ADMINISTRACION DE OBRAS

Unidad I

Conferencia 1

I : Antecedentes de la Industria de la Construcción

I.1 Introducción – Marco de Referencia Nacional

La industria de la Construcción es una actividad incluida en el sector secundario de la

economía nacional. La cual, debido a sus características, es considerada una actividad
relevante en el contexto económico.

Características relevantes del subsector Construcción en el contexto económico

a) Carácter dinamizador: debido a su interrelación con diversas áreas de la economía.
b) Alta capacidad de generación de empleos; permanentes y temporales a escala
nacional.
c) Nivel de participación en el Producto Interno Bruto Nacional (PIB1).
d) Generador de Capital Fijo.

La industria de la construcción es afectada por los cambios estructurales y políticos de la

economía, respondiendo a los altibajos del mercado. La Industria de la Construcción es la
primera que responde en los períodos de bonanza y la primera que sufre los efectos de una
recesión económica.

Situación actual del Subsector Construcción

a) Falta de planificación a largo plazo y de coordinación en las políticas de desarrollo
b) Insuficiencia de recursos financieros.
c) Falta de normalización y control de calidad.
d) Infraestructura inadecuada en materia de investigación, tecnología e información.
e) Deterioro del medio ambiente.
f) Altas cargas impositivas.

El subsector construcción, en el que se distinguen dos protagonistas: el sector formal y el

sector informal, es el ejecutor físico de las soluciones habitacionales, equipamiento
industrial, de servicios; comercio, recreación, institucional, educación y salud: infraestructura;
vial, acueductos, y resto del ambiente constructivo. El subsector construcción está regulado
por el Ministerio de Construcción y Transporte (MCT), institución que posee una amplia
gama de competencias: transporte, construcción, adjudicación y financiamiento de
proyectos, normalización de materiales de construcción, etc. Esta pluralidad de
competencias, quizás sean la causa que provoquen que no ejerza sus funciones
reguladoras del subsector como es debido.

Esta situación se debe, por un lado, al traspaso de formas de organización que

prevalecieron en la década de los años 80, la inexistente incidencia del sector privado y la
centralización gubernamental. Por otro lado, se debe anotar el carácter de super ministerio
que adquiere esta cartera a raíz de la desaparición del Ministerio de Vivienda y
Asentamientos Humanos (MINVAH), cuyas funciones pasan al MCT, lo que dejó un vacío

1
El PIB: Es el valor a precios del mercado de todos los bienes y servicios finales producidos en el país dentro de un
período determinado, generalmente un año.

ARQ. JOHANNA ZELAYA GONZÁLEZ 1

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institucional al nivel de políticas y programas de la vivienda y su entorno, ya que dichas

cartera destina recursos limitados para este subsector.La Ley Orgánica del MTI asigna la
función de regulador de la actividad2, la que en la práctica se ha visto frenada, porque no ha
existido una definición clara del Gobierno sobre el rol del subsector.El sector formal de la
construcción es aquel que está registrado en la Dirección de Viviendas y Edificaciones del
MCT, que cumple con sus obligaciones tributarias ante el Ministerio de Finanzas, que están
registrado en el MEDE, Alcaldías, INE, INAA, Bomberos, MARENA y otros organismos
reguladores y cuyos miembros y representantes, en su mayoría, suelen estar afiliados a la
Cámara Nicaragüense de la Construcción (CNC). Para mayo de 1997 la Cámara
Nicaragüense de la Construcción tenía registradas unas 692 empresas de construcción
legalmente establecidas.

El sector informal es aquel cuyos volúmenes de construcción no pueden ser medidos ni

registrados en las cifras nacionales oficiales debido a que no registran sus operaciones.
Este sector está representado por pequeñas empresas constructoras, contratistas, maestros
de obra y albañiles, propietarios, productores artesanales de materiales de construcción,
etc. Según el MCT este sector tensiona el mercado de materiales de construcción y el de
fuerza de trabajo, presenta carácter temporal y una marcada deficiencia de técnicas
constructivas.

Según cifras de la Organización de las Naciones Unidas (ONU) durante el período de auge
del sector construcción (1972 – 1973) el sector informal de la construcción alcanzó un nivel
de participación alrededor del 42% de las acciones de construcción. Analistas
independientes, estiman que durante la década de los años ochenta, el sector informal
alcanzó una participación del 80% en las actividades constructivas.

Principales características del sector informal

a) Fabricación ilegal de productos de construcción en locales residenciales.
b) Uso de alternativas crediticias tradicionales y no convencionales (préstamos entre
amigos y familiares.
c) Deficiencias en el dominio de técnicas constructivas.
d) Contratación de mano de obra escasamente calificada, mano de obra de tipo familiar,
sistemas auto ayuda, etc.

Por otro lado, no debe obviarse su contribución a satisfacción de la demanda, lo que se

refleja en los siguientes aspectos:

a) La mayoría de la población urbana y rural ocupa viviendas correspondientes a un nivel

de bajo ingreso, con un alto consumo de materiales y componentes de construcción
suministrados por el sector informal.
b) Este sector da lugar a la generación de empleos, vinculándose a otras actividades
económicas, hasta el punto de convertirse en un estímulo del crecimiento económico.

Las empresas constructoras tienen la capacidad de absorber mano de obra calificada, la

que representa la minoría y en mayor escala la no calificada. Esto se debe a las
fluctuaciones propias de la actividad y su inestabilidad. Estas tienen la capacidad potencial
para desarrollarse en el momento que existan expectativas de programas “sostenidos” de
construcción.

2
Ley Orgánica del MCT. Año XCII, No. 139, Fecha 22/07/1988, Decreto No. 378.

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MARCO DE REFERENCIA NACIONAL

(PARA LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN)

Pluridad de competencias y funciones: construcciones, transporte,

regulación, normación, etc.

Causas:
 Falta de incidencia del sector privado.
 Centralización Gubernamental.
 Organización en la década de los 90’.

Efectos:
 Ineficacia organizativa del sector al nivel sectorial, empresarial y
en las obras.
 Indefinición del Gobierno sobre el papel del sector.

MTI

INDUSTRIA DE LA SECTOR
CONSTRUCCIÓN INFORMAL
 Los volúmenes de construcción no son
medidos ni registrados.
 Generación de empleos vinculándose
con otras actividades económicas.
 Mayoría de Población urbana y rural de
escasos ingresos y con un alto consumo
de elementos constructivos
suministrados por el sector informal.

SECTOR
FORMAL

 Cámara Nicaragüense de la Construcción registra más de 2500

empresas legalmente establecidas hasta el año 20023.
 Mayor impulso a las Empresas Constructoras Privadas,
desarticulando y privatizando las empresas estatales.
 FISE cuenta con el mayor banco de contratistas, donde el 90%
son maestros de obra, carpinteros y albañiles, sin contar con una
evaluación de la capacidad de trabajo anual de estos.
 El MTI cuenta con registros insuficientes sobre las Empresas
Productoras de Materiales de Construcción.

3
Directorio de Empresas de la Construcción, CNC, 2002.

ARQ. JOHANNA ZELAYA GONZÁLEZ 3

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Tecnología

La Industria tiene como objetivo maximizar el volumen de productos a disposición de la

población y, por consiguiente, para su bienestar social. Para lograr ese objetivo se
determinó la importación de altas tecnologías utilizadas en países industrializados. La
importación e implementación de estos bienes conllevó a efectos negativos dada la falta de
capacidad en la elección, transferencia y adaptación de la misma a nuestro modesto
desarrollo tecnológico. Así mismo, los establecimientos y empresas de la construcción, en
sus esfuerzos por industrializarse aceleraron la importación de estos bienes.

Efectos negativos de la importación e implementación de tecnologías avanzadas

c) Las capacidades teóricas de los bienes importados están siendo subutilizadas, debido a
la falta de adecuación del equipo existente, lo que impone una escala de producción por
encima de la que el mercado nacional puede absorber.
d) Carencia de mano de obra calificada y deficiencias en la organización de la producción.

Para determinar su implementación se debió evaluar el grado de industrialización del país,

los niveles de demanda, la infraestructura existente, el costo de distribución y disponibilidad
de mano de obra calificada. Todos estos factores fueron deficitarios, repercutiendo en
experiencias negativas al implementarlas. Por lo tanto, el escaso desarrollo alcanzado ha
sido un proceso de selección limitada, debido a la falta de información y de servicios
nacionales de asesoramiento.

I.3.1. Materiales de Construcción

Después del terremoto de 1972 se incrementaron las necesidades de construcción,
desarrollándose, como consecuencia, pequeñas empresas de extracción y beneficio de
minerales no metálicos, los que abastecen los requerimientos internos del país. La industria
de materiales de construcción se desarrolló al impulso de las leyes y la lógica del mercado.

Clasificación de la industria de materiales de construcción según su forma de

producción

a) Sector industrial: Está conformado por un conjunto de empresas nacionales que van
desde las que hacen uso intensivo de capital como Cemento Canal, CEMENIC,
INDUMETASA, AMANCO – NICALIT, hasta empresas de mediana intensidad de
capital como MAYCO y PROBACON.
b) Sector de la pequeña industria: Con características artesanales, elaborando productos
de cemento. Carecen de control de calidad en sus productos.

I.3.2. Recursos Humanos

Debido al escaso desarrollo tecnológico y al uso mayoritario de sistemas constructivos

tradicionales, la actividad constructiva tiene alta incidencia sobre el factor “mano de obra”,
tanto en el sector formal como en el informal; considerándose una actividad de manufactura.
Con el repunte económico del sector en 1998, ya no se podía hablar de escasa demanda
de servicios de fuerza de trabajo en el sector construcción. Más bien debido al desempleo
generalizado causado por otras razones macroeconómicas, durante este período existe una
sobre oferta de mano de obra para la construcción, mucha juventud recién integrada a la
PEA4 eligió el sector construcción para la búsqueda de empleo, debido a las perspectivas

4
Población Económicamente Activa.

ARQ. JOHANNA ZELAYA GONZÁLEZ 4

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que ofrecía el sector. Esta sobre oferta de mano de obra planteó la necesidad de preparar y
capacitar a sus miembros en las actividades de la construcción. En 2001, debido a la
recesión5 económica, la oferta de trabajo en el sector construcción se ha deprimido.

Para 1990, investigaciones independientes demostraron, tras el examen de una muestra de

74 casos, entre ellos 20 ingenieros y arquitectos, que el nivel académico del total de los
emigrantes es altamente calificado, en el que el 20% tiene un Ph.D, el 20% un Doctorado
(otorgado por universidades latinoamericanas), 31% maestría, 35% licenciatura y 4% posee
nivel técnico superior.

Causas que motivaron la emigración del personal calificado

a) Predominio de elementos ideológicos.

b) Aparición de elementos políticos.
c) Falta de espacio para trabajar.
d) Factores derivados de la guerra.
e) Creciente deterioro del nivel de vida de la población.
f) Medidas económicas impulsadas por el gobierno

Efectos del fenómeno migratorio en el sector

a) La pérdida de este sector resulta irreparable a corto plazo, principalmente por el alto
nivel de especialización y acumulación de experiencia.
b) La reposición del sector profesional emigrado demanda una gran inversión de recursos
financieros y tiempo.
c) La ausencia de personal altamente calificado propició el empirismo6, afectando
considerablemente la calidad de los servicios.

1.3.3 Problemática de la industria desde la perceptiva de los constructores

 La Ley de Contrataciones del Estado o Ley 323, aprobada en 1984, y reformada en
junio del año 2000, que grava la actividad con el 15%, “limita la capacidad de acción de
las empresas” provocando que los dueños de proyectos busquen alternativas
“informales” o simplemente desistan del proyecto.

 Como consecuencia de los altos costos en la construcción, la población decide eliminar

supervisiones, estudios e incluso normas de seguridad, para bajar precios. También
recurren a la autoconstrucción utilizando materiales de baja calidad o que no cumplen
con las normas de seguridad.

 Los impuestos del 15% de IGV, 1% de las municipalidades y 2% de Timbre Fiscal

elevan los costos de construcción y los gastos administrativos. “Esto provoca que las
empresas solamente ejecuten proyectos de grandes presupuestos, mientras que el
resto de la gente autoconstruye”.

 Es preciso regular el sistema de contrataciones porque actualmente se encuentra en

una situación caótica y, en muchos casos, las empresas extranjeras (quienes están

5
Recesión: Depresión en las actividades industriales y comerciales, generalmente pasajera, que tiene como
síntomas el decrecimiento de la producción, el trabajo, los salarios, los beneficios, etc.
6
Calidad de empírico

ARQ. JOHANNA ZELAYA GONZÁLEZ 5

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ejecutando hasta el 50% de las obras públicas) son beneficiadas con diferentes
exoneraciones de impuestos, en detrimento de las empresas nacionales.

 El gobierno no debería tener empresas públicas (COERCO) que compitan con la

empresa privada, ejecutando proyectos con financiamiento, compra de equipos y
maquinarias exonerados de impuestos, el gobierno no puede ser juez y parte de los
proyectos.

La iliquidez del Gobierno Central está a la industria de la construcción, el incumplimiento de

pagos sumerge a las empresas de la construcción en una situación crítica, que ha
repercutido en todo el sector. La mayor parte de la deuda corresponde a proyectos
financiados del Presupuesto Nacional, mientras que por otro lado, el Estado impulsa
proyectos no presupuestados de dudosa prioridad, los que para colmo son ejecutados por
empresas adscriptas a la COERCO, sin licitación y bajo ningún control.

1.4 Productividad en la industria de la construcción

La Construcción presenta un conjunto de características. Estas características no son

únicas para ésta industria, entre otras, son las siguientes:

 Curva de Aprendizaje Limitada: La contínua movilización del personal entre

diferentes proyectos (y diferentes trabajos, en muchos casos) de construcción cuya
duración es limitada, y la creación y posterior disolución de las organizaciones que
ejecutan estos proyectos, limitan en una gran proporción la capacidad de
aprendizaje tanto del personal como de las organizaciones de proyectos y de las
empresas constructoras.

 Sensitividad al Clima: A diferencia de otras industrias, la construcción es afectada

por el clima y el entorno natural, dada la condición de que gran parte del trabajo se
realiza al aire libre, característica particular de la ejecución de este tipo de
proyectos.

 Presión de Trabajo: La construcción se caracteriza por ser una actividad que

trabaja contra el tiempo, donde la presión por el cumplimiento de plazos es muy
intensa. Esta realidad limita el esfuerzo de la administración por planificar y
organizar adecuadamente los trabajos y la hace proclive a una gran cantidad de
errores y problemas.

 Incentivos Negativos: Debido a la forma desintegrada en que trabajan los

diferentes participantes de un proyecto de construcción, y a los intereses
generalmente contrapuestos de éstos, se producen varios incentivos negativos
para los constructores. Normalmente, el mandante de proyectos no muestra gran
interés por asignar éstos a empresas que exhiben un estándar de buena calidad;
no se permite la fragmentación de diseños más constructibles y técnicamente
superiores; los esquemas de contratación asignan todo el riesgo a los contratistas
sin un análisis de quién los puede controlar mejor. La fragmentación propia de la
industria no estimula las ideas innovadoras y en general, existe una gran
resistencia al cambio.

 Capacitación y Reciclaje: el personal de la construcción no cuenta con programas

de capacitación que le permitan un desarrollo sostenido de su capacidad, la que se
adquiere principalmente sobre la base de la experiencia. La gran mayoría aprende
su especialidad a través de una transferencia de oficios que se producen en terreno
dentro de un estilo artesanal.

ARQ. JOHANNA ZELAYA GONZÁLEZ 6

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 Relaciones Antagónicas: A diferencia de una empresa del área industrial en la

que existe un conjunto de funciones que se unen para la conceptualización, diseño
y producción de un producto particular dentro de un objetivo común, en la
construcción, las diferentes etapas de los proyectos son realizadas por diferentes
agentes con intereses divergentes. Por un lado está el mandante, que enfatiza el
costo y el tiempo de la materialización de su obra, normalmente, exigiendo un alto
nivel de calidad. Por otro lado, están los proyectistas que buscan tener una
ganancia apropiada a través de la reducción en los costos, lo que puede resultar en
problemas de calidad de diseño y finalmente están los contratistas, que también
tienen como objetivo obtener una buena utilidad en la ejecución del proyecto, lo que
puede llevar a reducir costos por medio de la reducción de la calidad de los
trabajos.

 Planificación Deficiente: La planificación, herramienta fundamental de la

administración, es una función que no es realizada en forma efectiva en la
construcción. La alta presión de trabajo y la dinámica intensa de las obras de
construcción, lleva a los profesionales y mandos intermedios a trabajar en función
de lo inmediato, enfatizándose muchas veces aspectos que no son críticos para el
cumplimiento de los objetivos del proyecto.

 Base en la experiencia: En la construcción se valora principalmente la experiencia

de los profesionales y del personal en general, en desmedro del conocimiento.
Reconociendo que en esta actividad, como en muchas otras, la experiencia es
fundamental, esta realidad lleva a una falta de motivación del personal para
reciclarse y adquirir nuevos conocimientos y tecnologías que podrían aportar a un
mejoramiento general de la actividad.

Otra consecuencia de esta situación es la desconfianza ante ideas y proposiciones de

cambio e innovación que plantean los profesionales jóvenes, que salen de la universidad
con un conocimiento de gran utilidad para las empresas constructoras, restringiendo así la
posibilidad de cambios existentes.

 Investigación y Desarrollo: En la práctica, no se realizan esfuerzos de

investigación y desarrollo orientados a mejorar los procesos de construcción y su
administración. En la gran mayoría de los casos, ni siquiera se intenta adaptar
nuevas tecnologías que existen en el mercado, debido a la incertidumbre de los
resultados de su aplicación.

 Actitud Mental: La actitud mental que se aprecia en la construcción no es, en

general, favorable para mejorar la situación actual. Entre los aspectos que se
relacionan con este punto, están los siguientes:

1. Falta de Cuestionamiento de lo que se hace, los métodos de trabajo, etc

2. Se considera que lo tradicional es eficiente, lo que nuevamente lleva a una falta de

cuestionamiento.

3. Falta de desafío para mejorar el desempeño (calidad y productividad) de las empresas y

obras, lo que ha ido cambiando lentamente, debido al incremento de la competencia en el
mercado.

4. Descuido de las actividades de apoyo al trabajo productivo, fuente de una gran mayoría
de ineficiencias y pérdidas de productividad en obras de construcción.

ARQ. JOHANNA ZELAYA GONZÁLEZ 7

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A pesar de los aspectos negativos previamente descritos, la construcción es un sector

pujante que presenta grandes posibilidades de desarrollo. Sin embargo, el cambio y
mejoramiento de la industria es una necesidad acuciante debido a los desafíos que existen
actualmente, destacándose los siguientes:

1. Mercados más competitivos con participación activa y creciente de empresas

constructoras internacionales.

2. Proyectos de mayor complejidad, con incorporación de tecnologías de uso poco común

en nuestro país.

3. Mayores requerimientos tecnológicos y de calidad, por parte de los mandantes o

clientes.

4. Exigencias de menores plazos.

5. Mayor presión por reducir los costos de los proyectos.

6. El creciente impacto de la mano de obra, junto con la reducción de la oferta en el

mercado laboral, frente a una demanda en aumento.

Existen diferentes tipos de proyectos de construcción, de variadas magnitudes, con la

característica común de ser complejos en la administración de su ejecución, debido a la
gran cantidad de agentes participantes en ellos. Los proyectos se clasifican básicamente
como sigue.

a) Proyectos de Edificación: Proyectos típicos que caen en esta categoría son: la

construcción con fines habitacionales, educacionales, comerciales, sociales y de recreación,
de salud, etc.

b) Proyectos de Obras Civiles: Se caracteriza por la utilización de maquinaria y equipo

pesado y son generalmente de una envergadura importante. Se incluyen en esta
clasificación, las centrales hidroeléctricas, los túneles, puertos, aeropuertos, etc.

Preguntas cuestionario en plataforma google classroom

PREGUNTAS DE CONTROL DEL 1. ¿Cómo se planifican las inversiones en el
CONTENIDO: sector construcción en el ámbito público y el ámbito
privado?
Basado en su conocimiento del sector
construcción en Nicaragua describa lo 2. ¿Cuáles son las características del sector de la
siguiente: construcción en Nicaragua?

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Las tendencias actuales del sector de la

construcción en América Latina se enmarcan en
el contexto de:
 Las exigencias que imponen la globalización y el libre
mercado. Competitividad, eficiencia, productividad.
 La firma de tratados de libre comercio.
 La instalación y construcción de mega-proyectos.

ARQ. JOHANNA ZELAYA GONZÁLEZ 9

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Características de la mano de obra

 Aunque ha habido cambios,
principalmente en los mega-proyectos, se
prefiere el uso de la mano de obra no
calificada en forma intensiva, más que
métodos y procedimientos automatizados.
 El trabajo en labores de construcción es
considerado de segunda o tercera
categoría.
 Las empresas constructoras invierten
poco dinero en capacitación de la gente, y
prácticamente nada en I&D.
 Los obreros de la construcción no están
organizados. Se rigen por el libre
mercado
y sufren de mucha movilidad.
 Ante la falta de mano de obra, las
empresas
han optado por contratar extranjeros.

ARQ. JOHANNA ZELAYA GONZÁLEZ 10

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Características generales del sector

 A pesar del incremento en sistemas de construcción en el mercado, se siguen utilizando
masivamente los prefabricados de concreto, el acero y el concreto reforzado construido en sitio.
 Las empresas pequeñas y medianas han experimentado pocos cambios. Operan en la
forma tradicional. Algunas trabajan como subcontratistas de las grandes empresas.
 Existe un gran cambio en cuanto a la oferta de nuevos materiales y productos (aditivos,
recubrimientos, plásticos, aglomerados, etc.). Las empresas constructoras no
inviertes en I&D.
 Hace falta una mejor planificación, programación, administración y aseguramiento de la
calidad.

ARQ. JOHANNA ZELAYA GONZÁLEZ 11

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Cambios en los diseños

 En el campo de los diseños no se han dado cambios importantes. Los
diseños normalmente siguen las corrientes internacionales.
 En muchos casos los diseños no se adaptan a las condiciones
climáticas de la zona.
 No existe una clara conciencia acerca de las ventajas de la modulación y
estandarización en materiales y elementos constructivos.

ARQ. JOHANNA ZELAYA GONZÁLEZ 12

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Conferencia 2

Unidad I.1. Introducción a la teoría de la Administración y Organización de Obras

Temario

1.1. Definición de Administración y Organización

1.2. Teoría General sobre la Administración y Organización de Obras
1.3. Importancia de la Organización de Obras en la Arquitectura

Introducción

Para administrar la construcción de un proyecto es necesario organizar al personal de

planta en la obra y al personal de apoyo que ocupa los puestos técnicos y administrativos
necesarios para supervisar el trabajo, conceder subcontratos, comprar materiales, llevar la
contabilidad, efectuar la organización financiera y otras funciones de tipo administrativo.
Sólo de este modo se logra que el trabajo se realice de una forma económicamente
coherente y, además, a tiempo. Se presenta el contenido general sobre la organización del
trabajo y las actividades de una obra. Con ello se logrará un aumento de la productividad y
una disminución de los costes, manteniendo la calidad fijada en el proyecto y reduciendo en
lo posible el tiempo establecido para su realización

Definición Clásica de Administración

La definición clásica de administración, dictada como acción y efecto de administrar, nos

lleva a buscar la definición, también clásica, de la palabra administrar, ésta que no es más
que, en sus diferentes acepciones, la acción o efecto de dirigir una institución, ordenar,
disponer, organizar, en especial lo bienes, también graduar o dosificar el uso de alguna
cosa, para obtener mayor rendimiento de ella o para que produzca mejor efecto.

Por lo tanto, una definición amistosa con nuestro medio podría ser:

Administración es el resultado de (organizar) disponer a las partes (de una cosa,

institución o conjunto de actividades) en determinado orden y dosificación para que
puedan funcionar como un todo, de modo que permitan obtener el mayor
rendimiento posible o el mejor efecto esperado.

Definición Clásica de Organización

La definición clásica para organización es la acción y efecto (el resultado) de organizar u

organizarse. También se define como disposición, arreglo, orden, que coinciden con la
definición clásica de administrar. Como organización, se conoce también, el conjunto de
personas que pertenecen a un grupo o asociación organizada. Entonces, organizar es
establecer o reformar algo para lograr un fin, coordinando los medios y las personas
adecuados. Más acorde con nuestro medio, otra acepción clásica es disponer y preparar un
conjunto de personas, con los medios (recursos) adecuados, para lograr un fin determinado.

Se puede decir que una obra es el lugar donde se realiza una construcción, previamente
proyectada para un plazo de tiempo concreto. Una obra, por tanto, está limitada por un
tiempo y un espacio determinados, y esto será lo que la caracterice de una forma única. No
existen dos obras iguales, de ahí que sea precisa la organización previa de la misma.

ARQ. JOHANNA ZELAYA GONZÁLEZ 13

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La complejidad de las obras y la multiplicidad de las tareas necesitan de una división del
trabajo. Ésta se hará según las propias ramas de la actividad, configurando un reparto de
tareas que será dependiente de las funciones a realizar y de la delimitación de
responsabilidades de cada uno. Entonces, nos podemos atrever a decir que:

Organización es el resultado de (Organizar) proporcionar a las partes (de un todo)

la disposición u orden necesarios para que puedan funcionar. Organizar es
establecer un orden determinado de las partes que participan en un proceso,
coordinar, disponer y preparar un conjunto de personas, con los medios (recursos)
adecuados, para lograr un fin determinado, de forma económicamente coherente y,
además, a tiempo.

Teoría General sobre Administración y Organización de (Obras) Proyectos

La organización es el instrumento de gerencia que permite

estructurar los distintos trabajos que es necesario realizar
para alcanzar un objetivo, formando unidades o grupos, a
cada uno de los cuales asignan responsabilidades
específicas, relaciones de autoridad y de comunicación7.

Organizar equivale a ordenar o disponer las cosas o los medios siguiendo criterio, regla o
método. El arquitecto al concebir las soluciones generales de un proyecto, está
preestableciendo la utilización de materiales, equipos de construcción, y fuerza de trabajo,
además de hacer un análisis económico de las mismas. Siendo éstas las directrices
económicas las que enmarcan e incidan decisivamente en la posibilidad del empleo de
todos los recursos necesarios para la realización de la obra.

Es indispensable por lo tanto, la determinación previa de los recursos técnicos materiales

necesarios para la ejecución futura de las obras, y de esa forma balancear los recursos
necesario y disponibles, de manera que exista una correspondencia absoluta entre lo
proyectado, las posibilidades reales y objetivas de la construcción.

La Forma más común de relación entre los principales participantes en un proyecto de

construcción:

7
José Leñero, Organización para Proyectos, San José, Costa Rica, ICAP. 1976.

ARQ. JOHANNA ZELAYA GONZÁLEZ 14

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Proveedores Dueño Proyectista

Constructor

Mano de Obra

El establecimiento de un plan de organización sólido, la distribución de las actividades

componentes requeridas por este plan y la buena ejecución del grupo, no aseguran que la
obra será un éxito.

En el proyecto técnico de organización de obras debe ser considerado cinco aspectos:

1. Planificación de la obra en el espacio, incluyendo: Facilidades temporales,

ubicación de los principales equipos, vinculación con los alrededores.

2. Programación en el tiempo de los recursos siguientes: Valor de los objetos

y la obra, volúmenes físicos, equipos, materiales, fuerza de trabajo.

3. Soluciones de ejecución para objetos principales en: Movimiento de tierra,

excavaciones y cimentaciones, montaje de estructuras, redes exteriores.

4. Fundamentación de los criterios asumidos para la ejecución.

5. Control del estado del avance de la obra: Como pueden presentarse

discrepancias imponderables, así como obstáculos inesperados, el
administrador de obras debe preguntarse; ¿Cuán bien debe hacerse el
trabajo? ¿Cuán bien se está haciendo? Esta función constituye el control.
El control también es una función fundamental de la gerencia.

Organización de la Obra
Considerando el valioso aporte del soporte técnico de la oficina central y considerando que
cada obra tiene diferente complejidad, se estima inapropiado proponer condiciones
“promedio” para la organización de todas las obras, por tanto, se sugiere analizar cada obra
a la luz de sus muy particulares condiciones, para reflejar también en cada caso, el
esquema organizacional que le calce.

Como la organización de obra es semejante en su función a la organización central, solo

que orientada hacia una obra especifica, se propone realizar su evaluación en forma
discrecional. Aunque la estructura organizacional de la obra varía en función de la
complejidad de esta y de los recursos humanos y financieros de la empresa, empero se
debe, en cualquier caso, distinguir sus áreas sustantivas, tales como el área de producción,
como el área de control. Por lo tanto se sugiere realizar el análisis organizacional de las
obras a partir de probables organigramas para pequeñas, medianas y grandes empresas de
la construcción.

ARQ. JOHANNA ZELAYA GONZÁLEZ 15

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Niveles de Mando en una Obra

I.1 1er Nivel: Los que ejecutan directamente la obra. Obreros; albañiles, carpinteros,
etcétera.
I.2 2do Nivel: Maestro de Obras.
I.3 3er Nivel: Ingeniero o Arquitecto Residente, quienes son los responsables de registrar
los avances de obra (en la bitácora) y de desarrollar el plan de ejecución de la
obra tal y como ha sido planificado.
I.4 4to Nivel: Gerentes.
I.5
I.6
I.7

IV.1 Responsabilidades del Administrador de Obras

1. Registrar avances de Obra.

a. Chequear lo planificado contra lo realizado en el día.
b. Control del tiempo, vigilar si hubo o no atrasos.
c. Los problemas de tiempo pueden tener varias causas; clima, abastecimiento de
material, de diseño, mala ejecución.
2. Compra de Materiales.
a. Calidad de materiales.
b. Cantidad.
c. Costo; de transporte, precio.
d. Especificaciones técnicas precisadas en el proyecto de cada obra.
3. Obtención de permisos y licencias.
a. Uso de Suelos.
b. Registro Catastral.
c. Licencia de Construcción.
d. Autorización de SINACOI.
4. Documentos de contratación.
a. Tipo de Licitación.
b. Términos de la Licitación / Condiciones.
c. Contrato por Suma Cerrada que consiste en un monto establecido donde se
admiten órdenes de cambio.
d. ADEMDUN, donde quedan registradas las órdenes de cambio, estableciendo la
responsabilidad compartida entre dueño y constructor, quienes absorben los
gastos.
e. Presupuesto de la Obra.
5. Trabajos de levantamiento o trazado, otras subcontrataciones.
a. Equipo de topografía. (Brigada Especial)
6. Verificar modificaciones y trabajos extras.

a. Registrar los cambios que se dan en las etapas del proceso de construcción.

ARQ. JOHANNA ZELAYA GONZÁLEZ 16

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7. Enviar planos de detalle.

a. Si la obra demanda algunos cambios, ser revisados.
8. Realizar reuniones evaluatorias.
a. El residente evalúa el avance, el cumplimiento de los planificado, problemas de
construcción.
El personal de la oficina de campo

Son aquellos que representan la estructure ejecutiva, técnica, administrativa y de staff de

una obra, tales como: los jefes de obra, residentes, asistentes del residente, topógrafos,
cadeneros, estadaleros, laboratoristas y asistentes del laboratorista, jefes administrativos,
contadores, bodegueros, electricistas, mensajeros, vigilantes, secretarias, personal de
limpieza, conductores, etcétera.

Las Construcciones Provisionales

Se trata de las construcciones temporales que se edifican
con el objetivo de proteger los intereses del cliente y de la
empresa constructora, así como también para mejorar la
productividad en la obra, tales construcciones provisionales
son las siguientes: Cerca perimetral y puertas, caseta de
vigilantes, oficinas, bodegas cubiertas y descubiertas,
dormitorios, sanitarios, comedores, cocinas, instalaciones
hidráulicas – sanitarias, eléctricas, caminos de acceso,
etcétera.

Todos los participantes de un proyecto pueden beneficiarse y

son responsables de lograr una alta productividad siendo,
además, los que aportan los diferentes elementos del trabajo.
En el caso de la mano de obra, debido a la relevancia de este
factor, es necesario que estén presentes tres elementos
básicos para que ésta sea productiva:

o El obrero debe “desear” realizar un buen trabajo, lo que está relacionado con la
motivación y satisfacción en el trabajo.

o El obrero debe “saber” hacer un buen trabajo, lo que tiene relación con la capacitación y
entrenamiento del mismo.

o El obrero debe “poder” realizar un buen trabajo, lo que implica una administración
eficiente y efectiva.

El proyecto de Organización de Obras es responsabilidad del que Administra las

operaciones de construcción, expresa la planificación en el tiempo y en espacio de toda la
obra, constituyéndose en un poderoso instrumento de trabajo, dirección y control
indispensable.

Unidad II. Administración de Proyectos

Temario

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1.4. Principios de la Administración de Proyectos y los Procesos Productivos

1.5. Características de la Administración de Proyectos
1.6. Funciones Fundamentales de la Administración de Proyectos
1.7. Etapas de la Administración de Proyectos
1.8. Organización de las Empresas

1.1. Principios de la Administración de Proyectos

1.1.1 Principio de la Producción Creciente

El aumento de las inversiones en recursos hace crecer el rendimiento por unidad de
inversión hasta un punto óptimo. Al continuar el aumento de la inversión disminuye el
rendimiento por unidad de inversión, debido a que se tienen que sufragar gastos extras que
saldarse de la inversión total.

1.1.2 Principio de la División y Especialización

Un proceso productivo puede dividirse en partes componentes para dedicar recursos a cada
componente con el objeto de especializarlo. Para realizar esta división existen dos criterios:

1. Criterio Activo: depende de la actividad o tarea que se

realiza, ejemplo; elaboración de acero (cortar, armar,
doblar).
2. Criterio Objetivo: depende del objeto producido o producto final, ejemplo; columnas,
losas, etcétera.

Al aplicar estos criterios se obtienen las siguientes ventajas:

 Especialización del trabajo.

 Aumento de la Productividad.
 Desarrollo de Métodos y medios de trabajo.

1.1.3 Principio de la Concentración

Es consecuencia del principio de la división y la especialización del trabajo, pues este
principio divide el proceso en sus partes componentes, mientras que el principio de la
concentración une las partes en un lugar físico para evitar la distracción y aprovechar los
recursos.

Al aplicar este principio se obtienen las siguientes ventajas:

 Mayor control de la producción.

 Mejor aprovechamiento de los recursos.
 Permite la mecanización de los procesos.

1.1.4 Principio de la Armonía

Es necesario que exista una relación armónica entre los diferentes factores que intervienen
en el proceso productivo, esta relación debe ser lógica y consecuente. La falta de
cumplimiento de este principio puede llevar al surgimiento de los cuellos de botellas o
conflictos.

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1.2. Características de la Administración de Proyectos

Características relevantes de los proyectos

Para efectos de analizar la estructura de una organización para la ejecución de proyectos es

conveniente caracterizar algunos aspectos de éstos que ayuden a entender sus
requerimientos de organización.

1. Concebimos el proyecto como un proceso destinado a transformar una idea en un

producto terminado constituido por bienes y/o servicios, que serán los medios para
producir otros bienes y/o servicios. Por ejemplo, construir una carretera es un
proyecto que se desarrolla desde la idea de su necesidad o conveniencia, por
ejemplo, como medio para permitir el desarrollo de una zona hasta que la obra está
terminada y, a partir de este momento, producir el servicio de permitir el tránsito de
vehículos que fue el objetivo para el cual se concibió.

2. Un proyecto se define por un objetivo a alcanzar en un cierto tiempo y con un

presupuesto determinado. Esto lo caracteriza como un proceso acotado en el tiempo
y en el costo.

3. Cada proyecto es un proceso único, que una vez terminado entrega los medios que
se proponía obtener. Pueden haber proyectos similares, pero siempre habrá algún
tipo de diferencias entre ellos, de modo que hay necesidad de ejecutarlos
individualmente y de estudiar para cada uno la forma de resolver sus aspectos
específicos. Volviendo al ejemplo de la carretera, aunque fueran dos entre los
mismos puntos y con iguales definiciones de calidad; cada una pasará por distintos
terrenos lo que lo involucrará distintos estudios topográficos, soluciones particulares a
accidentes geográficos, etcétera.

4. La característica de proceso único para alcanzar un objetivo, que empieza en un

momento y termina en otro, le da al proyecto un carácter de temporalidad o de
duración finita, limitada a un cierto número de semanas, meses o año. En esto se
diferencia claramente de un trabajo de rutina que produce en forma repetitiva los
mismos bienes o servicios y por plazos no determinados o aunque esos plazos
existan, no cambian la esencia repetitiva del proceso.

5. Las actividades de rutina permiten u perfeccionamiento gradual. Las actividades de

un proyecto no son repetitivas y por lo tanto, en general, no son susceptibles de un
perfeccionamiento gradual. Las actividades de rutina tienen, por lo general, un bajo
costo unitario, las de un proyecto por el contrario, son de alto coto unitario y
dependen, además, de su valor intrínseco, también de la oportunidad en que se
ejecuten.

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Características de un Administrador de Proyectos

Un buen administrador de proyectos se caracteriza por lo siguiente:

1. Habilidad para dirigir.

2. Capacidad para programar y usar la programación.
3. Saber controlar las actividades de otras personas.
4. Prestigio profesional.
5. Habilidad para comunicarse.
6. Confianza en sí mismo.
7. Entusiasmo por el trabajo.
8. Equilibrio de perspectiva sobre todos los aspectos del trabajo.
9. Buen criterio y sentido común.
10. Conocimiento de la organización.
11. Actitud exigente hacia los demás.
12. Habilidad como líder

Características de la Administración de Proyectos

La presencia de estas características tiende a mejorar el éxito percibido, mientras que la
ausencia contribuye al fracaso percibido:

1. Compromiso con la meta por parte del equipo encargado del proyecto.
2. Estimaciones exactas en el inicio de los costos.
3. Capacidad adecuada del equipo encargado del proyecto.
4. Fondos adecuados para lograr la conclusión.
5. Técnicas adecuadas de planeación y de control.
6. Orientación hacia los objetivos.
7. Ausencia de burocracia.
8. Gerente de proyectos en el sitio.
9. Criterios de éxito claramente establecidos.

Requisitos de una organización para proyectos

De acuerdo a los conceptos expresados sobre organización y sobre las características de
los proyectos, se deduce que cada proyecto, por tener un objetivo específico y único,
requiere de una organización también específica para ejecutarlo. Las organizaciones para
proyectos deben reunir ciertos requisitos básicos como los siguientes:

1. Ser temporal o de duración finita. En efecto, si la organización es para cumplir un

objetivo que está acotado en el tiempo, la duración de ella también es finita, puesto
que solo tiene razón de ser mientras se ejecuta el proyecto.

2. Centrada en el objetivo. Al no existir labores de rutina, debe proveer lo medios para

una coordinación muy estrecha entre las distintas actividades, coordinación que se
debe ejercer con miras al resultado final que se persigue.

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3. Flexible. Hemos visto que la ejecución de un proyecto se logra mediante la

realización de un gran número de actividades diferentes cuya duración es una
fracción de la duración del proyecto. Ello implica que los recursos necesarios son
variables a lo largo de su desarrollo, y, por lo tanto, la organización debe adaptarse a
esa condición permitiendo el ingreso y salida de ella de personal y demás recursos, a
medida que son requeridos o hayan terminado su misión.

4. Permitir toma de decisiones rápidas. Dado que las actividades de un proyecto son
de alto costo unitario y que dependen en parte importante de la rapidez y oportunidad
con que son ejecutadas, conduce a la necesidad que las decisiones operativas
correctivas se tienen que tomar con la mayor celeridad posible. Para cumplir la toma
de decisiones rápida, ésta debe radicarse en el nivel más bajo compatible con su
importancia, esto quiere decir que debe haber una delegación planificada de la
autoridad y flexibilidad para acciones específicas.

5. Considerar y estructurar la participación en el proyecto de entidades ajenas a

la ejecutora. Un proyecto, como también las actividades organizacionales de otro
tipo, requieren de la participación de una variedad de entidades de distinta
naturaleza: por un lado proveedores de materiales y equipos, contratistas,
consultores, agencias financieras, etcétera, por otro lado, las fiscalizadoras de cuyo
juicio puede depender la buena marcha del proyecto, como contraloría, auditores
externos, y en algunos casos de los clientes, usuarios, entidades políticas, etcétera.

1.2. Funciones Fundamentales de la Administración de Proyectos

La organización es el instrumento de gerencia que permite

estructurar los distintos trabajos que es necesario realizar
para alcanzar un objetivo, formando unidades o grupos, a
cada uno de los cuales asignan responsabilidades
específicas, relaciones de autoridad y de comunicación8.

El trabajo del administrador de proyectos es garantizar que se haga el trabajo necesario

mediante los esfuerzos de los miembros del grupo, determinando cuándo y donde debe
hacerse el trabajo, los componentes que el trabajo requiera, la contribución de cada uno de
tales componentes y la forma de lograrlo. En esencia se debe trazar un modelo integrado y
predeterminado de las actividades futuras. Esto requiere previsión, observación de conjunto,
ver intencionalmente hacia delante, en síntesis, es necesaria la planeación.

La planeación es una de las funciones fundamentales de la administración. Habiendo sido

determinada la dirección, curso y forma de la acción, el siguiente paso es distribuir o señalar
las necesarias actividades componentes entre los miembros del grupo, para lograr el
trabajo. Esta distribución debe tomar en consideración la naturaleza de las actividades
componentes, los individuos que integran el grupo y las instalaciones físicas de que se
dispone. Estas actividades componentes, se agrupan y asignan de manera que realicen con
el mínimo de gasto o con el máximo de satisfacción para la obra.

El trabajo de señalamiento de tareas y establecimiento y mantenimiento de relaciones por

parte del administrador de proyectos se conoce como organización. La organización es
una función fundamental de la administración de proyectos.

8
José Leñero, Organización para Proyectos, San José, Costa Rica, ICAP. 1976.

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Para llevar a cabo físicamente las actividades resultantes de los pasos de planeación y
organización, es necesario que el administrador de proyectos tome medidas que inicien y
continúen las acciones, por el tiempo que sea necesario para que los miembros del grupo
cumplan la tarea. Entre las medidas más comunes utilizadas por el administrador de
proyectos para poner al grupo en acción, se contaran la jerarquía de mando, la
comunicación, capacitación e instrucción de niveles jerárquicos y, por su puesto la
compensación económica. A este trabajo se le denomina ejecución. Esta es una función
fundamental de la administración de proyectos.

El establecimiento de un plan sólido, la distribución de las actividades componentes

requeridas por este plan y la buena ejecución del grupo, no aseguran que la obra será un
éxito. Como pueden presentarse discrepancias

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