Apresentação

O alcance dos Desafios CAIXA propostos no Planejamento

Estratégico 2005-2015 prevê ações focadas na gestão de pessoas
e no desempenho social e financeiro da empresa.

O Desafio nº 5 propõe à CAIXA: “ser uma das melhores

empresa para se trabalhar” e as ações a ele vinculadas referem-
se à qualidade de vida e ao bem-estar dos empregados também
no ambiente de trabalho. A implementação do Modelo de Gestão
do Clima Organizacional figura entre as ações que auxiliam
a CAIXA no alcance desse desafio.

A seguir, apresentamos informações importantes para

compreensão do Modelo de Gestão do Clima na CAIXA e para
elaboração, execução e acompanhamento do Plano de Melhoria
do Clima em sua unidade.
Importância da Gestão
do Clima Organizacional

A Gestão do Clima vem sendo valorizada cada vez mais como

uma importante ferramenta de gerenciamento de pessoas e resulta-
dos nas organizações.

A revista MELHOR – Gestão de Pessoas, publicada em Setem-

bro de 2005, informa que 73% das 68 empresas pesquisadas
realizam pesquisa de Clima Organizacional, enquanto em 2003
o índice era de 54% e de 28% em 2002. A elevação no número
de empresas que têm se dedicado a pesquisar o Clima Organiza-
cional reflete o reconhecimento das organizações sobre a importân-
cia estratégica do assunto.

O Clima de uma organização é resultante da percepção

e entendimento das pessoas sobre várias dimensões do ambien-
te da empresa. O comportamento das pessoas decorre da reação
a essa percepção e, portanto, um clima insatisfatório pode apresen-
tar impacto negativo sobre o desempenho das pessoas.

Gerenciar o Clima, portanto, faz parte da estratégia de uma

empresa que entende a relevância do tema e deseja conjugar
de forma positiva o bem-estar dos empregados com a produtivi-
dade da organização – aspecto sempre presente nos modelos
de Planejamento Estratégico utilizados atualmente.

Procurando a relação entre Clima Organizacional e produ-

tividade, o Great Place to Work (1) investigou essa relação nas em-
presas participantes da Bolsa de Valores Nova York, no período de
1998 a 2005.
 Para essa investigação, o GPTW usou dois indicadores de
desempenho nas bolsas americanas – o SP500 – Standard & Poor’s
500 (2) e o Russel 2000.
O resultado dessa comparação está no quadro abaixo:

Considerando um determinado valor investido em 1998

na Bolsa de Nova York em ações cotadas no índice Russel 3000,
em 2005 o investidor teria ganho 5,22% sobre o valor investido.
Essa mesma quantia investida em ações que compõem o índice S&P
500, teria dado um lucro no mesmo período de 4,81%. Se, porém,
no mesmo período esse investidor acreditasse que as melhores
empresas para o empregado trabalhar também dariam mais lucro
e investisse nas 100 melhores empresas para se trabalhar indicadas
em 1998 pela GPTW (na Revista de negócios “Fortune”) pelo méto-
do Buy & Hold (investimento a longo prazo), esse mesmo investidor
em 2005 teria recebido 10,12% sobre o valor original – o dobro
dos indicadores da bolsa tradicional.
 Mas se esse investidor, a cada ano, atualizasse a listagem das
empresas nas quais investir pelas novas listas publicadas a cada
ano pela Fortune/GPTW (em cada nova lista, algumas empresas
são incluídas e algumas perdem posição e saem da lista, mas
a maioria permanece) e tirasse dinheiro das ações das empresas
que saíssem e redirecionasse essa parte do investimento para
as novas empresas da lista, e mantivesse o investimento nas empre-
sas que continuassem no grupo das 100 melhores, esse investidor
chegaria em 2005 com um lucro de 14,75% sobre o investimento
inicial, praticamente 3 vezes mais que se tivesse investido somente
nas empresas pertencentes nos índices normais da bolsa.

Isso certamente comprova que cuidar do clima da empresa,

além de fazer bem para as equipes, também melhora a produtivi-
dade e o lucro dessas organizações, de forma efetiva mostrada no
seu balanço econômico.

(1) A GPTW é uma organização internacional que estuda características

das empresas para identificar aquelas cujas práticas as fazem reconhecidas por
seus empregados como um bom local para se trabalhar. No Brasil tem o nome
de Melhores Empresas para se Trabalhar, e até 2005 teve parceria com a Revista
Exame, e a partir de 2006 as pesquisas serão publicadas na Revista Época.
(2) O SP500 – Standard & Poor’s 500 - S&P 500 - é um índice que
consiste em 500 ações escolhidas por tamanho de mercado, liquidez e repre-
sentação de grupo industrial. Ele é um índice ponderado de valor de mercado
- preço da ação vezes número de ações em circulação, com o peso de cada ação
no Índice proporcional a seu valor de mercado. O “500” é uma das marcas mais
amplamente usadas do desempenho patrimonial norte-americano) e o Russel
2000 é um outro índice financeiro, que mede a performance de 2/3 (dois terços)
das 3000 maiores empresas negociadas em bolsa nos EUA. Porém, destas 3000
somente as 2000 menores fazem parte do Russel 2000.
Gestão do Clima Organizacional na Caixa

O que é?

Conjunto de estratégias organizacionais que visam promover

um ambiente de trabalho que propicie o bem-estar, a identifica-
ção dos empregados com a CAIXA e a melhoria da produtividade
das equipes. É parte da gestão da Qualidade de Vida no Trabalho
e é uma prática fundamental para o alcance dos desafios estratégicos.

Para que serve?

A gestão do Clima Organizacional da Caixa coopera com

o desafio de ser uma das melhores empresas porque possibilita:
• A definição de estratégias assim como políticas ajustadas
à ambiência interna.
• Direcionamento de práticas com rumos tanto ascendentes
(da gestão para empregados) como descendentes (propici-
ando oportunidade e valor à participação dos empregados).
• Implementação de ações de caráter curativo (em problemas,
conflitos) e de preventivo (no sentido de evitar problemas,
conflitos).
• Inovação no estabelecimento de políticas e práticas, oferecendo
a condição de caminhar junto a relação empresa-empregado
na construção e amadurecimento de uma gestão participativa.
• Fornecimento de informações ao Programa de Qualidade
de Vida que permitirão criar ações próximas a realidade per-
cebida pelo empregado, ajustando necessidades e expectati-
vas reais com as orientações da equipe técnica da empresa.
 • Planejamento, de forma coordenada e articulada as ações,
transformando os ambientes com práticas de gestão de pessoas
e processos produtivos e saudáveis.

Descrição Resumida do Modelo

O Modelo de Gestão do Clima CAIXA foi aprovado pela

Diretoria Executiva e está em fase de implementação.

Esse modelo contempla sete etapas:

Construção do Instrumento de Pesquisa O instru-

mento foi construído segundo os preceitos de metodologia
científica e contou com a colaboraçãode empregados da CAIXA
dos diversos segmentos e regiões do país.
O instrumento de pesquisa passou por testes de validação
e precisão, além da verificação da estrutura fatorial, chegando-se
aos seguintes fatores do Clima na CAIXA:
• Justiça e Transparência: Percepção de justiça e clareza quan-
to às condições de ascenção e reconhecimento profissional;
eqüidade na distribuição das oportunidades.
• Remuneração e Reconhecimento: Percepção sobre a política
de recompensas e remuneração
• Identificação: Sintonia com a missão, o papel social, os
valores; amor e orgulho pela instituição. Reconhecimento
externo, segurança e status.
 • Suporte ao Desempenho: Avaliação dos recursos que a
organização disponibiliza (ambientais e técnicos) para
a execução do trabalho.
• Relacionamento entre Pares: Percepção do ambiente relacio-
nal no grupo; suporte social dos colegas de trabalho
• Relacionamento com a Chefia: Percepção quanto à forma
de gerenciar e ao relacionamento entre o gestor e os
subordinados.
• Desafio e Participação: Riqueza da tarefa e percepção
quanto ao grau de participação e autonomia do papel
profissional
• Clareza: Conhecimento da metas e de sua relação com
os resultados almejados.
• Sobrecarga e Estresse: Percepção de desconforto e tensão
causados por carga de trabalho e pressão para o cum-
primento das tarefas.

O Fator Sobrecarga e Estresse, apesar de conceitualmente não

se tratar de uma dimensão do Clima Organizacional é uma variável
que interfere no ambiente de trabalho e, por esse motivo, também
está sendo contemplada no Relatório da Unidade, onde são infor-
mados os resultados da pesquisa.

Aplicação do instrumento de pesquisa e análise

dos dados está voltado para a análise do ambiente interno de
trabalho, onde são apurados os pontos fortes, deficiências, expecta-
tivas, de forma a possibilitar um importante instrumento de gestão.

Elaboração do diagnóstico corporativo do Clima

Organizacional no qual vários indicadores são considerados,
inclusive os resultados da pesquisa de clima que compõem o princi-
pal indicador.
 Elaboração do Plano de Melhoria Corporativo para
traçar ações corporativas com base no diagnóstico.

Divulgação dos Resultados aos empregados. O for-

necimento de relatório da unidade obedece a um percentual mínimo
de respondentes, estipulado, segundo critérios estatísticos que garan-
tam representatividade suficiente do universo de empregados lotados
na unidade em questão.

Elaboração do Plano de Melhoria das Unidades.

Os empregados lotados na unidade, sob coordenação do seu gestor,
indicam providências e ações concretas sob seu alcance que contri-
buirão para a melhoria dos pontos menos favoráveis apontados pela
pesquisa na unidade.

Implementação e monitoramento do Plano de

Melhoria sob a coordenação do gestor e que pode incluir a par-
ticipação de unidades de suporte. O monitoramento envolve
a participação das áreas estratégicas e da SUPES.

Para obter mais informações acerca do MODELO de GESTÃO

do CLIMA na CAIXA, acesse o endereço http://www.supes.mz.caixa.
É importante o conhecimento dessas informações, para a
condução do processo em sua unidade.

A Importância do Plano de Melhoria

A pesquisa é o passo inicial do processo de Gestão do Clima

em uma empresa e os números revelam que mais e mais empresas
têm se despertado para o assunto. Os consultores e especialistas
no assunto ressaltam, todavia que tão importante quanto identificar
os problemas é implementar a mudança que fortaleça a melhoria
do Clima Organizacional.

Com o objetivo não apenas de identificar, mas gerir o Clima

Organizacional a CAIXA optou pela divulgação conjunta de
resultados da Pesquisa e Plano de Melhoria com ações corporativas
definidas e agrupadas por áreas competentes e desafios
propostos.

No âmbito da unidade, reproduz-se a importância da elabo-

ração de um Plano de Melhoria para que a gestão do clima ocorra
de modo eficaz. É fator crítico de sucesso o planejamento e
execução de ações locais com base no Relatório de cada unidade
proporcionando e valorizando o envolvimento dos empregados na
sinalização e busca de soluções para a manutenção/desenvolvi-
mento de um ambiente interno favorável ao desenvolvimento
pessoal e profissional.

Fátima da Silva Marques em seu artigo publicado na Revista

Valor Carreira em 03 de Novembro de 2003, esclarece que ações
simples, sem importantes desembolsos financeiros, podem trazer
excelentes resultados. O segredo está em priorizar os pon-
tos críticos da pesquisa, tendo como balizador o próprio
direcionamento estratégico do negócio. Ela ressalta
ainda que os resultados da pesquisa de clima possibili-
tam sairmos do “achismo” e criarmos uma base precisa
de dados a partir do qual se elejam ações focadas.

Se é a equipe quem executa as atividades que conduzem

ao alcance das metas da unidade e também representam a empresa
na relação com os clientes, essa equipe tem que estar bem e perce-
ber de maneira favorável a empresa e seu ambiente.
O Gestor e seu Papel na Gestão
do Clima Organizacional

Segundo pesquisas realizadas por diversas Consultorias de

renome, dentre elas a Great Place To Work e Hay Group, é inevi-
tável evidenciar o papel das lideranças no clima da organização.
Isso porque são eles, os gestores, o canal de comunicação direto
entre empresa e colaboradores.

Os resultados apresentados pela pesquisa de Clima CAIXA

2005 ratificam esse entendimento. O fator Relacionamento
com a Chefia está fortemente associado aos fatores
Desafio e Participação, Clareza, Justiça e Transparência
e Relacionamento entre Pares, o que fortalece o entendimento
do gestor como um elemento ativo e central na gestão do clima
na CAIXA. Isto implica em que as ações que promovam melhor
percepção sobre o fator “Relacionamento com a Chefia” promoverão
também a melhoria da percepção do empregado com relação
aos demais fatores citados.
Em depoimento à Revista Melhor – Gestão de Pessoas,
o diretor de RH do Grupo Accor (grupo mundial de hotelaria, turismo
e serviços) Luiz Edmundo Rosa, afirma que os gestores são os
principais responsáveis pela manutenção do Clima Organizacional.

Essa responsabilidade deve ser entendida também como

o papel de facilitador para o engajamento de toda a equipe na
implementação da gestão do clima da unidade. Para isso, segundo
o diretor, o empregado deve se sentir parte do processo de gestão
dos aspectos do ambiente de trabalho.
 Como uma das etapas da Gestão do Clima na CAIXA é a
elaboração do Plano de Melhorias da Unidade, você, gestor, está
recebendo essas informações e um material de apoio (disponível
no endereço: www.supes.mz.caixa na opção Plano de Melhoria
Corporativo) que poderá auxiliá-lo na tarefa de discutir os resul-
tados da Pesquisa de Clima de sua unidade e incentivar sua equipe
ao planejamento e execução de ações que contribuirão com a
melhoria do ambiente de trabalho.

O material de apoio serve como sugestão de atuação e é

composto por um roteiro de reunião, um formulário que auxilia na
identificação das ações de melhoria e uma apresentação em
Power Point.
Definição de um Excelente Lugar
para se Trabalhar

Segundo José Tolovi Júnior a definição é bastante simples.

“É onde você confia nas pessoas para quem trabalha, tem orgulho
do que faz e gosta das pessoas com quem trabalha”. Ele afirma
ainda que a primeira relação, entre chefe e subordinado, é a rela-
ção da confiança e a mais importante das três. “Se a gente tivesse
de resumir o que é mais importante no ambiente de trabalho,
eu diria que é a relação de confiança. Se existe relação de confian-
ça entre a liderança e os trabalhadores, você pode dizer que o am-
biente de trabalho é bom”, e enfatiza: “Se eu tivesse de dizer para
vocês o que fazer para melhorar o ambiente de trabalho, diria:
estabeleçam um clima de confiança”.

José Tolovi Júnior é doutor e mestre em sistemas de Informação e Decisão pela

Ecole Superieure dês Affaires da Universidade de Grenoble, França, pós-
graduado em Administração de Empresa pela Eaesp-FGV e engenheiro metalu-
gista pela Escola Politécnica da USP. Além de presidente do Great Place to Work
Institute no Brasil, é membro do Conselho de Administração do mesmo instituto
no México, professor da Eaesp-FGV e da Business School São Paulo.
 Saiba mais:
visite a página de Gestão de Pessoas
www.supes.mz.caixa