero
pueda explicar a todo el equipo lo que está haciendo. Es importante que todos
los integrantes se manejen de la misma manera. Sólo así tendrán la
oportunidad de trabajar como un verdadero equipo. Qué se intenta lograr y
cómo asegurar que toda la organización comprenda son algunas de las tareas
claves del CEO.
Una compañía es tan fuerte como su gente. Y ninguna organización,
excepto las muy pequeñas, puede esperar tener una gran cantidad de gente
excepcional. Una vez que una empresa supera los 150 empleados, la ley de la
estadística indica que el personal estará integrado por una combinación común
de individuos, es decir, una combinación promedio de la raza humana.
Las personas no son máquinas. Son personas. Y, como dije antes, todos
tenemos nuestros puntos fuertes y nuestras debilidades. Los genios
universales, si es que existen, son muy pocos. Mozart sólo pudo componer
música, y en la historia de la música su labor es única, pero sólo en ese área
era genial.
Por eso es fundamental colocar a la gente en el lugar exacto, en donde
sus mayores habilidades puedan ser explotadas. Observe el desempeño y el
rendimiento de sus empleados, lo que hacen bien y lo que hacen mal. Intente
que lleguen a una posición en la que generen los mejores resultados. Muy
pocos ejecutivos entienden que se puede controlar el crecimiento de las
organizaciones a través de las decisiones relacionadas con la gente. Dedique
tiempo a evaluar si sus empleados están en el lugar correcto.
Esto es particularmente importante en las empresas familiares. Muchas
veces resulta más barato pagarle al incompetente sobrino de su esposa para
que no venga a trabajar, que darle el trabajo. Los dueños de empresas
familiares deben trabajar con parientes, una tarea sumamente complicada. Si
en estas compañías el trabajo no está en primer lugar, el peligro de quiebra es
enorme. Hay que considerar la función que se le asigna a cada familiar, sus
puntos fuertes y no la relación de sangre que los une al dueño.
Para ser un ejecutivo eficiente dentro de la empresa, usted tiene que
aprender a desempeñar dos papeles distintos. Hoy en día se habla mucho de
la paulatina desaparición de la organización de mando y control. Cuantos más

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trabajadores con conocimientos tenga en su compañía, menos podrá
controlarlos.
Cuando el barco se hunde, usted no llama a una reunión de personal.
Simplemente da una orden, para que todos puedan sobrevivir. Por eso, para
superar los tiempos difíciles usted necesita autoridad de mando. Todos en la
empresa deben saber dónde se encuentra la verdadera autoridad.
Tal vez usted discuta durante un año y medio la posibilidad de lanzar
una nueva línea de productos o de usar una nueva tecnología. Pero en un
momento determinado alguien tiene que tomar una decisión y decir: "Esto es
así".

Sobre el futuro

Qué puede hacer hoy un ejecutivo para prepararse para ser eficiente
mañana? Una de las cosas que sabemos con seguridad es que los próximos
años serán turbulentos debido a la velocidad del cambio.
Actualmente se habla mucho de los problemas demográficos, una gran
parte del mundo está en huelga de bebés. En España, Italia, Grecia, Portugal,
Francia, casi no nacen bebés. Se prevé que Japón, por ejemplo, tendrá dentro
de sesenta años, la mitad de su población actual. Por otro lado, en los países
desarrollados la cantidad de gente mayor crece rápidamente. Debemos
aprender a trabajar con gente mucho más grande. La idea de que la gente se
jubila a los 65 años, ya no puede sostenerse. Este es un cambio significativo.
Entonces, se puede predecir que en estos países la demografía será una
cuestión delicada. (Ver "El futuro está escrito", página 8) Con respecto a lo
político, el mundo se está dividiendo cada vez más, y la empresa de negocios
está en el medio.
Uno de los mayores errores de mi vida profesional fue inventar la teoría
del centro de ganancias. Eso no existe. Dentro de las empresas sólo hay
centros de costos. El único centro de ganancias es el cliente cuyo cheque no
rebotó. Por eso, hoy es muy importante adquirir más conocimientos del
"afuera". Muchos me consultan qué hacer para lograrlo y yo aconsejo siempre
lo que una vez aprendí de un viejo cliente mío, que creó una compañía naviera
muy exitosa. Antes de morir, lamentablemente era muy joven tenía sólo 60
años, determinó una ley para su organización: todo el grupo gerencial tomaría
dos veces al año durante dos semanas, el lugar de uno de los marineros. Pasar
ese tiempo navegando, fue lo que llevó a esta compañía al éxito. Esta es, sin
duda, una forma excelente de conocer el exterior, el mercado. Por eso
aconsejo tomar el lugar de los vendedores, por ejemplo, una vez al año.
Además, es importante tener en cuenta que afuera existe más gente que no
compra nuestro producto o servicio, que la gente que sí lo hace. Resulta crucial
conocer lo que pasa afuera de la empresa y para ello es necesario aprender
continuamente.
Un ingeniero, un abogado, un físico, un contador que no refresca sus
conocimientos cada tres o cuatro años, quedará fuera de carrera. Lo que
conocemos hoy se volverá rápidamente obsoleto mañana. Por eso, para
prepararse para el futuro, hay que construir el conocimiento constantemente.
Puede ser yendo a reuniones de negocios, hacerse el tiempo para escuchar a
un experto, leer un buen libro y revistas de management. Incluso, por qué no,

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regresar a la universidad. En los últimos 40 años, muchas empresas quedaron
fuera del negocio por la existencia de rivales que prácticamente ni conocían.
Un punto final e importante es la administración de la moneda. Esto hay
que tomarlo seriamente porque de un momento para el otro, la moneda puede
devaluarse y las pérdidas para las empresas pueden ser incalculables. Es una
premisa que el ejecutivo debe aprender para prepararse para el futuro. Sobre
todo, para estar listo para un cambio. Pero los cambios en un país o en una
empresa nunca se logran de un día para el otro. Para presentar una nueva
política, un nuevo producto u otra clase de servicio, usted debe buscar a
alguien dentro de su compañía que realmente crea, respete y quiera la
transformación que propone. Necesita a alguien capaz de comprometerse,
necesita un verdadero campeón. El cambio además debe estar planteado de
tal manera que si no se consigue, su compañía pueda seguir en pie.
Por último, todas las compañías están preparadas para crecer, y eso
hace que los tiempos sean hoy más turbulentos que nunca. Y si bien no se
puede predecir el futuro, uno puede prepararse para afrontarlo. l

¿Quiere ser la persona que ve?

Radiografía de un empresario eficiente

Utilice las siguientes preguntas como una herramienta para examinar su
propia eficiencia y la de su empresa.

1) ¿Cuáles son sus puntos fuertes?

2) ¿Cuál es su característica laboral más marcada? ¿Es usted oyente o
lector?
3) ¿A qué hora del día obtiene su mayor rendimiento?
4) ¿Prepara su agenda laboral de acuerdo a su característica laboral y
su horario de mayor rendimiento? Por ejemplo: si obtiene mayor
rendimiento durante la noche, ¿reserva esas horas para el trabajo
intelectual y dedica las primeras horas de la mañana a los llamados
telefónicos? Y si usted es lector, ¿les pide a sus empleados que
redacten un memo y le den tiempo hasta el día siguiente para
analizarlo?
5) ¿Cómo se desempeña durante una reunión? ¿Toma notas, o
escucha con atención y luego escribe sus conclusiones?
6) ¿Lleva un registro escrito de sus decisiones claves y de los
resultados a obtener?

La organización

1) ¿Cuál es el punto fuerte de cada uno de sus empleados?

2) ¿Sus empleados desempeñan la función correcta? ¿Cada uno se
encuentra en el lugar en el que puede rendir más?
3) La gente que trabaja en su empresa ¿comparte su filosofía?
4) ¿Sus empleados lo entienden claramente?
5) ¿Toma usted o sus gerentes el lugar de alguno de sus vendedores?
¿Cuántas veces por año?
6) ¿Cuánta información posee sobre sus clientes? ¿Sabe por qué ellos
compran sus productos o servicios?

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7) ¿Cuánta información posee sobre quienes no son sus clientes?
¿Sabe por qué no compran sus productos o servicios?

Sobre el futuro

1) ¿Cuánto tiempo pasó desde que le entregaron su diploma?

2) ¿Volvió a estudiar algo desde entonces?
3) ¿Cómo se mantiene actualizado? ¿Lee buenos libros y revistas de
management? ¿Escucha lo que tienen para decir los expertos?
4) ¿Cómo se está preparando usted para el futuro? ¿Y su empresa?
5) ¿Tiene un "campeón para el cambio" dentro de la compañía?