ORGANIZACIÓN INTERNA

La empresa está organizada de manera totalmente informal. El entorno ha contribuido a esta

organización ya que se trata de una empresa con un área de influencia muy limitada a su
población de origen, que es pequeña, y sus alrededores.

Este entorno provoca una relación muy íntima con 3 de sus stakeholders más importantes:
empleados, clientes y proveedores. Esto impide la formalización de relaciones profesionales
entre las tres partes la que provoca una erosión en el desempeño de la empresa y sus
responsabilidades para con sus stakeholders. ¿Cómo afecta a cada uno?, veamos:

1. Con los proveedores no hay negociaciones de precios ni de plazos de pago. Esto afecta
directamente la liquidez de la empresa y limita la eficiencia en sus compras. Además la
falta de planeación en esta área provoca altos niveles de stock, lo que puede ser fatal
para una empresa.

2. Con los clientes sucede lo mismo, no hay negociaciones de precio ni plazos. Esto
afecta negativamente en sus ventas y márgenes, además, al fiar muchas de sus
ventas sin un programa formal de plazos de pago y lista de precios para estos casos o
descuentos para compras de contado, se está nuevamente mermando la liquidez de la
organización con todas sus consecuencias.

3. Finalmente esto viene a afectar directamente a los empleados quienes carecen de una
motivación debido a la falta de capacidad de la empresa para pagar sus salarios. Si
además sumamos a la iliquidez, la ausencia de una estructura formal de salarios,
prestaciones e incentivos, el panorama se presenta caótico.

POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA

La empresa tiene valor y eso es un importante activo ya que está bien posicionada debido a la
larga tradición, los vínculos personales del fundador con sus clientes, su pequeña área de
influencia y la calidad de sus productos.

Esto ha derivado en un importante crecimiento de la misma en los últimos años. Sin embargo
el crecimiento ha sido desordenado y con la débil o nula estructura organizacional interna este
crecimiento puede ser irónicamente el detonante de la muerte de la empresa.

Además se cierne una gran amenaza en su entorno ya que se instalará finalmente una gran
superficie en su ciudad.
SUCESIÓN

La edad avanzada del fundador aunada a sus problemas de salud plantea dudas sobre su
continuidad al frente del negocio. Sus hijos apenas han comenzado a ayudarle en la empresa.
Esto es un indicador posiblemente de una falta de experiencia.

Ahora se enfrentan a una realidad:

1. Necesidad urgente de liquidez

2. Cambio en las políticas del negocio

3. Afrontar la instalación de la gran superficie como una amenaza o como una

oportunidad

4. Analizar la propuesta de un inversor externo para quedarse con la empresa

CONSIDERACIONES

Los problemas de liquidez podrían solucionarse con un crédito bancario que puede estar
respaldado por el rápido crecimiento de la empresa. Sin embargo esto será una medida en el
corto plazo ya que deberá acompañarse de una estrategia doble:

• Establecer políticas serias tanto de compras como de ventas para eficientar las
operaciones y mejorar la liquidez, acompañada de un programa formal de RRHH con
tabuladores de salarios e incentivos variables. No hablamos de un incremento salarial,
sino de una motivación para la plantilla donde verán que pueden ganar más si facturan
más (o si cobran más) y esto será percibido por ellos como una mejora tangible. El
asunto de las horas extras sí deberá ser atendido de inmediato.

• Afrontar la llegada de la gran superficie con políticas de ventas inteligentes.

Premiando, con descuentos, la rapidez en el pago a los clientes históricos (en la gran
superficie sus clientes siempre deberán comprar de contado). Anulando pedidos de
clientes con demasiada dilación en el pago o sospechosos de impago. Ofreciendo
liquidar cuentas deudoras con descuento en el monto total de la factura. Búsqueda de
nuevos clientes con nuevas condiciones de pago. Ampliación de plazos de pago a
proveedores. Negociación de descuentos en precio y en base a volumen de negocio.
Búsqueda de proveedores alternativos.

• Los 4 comerciales mantienen cuentas actuales. Los recursos ocupados en transporte

deberían adquirir perfil comercial básico para distribuir el catálogo de productos de la
compañía a puerta fría. Apoyo posterior de política agresiva de rappels y descuentos
por pronto-pago.

• Nuevo catálogo de productos, marcando la especialización y búsqueda de canal

comercial que aporte nuevos clientes fuera del radio de distribución ya consolidado
(NUEVAS PROVINCIAS), en previsión de la disminución de volumen de negocio tras la
apertura de la gran superficie.
Por otro lado, la gran superficie es un tema en sí mismo. Probablemente venda conservas
similares a buen precio. Nuestra empresa deberá investigar el mercado para un análisis de
precios y ver de qué manera puede competir. Tiene a su favor: entrega a domicilio, crédito y
estrechas relaciones personales con sus clientes.

También puede intentar ser proveedor del supermercado, sin embargo deberá observar dos
puntos importantísimos:

• Si su nivel de producción es suficiente para las necesidades de compra del

supermercado.

• Su liquidez se verá nuevamente afectada debido al precio más bajo que deberá ofrecer
a la gran superficie, además del plazo de cobro más largo que deberá asumir con ellos.

Finalmente habrá que escuchar al grupo inversor que estará proponiendo una oferta de
compra. La empresa es joven relativamente hablando y apenas la segunda generación está
intentando hacerse con el control.

Creemos que si el grupo inversor valora correctamente al negocio, la opción de venderlo a

ellos sería la más acertada, debido al complicado entorno que lo rodea y la difícil situación
que priva al interior.

Sin embargo, podría optarse por una solución híbrida. Intentar conseguir una buena venta
sólo de una parte de la empresa con la opción de recomprarla en un futuro, sin que afecte al
consejo y garantizando la estructura actual. APORTARÍA LIQUIDEZ y seguiría siendo nuestra
la empresa.