MOD 1 Planificacion Apunte - Administracion de Empresas

INSTITUTO TECNOLOGICO UNIVERSITARIO
CARRERA GESTION DE EMPRESAS
ADMINISTRACION
PLANIFICACION
Lic. Rosa Villegas



EL PROCESO ADMINISTRATIVO
La administración es un sistema y como tal, está constituido por procesos que interactúan en una
dinámica muy difícil de fragmentar. La dinámica se realiza a través del denominado “proceso
administrativo”, cuyo núcleo central se forma a partir de la valoración del recurso humano como el
elemento más valioso que da vida a una estructura organizacional, reconociendo además un nuevo
concepto de management (administrador), como “coordinador de inteligencias y generador de
capacidades de la empresa”.
Todo se prepara para que puedan efectuarse con éxito las acciones necesarias a fin de que se realicen
los fines, objetivos y metas de las organizaciones, a través de cuatro funciones o tareas básicas de la
administración:
Planificación: ¿Qué se debe hacer?
Organización: ¿Cómo se debe hacer?
Dirección, ejecución: ¿Cómo lograr que se haga?
Control: ¿Cuál fue el resultado de los

esfuerzos?

PLANIFICACION
CONCEPTO
“La planificación es seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para
formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales.”
“La planificación es una técnica para minimizar la incertidumbre y dar mas consistencia al
desempeño de la empresa.”
La planificación es la primera función administrativa porque sirve de base para las demás
funciones. Esta función determina por anticipado cuáles son los objetivos que deben cumplirse y que
debe hacerse para alcanzarlos; por tanto, es un modelo teórico para actuar en el futuro. La
planificación comienza por establecer los objetivos y detallar los planes necesarios para alcanzarlos
de la mejor manera posible. La planificación determina donde se pretende llegar, que debe hacerse,
como, cuando y en que orden debe hacerse.
CARACTERÍSTICAS DE LA PLANIFICACIÓN:
o La planificación es un proceso permanente y continuo: no se agota en ningún plan de acción,

sino que se realiza continuamente en la empresa.
o La planificación está siempre orientada hacia el futuro: la planificación se halla ligada a la
previsión.
o La planificación busca la racionalidad en la toma de decisiones: al establecer esquemas para
el futuro, la planificación funciona como un medio orientador del proceso decisorio, que le da mayor
racionalidad y disminuye la incertidumbre inherente en cualquier toma de decisión.
o La planificación busca seleccionar un curso de acción entre varias alternativas: la
planificación constituye un curso de acción escogido entre varias alternativas de caminos
potenciales.
o La planificación es sistemática: la planificación debe tener en cuenta el sistema y subsistemas
que lo conforman; debe abarcar la organización como totalidad.
o La planificación es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. Es un proceso que forma
parte de otro mayor: el proceso administrativo.
o La planificación es una técnica de asignación de recursos: tiene por fin la definición, el
dimensionamiento y la asignación de los recursos humanos y no humanos de la empresa, según
se haya estudiado y decidido con anterioridad.
o La planificación es una técnica cíclica: la planificación se convierte en realidad a medida que se
ejecuta. A medida que va ejecutándose, la planificación permite condiciones de evaluación y
medición para establecer una nueva planificación con información y perspectivas más seguras y
correctas.
o La planificación es una función administrativa que interactúa con las demás; está
estrechamente ligada a las demás funciones – organización, dirección y control – sobre las que
influye y de las que recibe influencia en todo momento y en todos los niveles de la organización.
o La planificación es una técnica de coordinación e integración: permite la coordinación e
integración de varias actividades para conseguir los objetivos previstos.
o La planificación es una técnica de cambio e innovación: constituye una de las mejores
maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una empresa, definidos y
seleccionados con anticipación y debidamente programados para el futuro.
VENTAJAS DE LA PLANIFICACIÓN
Existen muchas ventajas para la planificación que deben estimular a todos los gerentes en todos los
niveles de cualquier organización:
o Requiere actividades con orden y propósito. Se enfocan todas las actividades hacia los
resultados deseados y se logra una secuencia efectiva de los esfuerzos.
o Señala la necesidad de cambios futuros. La planificación ayuda al gerente a visualizar las
futuras posibilidades y a evaluar los campos clave para posible una posible participación.
o Contesta a las preguntas “y que pasa si…” Tales preguntas permiten al que hace la
planificación, a través de una complejidad de variables ver e intuir los posibles planes de
contingencia.
o Proporciona una base para el control. Este se ejecuta para cerciorarse que la planificación esta
dando los resultados buscados.
o Estimula la realización. El hecho de poner los pensamientos en papel y formular un plan
proporciona al que hace los planes la orientación y el impulso de realizar y lograr los objetivos.
o Obliga a la visualización del conjunto. Esta comprensión general es valiosa, pues capacita al
gerente para ver las relaciones de importancia, obtiene un entendimiento más pleno de cada
actividad y aprecia la base que apoya a las actividades administrativas.
o Aumenta y equilibra la utilización de las instalaciones. Se hace un mejor uso de lo que se
dispone.
o Ayuda al gerente obtener status. La planificación adecuada ayuda al gerente a proporcionar una
dirección confiada y agresiva.
DESVENTAJAS DE LA PLANIFICACION
o La planificación está limitada por la exactitud de la información y de los hechos futuros . La

utilidad de un plan está afectada por la corrección de las premisas utilizadas como sub-secuentes.
Si las condiciones bajo las cuales fue formulado el plan cambian en forma significativa, puede
perderse gran parte del valor del plan.
o La planificación cuesta mucho. Algunos argumentan que el costo de la planificación excede a su
contribución real. Creen que seria mejor gastar el dinero en ejecutar el trabajo físico que deba
hacerse.
o La planificación tiene barreras psicológicas. Una barrera usual es que las personas tienen más
en cuenta el presente que el futuro.
o La planificación ahoga la iniciativa. Algunos creen que la planificación obliga a los gerentes a
una forma rígida de ejecutar su trabajo.
o La planificación demora las acciones. Las emergencias y apariciones súbitas de situaciones
desusadas demandan decisiones al momento. No puede dejar pasar el tiempo valioso
reflexionando sobre la situación y diseñando un plan.
o La planificación es exagerada por los planificadores. Algunos críticos afirman que quienes
hacen la planificación tienden a exagerar su contribución.
o La planificación tiene limitado valor práctico. Algunos afirman que la planificación es demasiada
teórica.
PROCESO DE PLANIFICACION
1. Atención a las oportunidades: todo administrador debe estar atento a las condiciones del entorno
y modificar los planes en función de las oportunidades que éste brinda.
2. Establecimiento de objetivos: hay que establecer los objetivos para toda la empresa y para cada
departamento, tanto al largo como al corto plazo, en ellos se especifica los resultados esperados.
3. Desarrollo de premisas: se trata de supuestos acerca de las condiciones en las que el plan será
puesto en marcha.
4. Determinación de cursos alternativos: el cuarto paso es buscar y examinar cursos de acción

alternativos que nos permitan variar nuestros planes si las condiciones internas o externas se
modifican, esto evita que la planificación se transforme en una camisa de fuerza.
5. Evaluación de cursos alternativos: el siguiente paso es evaluar las alternativas, ponderándolas a

la luz de las premisas y metas.
6. Selección de un curso de acción: en este punto se adopta el plan.
7. Formulación de planes derivados: este tipo de planes colabora a cambiar de dirección o rumbo,
cuando las condiciones así lo exijan.
8. Cuantificación de los planes: después de establecidos los planes, hay que trasladarlos a cifras y
convertirlos en presupuestos.
VISIÓN Y MISIÓN
La condición básica para el éxito de una organización depende, primordialmente, del establecimiento
de una Visión y Misión claras, creativas, retadoras e innovadoras. La Visión y Misión formuladas deben
ser compartidas por todos los integrantes y socios estratégicos de la organización. En empresas
exitosas el espíritu de la Visión y Misión se manifiesta en todas las actividades, procesos y gestiones.
Una Visión y Misión claras creativas, retadoras e innovadoras son el marco general de referencia que
guían a la organización en su funcionamiento, define los valores que la sustentan, la confianza que
tiene en sí misma y lo que la organización se propone alcanzar.
La Visión y Misión son como un faro a la empresa en las oscuras y turbulentas aguas causadas por el
nuevo clima empresarial mundial
Muchas empresas no conocen claramente el negocio de la organización y declaran su Visión y Misión

en forma muy simple, estrecha, poco motivadora y poco retadora, de tal manera que limitan su propio
desarrollo. La definición correcta, amplia y precisa del negocio en el cual se encuentra la empresa es

muy importante para darle a la declaración de la Visión y la Misión el enfoque correcto y fortaleza
necesaria para lograr el éxito. Por ejemplo, una empresa de aviación no opera aviones sino que
transporta personas. Una empresa que fabrica cosméticos no venden mezclas de vitaminas para la
piel, sino que vende ilusión y prestigio.
No existe una sola forma para definir la Visión y Misión de una organización. Diferentes empresas
tienen diferentes formas de declarar su Visión y Misión.
Misión:
La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización
porque define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa, 2) lo que
pretende hacer, y 3) el para quién lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por
algunos elementos como: la historia de la organización, las preferencias de la gerencia y/o de los
propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades
distintivas [1].
Complementando ésta definición, citamos un concepto de los autores Thompson y Strickland que
dice: "Lo que una compañía trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo se califica
como la misión de la compañía. Una exposición de la misma a menudo es útil para ponderar el
negocio en el cual se encuentra la compañía y las necesidades de los clientes a quienes trata de
servir" [2].
Visión:
Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visión se define como el camino al cual se dirige la
empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de
crecimiento junto a las de competitividad [3].
Según Arthur Thompson y A. J. Strickland, el simple hecho de establecer con claridad lo que está
haciendo el día de hoy no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora el sentido de un cambio
necesario y de una dirección a largo plazo. Hay un imperativo administrativo todavía mayor, el de
considerar qué deberá hacer la compañía para satisfacer las necesidades de sus clientes el día de
mañana y cómo deberá evolucionar la configuración de negocios para que pueda crecer y prosperar.
Por consiguiente, los administradores están obligados a ver más allá del negocio actual y pensar
estratégicamente en el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas
cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado y competitivas, etc...
Deben hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia dónde quieren llevar a la
compañía y desarrollar una visión de la clase de empresa en la cual creen que se debe convertir [2].
En síntesis, la visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo
plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las
necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del
mercado, etc.
Diferencias Entre Misión y Visión:
Según Jack Fleitman, hay muchas diferencias entre misión y visión [3]. Por ejemplo:
1. Algunos dicen que la visión es más genérica que la misión y, por lo tanto, que es menos
precisa [3].
2. Otros creen que la visión es algo que yace en la mente de una persona y, por consiguiente,
que es menos objetiva que subjetiva [3].
3. En contraparte, suele pensarse que la misión es mucho más precisa, específica, y que es
algo de lo cual ya se tiene alguna certeza.

En todo caso, conocer el sitio adonde se va allana considerablemente el camino, y desde este punto
de vista, el concepto de misión es más usual y suele ser definido como el modo en que los
empresarios, líderes y ejecutivos deciden hacer realidad su visión [3].
Sin embargo, cabe señalar que existen otros puntos de vista acerca de las diferencias entre
la misión y visión, y que se pueden resumir en los siguientes conceptos:
 Lo que es ahora el negocio (o el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una
empresa u organización en la actualidad), es la misión.
 Lo que será el negocio más adelante (o el hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y
en qué se deberá convertir), es la visión.
En otras palabras, la misión pone énfasis en la "actualidad" del negocio, en cambio lavisión, en el
futuro a largo plazo de éste.
Fusión de Misión y Visión:
Dentro de las múltiples posibilidades que se pueden dar al momento de elaborar una exposición
de misión y visión, está la de tener ambas fusionadas, por ejemplo, en una sola declaración
de misión.
Acerca de ésta afirmación, los autores Thompson y Strickland mencionan que en caso de que la
exposición de la misión de una compañía no solo establezca una diferenciación clara del negocio
actual, sino que también indique hacia dónde se dirige la compañía y en qué se convertirá en los
años próximos, conlleva a que los conceptos de la misión de la compañía (o exposición de la
misión) y la visiónestratégica se fusionen; en otras palabras, una visión estratégica y
una misión del negocio orientadas hacia el futuro equivalen esencialmente a lo mismo
"La misión es el propósito general o razón de ser de la empresa u organización que

enuncia a qué clientes sirve, qué necesidades satisface, qué tipos de productos ofrece y
en general, cuáles son los límites de sus actividades; por tanto, es aquello que todos los
que componen la empresa u organización se sienten impelidos a realizar en el presente y
futuro para hacer realidad la visión del empresario o de los ejecutivos, y por
ello, la misión es el marco de referencia que orienta las acciones, enlaza lo deseado con
lo posible, condiciona las actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de
dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas".
1 - L A V I S I O N D E L A O R G A N I Z A C I O N
Normalmente se considera la Visión como una imagen acerca del futuro de una organización. La Visión
es generada por el análisis mental del dueño o propietario de una organización, por el gerente general,
o bien como resultado de un proceso de trabajo gerencial en equipo o bien, de persona claves,
utilizando las distintas herramientas gerenciales de procesos grupales.
Es importante señalar que la formulación o declaración de la Visión no es necesariamente un proceso

democrático. Sin embargo, es más fácil identificarse con una Visión desarrollada como resultado de un

proceso grupal. Una vez establecida por el gerente o grupo responsable, ésta debe ser conocida por
todos los trabajadores de la empresa, desde las gerencias hasta operarios, para que la entiendan,
compartan, acepten y participen en su realización, así como también los socios estratégicos de la
organización.
Una Visión puede ser vaga o precisa, pero siempre es hacia una mejor condición de lo que existe en la
actualidad. Mientras más precisa sea la Visión en térmi nos cuantitativos, más fácilmente será
entendida, comprendida y aceptada por todos los miembros, favoreciendo su cumplimiento.
La Visión debe inspirar, motivar, retar, pero a la vez ser realista, ya que una Visión poco ambiciosa es
fácilmente alcanzable y no logra motivar a la organización, en su conjunto. Una vez que las metas se
han alcanzado rápidamente, la empresa se queda sin sentido de dirección. Por el contrario, una Visión
demasiado ambiciosa resulta desmotivadora por ser inalcanzable a un plazo razonable de tiempo (5 -
10 años).
Una Visión bien formulada es aceptada y compartida por todos los que pertenecen a la organización.
Es contagiosa.
Una Visión bien formulada captura el corazón y el espíritu de todos los miembros, porque vale la pena
seguirla. Da algo en qué creer, porque se identifica con nuestras necesidades y expectativas, además
de dar un significado al trabajo que hacemos.
No basta con declarar y comunicar la Visión. El reto gerencial es desarrollar condiciones para que
todos en la organización trabajen con pleno compromiso dentro del espíritu de la Visión; de otra
manera, es como si la organización no tuviera Visión.
A continuación algunos ejemplos de Visión:

 Una empresa pequeña puede tener una Visión de llegar a ser el líder nacional.
 Una cadena de restaurantes con 5 sucursales puede tener una Visión de llegar a tener sucursales
en todas las ciudades importantes del país, así como en los países vecinos, dentro de 10 años.
 Una empresa de computación con 2 programadores puede tener una Visión de contar con 50
programadores, elaborando los mejores programas de negocios del mundo.
 Visión para una heladería: "Queremos ser un restaurante de helados con un servicio y atención de
categoría mundial, líderes en la innovación y presentación de productos fríos, lográndolo a través de un
trabajo en equipo, con una planificación y organización adecuada, que responda a cualquier reto del
consumidor y de la competencia.
 Seremos los proveedores preferidos por la calidad, confiabilidad y costos en productos y servicios
que satisfarán las necesidades de todos los segmentos de nuestros consumidores".
Hay empresas que prefieren detallar mucho más la declaración de su Visión. Estas empresas incluyen
en la declaración de la Visión los valores morales de la organización, la Misión, las metas específicas y
la declaración de las estrategias y tácticas, por ejemplo:
La declaración de la Visión de la empresa BCD es: "Seremos líderes del negocio con cobertura a nivel
mundial mediante la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes, ofreciendo
productos y servicios de calidad mundial. Sus valores son: “Servicio al consumidor, Excelencia,
Innovación, Integridad, Trabajo en equipo, Mejores niveles de retorno a los accionistas, Liderazgo en
su campo de acción, Calidad superior, Consumidor satisfecho, Proyección a la comunidad”. Y sus

metas son: “Aumentar en un 10% la participación en el mercado, Introducción de mejoras continuas,
hasta llegar a cero defectos, Incrementar la productividad en un 5%, Mejorar las oportunidades por
medio de entrenamiento y comunicación”
Por otro lado, a veces se entiende la Visión como el instinto que tiene la gerencia para el
establecimiento del rumbo de la empresa en la dirección hacia donde va el mercado, mucho antes que
otras empresas capten las diferentes oportunidades
En el proceso de establecer la Visión y la Misión, la Empresa determina qué es lo que se quiere hacer,
evalúa lo que puede hacer, identifica que es lo qué debe hacer y luego, lo ejecuta con todo
compromiso y entusiasmo
2 - L A M I S I O N D E L A O R G A N I Z A C I O N
La declaración de la Misión guía y orienta al personal y a los socios estratégicos sobre cuál es la
naturaleza de la actividad de la organización y hacia dónde va, en términos concretos. Esta declaración
de la Misión es el "pegamento" que facilita a la organización el funcionamiento coherente como una
unidad.
De igual manera que la Visión, la Misión también puede ser generada por el análisis mental del dueño
o propietario, por el gerente general, o bien por un proceso de trabajo gerencial en equipo o bien, de
persona claves, utilizando las distintas herramientas gerenciales o de procesos grupales.
La declaración de la Misión es la primera etapa indispensable para lograr la Excelencia Gerencial y

Empresarial. Sin embargo, es necesario que tanto el personal de la organización como los socios
estratégicos entiendan, conozcan y compartan la Misión, pensando, sintiendo y actuando en todos los
niveles bajo el espíritu de la Misión. Esto facilita un funcionamiento coherente y exitoso tal como una
organización de clase mundial.
La declaración de la Misión contiene normalmente los tres elementos siguientes:

 El propósito de la Organización (para qué existe la organización y cuáles son sus metas)
 Los valores Morales y Normas de Conducta de la Organización (en qué cree la organización,
cuales son sus valores morales y cómo son las políticas y prácticas de conducta).
 Hacia donde va la Organización (metas a cumplir, estrategias y tácticas a utilizar para alcanzar las
metas)
Estos tres elementos deben tener una orientación hacia el consumidor, accionistas, trabajadores,
medio ambiente y público en general.
¿Para qué existe la organización? Cada organización hace énfasis en diferentes propósitos para los
cuales ha sido creada, entre ellos se puede mencionar:
 Aumentar el nivel de vida,
 Satisfacer al consumidor,
 Producir una calidad superior,
 Producir el mayor retorno de la inversión para los accionistas,

 Líder en innovación,
 Entregas confiables,
 Entregas a tiempo,
 Buenas relaciones humanas,
 Elaborar productos con gran valor para el consumidor,
 Elaborar productos nutritivos y al alcance de todos,
 Proveer fuentes de trabajo,
 Protección al medio ambiente,
 Proyección a la comunidad, etc.
En ningún momento la empresa debe sentirse obligada a justificar su existencia definiendo el "¿por
qué existe?"; la definición correcta es ¿Para qué existe? Esta definición facilita el funcionamiento de un
grupo de trabajo en forma coherente.
La declaración de la Misión
En este aspecto se define la posición de la organización en su campo de acción y las ventajas que
tendrá ante la competencia, incluyendo las estrategias y tácticas a seguir. La declaración de la Misión
reconcilia a la organización entre lo que quiere hacer, lo que puede hacer y lo que debe hacer.
Diferentes empresas han escogido diferentes formas de declarar hacia dónde van. El propósito o la
Misión también han sido formulados en distintas formas, por ejemplo:
Declaración de propósitos de una empresa de seguros:

 "Entregar el mejor valor en nuestro seguro médico,
 Proveer a nuestros consumidores de un servicio sin precedentes,
 Alcanzar la excelencia en todas nuestras actividades,
 Respetar a nuestros consumidores, ejecutivos, trabajadores, proveedores y a la comunidad dentro
de la cual nosotros operamos".
Declaración de propósitos de una aerolínea:

 "Queremos dar el nivel más alto de servicio a nuestros pasajeros, agencias de viajes, agentes de
transporte y usuario en general,
 Poseer los estándares más altos de seguridad,
 Establecer un servicio uniforme en todo el mundo,
 Responder en forma rápida y sensible a las necesidades cambiantes del consumidor,
 Expandir nuestras rutas hasta llegar a ser el líder mundial,
 Gerenciar, operar y mercadear en forma más eficiente,
 Obtener los mayores beneficios económicos,
 Asegurar a nuestros empleados una estabilidad laboral y un pago justo, permitiéndoles desarrollar
una carrera en la organización".
Declaración de Misión de una petrolera

"Somos una explotadora responsable de los recursos naturales del país, que provee una extensa
gama de subproductos del petróleo. Tenemos una calidad superior tanto en nuestros productos como
en nuestros diferentes servicios.

En resumen, la Visión y la Misión son herramientas gerenciales de primordial importancia, necesarias
para que la organización pueda alcanzar sus metas en forma coherente y eficiente, dándole ventajas
ante la competencia. Sin duda alguna, una Visión y Misión claras y coherentes son una precondición
para que la empresa no sea destruida por el Terremoto Gerencial. Declaraciones tales como:
 Duplicar la participación en el mercado mediante la compra de 2 plantas de la competencia,
 Crecer 15% al año mediante una campaña agresiva de publicidad,
 Aumentar la productividad en un 5% anual, son fáciles de entender y suficientemente claras para
tener una Misión coherente.
Como se ha destacado, cada empresa puede desarrollar su Visión y Misión en la forma que más se le
adapte. Lo crucial es tener estas bases de acción bien fundamentadas e implementadas.
Con pesar se puede predecir que sin una Visión y Misión claras, la empresa no tiene posibilidades de
sobrevivir en el naciente clima empresarial mundial.
3-OBJETIVOS
3.1 - CONCEPTO
Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una situación deseada
que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el
objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser
deseado y se busca otro para ser alcanzado.
A continuación mencionaremos algunas definiciones de la palabra objetivos.

1º. La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde se dirigen nuestras acciones."
2º. Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un periodo
determinado.
3º. Los objetivos son los fines hacia los cuales está encaminada la actividad de una empresa, los
puntos finales de la planeación, y aun cuando no pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos
requiere de una considerable planeación.
4º. Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un programa administrativo, bien sea
que se establezca en términos generales o específicos.
5º. Los objetivos tienen jerarquías, y también forman una red de resultados y eventos deseados. Una
compañía u otra empresa es un sistema. Si las metas no están interconectadas y se sustentan
mutuamente, la gente seguirá caminos que pueden parecer buenos para su propia función pero que
pueden ser dañinos para la compañía como un todo.
6º. Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función de la estrategia que
se elija.
7º. Los objetivos son una obligación que se impone una empresa por que es necesaria, esencial para
su existencia.
3.2 - FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
 Presentación de una situación futura: se establecen objetivos que sirven como una guía para la
etapa de ejecución de las acciones.
 Fuente de legitimidad: los objetivos justifican las actividades de una empresa.
 Sirven como estándares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la organización.
 Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la organización.
 La estructura de los objetivos establece la base de relación entre la organización y su Medio
ambiente. Es preferible establecer varios objetivos para satisfacer la totalidad de necesidades de la
empresa.
Los objetivos no son estáticos, pues están n continua evolución, modificando la relación de la empresa
con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar continuamente la estructura de los objetivos
frente a las alteraciones del medio ambiente y de la organización.
3.3 - CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS
Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir ciertas características que reflejan su
utilidad.
 Medibles: deben estar expresados en una unidad de medida determinada, Por ej. “aumentar las
ventas un 10%”, “capacitar a 15 empleados” “reducir al 3% el nivel de productos defectuosos”
 Acotados en el tiempo: debe establecerse en cuanto tiempo se espera el logro de los objetivos.
Por ej. “aumentar las ventas un 10% en el próximo mes”, “capacitar a 15 empleados durante el primer
semestre del año”, “reducir al 3% el nivel de productos defectuosos dentro del presente año”
 Realistas: deben estar de acuerdo a la situación interna y externa de la organización, es decir, que
los objetivos deben ser posibles de ser cumplidos, sino lo que generan es una sensación de frustración
por no haber alcanzado el mismo.
 Eficientes: deben fijarse objetivos en función de la capacidad de generación de actividad que tiene
la organización, es decir que se debe buscar alcanzar el máximo objetivo posible en función de la
estructura organizativa y tecnológica de la organización.
 Adaptados a la cultura organizacional: los objetivos deben estar alineados a la misión y a la
visión de la organización y en un todo de acuerdo con los valores, normas, políticas y funcionamiento
de la organización.
3.4 - TIPOS DE OBJETIVOS
Según el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en generales o largo plazo, el táctico o
mediano plazo, y el operacional o corto plazo
 Largo Plazo: están basados en las especificaciones de los objetivos, son notablemente más
especulativos para los años distantes que para el futuro inmediato. Los objetivos de largo plazo son
llamados también los objetivos estratégicos en una empresa. Estos objetivos se hacen en un periodo
de 5 años y mínimo tres años. Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro del negocio, para
el logro de la visión.

 Mediano plazo: son los objetivos tácticos de la empresa y se basan en función al objetivo general
de la organización. También son llamados los objetivos tácticos ya que son los objetivos formales de la
empresa y se fijan por áreas para ayudar a ésta a lograr su propósito.
 Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en menos un periodo menor a un año, también
son llamados los objetivos individuales o los objetivos operacionales de la empresa ya que son los
objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro de la empresa. Así, para que
los objetivos a corto plazo puedan contribuir al logro de los objetivos a plazos intermedios y largo, es
necesario establecer un plan para cumplir con cada objetivo y para combinarlos dentro de un plan
maestro que deberá ser revisado en términos de lógica, consistencia y practicabilidad.
3.5 - IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Los objetivos organizacionales dan a los gerentes y a los demás miembros de la organización
importantes parámetros para la acción en áreas como:
 Guía para la toma de decisiones: una parte importante en la responsabilidad de los gerentes es
tomar decisiones que influyen en la operación diaria y en la existencia de la organización y del personal
de la misma. Una vez que los gerentes formulan los objetivos organizacionales, saben en qué dirección
deben apuntar. Su responsabilidad se convierte, pues, en tomar las decisiones que lleven a la empresa
hacia el logro de sus objetivos.
 Guía para la eficiencia de la organización: dado que la ineficiencia se convierte en un costoso
desperdicio del esfuerzo humano y de los recursos, los gerentes luchan por aumentar la eficiencia de
la organización cuando sea posible. La eficiencia se define en términos de la calidad total del esfuerzo
humano y de recursos que una empresa invierte para alcanzar sus objetivos. Por lo tanto, antes que
pueda mejorar la eficiencia de una empresa, los gerentes deben lograr una clara comprensión de los
objetivos organizacionales. Sólo entonces los gerentes podrán utilizar los recursos limitados a su
disposición tan eficientemente como les es posible.
 Guía para la coherencia de una organización: el personal de una organización necesita una
orientación relacionada con su trabajo.
 Guía para la evaluación de desempeño: el desempeño de todo el personal de una empresa debe
ser evaluado para medir la productividad individual y determinar lo que se puede hacer para aumentar.
Los objetivos organizacionales son los parámetros o criterios que deben utilizar como base de estas
evaluaciones. Los individuos que aportan más al cumplimiento de los objetivos organizacionales deben
ser considerados como los miembros más productivos de ella. Las recomendaciones específicas para
aumentar la productividad deben incluir sugerencias sobre lo que los individuos pueden hacer para
contribuir a que la empresa se dirija hacia el alcance de sus objetivos.
3.6 - ÁREAS PARA LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Peter F. Drucker afirma que los gerentes deben luchar por desarrollar y alcanzar una gama de objetivos
en todas las áreas en donde la actividad es crítica para la operación y el éxito del sistema. A
continuación se presentaran las áreas clave identificadas por Drucker para formular los objetivos de un
sistema administrativo:
 Posición en el mercado: la gerencia debe fijar objetivos indicando donde quisiera estar en
relación con sus competidores.

 Innovación: la gerencia debe fijar objetivos esbozando su compromiso con el desarrollo de nuevos
métodos de operación.
 Productividad: la gerencia debe fijar objetivos esbozando los niveles de producción que deben
alcanzarse.
 Recursos físicos y financieros: la gerencia debe fijar objetivos para el uso, la adquisición y el
mantenimiento del capital y de los recursos monetarios.
 Ganancias: la gerencia debe fijar objetivos que especifiquen la ganancia que la empresa quisiera
generar.
 Desempeño global y desarrollo: la gerencia debe fijar objetivos para especificar las tasas y los
niveles de productividad y de crecimiento global.
 Responsabilidad pública: la gerencia debe fijar objetivos para indicar las responsabilidades de la
empresa con sus clientes y con la sociedad, y la medida en la cual la empresa intenta comprometerse
con esas responsabilidades.
3.7 - PROCESO DE FORMACIÓN DE OBJETIVOS
El establecimiento de objetivos dentro de una organización es una tarea delicada pero no difícil, el
logro por parte de la organización es realmente difícil, esto basado en que además de los objetivos
generales para la organización, entran en juego las diferentes áreas funcionales y sus propios
objetivos; por ello es recomendable antes de implementar planes para el logro de estos objetivos
seguir una metodología de trabajo que involucre a todos los actores que de una u otra manera están
involucrados en el logro de los mismos..
El proceso de formación de objetivos consta de 3 etapas:
Negociación o Regateo: teniendo en cuenta que cada área de la empresa tiene sus propios objetivos,
el primer paso a dar es lograr una especie de acuerdo en todos los involucrados, de tal manera que se
pueda satisfacer el objetivo general de la organización y los objetivos departamentales. Así por
ejemplo, si el objetivo es aumentar un 10% las ventas, seguramente el responsable del área comercial
entre las medidas a implementar para lograr ese objetivo está la de otorgar mas financiamiento a los
clientes; esta medida probablemente se enfrente al responsable del área financiera, dado que puede
desequilibrarle su flujo de fondos.
Compromiso: luego de la negociación del objetivo, conviene lograr un expreso compromiso de los
involucrados, para evitar en el futuro que alguna de las áreas, al no verse favorecida por el objetivo
general, comience a actuar mas pensando en sus objetivos departamentales que en los objetivos
generales, de hecho, mucha gente cuando no logra imponer su opinión, no sólo no trabaja por objetivo
propuesto por otro, sino que además busca la forma de conspirar para demostrar que él tenía razón.
Adaptabilidad a la experiencia: luego de haber logrado el compromiso de todos los involucrados

comienza la etapa de poner en marcha los planes para verificar si lo que planeamos se desarrolla de la
manera prevista.
4-PREMISAS Y ESCENARIOS
Si existiera un oráculo que nos diera una visión exacta de cómo va a cambiar el entorno en el que
nuestras empresas se desenvuelven, ¿nos facilitaría esta información perfecta la toma de decisiones
mejores? Arie de Geus, autor de “The living company” y durante muchos años director del grupo de
planificación de Royal Dutch Shell sostiene que las acciones de individuos y de organizaciones
aisladas tienen un impacto mínimo sobre las fuerzas poderosas y repartidas que impulsan la creación,
dirección y sostenibilidad de los acontecimientos externos. Por lo tanto-continúa De Geus- el propósito
real de la planificación estratégica no es predecir el futuro, el intento de “acertarle”, sino cambiar los
modelos mentales de quienes tienen que tomar las decisiones importantes ensanchando sus
percepciones y re-enmarcando sus perspectivas. Para lograrlo con éxito, el equipo directivo debe
comprender claramente lo que fluye por su mente. Aprender cómo piensa el equipo que presento en mi
libro es un primer paso esencial para identificar lo que necesita ser cambiado. Los miembros del
equipo no pueden saber si han cambiado sus modelos mentales a menos que sepan los que tenían al
comienzo de proceso.
Dice Arie de Geus que “las únicas cuestiones relevantes acerca del futuro son las que logran que
cambiemos la pregunta: de si ocurrirá algo, a lo que haríamos si ocurriera”. Los escenarios son futuros
múltiples y posibles, plausibles; relatos alternativos de cómo puede evolucionar en el futuro el entorno
general o global. No son predicciones sino relatos alternativos y retadores, creíbles y relevantes, que
nos permiten explorar hipótesis, utilizando la pregunta ¿qué pasaría si…?.El objetivo de la construcción
de escenarios no es acertar los acontecimientos futuros sino subrayar las fuerzas a gran escala que
impulsan el futuro en diferentes direcciones. Un conjunto de escenarios facilita un entorno de
aprendizaje en el que los directivos pueden explorar esas fuerzas, mejorar la comprensión de las
dinámicas que conforman el futuro y poder así evaluar las opciones estratégicas para preparar la toma
de decisiones. Fijándonos en estos vectores podemos mirar más distanciadamente las crisis diarias
que, a menudo, ocupan nuestro tiempo, y examinar las fuerzas a largo plazo que normalmente
dejamos fuera del abanico de nuestras preocupaciones, y que, en consecuencia, nos sorprenden sin
estar preparados. Si identificamos cuáles de esas fuerzas son a la vez críticas y muy inciertas,
podremos contemplar futuros alternativos que conllevan peligros ocultos u oportunidades no
realizadas.
Los escenarios se adaptan al contexto de los retos o decisiones que afronta la empresa en la
actualidad. El número de relatos que podemos hacer del futuro es infinito; por lo tanto tenemos que
escoger los que nos afecten, los que nos permitan decidir mejor.
El proceso de participación en la construcción de un escenario va a mejorar nuestras capacidades de

gestionar la incertidumbre y el riesgo. Nos va a permitir entender mejor nuestro hoy imaginando el
mañana, ampliando el ángulo de nuestra visión; también nos va a facilitar la anticipación en la
identificación de los cambios.
Un escenario no es lo mismo que una previsión. Esta es una herramienta útil siempre que estemos
totalmente seguros de que el futuro será como el pasado. Sin embargo, las discontinuidades producen
sorpresas que los pronosticadores no detectan. Estas discontinuidades y sorpresas proceden de

diversas fuerzas y factores que aceptan a los parámetros que queremos extrapolar al futuro pero sobre
los que nuestro control es pequeño o inexistente: cambios geopolíticos, sociales, avances
tecnológicos, impactos medioambientales y reestructuraciones económicas.
He aquí algunos ejemplos de pronósticos equivocados porque no estaban claras o eran obvias las
discontinuidades que se produjeron:
» “Las personas bien informadas saben que es imposible transmitir la voz por medio de ondas; y
que si fuera posible, no tendría ningún valor práctico” (Editorial, “The Boston Post”, 1865)
» “El fonógrafo no tiene valor comercial” (Thomas Edison, 1880)
» “Creo que existe mercado para unos cinco ordenadores” (Thomas J Watson. Presidente de
IBM, 1943)
» “No hay ninguna razón para que los individuos tengan un ordenador en su casa” (Ken
Olsen.Presidente de DEC, 1977)
» “64 k. deberían ser suficientes para todo el mundo” (Bill Gates, 1981)
Los escenarios son una forma de pensar en el futuro; desde mi enfoque para decidir lo que hay que
hacer en el presente.
Fue el mundo empresarial quien los creó como respuesta a las debilidades de los diferentes enfoques
utilizados para la planificación estratégica. Uno de los peligros de esta última es que se parte de un
pronóstico de la situación futura basado parcialmente en el pasado y en los cambios que se esperan.
El problema es que la mayoría de las previsiones son incorrectas y por lo tanto también lo serán las
estrategias basadas en aquéllas. La planificación por escenarios parte de un enfoque alternativo. En
lugar de determinar el futuro más probable (previsiones) contempla un abanico de diversos futuros
plausibles (generalmente tres o cuatro por razones prácticas porque conceptualmente el número de
futuros posibles es ilimitado).
Para determinar lo que es un buen escenario conviene partir de lo que no son:

 No ponderan probabilidades sino que consideran posibilidades
 No son la lista de cosas que nos gustaría que ocurriesen o que pensamos que deberían ocurrir.
 No son descripciones de las hipótesis pesimista y optimista que pueden realizarse.
 Por el contrario, un buen ejercicio de escenarios producirá un conjunto de relatos sobre el futuro
que:
o Son internamente consistentes y plausibles
o Abarcan un amplio abanico de acontecimientos posibles
o Son un reto a la sabiduría convencional y hacen que el pensamiento discurra por
direcciones nuevas.
o Son memorables
o Son relevantes para la audiencia a la que van dirigidos
Los escenarios son un conjunto de premisas.
Las premisas son variables que afectan a nuestros planes y que se cuantifican a través de
estimaciones, dado que los planes se van a desarrollar en el futuro, la valoración de estas variables es
imprescindible para estimar las probabilidades de éxito de nuestros planes.

El valor en el futuro de las premisas se puede obtener usando herramientas estadísticas, tales como la
trayectoria o tendencia y la asociatividad. Estimar el valor de una variable en el futuro a través de su
trayectoria se realiza a través de la regresión, tal como se estima la cantidad de población que habrá
en un futuro determinado, la otra manera es a través de la asociatividad, es decir estimar el valor en
función del valor de otra variable relacionada a la que queremos estimar.
5-ANALISIS ESTRATEGICO
Luego de haber establecido los objetivos comienza la tarea de realizar un análisis para determinar la
viabilidad de los mismos, este análisis se realiza desde dos enfoques: interno y externo a la
organización, y para ello se disponen de diferentes herramientas.
ANALISIS INTERNO
Para realizar un análisis de la situación interna de la empresa existen herramientas para usar desde el
punto de vista de la empresa o desde el punto de vista del producto.
A la empresa se la puede analizar desde un enfoque funcional (clásica departamentalización) a través

de sus fortalezas y debilidades o desde un enfoque de procesos a través de la cadena de valor.
Las características de las organizaciones según el tipo de gestión son:
Gestión funcional (Organización por departamentos o áreas)

 Los departamentos condicionan la ejecución de las actividades
 Autoridad basada en jefes departamentales
 Principio de jerarquía y control
 Orientación interna de las actividades hacia el jefe o el departamento
 Principio de burocracia, formalismo y centralización den la toma de decisiones
 Ejercicio del mando por control basado en la vigilancia
 Principio de eficiencia: ser más productivo
 Como hacer mejor las cosas que venimos haciendo
 Las mejoras tiene un ámbito limitado: el departamento
Gestión por procesos (Organización orientada a los procesos)

 Los procesos de valor agregado condicionan la ejecución de las actividades
 Autoridad basada en los responsables del proceso
 Principio de autonomía y autocontrol
 Orientación hacia el cliente interno o externo
 Principio de eficiencia, flexibilidad y descentralización en la toma de decisiones
 Ejercicio del mando por excepción basado en el apoyo y la supervisión
 Principio de eficiencia; ser mas competitivos

 Para quien lo hacemos y que debemos hacer
 Las mejoras tienen un ámbito transfuncional y generalizado: el proceso
5.1 - FORTALEZAS Y DEBILIDADES (Gestión funcional)
En este el análisis se realiza un listado de las actividades que representan ventajas o desventajas
frente a nuestros competidores, en general y para mantener un sistema de relevamiento se aconseja
analizar los factores de influencia por área funcional de la organización.
Así encontraremos las diferentes fortalezas o debilidades de cada sector.
Producción: se analizan aspectos como la localización de la planta, el criterio de distribución de

planta, el tipo de mantenimiento, las compras (selección e proveedores, costo de adquisición, costo de
almacenamiento), los procesos de control de calidad, los procesos productivos de bienes y servicios.
Comercialización: los aspectos relevantes tienen que ver con el precio, el envase, canal de
distribución, comunicación institucional, lealtad de los clientes, fuerza de ventas, participación en el
mercado, distribución física, calidad del producto, etc.
Finanzas: nivel de endeudamiento, promedio de cobro y de pago, indicadores de liquidez,

accesibilidad al crédito, financiamiento de proveedores, estructura de endeudamiento, capacidad de
pago.
Recursos humanos: antigüedad, capacitación, rotación del personal, niveles de estudio, índices de
ausentismo, índices de accidentes, estructura salarial, compromiso de los empleados, trabajo en
equipo, liderazgo.
Sistemas de información: capacidad de toma de datos, velocidad de procesamiento, informes

emitidos, oportunidad y validez de la información, disponibilidad y amplitud para la toma de decisiones,
nivel de informatización en línea.
Debilidad Neutral Fortaleza

Producción + - - +
Localización de la planta X
Flexibilidad de las instalaciones X
Comercialización
Precio X
Comunicación institucional X
Distribución física del producto X
Financiamiento
Endeudamiento X
Acceso al crédito X
Recursos Humanos
Escala de retribuciones X
Capacitación del personal X
Sistemas de información
Carga de datos on line X
5.2 – LA CADENA DE VALOR
Una herramienta que complementa la evaluación del ambiente interno de la empresa es el análisis de
la cadena de valor de la empresa. Una empresa puede considerarse como el conjunto de una serie de
operaciones distintas, colocadas entre las que realizan sus clientes o distribuidores; tal que la empresa
ocupa un lugar en la cadena de valor agregado desde el origen de las materias primas hasta el
consumidor final (Jarillo 1992).
Porter (1987) define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los
costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente
una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en
sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades
generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las
actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por
consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades
generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.
La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus actividades individuales son un
reflejo de su historia, de su estrategia, y de su enfoque para implementar la estrategia. El crear el valor
para los compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia genérica.
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica en las
muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño, producción, mercadotecnia,
entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de
costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación. Una ventaja en el costo por
ejemplo, puede surgir de fuentes tan disparadas como un sistema de distribución físico de bajo costo,
un proceso de ensamble altamente eficiente, o del uso de una fuerza de ventas superior. La
diferenciación puede originarse en factores igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento de las
materias primas de alta calidad, un sistema de registro de pedidos responsable o un diseño de
producto superior.
Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y cómo
interactúan, necesario para analizar las fuentes de la ventaja competitiva, la Cadena de valor es la
herramienta básica para hacerlo. La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades
estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de
diferenciación existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando
estas actividades estratégicamente importantes más barato o mejor que sus competidores.
5.2.1 - ACTIVIDADES DE VALOR
La identificación de las actividades de valor requiere el aislamiento de las actividades que son
tecnológica y estratégicamente distintas. Las actividades de valor y las clasificaciones contables casi
nunca son las mismas. Las clasificaciones contables (ejemplo: gastos generales, mano de obra
directa) agrupan a las actividades con tecnologías dispares y separan costos que son parte de la
misma actividad.
Actividades Primarias
Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier
industria, como se muestra en la figura:
Cada categoría es divisible en varias actividades distintas que dependen del sector industrial en
particular y de la estrategia de la empresa.
Logística Interna. Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminación de insumos
de producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programación de
vehículos y retorno a los proveedores.
Operaciones. Actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma final del producto,
como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresión u operación de
instalación.
Logística Externa. Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del
producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales,
operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación.
Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los
compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza
de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio.
Servicio. Actividades asociadas con la prestación de servicios para realizar o mantener el valor del
producto, como la instalación, reparación entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.
Actividades De Apoyo
Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector industrial pueden
dividirse en cuatro categorías genéricas, como se muestra en la figura anterior. Como con las
actividades primarias, cada categoría de actividades apoyo es divisible en varias actividades de valor
distintas que son específicas para un sector industrial dado. El desarrollo tecnológico, por ejemplo, las
actividades discretas podrían incluir el diseño de componentes, diseño de características, pruebas de
campo, ingeniería de proceso y selección tecnológica. Similarmente, el abastecimiento puede estar
dividido en actividades como la calificación de nuevos proveedores, abastecimiento de diferentes
grupos de insumos comprados y un monitores continuo del desempeño de los proveedores.
Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la función de comprar insumos usados en la cadena

de valor de la empresa, no a los insumos comprados en sí. Los insumos comprados incluyen materias
primas, provisiones y otros artículos de consumo, así como los activos como maquinaria, equipo de
laboratorio, equipo de oficina y edificios. Aunque los insumos comprados se asocian comúnmente con
las actividades primarias, están presentes en cada actividad de valor, incluyendo las actividades de
apoyo.
Desarrollo de Tecnología. Cada actividad de valor representa tecnología, sea conocimiento (know
how), procedimientos, o la tecnología dentro del equipo de proceso. El conjunto de tecnologías
empleadas por la mayoría de las empresas es muy amplio, yendo desde el uso de aquellas
tecnologías para preparar documentos y transportar bienes a aquellas tecnologías representadas en el
producto mismo. Además, la mayoría de las actividades de valor usan una tecnología que combina
varias subtecnologías diferentes que implican diversas disciplinas científicas. El desarrollo de la
tecnología consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera general en
esfuerzos por mejorar el producto y el proceso. El desarrollo tecnológico tiende a estar asociado con el
departamento de ingeniería o con el grupo de desarrollo. El desarrollo de tecnología puede apoyar a
muchas de las diferentes tecnologías encontradas en las actividades de valor.
Administración de Recursos Humanos. La administración de recursos humanos consiste de las

actividades implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de
todos tipos del personal. Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo y a la cadena
de valor completa. Las actividades de administración de recursos humanos ocurren en diferentes
partes de una empresa, como sucede con otras actividades de apoyo, y la dispersión de estas
actividades puede llevar a políticas inconsistentes. Y afecta la ventaja competitiva en cualquier
empresa, a través de su papel en determinar las habilidades y motivación de los empleados y el costo
de contratar y entrenar.
Infraestructura de la Empresa. La infraestructura de la empresa consiste de varias actividades,

incluyendo la administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales
gubernamentales y administración de calidad. La infraestructura, a diferencia de las otras actividades
de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales. Dependiendo si la
empresa está diversificada o no, la infraestructura de la empresa puede ser auto-contenida o estar
divida entre unidad de negocios y la corporación matriz.
5.2.2 - TIPOS DE ACTIVIDAD
Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividad que juegan
un papel diferente en la ventaja competitiva:
Directas. Las actividades directamente implicadas en la creación del valor para el comprador, como
ensamble, maquinado de partes, operación de la fuerza de ventas, publicidad, diseño del producto,
búsqueda, etc.
Indirectos. Actividades que hacen posible el desempeñar las actividades directas en una base
continua, como mantenimiento, programación, operación de instalaciones, administración de la fuerza
de ventas, administración de investigación, registro de vendedores, etc.
Seguro de calidad. Actividades que aseguran la calidad de otras actividades, como monitoreo,
inspección, pruebas, revisión, ajuste y retrabajado. El seguro de calidad no es sinónimo de
administración de calidad, porque muchas actividades de valor contribuyen a la calidad.
5.2.3 - LA CADENA DE VALOR Y LAS VENTAJAS COMPETITIVAS
Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de una empresa para
que compita en un sector industrial en particular. Iniciando con la cadena genérica, las actividades de
valor individuales se identifican en la empresa particular. Cada categoría genérica puede dividirse en
actividades discretas, como se ilustra en la siguiente figura, la cadena de valor de un fabricante de
copiadoras. El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con economía y
tecnologías discretas se aíslen. Las funciones amplias como manufactura o mercadotecnia deben ser
subdivididas en actividades. El flujo del producto, el flujo de pedidos o el flujo de papel pueden ser
útiles para hacer esto. El subdividir actividades puede proceder al nivel de angostar cada vez más las
actividades que son hasta cierto punto discretas. Cada máquina en una fábrica, por ejemplo, podría
ser tratada como una maquina separada. Así, el número de actividades es con frecuencia muy grande.
El grado apropiado de disgregación depende de la economía de las actividades y de los propósitos

para los que se analiza la cadena de valor. El principio básico es que las actividades deberían estar
aisladas y separadas cuando (1) tengan economías diferentes, (2) tengan un alto potencial de impacto
de diferenciación, o (3) representen una parte importante o creciente del costo. Al usar la cadena de
valor, las disgregaciones sucesivamente más finas de algunas actividades se hacen mientras el
análisis expone diferencias importantes para la ventaja competitiva, o están combinadas por que no
son importantes para la ventaja competitiva o están gobernadas por economías similares.
Las actividades de valor deben ser asignadas a categorías que mejor representan su contribución a la
ventaja competitiva de una empresa. Si el procedimiento de pedidos es una forma importante en la que
la empresa interactúa con sus compradores, por ejemplo, debe ser clasificada bajo mercadotecnia.
Con frecuencia las empresas han obtenido ventajas competitivas al redefinir los papeles de las
actividades tradicionales.
Todo lo que hace una empresa debería quedar capturado dentro de una actividad primaria o de apoyo.
Las etiquetas de actividad de valor son arbitrarias y deberían ser elegidas de forma que proporcionen
la mejor perspectiva del negocio. Las actividades de etiquetación en los sectores industriales de
servicio con frecuencia ocasionan confusión debido a que operaciones, mercadotecnia y apoyo
después de la venta están estrechamente relacionadas. El ordenamiento de las actividades debería
seguir ampliamente el flujo del proceso, pero este ordenamiento también depende del juicio. Con
frecuencia las empresas desempeñan actividades paralelas, cuyo orden debería ser elegido de forma
que aumenten la claridad intuitiva de la cadena de valor a los administradores.

La cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de actividades que se
llaman sistema de valor, ilustrados en la siguiente figura:
Proveedor Empresa Canal de distribución
Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos
comprados usados en la cadena de una empresa. Los proveedores no sólo entregan un producto sino
que también pueden influir el desempeño de la empresa de muchas otras maneras. Además, muchos
productos pasan a través de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia
el comprador. Los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador,
así como influye en las propias actividades de la empresa. El producto de una empresa eventualmente
llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. La base última para la diferenciación es una
empresa y el papel de sus productos en la cadena de valor del comprador, que determina las
necesidades del comprador. El obtener y mantener la ventaja competitiva depende de no sólo
comprender la cadena de valor de una empresa, sino cómo encaja la empresa en el sistema de valor
general.
5.3 – MATRIZ B.C.G.
Durante la década de los años 60´s se desarrollaron varias técnicas para analizar las operaciones de
una empresa diversificada y verla como un portafolio de negocios. Estas técnicas aportaban un marco
de referencia para categorizar los diferentes negocios de una empresa y determinar sus implicaciones
en cuanto a asignación de recursos. Vamos a esbozar una de las técnicas más usadas, la cual es
identificada como creación de The Boston Consulting Group (BCG): la matriz crecimiento-participación.
La matriz crecimiento-participación se basa en dos dimensiones principales:

 El índice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento anual del mercado de
la industria a la que pertenece la empresa.
 La participación relativa en el mercado, que se refiere a la participación en el mercado de la
Unidad Estratégica de Negocios con relación a su competidor más importante. Se divide en alta y
baja y se expresa en escala logarítmica.
Aparece aquí el concepto de Unidad Estratégica de Negocios (UEN) la cual tiene tres características:
 Es un solo negocio de la empresa o un conjunto de sus negocios relacionados entre sí, al que la
empresa puede hacerle planeamiento separadamente del resto de la compañía.
 Tiene sus propios competidores
 La Unidad está a cargo de un gerente responsable de su operación y de sus resultados
económicos, a quien la casa-base le asigna objetivos de planeación estratégica y recursos
apropiados.
La matriz crecimiento-participación busca establecer dos aspectos:

 La posición competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios dentro de su industria.

 El flujo neto de efectivo necesario para operar la UEN.
La matriz crecimiento-participación parte del principio que está operando la curva de experiencia y que
la empresa con la participación de mercado más grande es a la vez líder en costos totales bajos.
La figura muestra una matriz crecimiento-participación, dividida en cuatro cuadrantes. La idea es que
cada UEN que se ubique en alguno de estos cuadrantes tendrá una posición diferente de flujo de
fondos, una administración diferente para cada una de ellas y una posición de la empresa en cuanto
que tratamiento debe darle a su portafolio. Las UEN´s se categorizan, según el cuadrante donde
queden ubicadas en estrellas, signos de interrogación, vacas lecheras y perros.
Sus características son las siguientes:
Estrellas
 Alta participación relativa en el mercado
 Mercado de alto crecimiento
 Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimiento
 Utilidades significativas
Signos de Interrogación (llamados también Gatos Salvajes o Niños Problema)

 Baja participación en el mercado
 Mercados creciendo rápidamente
 Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento
 Generadores débiles de efectivo
 La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en éste negocio
Vacas Lecheras

 Alta participación en el mercado
 Mercados de crecimiento lento
 Generan más efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado
 Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios
 Márgenes de utilidad altos
Perros
 Baja participación en el mercado
 Mercados de crecimiento lento
 Pueden generar pocas utilidades o a veces pérdidas
 Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas
Ubicadas la UEN´s dentro de la matriz crecimiento-participación, el siguiente paso que da la empresa

es estructurar sus negocios, sostenerlos, ordenarlos o eliminarlos. El análisis de las UEN´s no debe
hacerse en forma estática. El escenario debe ser dinámico para ver donde estaban las UEN´s en el
pasado, donde están ahora y donde se prevé que estén en el futuro. Las UEN´s con futuro tienen un
ciclo de vida: comienzan siendo signos de interrogación, pasan luego a ser estrellas, se convierten
después en vacas lecheras y al final de su vida se vuelven perros.
La matriz crecimiento-participación fundamentalmente es una herramienta útil de diagnóstico para
establecer la posición competitiva de un negocio, pero es a partir de allí cuando la empresa entra en
otra fase y con otros sistemas de análisis para determinar la estrategia que deben seguir sus UEN´s.
5.4 – CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
El análisis del ciclo de vida del producto o servicio supone que estos tienen una vida finita; esto es
parecido a lo que nos sucede a los seres vivos. Los productos y/o servicios tienen un ciclo de duración
que comienza con su creación (nacimiento) y termina con el retiro del mercado (muerte).
Relacionándolo con los seres vivos, se puede decir que los productos y/o servicios tienen un periodo
de crecimiento que siguen al nacimiento y un periodo de declinación que preceden a la muerte.
Por tanto, el Ciclo de Vida es el proceso mediante el cual los productos o servicios que se lanzan al
mercado atraviesan una serie de etapas que van desde su concepción hasta su desaparición por otros
más actualizados y más adecuados desde la perspectiva del cliente.
Cuando se monitorean los resultados de muchos productos o servicios durante un período

determinado, se descubre que el patrón de ventas más común sigue una curva consistente de
Introducción, Crecimiento, Madurez y Declinación (Como se muestra en el gráfico). Es obvio que al
principio las ventas son muy bajas, se van aumentando de forma gradual y luego comienzan a
decrecer.
Las etapas del Ciclo de Vida se presentan en el siguiente esquema:

El Ciclo de Vida de un producto o servicio es el tiempo que se mantiene en el mercado, desde su

lanzamiento hasta su muerte, sin sufrir alteración en su aspecto físico o función desempeñada.
Etapa de Introducción
 Ventas: Esta etapa se caracteriza por un crecimiento lento en las ventas. El producto no es
conocido todavía y por ello a veces cuesta que los compradores se decidan a adquirirlo. Esta es la
etapa de tanteo del nuevo producto o servicio. Un tipo de producto o servicio realmente innovador
podría contribuir a generar un ritmo mayor de crecimiento. Asimismo, el prestigio de la empresa
puede influir en la aceptación del producto.
 Utilidades: Por lo general, las utilidades para la empresa son más bien pequeñas. Esta es la etapa
en la que la inexperiencia de la empresa se refleja a menudo en un nivel de costos unitarios
elevados, ya sea por pequeños volúmenes de ventas que se logran, por los errores que se
cometen o por la poca eficiencia en el manejo de los recursos. La institución está "pagando el
derecho de piso".
Etapa de Crecimiento
 Ventas: Cuando el producto empieza a ser aceptado en el mercado las ventas empiezan a crecer
y los beneficios también. Esto es debido a que los costos de fabricación por unidad se reducen,
bien por una mayor experiencia en la producción, bien por una producción de mayor volumen.
 Utilidades: La empresa incrementa sus utilidades como consecuencia del incremento en las
ventas y la reducción de los costos unitarios, lograda a través de una mayor productividad y
eficiencia.
Etapa de Madurez
 Ventas: La demanda es más o menos amplia. El ritmo de crecimiento de las ventas disminuye por
la aceptación y / o saturación del mercado. El comportamiento de los niveles de venta se vuelve
más controlado y predecible, sin grandes fluctuaciones de un período a otro.
 Utilidades: En esta etapa, inicialmente, los recursos generados por el producto son altos y la
empresa empieza a recoger sus frutos no reinvirtiendo el total de fondos generados .Las utilidades
se mantienen e incrementan a un ritmo más bien pequeño, porque los costos se reducen al
máximo.
Etapa de declinación

 Ventas: Después de la etapa de madurez, las ventas comienzan a descender paulatinamente,
principalmente debido a los cambios en los gustos y preferencias de los consumidores finales,
como consecuencia de la aparición de otros conceptos de producto/servicio que se perciben como
más avanzados y adecuados a sus necesidades. Este es el momento de pensar seriamente en
sustituir el producto / servicio por otro más acorde a las necesidades, gustos y preferencias de los
usuarios finales.
 Utilidades: Las utilidades se reducen como consecuencia directa de la merma en los volúmenes
de venta. Esta reducción a menudo hace poco rentable al producto / servicio y no permite continuar
promoviéndolo.
Implicaciones del Ciclo de Vida en los Bienes y Servicios
El concepto de Ciclo de Vida es un desarrollo teórico que tiene como objetivo explicar la evolución de
las ventas de un producto / servicio y, más interesante aún, predecir las etapas por las que pasa la vida
del producto.
Este análisis es de suma importancia para planificar el rumbo de una empresa o institución. Entre las
muchas observaciones relacionadas con el mismo destacan las siguientes:
 Evolución: En la vida real, los productos pueden evolucionar de distintas formas con duraciones
de las distintas etapas de forma muy variada, incluso "saltándose" alguna de estas etapas. Hoy en
día y en determinados sectores los ciclos de vida se pueden medir en meses no en años.
 Previsión: La utilidad práctica consiste en comprender el proceso dinámico de explotación de un
producto y/o servicio y, sobre todo, la necesidad de estar preparando nuevos productos y/o servicio
para mantener la empresa en el futuro. Es fundamental determinar en qué fase se encuentra -o
parece encontrarse- el producto y/o servicio que se desarrolla y prever las acciones que se
llevarán a cabo en el futuro inmediato.
 Flexibilidad: Además, se puede intervenir en el desarrollo de un producto generando nuevas fases
de crecimiento tras una fase de madurez o provocando la muerte del producto sin pasar por la fase
de declive.
 Duración: El Ciclo de Vida es más corto en los servicios especializados o sofisticados y más largo
para los servicios de tipo genérico. Por ejemplo, en un servicio bancario, el Ciclo de actividades de
servicio tales como los préstamos, créditos, ahorros y transferencias bancarias es muy duradero,
mientras que servicios asociados con elementos físicos relacionados con la alta tecnología,
tendrán una duración que estará en función de la validez del avance tecnológico. Así, si la
tecnología cambia substancialmente, el servicio tendrá serias dificultades para sobrevivir.
 Entrega: Hay diferencia entre el tipo de servicio y el sistema de entrega del mismo. A menudo lo
que cambia es la forma en la que el servicio se entrega a los clientes y no el servicio el propio
servicio. El teléfono celular por ejemplo, es una forma de entrega de un servicio de comunicación
diferente de los sistemas tradicionales (Línea fija, radio teléfono, beeper, fax, telex). Aquí lo que
cambia es la forma de comunicación y no la comunicación.
 Nuevos productos / servicios: Algunos nuevos servicios son generados a veces por la aparición
de nuevos productos. Por ejemplo, los servicios de telefonía, reparación de vehículos,
computadoras, viviendas, calculadoras y aparatos electrodomésticos han dado lugar al surgimiento
de empresas de mantenimiento, reparaciones, actualización, bienes complementarios y otros.
 Nuevos ciclos de vida: Cada uno de los nuevos productos o servicios innovadores constituye un
nuevo tipo y presenta un Ciclo de Vida particular.
ANALISIS EXTERNO
El ambiente general también denominado ambiente externo, se puede definir como el conjunto de
elementos que influyen sobre una actividad y sus empresas. Suelen definirse como segmentos
ambientales, entre ellos los más representativos son el demográfico, el económico, el político/legal, el
sociocultural, el tecnológico y el global.
Análisis
Gran parte de las empresas se enfrentan a ambientes externos crecientemente cambiantes, inciertos,
difíciles de analizar y globalizados.
Las oportunidades son una de las condiciones del ambiente general, cuya identificación y
aprovechamiento, se consideran necesarios para que una empresa alcance la competitividad
estratégica. En el trabajo de relevamiento y análisis del ambiente general, se utilizan diversas
herramientas o técnicas, entre las que se incluyen: una profusa diversidad de material impreso, el
intercambio por asistencia y participación en exposiciones, conversaciones con proveedores, etc.
Las empresas se deben ocupar de llevar a cabo un proceso llamado análisis del ambiente externo el
cual consta de cuatro tipos de actividades:
 Rastreo: estudio de todos los segmentos del ambiente general, para identificar cambios
potenciales.
 Supervisión: los analistas observan los cambios que se van produciendo en el ambiente para
saber si en realidad aparece alguna tendencia diversa importante.
 Pronóstico: los especialistas desarrollan proyecciones probabilísticas de lo que podría suceder y
además estiman con qué velocidad se pueden producir; siempre como resultado de los cambios y
las tendencias que se detecten mediante las técnicas de rastreo y supervisión.
 Evaluación: se determina el momento en que se presentarán y el significado de los efectos de los
cambios de ambiente sobre la administración estratégica de una empresa.
En general, todos tendemos a visualizar rápidamente las amenazas y no percibir las oportunidad que
aparecen en el medio ambiente, los chinos, pueblo milenario y sabio, utiliza un ideograma para
simbolizar la palabra crisis, este ideograma está compuesto por dos: el de arriba significa amenazas y
el de abajo significa oportunidades; es decir, que en realidad en cada crisis (cambio del status quo)
aparecen en escena las dos variables.
Amenazas
Crisis
Oportunidades
5.5 – OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

El ámbito demográfico: tiene como variables de análisis el tamaño, edad, estructura, distribución
geográfica, combinación étnica y distribución de los ingresos de la población. Por ejemplo: la
combinación étnica de la población de los países sostiene un elevado ritmo de intercambio, producto
de las fuertes corrientes inmigratorias y/o emigratorias entre países en desarrollo y desarrollados.
También, la distribución del ingreso, el poder de compra, de inversión y de ahorro.
El ámbito económico: se refiere a la naturaleza y dirección de la economía en la que la empresa

compite o podría competir. En este sentido se aborda el análisis de información macroeconómica
vinculada a la situación de las cuentas nacionales y de datos microeconómicos más cercanos a las
actividades y empresas relacionadas directamente o indirectamente con la organización. Los aspectos
económicos influyen también sobre las variables políticas y legales.
El ámbito político / legal: está conformado por la plataforma sobre la cual la organización y su grupo
de interés compiten por los servicios y los recursos a brindar, se trata del cuerpo de leyes y
reglamentos que coordinan y regulan estas interacciones. Políticas gubernamentales, leyes
antimonopolios, fiscales, desregulación, capacidad laboral.
El ámbito socio cultural: tiene en cuenta los comportamientos sociales y los valores culturales de las
distintas estructuras sociales. Sus cambios impactan sobre los segmentos anteriores y los
tecnológicos, produciéndose un circuito de retroalimentación del resto de los segmentos.
El ámbito tecnológico: las empresas deben estudiarlos distintos elementos del segmento y destinar
parte de su capital de trabajo a la inversión en nuevos desarrollos tecnológicos. Cambios vertiginosos.
El ámbito global: incluye los mercados mundiales existentes y los nuevos que se encuentran en
constante cambio, así como los eventos políticos importantes y las características institucionales y
culturales críticas de los mercados mundiales relevantes.
Amenaza Neutral Oportunidad

Variable + - - +
Ámbito demográfico
Tamaño de la población X
Distribución del ingreso X
Ámbito económico
Poder de compra X
Tasa de interés X
Tipo de cambio X
Ámbito político - legal
Leyes ambientales X
Leyes impositivas X
Leyes laborales X
Ámbito socio cultural
Modas X
Ámbito tecnológico
Ventas por Internet X

Nuevas tecnologías X
Ámbito global
Exportaciones X
5.6 - FUERZAS COMPETITIVAS DEL SECTOR INDUSTRIAL
Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980
por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de
rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación
debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:
Rivalidad entre competidores establecidos
La situación actual del mercado en cualquiera de los sectores que se nos ocurra viene marcada por la
competencia entre empresas y la influencia de esta en la generación de beneficios. Si las empresas
compiten en precios, no solo ellas generan menos beneficios, sino que el sector se ve perjudicado, de
forma que no atrae la entrada de nuevas empresas. En los sectores en los que no se compite en
precios se compite en publicidad, innovación, calidad del producto / servicio. Para determinar la
intensidad de la competencia hay que considerar la influencia de los siguientes factores:
 Concentración; Se refiere al número de empresas que compiten en un sector y al tamaño de

estas. Hay una relación entre el número de empresas existentes y el precio de sus productos. En
mercados de dominio de una empresa (como Microsoft en sistemas operativos para PCs), la
empresa dominante tiene libertad para la fijación de precios. En el caso de oligopolios (mercado
liderado por un pequeño grupo de empresas) la competencia en precios queda limitada a acuerdos
de “precios paralelos” entre estas empresas. En mercados en los que dominan claramente dos

empresas (Coca Cola y Pepsi), la competencia no se da en precios, ya que son similares, sino en
campañas de publicidad y promoción.
 Diversidad de competidores: Hace algunas décadas, las empresas que competían dentro de un
mercado tenían características muy similares en cuento a su estructura organizativa, costes e
incluso objetivos. Eso provocaba menor rivalidad al tener un funcionamiento tan similar. Con la
globalización y la apertura de fronteras, la competencia ha crecido enormemente así como las
condiciones en la que se compite, puesto que las empresas han cambiado y tienden a la
deslocalización. Las que aun no se han deslocalizado tienen orígenes, estructuras, costes y
objetivos distintos, pero un solo mercado de actuación.
 Diferenciación del producto: La tendencia por parte de los consumidores a sustituir un producto
por otro será mayor cuanto más se parezcan los productos que ofertan las empresas. Esto obliga a
las empresas a reducir los precios con el fin de incrementar sus ventas. Pero hemos de hablar en
este momento del llamado producto o servicio commodity, que es aquel que solo se diferencia del
resto por el precio. Por ello, en este caso la competencia solo se da en el precio, que suele ser
muy bajo, como bajos son también los beneficios que ofrece. Ejemplos de este tipo de productos
son la sal, los ladrillos y el cemento para la construcción, los productos de la minería.
 Exceso de capacidad y barreras de salida: Hay que considerar la capacidad de una empresa,
con el objetivo de emplear de la forma más eficaz todos los recursos de los que dispone. El hecho
de no ser capaz de lograr esa eficacia hace que la empresa deba reducir los precios de sus
productos para lograr un mayor volumen de ventas y un mayor uso de su capacidad disponible.
Junto a esto, hemos de hacer referencia a las barreras de salida, que son los costes que tendría
que afrontar una empresa a su salida del sector, por lo que podrían impedirlo. Las barreras de
salida pueden ser la inversión en recursos duraderos y especializados o la protección contractual
de los empleados en caso de despido.
 Condiciones de los costes, economías de escala y relaciones entre costos fijos y costos
variables: Está relacionado con lo que antes hemos comentado de la capacidad de producción
con la que cuenta la empresa. Un exceso de capacidad obliga a bajar los precios. Hasta dónde
podemos llegar en la bajada de precios dependerá de la estructura de costes de la empresa. Como
norma general, la empresa ha de cubrir siempre sus costos variables. Así, en la relación entre
costos fijos y variables predominan los primeros, la empresa tratará de emprender cualquier
negocio, para cubrir así los costes variables.
Amenaza de entrada de nuevos competidores
El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no

de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para
apoderarse de una porción del mercado. Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse
para crearle a la corporación una ventaja competitiva:
 Economías de Escala: Supone al que las posea, debido a que sus altos volúmenes le permiten
reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la
caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a
evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos
hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente.
 Diferenciación del Producto: Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su
producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival.

Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto
existente buscando crear la percepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera.
 Inversiones de Capital: Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá
una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más
tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden
hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los
países o regiones donde operan. Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han
promulgado leyes antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes
concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más débiles. La
creación de barreras competitivas mediante una fuerte concentración de recursos financieros es un
arma muy poderosa si la corporación es flexible en la estrategia, ágil en sus movimientos tácticos y
se ajusta a las leyes antimonopólicas. No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener
en cuenta que los pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de
nichos.
 Desventaja en Costos independientemente de la Escala: Sería el caso cuando compañías
establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por
competidores potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala.
Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización
geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la
compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales, en el
rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la
competencia cree un nicho.
 Acceso a los Canales de Distribución: En la medida que los canales de distribución para un
producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben
convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y
aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor,
comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc., lo que reducirá las
utilidades de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribución
existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún
puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado.
 Política Gubernamental: Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada
de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo,
normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los
productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además
alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes.
Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de barreras
arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés político y económico
supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados
financieros y los productos están cada vez más entrelazados. La estrategia es incrementalmente
dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las
barreras tradicionales de entrada al mercado están siendo abatidas por jugadores hábiles y
rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está determinada por el movimiento inicial, sino por
que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los
competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo.
La amenaza de los productos sustitutivos


Cada vez aparecen más productos que, aparentemente, poseen las mismas características del
producto original. Además de confundir a veces al consumidor y de acrecentar la competencia, la
aparición de productos sustitutivos tiene influencia directa en el precio de los productos.
Hay productos como la gasolina o los cigarrillos que no tienen productos que los sustituyan, por lo que
en este caso el consumidor debe aceptar el precio que se ponga si quiere disfrutar de dichos
productos. Se dice entonces que la demanda es inelástica con respecto al precio.
Otros productos, como los relacionados con la comunicación por mensajería o las empresas de
telefonía han encontrado en los últimos años la competencia de productos sustitutivos proveniente de
la adaptación de las nuevas tecnologías, como por ejemplo el correo electrónico. En este caso, el
consumidor es más sensible al precio, por lo que se dice que la demanda es inelástica con respecto a
este. En este caso, los precios disminuyen y el margen de beneficio es escaso, puesto que además de
la calidad se compite en el precio del producto.
Pero no siempre el consumidor se tira a comprar el producto sustitutivo por razones de precio. La
relación de confianza del consumidor con un producto es mayor cuanto más complejas sean las
necesidades satisfechas por ese producto. En este caso, al consumidor no le importa pagar más por
un producto que ya conoce y que le da óptimos resultados antes de arriesgarse en un nuevo producto,
aunque sea mas barato. Además, el producto original (el más caro) se ve beneficiado cuando el
producto sustitutivo es una copia mala y barata de si mismo. En este caso se refuerza la relación entre
el producto y el consumidor. La imitación de ropas de marca o de perfumes son ejemplos de esta
situación.
Poder de negociación de los compradores
Dentro de un sector, las empresas trabajan en dos tipos de mercados, que son los mercados de
factores (en los que compran materias primas, componentes, recursos financieros y mano de obra) y
los mercados de productos (en los que venden sus bienes y servicios a los clientes, que son
distribuidores, consumidores u otros fabricantes).
En los mercados de productos son dos los factores que influyen en la determinación de la fortaleza del
poder de negociación de una empresa frente a sus clientes:
Sensibilidad de los compradores al precio: Depende de: - el coste del componente sobre el coste
total (por ejemplo, empresas de bebidas), el grado de diferenciación del producto, la intensidad de la
competencia entre los compradores (por ejemplo, el sector del automóvil), la importancia de la calidad
del producto.
Poder relativo de negociación: En el poder de negociación de los compradores con respecto a los
vendedores influyen los siguientes factores: el tamaño y la concentración de los compradores con
respecto a los proveedores, la información de los compradores, la posibilidad de integración vertical.
Poder de negociación de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien
organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y
tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves
para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al
proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.
5.7 –MATRIZ FODA
La Matriz FODA: (F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas, es una estructura
conceptual para un análisis sistemático que facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades
externas con las fortalezas y debilidades internas de una organización.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar
diferentes opciones de estrategias.
El enfrentamiento entre las oportunidades de la organización, con el propósito de formular las
estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio subjetivo,
pero fundamentado en una información objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para
aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una
organización podría desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar
amenazas del entorno.
Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para
cualquier organización. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las
oportunidades externas.
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES FO - APROVECHAR DO - TRASNFORMAR
AMENAZAS FA - OPONER DA - EVITAR
La matríz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.
La estrategia FO: se basa en el uso de fortalezas internas de la organización con el propósito de

aprovechar las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el más recomendada. La
organización podría partir de sus fortalezas y a través de la utilización de sus capacidades positivas,
aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.
La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades
externas, una organización a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede
aprovechar por sus debilidades, podría decir invertir recursos para desarrollar el área deficiente y así
poder aprovechar la oportunidad.
La estrategia FA. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno, valiéndose de
las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma
tan directa, ya que a veces puede resultar más problemático para la institución.
La estrategia DA. Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a través
de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza sólo cuando la
organización se encuentra en una posición altamente amenazada y posee muchas debilidades, aquí la
estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institución
o a un cambio estructural y de misión.
6-ESTRATEGIAS
Por muchos años los militares utilizaron la estrategia con la significación de un gran plan hecho a la luz
de lo que se creía que un adversario haría o dejaría de hacer. Aunque esta clase de plan tiene
usualmente un alcance competitivo, se ha empleado cada vez más como término que refleja amplios
conceptos globales del funcionamiento de una empresa. A menudo las estrategias denotan, por tanto,
un programa general de acción y un conato de empeños y recursos para obtener objetivos amplios.
Anthony los define como el resultado de “…el proceso de decidir sobre objetivos de la organización,
sobre los cambios de estos objetivos y políticas que deben gobernar la adquisición, uso y organización
de estos recursos”. Y Chandler define una estrategia como “la determinación de los propósitos
fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopción de los cursos de acción y
distribución de los recursos necesarios para llevar adelante estos propósitos”.
El propósito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a través de un sistema de

objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias
muestran la dirección y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear
exactamente cómo debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que ésta es la tarea de un número
enorme de programas de sustentación mayores y menores.
6.1 - AMBITO DE APLICACIÓN
El concepto de estrategia se utiliza en diversos campos de actividad, nació como un concepto

castrense, pero hoy en día es de aplicación en muchas actividades, en el siguiente cuadro se puede
observar que en realidad se ha difundido su uso por la coincidencia de variables que intervienen.
Guerra Negocios Política Deporte
Situación Rivalidad Rivalidad Rivalidad Rivalidad
Objetivos Ganar Ganar Ganar Ganar
Humanos, Humanos, Humanos, Humanos,

Recursos Financieros e Financieros e Financieros e Financieros e
Información Información Información Información
Ambito Campo de batalla Mercado Sociedad Campo de Juego
6.2 - EL ÉXITO DE LA ESTRATEGIA
El equipo directivo que diseña una determinada lo hace porque de esta manera considera que logrará
los fines que se propone para la supervivencia de la empresa.
Como venimos diciendo, la empresa debe saber responder claramente a las siguientes preguntas:
¿qué objetivos perseguimos? Y ¿qué acciones hemos de desarrollar para el logro de tales fines?
En el campo de la Dirección Estratégica se consideran unas condiciones claves para el logro del éxito
de la estrategia:
 Objetivos sencillos, coherentes y a largo plazo. Los objetivos marcados han de tener estas
características, entendiendo la coherencia como las posibilidades reales de la empresa para
conseguirlos. El hecho de que sean a largo plazo lo relacionamos con la difícil vuelta atrás que
tienen las decisiones estratégicas que se toman.
 Conocimiento profundo del entorno competitivo. La empresa debe conocer las reglas del juego
a la perfección, lo que le facilitará ventajas competitivas en caso de ser dinámica y saber mover a
tiempo sus piezas.
 Valoración objetiva de los recursos. La empresa, persona u organización cualquiera que aplique
estos principios, debe considerar la autocrítica para competir. Ella misma es quien mejor se
conoce. Una vez que conoce sus fortalezas y debilidades, tratará de cubrir estas para ensalzar las
primeras.

 Implantación efectiva. Una vez que hemos formulado la estrategia con los anteriores conceptos,
toca implantarla con éxito para competir en un entorno tan dinámico como el habitual.
6.3 - ESTRATEGIA DE EMPRESA Y DE NEGOCIO
La estrategia, como todos los aspectos de la empresa, tiende hacia la obtención de beneficios, por lo
que trata de superar la rentabilidad del capital al coste de oportunidad del mismo. Y para ello tiene dos
caminos, por lo que deberá considerar qué le otorga mayores beneficios en términos de rentabilidad, si
destinar sus esfuerzos a la elección del sector adecuado, o bien luchar por conseguir una ventaja
competitiva suficiente sobre sus competidores.
Tratamos de conseguir una rentabilidad superior. Y esta rentabilidad superior depende

fundamentalmente de dos Factores:
 El sector en el que nos encontramos. Por ejemplo las empresas de acero inoxidable durante
años fueron sistemáticamente más rentables que las de acero común.
 La ventaja competitiva de nuestra empresa sobre las demás del Sector. Ciertas empresas han
sido mucho más rentables que el resto de sus competidores durante años.
En esto distinguimos lo que es estrategia corporativa de lo que es estrategia de negocios.

La estrategia corporativa define el ámbito de la empresa en términos de sectores y mercados,
selecciona el ámbito en el que la empresa compite.
La estrategia de negocios se ocupa de cómo compite la empresa en el mercado seleccionado.

6.4 - ESTRATEGIAS CORPORATIVAS (COMPETITIVAS)
6.4.1 - ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN
Las Estrategias de Integración buscan controlar o adquirir el dominio de los distribuidores, de los
proveedores o de la competencia; por lo cual existen tres tipos de Estrategia de Integración:
Integración hacia delante, Integración hacia atrás e Integración Horizontal. •
Integración Vertical hacia delante: busca controlar o adquirir el dominio de los distribuidores o
detallistas. La Estrategia de Integración hacia delante es aplicable cuando:
 Cuando los distribuidores presentes de la organización son demasiado caros, poco confiables o
incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa.
 Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a
las empresas que se integran hacia adelante.
 Cuando la organización compite en una industria que está creciendo y que se espera que siga
creciendo mucho; se trata de un factor porque la integración hacia adelante disminuye la capacidad de
la organización para diversificarse si su industria básica falla.
 Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para administrar
el negocio nuevo para la distribución de sus propios productos.
 Cuando las ventajas de una producción estable son muchas; se trata de una consideración porque
la organización puede mejorar los pronósticos de la demanda de sus productos por medio de la
integración hacia adelante.
 Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados márgenes de utilidad; esta
situación sugiere que una organización podría distribuir en forma rentable sus propios productos y
ponerles precios más competitivos si se integra hacia adelante.
Integración Vertical hacia Atrás: busca controlar o adquirir el dominio de los proveedores. La
Estrategia de Integración hacia atrás es aplicable cuando:
 Cuando los proveedores presentes de la organización son muy caros, poco confiables o incapaces
de satisfacer las necesidades de la empresa en cuanto a partes, componentes, ensamblajes o
materias primas.
 Cuando ni hay muchos proveedores y sí hay muchos competidores.
 Cuando la organización compite en una industria que esta creciendo a gran velocidad; se trata de
un factor porque las estrategias de tipo integrador (hacia adelante, hacia atrás y horizontales)
disminuyen la capacidad de la organización para diversificarse en una industria a la baja.
 Cuando la organización tiene los recursos humanos y de capital que necesita para administrar el
recurso nuevo de suministrar sus propias materias primas.
 Cuando las ventajas de los precios estables tienen gran importancia: se trata de un factor porque
la organización puede estabilizar el costo de sus materias primas y el precio consecuente de su
producto por medio de la integración hacia atrás.
 Cuando los proveedores presentes tienen elevados márgenes de utilidad, lo que sugiere que el
negocio de suministrar productos o servicios en una industria dada es una empresa que vale la pena.
 Cuando la empresa necesita adquirir un recurso que vale la pena.
Integración horizontal: bbusca controlar o adquirir el dominio de los competidores. La Estrategia de

Integración horizontal es aplicable cuando:
 Cuando la organización puede adquirir características monopólicas en una zona o región sin verse
afectada por el gobierno federal por “tender notoriamente” a reducir la competencia.

 Cuando la organización compite en una industria que está creciendo.
 Cuando las economías de escala producen importantes ventajas competitivas.
 Cuando la organización tiene el capital y el talento humano que necesita para administrar
debidamente la organización expandida.
 Cuando los competidores están fallando debido a la falta de experiencia administrativa o porque
necesitan determinados recursos que su organización sí tiene; nótese que la integración horizontal no
sería acertada si los competidores estuvieran fallando debido a que las ventas de la industria están
disminuyendo.
6.4.2 - ESTRATEGIAS INTENSIVAS
La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se conocen como
Estrategias Intensivas, porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva de la
empresa con los productos existentes. •
Penetración en el mercado: pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a los
productos o servicios presentes, por medio de un esfuerzo mayor para la comercialización. La
penetración del mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario,
ofrecer muchas promociones de ventas con artículos o reforzar las actividades publicitarias. La
estrategia de penetración del mercado es aplicable cuando:
 Cuando los mercados presentes no están saturados con su producto o servicio concretos.
 Cuando se podría aumentar notablemente la tasa de uso de los clientes presentes.
 Cuando las partes del mercado correspondientes a los competidores principales han ido
disminuyendo al mismo tiempo que el total de ventas de la industria ha ido aumentando.
 Cuando la correlación de las ventas en dólares y el gasto para comercialización en dólares ha sido
históricamente alta.
 Cuando aumentar las economías de escala ofrece ventajas competitivas importantes.
Desarrollo del mercado: se requiere introducir los productos y servicios actuales en otras zonas
geográficas. Se trata entonces de expandir o buscar nuevos mercados para los productos o servicios
que ofrece la organización. La Estrategia de Desarrollo de Mercado es aplicable cuando:
 Cuando existen nuevos canales de distribución que resultan confiables, baratos y de buena
calidad.
 Cuando la organización tiene mucho éxito en lo que hace.
 Cuando existen mercados nuevos que no han sido tocados o no están saturados.
 Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y el capital que necesita para
administrar las operaciones expandidas.
 Cuando la organización tiene capacidad excesiva de producción.
 Cuando la industria básica de la organización está adquiriendo alcance global a gran velocidad.
Desarrollo del producto: pretende incrementar las ventas mediante una modificación o mejoría de los
productos o servicios. Por regla general, para el desarrollo del producto se requiere un gasto cuantioso
para investigación y desarrollo. La estrategia de Desarrollo del Producto es aplicable cuando:
 Cuando la organización cuenta con productos exitosos que están en la etapa de madurez del ciclo
de vida del producto; en este caso la idea es convencer a los clientes satisfechos de que prueben
productos nuevos (mejorados) con base en la experiencia positiva que han tenido con los productos o
servicios presentes de la organización.

 Cuando la organización compite en una industria que se caracteriza por la velocidad de los
avances tecnológicos.
 Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables.
 Cuando la organización compite en una industria de gran crecimiento.
 Cuando la organización tiene capacidad muy sólida para la investigación y desarrollo.
6.4.3 - ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN
Se da cuando la organización diversifica la cartera de productos y/o servicios que es capaz de ofrecer.
Hay tres tipos de estrategias generales de diversificación: concéntrica, horizontal y conglomerada. En
términos generales, las estrategias de diversificación están perdiendo su popularidad porque las
organizaciones tienen cada vez más problemas para administrar las actividades de negocios diversos.
Diversificación Concéntrica: es la adición de productos y/o servicios nuevos pero relacionados con la
actividad fundamental de la empresa. La diversificación concéntrica es aplicable cuando:
 Cuando la organización compite en una industria que crece lentamente o nada.
 Cuando añadir productos nuevos, pero relacionados, eleva notablemente las ventas de los
productos presentes.
 Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se puedan ofrecer a precios muy competitivos.
 Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles estacionales de ventas que
equilibran las altas y bajas existentes de la organización.
 Cuando los productos de la organización están en la etapa de declinación del ciclo de vida del
producto.
 Cuando la organización tenga un equipo gerencial sólido.
Diversificación Horizontal: se basa en la adición de productos o servicios nuevos, que no están

relacionados, para los clientes actuales. Esta estrategia debe tener como premisa que debe conocer
bien a sus compradores actuales. La estrategia de Diversificación Horizontal se aplica cuando:
 Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios presentes de la organización subieran
significativamente gracias al aumento de productos nuevos no relacionados.
 Cuando la organización compite en una industria muy competitiva y/o sin crecimiento, como lo
señalan los bajos márgenes de utilidad y rendimientos de la industria.
 Cuando los canales de distribución presentes de la organización se pueden aprovechar para
comercializar productos nuevos a los clientes presentes.
 Cuando los productos nuevos tienen patrones contracíclicos de ventas en comparación con los
productos presentes de la organización.
Diversificación Conglomerada: se basa en la adición de productos o servicios nuevos no

relacionados, para potenciales clientes. La estrategia de Diversificación en Conglomerado es aplicable
cuando:
 Cuando la industria básica de la organización está registrando cada vez menos ventas y
utilidades anuales.
 Cuando la organización cuenta con el capital y el talento gerencial que necesita para competir
con éxito en una industria nueva.
 Cuando la organización tiene la oportunidad de comprar un negocio no relacionado que parece
una oportunidad atractiva para invertir.

 Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquiriente y la adquirida; nótese que una
diferencia fundamental entre la diversificación concéntrica y la diversificación conglomerado es que la
primera se debe fundamentar en algún punto común en cuanto a mercados, productos o tecnología,
mientras que la segunda más bien se debe fundamentar en consideraciones respecto a las utilidades.
 Cuando los mercados existentes para los productos presentes de la organización están
saturados.
 Cuando se pueda acusar de actos monopólicos a la organización, que por tradición de ha
concentrado en una sola industria.
6.4.4 - ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
Las estrategias defensivas surgen cuando existe la necesidad de resguardar loas activos de la
empresa, los mercados, clientes y proveedores. Entre las estrategias defensivas se encuentran:
Empresas de riesgo compartido (Joint Venture), el Encogimiento, la desinversión o la liquidación. •
Empresa de riesgo compartido (Joint Venture): se da cuando dos o más empresas constituyen una
sociedad o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. La estrategia sólo
puede considerarse defensiva, porque la empresa no está abarcando sola el proyecto. La estrategia de
riesgo compartido es aplicable cuando:
 Cuando la organización de dominio privado constituye una empresa mancomunada con la
organización de dominio público; el dominio privado ofrece ciertas ventajas, por ejemplo, pocos
propietarios; el dominio público ofrece ciertas ventajas, por ejemplo, el acceso a la emisión de acciones
como fuente de capital. En ocasiones, las ventajas del dominio público o del dominio privado se
pueden combinar, en forma sinérgica, en una empresa de riesgo compartido.
 Cuando la organización doméstica constituye una empresa mancomunada con una compañía
extranjera; la empresa en participación puede ofrecer a la empresa doméstica la posibilidad de
conseguir gerentes locales en el país extranjero, reduciendo con ello riesgos como expropiación y
hostigamiento por parte de los funcionarios del país anfitrión.
 Cuando las competencias distintivas de dos o más empresas se complementan especialmente
bien.
 Cuando algún proyecto tiene potencial para ser muy rentable, pero requiere una cantidad
enorme de recursos y riesgos.
 Cuando dos o más empresas pequeñas tienen problemas para competir con una empresa
grande.
 Cuando se presenta la necesidad de introducir una tecnología nueva a toda velocidad.
Encogimiento: ocurre cuando una organización de reagrupa mediante la reducción de costos y activos
a efectos de revertir la caída de ventas y utilidades. El encogimiento se diseña para fortalecer la
competencia distintiva básica de la organización. El Encogimiento es aplicable cuando:
 Cuando, con el paso del tiempo, la organización tiene una competencia claramente distintiva,
pero no ha podido alcanzar sus metas y objetivos en forma consistente.
 Cuando la organización es uno de los competidores más débiles de una industria determinada.
 Cuando la organización se ve afectada por ineficiencia, poca rentabilidad, ánimo decaído de
los empleados y presión de los accionistas para mejorar los resultados.
 Cuando, con el tiempo, la organización no ha podido capitalizar las oportunidades externas,
minimizar las amenazas externas, aprovechar las fuerzas internas y superar las debilidades internas;

es decir, cuando los gerentes de las estrategias de la organización han fracasado (y, con toda
probabilidad, reemplazados por personas más competentes)
 Cuando la organización ha crecido tanto y a tanta velocidad que necesita una reorganización
interna importante.
Desinversión: se basa en la venta de una división o una parte de la organización. Con frecuencia, la
desinversión se usa con el objeto de reunir capital para otras adquisiciones o inversiones estratégicas.
Las desinversión puede ser parte de una estrategia general de encogimiento con miras a que una
organización se deshaga de negocios no rentables, que requieren demasiado capital o que no encajan
bien con las demás actividades de la empresa. La estrategia de desinversión es aplicable cuando:
 Cuando la organización ha seguido la estrategia de encogimiento, pero no ha podido lograr las
mejoras que necesita.
 Cuando una división, para ser competitiva, necesita más recursos de los que puede
proporcionarle la compañía
 Cuando una división es la responsable de los malos resultados de la organización entera.
 Cuando una división no se adapta al resto de la organización; esta situación se puede dar a
causa de mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o necesidades radicalmente diferentes.
 Cuando se requiere una gran cantidad, en poco tiempo, y éste no se puede obtener en otras
fuentes razonables.
 Cuando las leyes antimonopólicas aplicadas por el gobierno amenazan a la organización.
Liquidación: se basa en la venta en partes de los activos de una compañía por su valor tangible. La
liquidación es aplicable cuando:
 Cuando la organización ha seguido la estrategia de encogimiento y la estrategia de
desinversión y ninguna de las dos ha tenido éxito.
 Cuando la única alternativa de la organización es la quiebra; la liquidación representa una
manera ordenada y planificada para obtener la mayor cantidad de dinero posible por los activos de la
organización. Una compañía puede declarar primero la quiebra legal y después liquidar diversas
divisiones para reunir el capital que necesita.
 Cuando los accionista de una empresa pueden minimizar sus pérdidas vendiendo los activos
de una organización.
MATRIZ CRECIMIENTO DEL MERCADO -POSICION COMPETITIVA
Crecimiento rápido del mercado

Desarrollo de mercado
Desarrollo de mercado Penetración en el mercado
Penetración en el mercado Desarrollo del producto
Desarrollo del producto Integración hacia delante
Integración horizontal Integración hacia atrás
Desinversión Integración horizontal
Liquidación Diversificación concéntrica
Posición competitiva débil Posición competitiva fuerte

Atrincheramiento Diversificación concéntrica`
Diversificación concéntrica` Diversificación horizontal
Diversificación horizontal Diversificación en conglomerado
Diversificación en conglomerado Empresas de riesgo compartido

Desinversión
Liquidación
Crecimiento lento del mercado
6.5 - ESTRATEGIAS GENERICAS (DE NEGOCIOS)
La estrategia a nivel de negocios se conforma con compromisos y acciones definidos y a ejecutar, con
el objeto de transferir valor a los clientes, de manera tal que se constituya en una ventaja competitiva,
tanto desde el aprovechamiento de las aptitudes centrales de la organización como de las
oportunidades y amenazas que presenta el entrono externo. En este sentido se fundamenta la posición
estratégica en la forma en que cada organización maneja las 5 fuerzas competitivas: a)la amenaza de
los competidores potenciales, b) el poder de negociación de los clientes, c) el poder de negociación de
los proveedores, e) la amenaza de los productos sustitutos y f) la rivalidad entre las empresas
competidoras. Además, se plantea analizar los riesgos y la configuración de la cadena de valor de cada
estrategia.
En general las empresas pueden elegir entre cuatro estrategias genéricas a nivel de negocios para
definir y sacar provecho de una ventaja competitiva en un panorama competitivo particular: liderazgo
en costos, diferenciación, bajo costo enfocado y diferenciación enfocada.
Tener un costo menor que el de los competidores genera para la empresa la capacidad para realizar
actividades en forma diferente a sus rivales; la diferenciación, como su palabra lo indica, es la
capacidad de llevar a cabo actividades, expresadas a través de sus productos o servicios,
diferenciales.
La ventaja competitiva se alcanza en el marco de un determinado entono. A través de las estrategias

de enfoque, la compañía “selecciona un segmento de una industria y adapta su estrategia para
cubrirlos, excluyendo todos los demás.
Ninguna de las estrategias a nivel de negocios es integral o absolutamente superior a las otras. La
efectividad de cada una, planteada como una función de productividad, depende de las oportunidades
y asechanzas en el ambiente externo de la empresa y de las posibilidades y debilidades que posee la
organización a través de los recursos, capacidades y aptitudes centrales exclusivos de la compañía.
6.5.1 - LIDERAZGO EN COSTOS
Son un conjunto de acciones integradas, elaboradas para desarrollar un proceso productivo que dé
como resultado bienes al costo más bajo, en relación con los competidores que elaboran productos de
calidad y características equivalentes y aceptables para los clientes.
La implantación exitosa de esta estrategia requiere un enfoque y trabajo muy sólido en la reducción de
costos, en comparación con el de los competidores y representará una ventaja competitiva hasta tanto
no pueda ser imitada.
Con frecuencia se alcanza con:

 La inversión en equipamiento de mayor eficiencia productiva
 Un estricto control sobre los gastos generales y los costos de producción

 Una reducción de los costos de departamentos de servicios
 El análisis y ajuste de los costos de mano de obra.
 Reducción de los costos de insumos y su manipulación y administración.
Con respecto a la cadena de valor empresaria, las actividades primarias y de apoyo que se someten a
la estrategia de costos no deben perder de vista su objetivo primordial, que es generar valor al cliente.
Ejes de análisis
 Rivalidad con los competidores: a raíz de la posición ventajosa del líder en costos, los rivales no
se atreven a competir por menor precio. Tratan de competir en contra de los líderes en costos, a
través de alguna estrategia de diferenciación.
 Negociación de los clientes: los clientes poderosos ejercen presión sobre el líder en costos para
que reduzca sus precios, pero éstos nunca serán inferiores a los del siguiente competidor más
eficiente en la industria, con los que obtiene rendimientos promedio. Los clientes pierden ese poder
en una industria monopólica.
 Negociación de los proveedores: cuando una actividad o industria enfrenta aumentos
sustanciales en el costo de los artículos que compra a los proveedores, es probable que el líder en
costos sea el único que pueda absorber los precios más elevados y siga percibiendo rendimientos
promedio o superiores a los mismos.
 Competidores potenciales: los competidores potenciales deben tener las aptitudes necesarias
para igualar los niveles de costos de otros competidores, ya existentes y con experiencia en el
mercado y en el liderazgo en costos.
 Productos sustitutos: en este caso, con el objeto de conservar a los clientes, el líder en costos
puede reducir los precios. Por lo tanto con características de calidad aceptables y con precios más
bajos, aumenta las posibilidades de que los clientes prefieran sus productos y no un sustituto.
Riesgos competitivos de la estrategia de liderazgo en costos
 Producto de racionalizar en exceso la inversión en el desarrollo y aplicación de nuevas

tecnologías, el proceso y equipos de fabricación del líder en costos podría volverse obsoletos
frente a las innovaciones tecnológicas de sus competidores.
 Otro riesgo es una excesiva concentración en la reducción de costos perdiendo de vista la
satisfacción de los clientes que abandonan la oferta por productos sustitutos o diferenciales.
 La imitación es otro riesgo que muchas ocasiones los competidores llevan adelante con éxito,
sobre la estrategia del líder en costos.
6.5.2 - PRODUCTO DIFERENCIADO
Son un conjunto de acciones integradas, diseñadas para elaborar productos que los consumidores
perciben como diferentes según los aspectos que son relevantes e importantes para ellos. La
estrategia de diferenciación requiere que las empresa vendan productos no estandarizados a clientes
con necesidades únicas y/o diferenciadas.

Las empresas que implantan una estrategia de diferenciación cobran precios mayores al promedio del
mercado.
La estrategia se concentra en la inversión y el desarrollo continuos de cualidades que diferencien los

productos en formas que los clientes reciben y valoran.
Las acciones a seguir pueden ser:

 Servicio al cliente personalizado
 Innovación tecnológica
 Diseños exclusivos
 Prestigio de la marca
 Preferencia de clases sociales diferenciales
 Garantía de calidad permanente
Ejes de análisis
 Rivalidad con los competidores: los clientes suelen permanecer como compradores leales de
productos que se diferencian por características relevantes para ellos, por ello están dispuestos a
pagar un precio mayor. Conforme aumenta la fidelización disminuye la sensibilidad a los aumentos
de precio.
 Negociación de los clientes: la diferenciación elimina la rivalidad y la sensibilidad de los clientes
a los precios mayores que el promedio. Buena relación calidad/precio y además es insustituible.
 Negociación de los proveedores: los altos márgenes que la compañía recibe el vender productos
diferenciados le permite absorber la eventual influencia que pueden ejercer los proveedores sobre
sus costos.
 Competidores potenciales: las características de la diferenciación son barreras muy fuertes para
el ingreso de competidores potenciales.
 Productos sustitutos: las empresas que venden productos y servicios de marca diferencial a
clientes leales generan en éstos una clara opinión opuesta a los productos sustitutos.
Riesgos competitivos de la estrategia de diferenciación:
 Los clientes pueden percibir que la diferencia de precios entre los productos diferenciados y el del
líder en costos es muy significativa, en cuyo caso el costo de oportunidad no justifica pagarlo.
 Los medios de diferenciación de la empresa ya no ofrecen el valor que los clientes están
dispuestos a pagar, porque lo perdieron o bien porque los rivales lo pudieron alcanzar a un precio
menor.
 La competencia va acumulando aprendizaje.
6.5.3 - ENFOQUE
A diferencia de las estrategias del liderazgo en costos y diferenciación, cuando una compañía implanta
una estrategia de enfoque intenta aplicar y concentrar sus capacidades centrales para satisfacer las
necesidades de un segmento industrial, por eso también se la denomina estrategia de concentración o
de segmentación.

El fundamento de las estrategias de enfoque se basa en la capacidad de una empresa en cubrir un
segmento particular de una industria con una eficacia y una eficiencia que los competidores, que
abarcan toda la industria, no pueden alcanzar.
Dentro de esta estrategia es posible ofrecer mayor valor que el promedio a los clientes, a través de
dos tipos de combinaciones de enfoque: bajo costo enfocado y diferenciación enfocada. Se trata sólo
de que, una vez que se aborda el segmento de mercado que se encontró, se lo podrá satisfacer
especialmente: a) con una estrategia de bajos costos, eventualmente para evitar productos sustitutos a
menor costo, o b) con una estrategia de diferenciación, para poner una barrera a productos similares
de menor costo.
Riesgos competitivos de la estrategia de enfoque
 La posibilidad de que un competidor se pueda enfocar en un segmento competitivo aún más

concentrado y desplazar a la empresa.
 Una industria con base amplia opte por cubrir el segmento del mercado
 Cuando las necesidades de los clientes enfocados son imitadas por los clientes en general.
7 – T I P O S D E P L A N E S
Misión - La misión o el propósito identifican la función o tarea básica de una empresa o de cualquier
parte de ella. Cualquier clase de operación organizada tiene propósitos o misiones. En cada sistema
social las empresas tienen una función o tarea básica que les asigna la sociedad.
Objetivos - Los objetivos o metas son los fines a los que se dirige la actividad: son los resultados a
lograr. Representan el fin hacia el que se encamina la organización, la integración de personal, la
dirección y el control. Los objetivos de la empresa son el plan básico de la misma, un departamento
puede tener también sus propios objetivos. Naturalmente, sus metas contribuyen al logro de los
objetivos de la empresa, pero los dos grupos de metas pueden ser diferentes por completo.
Estrategias - Denotan casi siempre un programa general de acción y un despliegue de esfuerzos y

recursos para alcanzar objetivos amplios. Anthony las define como el resultado del proceso d decidir
sobre los objetivos de la organización, sobre los cambios en estos, sobre los recursos usados para
alcanzarlos y sobre las políticas que han de regular la adquisición, el uso y la disposición de estos
recursos.
7.1 - POLITICAS
Son también planes en el sentido que son enunciados generales o maneras de entender que guían o
canalizan el pensamiento o la acción en la toma de decisiones, estas delimitan el área dentro de la cual
una decisión ha de ser tomado y aseguran que este de acuerdo y contribuirán a los objetivos. Son
declaraciones o interpretaciones generales que guían o encauzan el pensamiento en la toma de
decisiones.
Las políticas definen un área dentro de la cual se va a tomar una decisión y aseguran que ésta sea
consistente con un objetivo y contribuya al logro del mismo. Las políticas ayudan a decidir temas antes
de que se conviertan en problemas, hacen que sea innecesario analizar la misma situación cada vez
que se presenta y unifican otros planes, con lo que permiten a los gerentes delegar autoridad y
mantener control sobre lo que hacen sus subordinados.
La importancia de las políticas en administración es decisiva, porque son indispensables para la

adecuada delegación, la cual a su vez es esencial en la administración, ya que esta consiente en
"Hacer a través de otros".
Las políticas, ha dicho alguien son "el objetivo en acción"; esto es absolutamente cierto. Con todo, no
bastaría para definirlas. El objetivo fija las metas, en tanto que las políticas imperan ya las órdenes
para lanzarse a conseguirlas, señalando algunos medios genéricos para llegar hasta ellas.
Las políticas, por otra parte, difieren de las normas concretas, o sea, de las reglas, por su mayor
generalidad.
Las políticas pueden vaciarse en una disposición concreta, convirtiéndose así en normas; pueden
quedarse como declaraciones generales para cumplir las tres funciones señaladas: Inspirar, interpretar
y suplir normas. Se formulan siempre en los altos niveles.
Suelen existir tres problemas en la formulación de las políticas:

o El primero radica en que, en muchas ocasiones, se considera que para formular una política, basta
con usar la expresión: "es política de esta empresa que ....".
o Lo segundo suele ser añadido a la regla de termino "es lo posible".
o En tercer lugar, hay reglas que fijan tan solo márgenes o limites: "El sueldo que los jefes podrán
autorizar para tal puesto, deberá encontrarse entre $800.00 y $1000.00". Es evidente que estos
expedientes, u otros semejante, puedan ayudar a quitar a la regla su rigidez absoluta; sin embargo
de su yo, no por ello crean políticas.
7.1.1 - Sus especies:

Por la forma de originarse se dividen en:
a). Extremadamente impuestas.- Estas pueden serlo por la Ley: La política de proporcionalidad de
trabajo y salario establecida por la constitución.
b). Política de apelación.- Estas son las que se forman a través de las consultas que los jefes
intermedios hacen a los superiores; formándose así, por tres o cuatro resoluciones semejantes, una
norma de aplicación o interpretación. Son, como alguien ha dicho, "La jurisprudencia administrativa".

Las Políticas son, como ya señalamos, uno de los medios básicos, para poder delegar autoridad, ya
que sin ellas, es imposible que el delegado ejecute su función con el sentido que el delegante necesita
para lograr los objetivos propuestos.
1a. Regla de su fijación. Debe de cuidarse de todas las políticas que han de influir la actividad de una
sección, departamento, o toda la empresa, queden claramente fijadas, de preferencia, por escrito.
2a. Regla de su Difusión. Siendo el fin de las políticas orientar la acción, es indispensable que sean
conocidas debidamente en los niveles donde han de ser aplicadas, y que este conocimiento se realice,
de preferencia, por medios orales.
3a.- Regla de su Coordinación. Deben cuidarse de que exista alguien que coordine e interprete
validamente la aplicación de las políticas, pues, de otro modo, pueden ser diversas y aun
contradictoriamente aplicadas.
7.2 - REGLAS
Explican con claridad las acciones requeridas o las acciones que no se deben llevar a cabo, sin
permitir la discreción en esto. Son el tipo de plan más sencillo.
Es necesario asegurarse de distinguir entre reglas y políticas. El propósito de las políticas es guiar la
toma decisiones al señalar áreas en las que los gerentes pueden usar su discreción. Las reglas,
aunque también son guías, no permiten flexibilidad en su aplicación.
NORMA.
Es todo señalamiento imperativo de algo que ha de realizarse, sea genérico o especifico; las normas
genéricas, son precisamente las políticas, en tanto que las normas especificas son las reglas. Estas se
caracterizan porque pueden aplicarse sin necesidad de decidir ningún extremo concreto.
7.3 - PROCEDIMIENTOS
Son planes que establecen un método requerido de manejar las actividades futuras. Son guías para la
acción más que para el pensamiento, detallan la forma exacta en que deben llevar a cabo ciertas
actividades. Son sucesiones cronológicas de acciones requeridas. Los procedimientos cruzan las
líneas de los departamentos. Por ejemplo, en una compañía industrial el procedimiento para manejar
los pedidos con seguridad incluirá al departamento de ventas, el de finanzas, al departamento de
contabilidad, al departamento de producción y el departamento de transportación.
Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guían la acción sin especificar un orden de
tiempo. El procedimiento se podría considerar como una serie de reglas. La regla puede o no formar
parte de un procedimiento. La esencia de una regla es que refleja una decisión administrativa de que
se tiene que llevar a cabo o que no se tiene que llevar a cabo una cierta acción.
Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripciòn de actividades que deben

seguirse en la realización de las funciones de una unidad administrativa, o de dos ò mas de ellas.
El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su
responsabilidad y participación.

Suelen contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios,
màquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de
las actividades dentro de la empresa.
En el se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información básica referente al
funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditoria, la evaluación y
control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se està
realizando o no adecuadamente.
7.3.1 - Utilidad
Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas, ubicación,
requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución.
Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitaciòn del personal ya que describen en
forma detallada las actividades de cada puesto.
Sirve para el análisis o revisiòn de los procedimientos de un sistema.
Interviene en la consulta de todo el personal.
Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempos, delegación de
autoridad, etc.
Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente.
Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria.
Determina en forma mas sencilla las responsabilidades por fallas o errores.
Facilita las labores de auditoria, evaluación del control interno y su evaluación.
Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y còmo deben hacerlo.
Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades.
Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas,
procedimientos y métodos.
7.4 - PROGRAMAS
Son un conjunto de metas, políticas, procedimientos. reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir,
recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un determinado curso de acción;
por lo general están respaldados por presupuestos.
Los Programas son aquellos planes en los que no solamente se fijan los objetivos y la secuencia de
operaciones, sino principalmente el tiempo requerido para realizar cada una de sus partes.
Así como es de la esencia de las políticas el orientar genéricamente la acción, y de los procedimientos
el de fijar la secuencia de acciones, los programas se caracterizan por la fijación del tiempo requerido
para cada una de sus partes.
Los programas pueden ser generales o particulares, según que se refieran a toda la empresa, o a un
departamento en particular. Debe advertirse que los términos "general y particular", son relativos, como
lo son el genero y la especie; Así, tan solo los programas para toda la empresa son siempre generales,
en tanto que los de producción, serán particulares en relación con los de toda la empresa, pero serán
generales respecto a los programas de mantenimiento.
Los programas pueden ser también a corto y a largo plazo. Suelen considerarse a corto plazo, los que
hacen para un mes, dos, tres, seis y hasta un año. Los que exceden un año suelen considerarse como
programas a largo plazo.

No deben confundirse los programas generales, con los a largo plazo, y los particulares con los a corto
plazo. Puede un programa particular ser relativo al adiestramiento, ser para un mes, o para dos años.
1a. Regla. Todo programa debe, ante todo, contar con la aprobación de la suprema autoridad
administrativa para aplicarse, y con su completo apoyo para lograr su pleno éxito.
2a. Regla. Debe hacerse siempre "La venta" o convencimiento a los jefes de la línea que habrán de
aplicarlos.
3a. Regla. Debe de estudiarse el "Momento" más oportuno para iniciar la operación de un programa
nuevo.
7.5 - PRESUPUESTOS
Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros
que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se
aplica a cada centro de responsabilidad de la organización.
7.5.1 - Funciones de los presupuestos

o La principal función de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la organización.
o El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo, comparando
los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar
las diferencias.
o Los presupuestos pueden desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro de la
organización.
7.5.2 - Importancia de los presupuestos

o Son útiles en la mayoría de las organizaciones como: Utilitaristas (compañías de negocios), no-
utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes (multinacionales, conglomerados) y pequeñas
empresas
o Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la
organización.
o Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos límites
razonables.
o Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y direccionarlas
hacia lo que verdaderamente se busca.
o Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción.
o Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de personal en
un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparación una vez que se hayan
completado los planes y programas.
o Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado nivel y
verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se
filtran hacia arriba a través de niveles sucesivos para su ulterior análisis.
7.5.3 - Objetivos de los presupuestos

o Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes.
o Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.

o Coordinar y relacionar las actividades de la organización.
o Lograr los resultados de las operaciones periódicas.
7.5.4 - Clasificación de los presupuestos

Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a saber: 1)Según la flexibilidad,
2)Según el periodo de tiempo que cubren, 3)Según el campo de aplicabilidad de la empresa, 4)Según
el sector en el cual se utilicen.
Según la flexibilidad
Rígidos, estáticos, fijos o asignados Son aquellos que se elaboran para un único nivel de actividad y
no permiten realizar ajustes necesarios por la variación que ocurre en la realidad. Dejan de
lado el entorno de la empresa (económico, político, cultural etc.). Este tipo de presupuestos
se utilizaban anteriormente en el sector público.
Flexibles o variables Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden
adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptación en el campo de
la presupuestación moderna. Son dinámicos adaptativos, pero complicados y costosos.
Según el periodo de tiempo

A corto plazo: Son los que se realizan para cubrir la planeación de la organización en el ciclo de
operaciones de un año. Este sistema se adapta a los países con economías inflacionarias.
A largo plazo: Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente,
adoptan los estados y grandes empresas.
Según el campo de aplicación en la empresa

De operación o económicos: Tienen en cuenta la planeación detallada de las actividades que se
desarrollarán en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un
Estado de Ganancias y Pérdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar:
Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, áreas geográficas y productos.
Presupuestos de Producción: Comúnmente se expresan en unidades físicas. La información
necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de máquinas, cantidades
económicas a producir y disponibilidad de los materiales.
Presupuesto de Compras: Es el presupuesto que prevé las compras de materias primas y/o
mercancías que se harán durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos.
Presupuesto de Costo-Producción: Algunas veces esta información se incluye en el presupuesto de
producción. Al comparar el costo de producción con el precio de venta, muestra si los márgenes de
utilidad son adecuados.
Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compañía. Debe ser preparado luego de
que todas los demás presupuestos hayan sido completados. El presupuesto de flujo muestra los
recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo.
Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa. Conjunta y
coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido como el “presupuesto
de presupuestos”.
Financieros
En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay dos tipos: 1)
el de Caja o Tesorería y 2) el de Capital o erogaciones capitalizables.
Presupuesto de Tesorería: Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja,
bancos y valores de fáciles de realizar. Se puede llamar también presupuesto de caja o de flujo de

fondos porque se utiliza para prever los recursos monetarios que la organización necesita para
desarrollar sus operaciones. Se formula por cortos periodos mensual o trimestralmente.
Presupuesto de erogaciones capitalizables: Es el que controla, básicamente todas las inversiones
en activos fijos. Permite evaluar las diferentes alternativas de inversión y el monto de recursos
financieros que se requieren para llevarlas a cabo.

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3.5 - IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

3.6 - ÁREAS PARA LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

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5.2.1 - ACTIVIDADES DE VALOR