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EL ARBOL DEL BRANDING PARA RESTAURANTS

UNA GUIA REVOLUCIONARIA PARA CONVERTIR A TU RESTAURANT EN UNA MARCA


DAVID B. DOBSON

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TENÉS QUE CREER EN ALGO (pág. 4)
INTRODUCCIÓN (pág. 7)
Todos cuentan (pág. 7)
Una desconexión (pág. 8)
Un Mundo totalmente nuevo (pág. 8)
“Branding” vs. “Hacer crecer el Branding” ¡Gran diferencia! (pág. 9)
¿Qué es una marca? (pág. 10)
El Proceso del Árbol del Branding (pág. 11)

CAPÍTULO 1 - LA SEMILLA DE TU MARCA (la creencia se convierte en experiencia) (pág. 12)


Tu intención primaria (pág. 12)
La semilla de Wal-Mart (pág. 12)
La semilla de Joie de Vivre (pág. 13)
La semilla de Union Square Hospitality Group (pág. 14)
La semilla de tu idea (pág. 14)
La semilla: P&R del lector (pág. 15)

CAPÍTULO 2 - LA RAÍZ CULTURAL (la cultura está enraizada en el liderazgo) (pág. 16)
Cultura de Lettuce Entertain You Enterprises (LEYE) (pág. 18)
LEYE: valorando a los compañeros de trabajo (pág. 18)
LEYE: las historias entregan mensajes culturales (pág. 18)
Cultura de Whole Foods Market (pág. 19)
Cultura de Virgin America (pág. 20)
Tu raíz cultural (pág. 21)
La raíz cultural: P&R del lector (pág. 21)

CAPÍTULO 3 – LA RAÍZ CONCEPTUAL (el concepto esta enraizado en tus clientes) (pág. 22)
Desarrollando tu concepto (pág. 22)
Develar tu propio comportamiento como consumidor (pág. 23)
Identificar tu target de clientes y sus necesidades (pág. 23)
Explorar tus requerimientos de ubicación (pág. 24)
Examinar a la competencia (pág. 26)
Aislar tendencias culinarias (pág. 26)
Entender la asociación de marcas (pág. 27)
Definir personalidades con palabras claves (pág. 28)
Examinar diferenciadores (pág. 28)
Diseño de la experiencia = contar la historia del cliente (pág. 29)
Ejemplo: historia de un cliente (pág. 30)
La raíz conceptual: P&R del lector (pág. 31)

CAPÍTULO 4 – LA RAÍZ CAPITAL (el capital esta enraizado en los inversores) (pág. 32)
La proposición de valor (pág. 33)
Un chef, dos proposiciones de valor (pág. 33)
Planificación del capital (pág. 34)
Planificación financiera (pág. 35)
Tú estructura de inversión (pág. 35)
Estructura de inversión: In-N-Out Burgers vs. McDonalds (pág. 35)
Pensando en tu propia raíz capital (pág. 37)
Inversores y la recolección del dinero (pág. 37)
Estudio de la raíz capital: Lark Creek Restaurant Group (pág. 37)
La raíz capital: P&R del lector (pág. 39)

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CAPÍTULO 5 – EL TRONCO (de tu negocio) (pág. 40)
Cumpliendo protocolos (pág. 40)
Diferencia de raíz: In-N-Out Burgers vs. McDonalds (pág. 41)
Diferencia de raíz: Outback Steakhouse (pág. 42)
El tronco de tu organización (pág. 43)
El tronco de tu organización: P&R del lector (pág. 43)

CAPÍTULO 6 – LAS HOJAS Y LAS FRUTAS (pág. 44)


Compromiso del personal (pág. 45)
Lealtad de los clientes (pág. 46)
Bienestar de la comunidad (pág. 47)
Ganancias de los inversores (pág. 48)
Las hojas y las frutas: P&R del lector (pág. 48)

CONCLUSIÓN (pág. 49)

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TENÉS QUE CREER EN ALGO

Al crecer como hijo de un predicador recibí una buena porción de religión. No abrace necesariamente todo
lo que me enseñaron en la iglesia, pero si aprendí que en el corazón de cualquier religión hay un sistema
de creencias compartido, un credo, un mantra, una ideología, y que las religiones no tienen miedo de
defenderlo. En las mañanas en las que iba al servicio, observaba a mi padre impartir una ideología religiosa
con sus sermones. Esas creencias servían como lenguaje común y funcionaban como filtro para formar una
comunidad de personas que pensaban igual, todas comprometidas con una visión similar.

Esta visión es tan poderosa, que los que creen en la marca (quiero decir en la religión) actúan como
defensores apasionados de estas organizaciones e incluso donan su tiempo y dinero para apoyar lo que
creen. Te podes estar preguntando: ¿Qué carajo tiene que ver esto con el negocio de los restaurants?

Yo propongo que todas las grandes marcas son muy claras respecto de su sistema de creencias. Organizan
las creencias de la organización de manera muy parecida a como lo hacen las religiones, si bien sus tácticas
y entrenamientos pueden ser diferentes. En su interior, las grandes marcas se destacan por algo que es
claramente identificable y que une a una comunidad de empleados, consumidores e inversores. Podes
pensar que la gente solo trabaja por el dinero, pero no tenés que subestimar el valor que los empleados
ponen al trabajar para una empresa que está muy bien considerada y a la cual se sienten orgullosos de
pertenecer y representar. Las mejores marcas obtienen a las mejores personas, porque las buenas
personas trabajan para las empresas en las que vale la pena creer. Desafortunadamente, la mayoría de los
negocios niegan este primer paso tan importante: establecer una visión o misión de la que valga la pena
formar parte.

Las religiones no dejan lugar para la imaginación con respecto a sus doctrinas. Típicamente, las
expectativas son impecablemente claras. Los miembros demuestran una conexión a su interpretación de la

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palabra “Dios”. Contrariamente, en el mundo de los negocios, trabaje para muchas empresas cuyas
creencias estaban escondidas, eran difusas, o como mínimo, poco claras. El estilo de gerencia “de la
universidad de la calle”, los pseudo-dioses egocéntricos, el enfoque particular en las ganancias y en las
estrategias de salida, dejaban poco por lo cual entusiasmarse o apasionarse. No había nada en que creer.
Pero mi epifanía me siguió molestando con una pregunta:

¿Cómo no se dan cuenta, todos los dueños de negocios, que el sistema de valores de su empresa está
totalmente relacionado con el éxito de su marca?

Las organizaciones necesitan una visión compartida para guiar a su comunidad interna (como lo hacen la
Biblia, el Corán, la Tora o Los Sutras) y para tomar decisiones consistentes con sus marcas. Así como la
mayoría de los negocios tienen un manual o políticas que definen las reglas de la empresa, así también
deberían definir claramente y comunicar el sistema de valores de la empresa, el cual en última instancia
produce la personalidad de su marca. Sin conocer “la doctrina de negocios”, los ejecutivos y empleados en
todos los niveles quedan desprotegidos y casi incompetentes, dado que les falta la guía necesaria para
tomar decisiones que apoyen a la marca. ¿Podes ver como esta ambigüedad puede llevar a equipos
desmembrados y comportamientos inconsistentes por la dirección y el staff de una empresa?

Si el motor de una empresa son los objetivos y la acción, entonces el timón son las creencias que dirigen y
dan forma a esas acciones hacia una experiencia en común para la marca. Para los propósitos de este libro
voy a usar la metáfora de un árbol, más precisamente, el Árbol del Branding, el cual ofrece un modelo al
que te podes referir mientras estas definiendo el sistema de creencias interno de tu empresa. Nuestro
primer paso es definir el ADN, o la propia semilla de la marca. Como todos sabemos, la identidad del árbol,
su especie y características están determinadas en gran medida por su semilla. Cuando se planta la semilla,
le brotan raíces. Aun escondidas y enterradas, estas raíces sirven como la estructura fundamental de
cualquier organización y representan las raíces de creencias sobre cultura, concepto y capital. Es en la
culminación de estas creencias enraizadas (en la punta) donde se unen las raíces para formar el tronco. Acá
es donde la “profecía” de tu empresa se convierte en experiencia y eventualmente genera muchos
profetas de la empresa… y ganancias. El tronco después lleva a las ramas, en donde los negocios entran en
relación con los accionistas de la empresa: los empleados, invitados, comunidad e inversores. Estas
personas tienen una interacción única con los negocios que va a influir en la opinión pública sobre esta
empresa y que culmina en la formación de su reputación y finalmente, en la identidad de la marca. Y si vos
tratas bien al árbol, va a producir frutos en relación directa con la salud de sus raíces. Entonces, si querés
entender como impactar directamente en sus resultados, el proceso del Árbol del Branding te va a permitir
examinar metódicamente y definir las raíces directoras de tus resultados.

Este proceso va a transformar como ven los gerentes y el staff sus roles dentro de la propia organización.
Una vez que se den cuenta que sus valores van más allá de que unos sean “mandantes” y otros
“mandados”, entonces van a estar libres para evolucionar como líderes, defensores y entusiastas
simpatizantes de la marca. Esta transformación ocurre cuando tu empresa tiene creencias compartidas
acerca de tu marca y todos comienzan a tomar decisiones consistentes con esos acuerdos. Los líderes de
marcas fuertes no tienen miedo de publicar las creencias de dicha marca en la pared (o en la Web) e invitar
a los empleados, invitados e inversores a “retar” a la empresa para que se mantenga verdadera respecto
de esos valores centrales. Ellos toman posición por algo y ofrecen oportunidad a las personas de ser parte
de algo más grande que ellas mismas; una marca estimada, una institución amada, una empresa
sobresaliente. Por ende, este sistema (creencias identitarias seguidas en principio al ligarlas a metas y
objetivos) termina guiando a un equipo, que no solo comprende la forma de pensar de la empresa, sino
que eventualmente terminan viviendo bajo estos valores, “esparciendo la palabra”.

El Árbol del Branding para Restaurants te va a llevar a traes del proceso del Árbol del Branding. Este libro te
va a ayudar a clarificar y definir las creencias de tu marca. Una vez definidas, estas pueden ser

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ampliamente incorporadas en tus reuniones, en tus políticas, implementadas en realidad, a lo largo de
todas las actividades diarias de tu negocio.

La creencia se convierte en experiencia. Gerenciar las creencias de una organización te ponen en la mejor
posición para dirigir y guiar su evolución.

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INTRODUCCIÓN

A los catorce años, metido hasta los codos en ollas y potes sucios en el monasterio jesuita local, pensé que
había conseguido una manera fácil de hacerme unos pesos. Viéndolo a la distancia, puede ver que mi
primer trabajo part-time no se trató de hacer dinero fácil para nada. En su lugar, fue el primer paso en un
largo viaje de toda la vida para conocer el negocio de los restaurants.

Mojarme entero tratando de convertirme en el mejor lavaplatos de la Costa Oeste me hizo sentir parte de
algo especial (un negocio, un equipo, una llamada). Finalmente, ese llamado creció hasta convertirse en
una pasión por ayudar a los restaurant a formar su identidad y encontrar el éxito.

Incluso de chico, me encantaba la buena comida y los grandes restaurants. Muchas personas conectan sus
memorias con la música. Yo conecto las mías con la comida. Mis recuerdos de mi familia, amigos, y las
subidas y bajadas de mi vida están inevitablemente relacionados con la comida y los restaurants. Recuerdo
la primera vez que probé una limonada recién exprimida, y la reacción de mi madre cuando prohibí para
siempre esa versión concentrada del freezer familiar. Recuerdo la primera vez que probé langosta en un
restaurant elegante y como mi madre me enseño a atarme el babero. Las experiencias con la comida
(incluso las desagradables como mis recuerdos en el lavadero del monasterio) siempre guardan un lugar
especial en nuestro corazón. Un día, esto iba a llevar a algo más que solo cocinar para un grupo de curas.
Afortunadamente, no tenía noción de que tan grande o pequeños serían los retos que tendría enfrente.

Todos cuentan

Después de graduarme de la secundaria, estaba buscando entrenamiento “de verdad”. Me las arregle para
conseguir un trabajo sirviendo desayunos a viajeros hambrientos en una cadena de hoteles genéricos.
Después de todo, pensé que ya había conquistado “el detrás de la casa” con mi proeza como lavavajillas, y
que no podría ser tan difícil atender las mesas. Estaba ansioso por estar en “el frente de la casa”, en el
medio de la acción, ¡y estaba más entusiasmado por las propinas!

Después de tres días de entrenamiento, que consistía más que nada en seguir a una moza ocupada hasta
su sección, me tiraron con los lobos y me entregaron mi propia sección. No sabía cómo usar la
computadora, que en esos tiempos requería ingresar números y códigos complejos. No se me permitió
probar los ítems del menú que se suponía que iba a vender. Ni siquiera sabía la diferencia entre los huevos
fritos “pasados” de los “dorados”. La única forma en la que podría sobrevivir era si pretendía saber lo que
estaba haciendo.

Durante el primer angustiante mes, consumidores hambrientos pasaron por encima mío, al menos una vez
al día, disgustados por mi ineptitud. Y aun así yo no podía entenderlo. Yo era un tipo simpático. Tenía
pasión por el trabajo. Tenía una fuerte ética de trabajo. Pero no importaba que tan duro lo intentara, era
totalmente incompetente. Me iba a casa todos los días sintiendo que había fallado.

Solo más tarde me di cuenta de que no era enteramente mi culpa. La empresa me había dispuesto al fallo
al no prepararme para el trabajo. Nunca me voy a olvidar lo doloroso que fue ser tratado como un número,
como si no importara en la gran organización. Desde ese día en adelante, tuve una sensación muy fuerte
de lo fundamental que es para el éxito de un restaurant el buen entrenamiento de los empleados e
imprimirles una sensación de “cultura del negocio”. Aprendí que en los restaurants más exitosos, todos
cuentan, desde el lavaplatos hasta el gerente y desde los invitados hasta los inversores.

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Una desconexión

Con seis meses en esa experiencia “enriquecedora”, me anote en el CIA (Culinary Institute of America) en
New York para perseguir una carrera como Chef. Claramente, no estaba listo para la fuerza de trabajo, así
que seguir estudiando me pareció dar un buen paso. El CIA fue exactamente el tipo de entrenamiento
práctico que necesitaba. Me dio los fundamentos de la cocina y una visión amplia de lo que se necesita
para manejar eficientemente el “detrás de la casa”. Estaba encaminado, o al menor, a mí me parecía eso.

Después de graduarme, tome un cargo de sous chef en un restaurant de alto volumen que servía hasta 700
platos por noche. Después de unas pocas semanas en la línea, realmente le agarre la mano y comencé a
lucirme, coreografiando al equipo de cocineros en la danza de la producción. Muchos días y noches en la
línea de producción me enseñaron lo que se necesita para operar una cocina exitosa, y al hacerlo, generar
un fuerte impacto sobre las ganancias del negocio.
Sin embargo, me di cuenta rápidamente que el gerente general tenía menos idea de cómo operaba la
cocina de la que tenía yo sobre cómo funcionaba el salón. Esta desconexión tendió a crear una
desconexión entre el “detrás de la casa” y el “frente de la casa”. No voy a contar sobre cómo casi pierdo la
vida con un bife sobre cocinado. Estoy seguro de que vos también tenés historias de guerra ocurridas en la
cocina durante la hora pico del servicio que surgen de estos conflictos entre frente y detrás de la casa, que
surgen porque ambos equipos no comparten las mismas creencias y valores. Basado en la experiencia, esta
es la norma, no la excepción.

Cuando frente y detrás de la casa están desincronizados, el negocio no opera a su máxima eficiencia. Yo
sabía que había algo mal con el armado, y que eso era una forma disfuncional de manejar un negocio.
Quería comprender los motivos, así que volví a la universidad en busca de respuestas.

Un nuevo mundo

Después de obtener mi Titulo en Gerenciamiento Hospitalario, me uní al equipo de “Il Fornaio”, un


restaurant italiano grande que eventualmente se convirtió en una cadena nacional pequeña, en donde fui
gerente en frente de la casa, esperando hacer un impacto en la relación entre frente y detrás de la casa. A
largo plazo, mi objetivo era aprender el negocio completo de los restaurants. Estaba ansioso de aprender
como una organización podía funcionar al máximo. Y mientras más aprendía, más preguntas tenían acerca
de que se necesitaba para esculpir una organización, específicamente un restaurant, en una empresa que
opere siguiendo un conjunto cohesivo de metas y objetivos.

Varios años después y con un título de Administración de Empresas, sentí que al fin estaba en posición de
efectuar realmente un cambio, armado con mi educación y con un profundo conocimiento de cómo
funcionaba el negocio de la hospitalidad tanto en el detrás como en el frente de la casa.

Había desarrollado una poderosa fascinación con la cultura de los negocios, y con el papel que jugaba en
manejar un restaurant exitoso. También agarre una nueva palabrita en la escuela de negocios que se iba a
terminar convirtiendo en un bichito que no se iba a ir de mi cabeza: marca (brand). Me iba a tomar una
década entender que significaba esa palabra y como descifrar todo el poder que ocultaba.

Mis días como mozo del hotel realmente quedaron atrás, y ahora estaba realmente preparado para el
mundo de los restaurants y me embarque en una serie de emprendimientos que terminaron derivando en
este libro.

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Con los años, estuve involucrado con muchos “conceptos” de negocios, desde restaurants de alta gama
(por ejemplo, Bistecca), a servicios rápidos (Chiarello´s Tomatina Pizzeria). Fui escalando hasta llegar a
posiciones de liderazgo en empresas como Real American Restaurants, donde maneje más de 500
empleados en múltiples restaurants.

Con mi empresa actual, The Cultivation Corps, use mis años de experiencia para ofrecer consultorías
estratégicas, visión de marca, y gerenciamiento para empresas tales como Fairmont Hotels, The
Rosewood Mansion on Turtle Creek, Rosewood Hotels, Whole Food Markets, General Growth Properties y
otros restaurants y hoteles innovadores. Tengo un montón de experiencia diversa, incluyendo la
construcción de una empresa productora de alimentos, y trabajos como analista de seguridad para la
industria hospitalaria. Mi carrera me llevo a recorrer el mundo, a medida que trataba de trasladar mi
aprendizaje y experiencia a las realidades de cada situación única. Hoy en día, ayudo a organizaciones a
clarificar sus creencias y a traerlas a la vida en la experiencia diaria de entregar su marca.

Se puede decir que hice de todo en la industria hospitalaria y que fui muy afortunado de aprender lo que
se necesita para hacer a un restaurant exitoso o fallar. Al igual que muchas otras carreras en este negocio,
la mia comenzó en las bachas… cada día desde ese momento en el lavadero ha sido una aventura. Y me
inspiré a escribir este libro para ayudar a otros a hacer realidad sus sueños.

“Branding” vs. “Hacer Crecer Una Marca (brand)” – ¡GRAN DIFERENCIA!

Este libro demuestra como la creencia de los creadores en su marca (y la correspondiente experiencia del
público acerca de ella) va a determinar su inevitable exitoso o fracaso.

Entregar una “experiencia de marca” para tus invitados y staff, día tras día, requiere primero que nada que
hagas un terrible trabajo para asegurarte de que todos entiendan claramente que es lo que declara tu
marca. Los capítulos que siguen te van a ofrecer un proceso probado para hacer crecer una marca en la
industria del servicio. Vas a descubrir que el proceso abarca una visión mucho más amplia que lo que la
gente considera como “branding”.

¿Cuál es la diferencia? Para hacerlo simple, “branding”, es el packaging externo de tu marca: el logo piola y
la publicidad pro. Pero hacer crecer tu marca abarca tus creencias sobre cultura, concepto y capital, y es el
proceso de vivir esas creencias en tu negocio cada vez que tomas una decisión, ejecutas una acción, o fijas
políticas que tu empresa va a seguir para entregar una experiencia de marca a tus invitados, empleados,
inversores y comunidad. Así es como haces crecer tu marca.

El buen branding es genial, pero no podes esperar que él entregue a tu marca un alma, que defina tu
proposición de valores, o que te ayude a formular y ejecutar tus creencias culturales. “Branding” es lo que
haces después que respondiste todas las preguntas importantes de este libro. Solo después de eso tu
branding se va a volver una reflexión precisa y cohesiva de tus valores y creencias, en lugar de un
“palabrerío de marketing” sin valor. El buen branding es una verdadera y autentica expresión de lo que tu
marca representa.

En una industria de servicios como la nuestra, la diferencia entre el branding y hacer crecer la marca es
crucial. Si estuviéramos vendiendo cereales en caja que permanece en la alacena, podemos comunicar
nuestro branding con un packaging colorido, con una historia “con gancho” sobre el producto, un
personaje animado dibujado en la caja u ofrecer algún regalito dentro para alentar que los clientes nos
elijan.

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En las empresas que venden consumibles empaquetados, las creencias son esenciales, pero el paquete de
la marca es la clave para comunicar el producto que están entregando. La gran diferencia acerca del
branding en la industria del servicio es el hecho de que la experiencia se entrega entre seres humanos. No
es fácil controlar como tus clientes y servidores interactúan, como si lo es para una caja de cereales
replicada. Todos los logos elegantes, las copias brillantes y la poderosa imaginería de la publicidad en el
mundo pueden reemplazar los sentimientos que son creados sobre tu marca por las interacciones
humanas que crea tu gente.

¿Qué es una marca?

Tu marca crece a través de las incontables micro-experiencias compartidas por tus empleados y
consumidores. Es muy parecida a tu relación con tus amigos y colegas. Cuando nosotros evaluamos la
“marca” de una persona pensamos en su reputación, personalidad y valores. Por ejemplo, la marca de mi
amigo Joe es la de llegar siempre a horario, a menudo gracioso, a veces gruñón, a veces tonto, un poco
lento y siempre dedicado a sus amigos, simplemente lo queremos. La marca acumulada de Joe es como
nos sentimos respecto a él, el “paquete Joe” entero.

Hay un viejo dicho que dice: “la reputación se construye con muchas acciones, y se pierde con unas pocas”.
Cuando tus consumidores piensan en tu negocio, ellos conjuran su colección única de micro-experiencias.
Hablan de lo que pidieron el jueves pasado, como los trataron, si disfrutaron el ambiente, la decoración, el
café, el postre, así como también su opinión del chef, y el valor que recibieron por el precio. Es la suma de
todos esos micro-factores lo que creo la reputación de tu marca, para bien o para mal.

Un excelente lugar para obtener una sensación sincera de lo que es tu marca es Yelp.com. Compara tu
propia puntuación con la de tus competidores y lee lo que están diciendo tus consumidores. Si todavía no
tenés un restaurant, fijate en los mejores renqueados en tu nicho y mira que están haciendo bien y que
están haciendo mal.

¿Yelp es infalible? Difícilmente. A un número sorprendente de negocios con puntuación modesta en Yelp,
en realidad le va muy bien y en cambio algunos con alta puntuación están quedando fuera del negocio. Un
restaurant con baja puntuación en Yelp puede tener una fuerte atracción para una audiencia étnica
determinada o una clientela, un target único, que se siente muy favorecido por el negocio, aunque este
reciba puntuaciones bajas de parte de los consumidores en general. Me acuerdo de un boliche en New
York que me hizo esperar afuera por horas, solo para después rechazarme en la entrada. De haber tenido
la oportunidad, probablemente yo hubiese escrito una reseña muy negativa, incluso aunque los clientes
VIP alardeen sobre lo amistoso que era el personal.

El punto es, todos los negocios necesitan patrones leales. Mientras más, mejor. Construir lealtad en los
clientes comienza por encontrar que es lo que quiere, valora, y espera tu target. Las evaluaciones de Yelp
vienen de una audiencia amplia, diversa, así que estás obligado a recibir reseñas positivas de tus
consumidores leales, pero también algunas críticas de los invitados no-apuntados (non-targeted), a los
cuales no les resonó tan fuerte tu propuesta. Tenés que entender, honestamente, que es lo que está
experimentando tu público. Mira en las raíces de creencias de tu negocio y evalúa que es lo que puede
estar causando una reacción determinada, sea positiva o negativa. Después simplemente tenés que estar
dispuesto a ajustar, (si de hecho coincidís en que se está dando una reacción negativa) para alinearte
mejor con tu target de audiencia.
Para ponerlo simple, una Marca es la reputación de un negocio, la experiencia que se sabe que entrega, y
en definitiva es el reflejo directo de que es lo que cree verdaderamente y por lo que se destaca. Está
construida sobre las creencias de la organización que son actualizadas en las operaciones de entrega de la

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“experiencia de marca”, por las cuales se hace conocida. La marca es el filtro que identifica al staff
correcto, a los inversores correctos y a los invitados correctos. Si no estás conforme con los aplicantes que
atraviesan tu puerta, o no estas atrayendo tu perfil de invitado ideal, quizá es momento de re-evaluar tus
creencias enraizadas. Mi experiencia ha sido que cuando los negocios de servicios cambian sus creencias
centrales y las aplican a sus operaciones diarias, crean un profundo impacto en sus resultados. El proceso
del Árbol del Branding te ofrece herramientas para manejar tu negocio desde sus raíces y alcanzar
impactos de largo alcance.

EL PROCESO DEL ÁRBOL DEL BRANDING

Antes de que comiences a ahondar y a crear tu propia marca, necesitas definir por que se destaca tu
marca. Y después, necesitas entregar esas creencias a lo largo de toda tu organización.

Después de todo, un restaurant es un organismo vivo, que respira y que requiere una atención delicada y
nutrición desde sus primeros días. Una marca esta “saborizada” por los individuos que manejan el negocio.
Refleja sus habilidades, comportamientos, personalidades, carácter, deseos y lo que creen respecto del
mundo. La experiencia que tu negocio crea para sus empleados, invitados, comunidad e inversores fluye a
través de un conjunto de creencias y valores fundacionales claros. Sin una personalidad distinta, tu visión y
la promesa de tu marca están destinadas a fallar. Como máximo, el verdadero potencial de tu marca no se
va a realizar en su totalidad, y como peor escenario, tu restaurant se puede hundir en las llamas,
convirtiéndose en otra estadística de un negocio lleno de historias de terror, de sueños (y fortunas) que
desaparecen con el humo.

Desarrolle el Árbol del Branding para ofrecerte un modelo fácil de seguir, para integrar cada disciplina de la
industria de la hospitalidad y construir tu propia y exitosa marca. Creo que todos estamos buscando ser
parte de algo más grande que nosotros. Si el negocio de los restaurant es lo que te llama, espero que este
libro pueda ayudarte a crear ese “algo más grande”. Ahora, vamos a meternos en el proceso.

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CAPÍTULO 1
LA SEMILLA DE TU MARCA (la creencia se convierte en experiencia)

¿Alguna vez te quedaste despierto en la cama, sin poder dormir, con ideas brillantes que paseaban en tu
cabeza? ¿Solo para esforzarte a la mañana siguiente por recordarlas?

Imágenes de nuestro futuro brillante abundan en nuestra cabeza, solo para evaporarse cuando las dudas
surgen. Si esto te suena familiar, tenés mucha compañía. Muchas personas ambiciosas tienen problemas
clarificándose y capitalizando sus inspiraciones.

El Brainstorming es útil pero el éxito depende de cómo vos procesas tus ideas en una visión. En esta
sección, voy a hablar sobre las chispas iniciales de la inspiración que nos permiten colocarnos en camino
hacia el crecimiento de una marca exitosa.

Después de muchos años en la industria de los restaurants, soy muy prospero. No “más allá de mis sueños
más alocados”, sino gracias a ellos. Yo soñé en grande, y mis grandes sueños generaron la pasión y la
energía necesaria para hacerlos realidad.

A medida que trabajaba para construir mi marca como un profesional de la restauración, descubrí un
montón de factores comunes que relacionan a muchas de las grandes empresas del negocio de la
hospitalidad.

En el proceso, me di cuenta de que mis conclusiones no eran únicas del mundo de los restaurants. Las
marcas más fuertes en cualquier industria comienzan en el mismo lugar, con la semilla de la inspiración.

Tu intención primaria

La semilla de una marca es la intención primaria del fundador. Esa pasión inicial inspira la idea de negocio y
guía a la marca para siempre, eso es, si la semilla recibe los cuidados necesarios.

La idea central y los principios fundantes de la marca deben ser relevantes y sustentables. Son las piedras
basales y los propósitos más altos que van a dirigir todas las decisiones de negocios a lo largo de la vida de
la marca.

Por supuesto, un negocio debe permanecer adaptable a los cambios para poder asegurarse su viabilidad
final. Pero, en la mayoría de los casos, es la presencia constante, la fortaleza, y la presión de la semilla
original lo que permite que la marca se ajuste, sin perder de vista sus valores centrales, los atributos que la
hacen exitosa antes que nada.

La semilla de Wal-Mart

Si miras a cualquier marca exitosa, a menudo vas a encontrar la visión original de su fundador impresa en
las tradiciones de la empresa, incluso mucho después de que dicho fundador ya no está. Es un testamento
del rol vital que juega la semilla original en la evolución de cualquier marca.

Como ejemplo, miremos a una marca que cualquier lector conoce, el imperio corporativo que conocemos
como Wal-Mart.

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Wal-Mart creció a partir de un solo negocio minorista en Arkansas hasta convertirse en un gigante
multinacional que virtualmente monopoliza los negocios de bajo costo. Cuando Sam Walton fundo la
primera tienda en 1962, encontró éxito inmediato al ofrecer productos de buena calidad a precios
ligeramente más bajos que la competencia. Más de 7,000 negocios después, el “DNA de marca” original de
Walton continua siendo la fuerza que impulsa las operaciones diarias de la empresa.

Eso no quiere decir que Wal-Mart no haya hecho ajustes para adaptarse a las condiciones cambiantes del
mercado. En 2008, su eslogan se cambió de “los precios más bajos, siempre”, a “Ahorre dinero, viva mejor”.
Eslogan diferente, la misma idea.

La idea principal de Wal-Mart sigue girando sobre el precio. El nuevo eslogan enfoca someramente en que
pueden hacer los precios bajos para los consumidores: permitirles vivir mejor. El eslogan actualizado ayudo
a los consumidores a conectarse con los beneficios de los precios bajos, produciendo una apreciación más
profunda por y lealtad hacia la marca.

Con los años, Wal-Mart ha jugado con sus logos, colores, uniformes de los empleados, etc. pero lo que
permanece constante es su compromiso con los precios bajos, la semilla original que dio origen al imperio.
Si visitas la página de la empresa, y lees “las tres creencias y valores básicos” de la misma, vas a notar que
continúan reflejando el compromiso de Walton con los precios bajos, y que la cultura de Wal-Mart y las
directivas de la empresa aun surgen de la misma fuente. Amala o querela, Wal-Mart es clara acerca de lo
que representa. Hasta el día de hoy, la presencia de Sam Walton se percibe en cada tienda Wal-Mart.
Cunado sus ejecutivos se reúnen con potenciales vendedores en sus oficinas corporativas, siempre hay una
foto de Walton en la pared, como recordatorio de los deseos del fundador.

La semilla de Joie de Vivre

La semilla de Sam Walton permanece como parte integral de una de las empresas más grandes del mundo.
Pero un concepto muy diferente estuvo intrínseco en el crecimiento de un pequeño hotel de california. En
1987, a los 23 años, Chip Conley fundo un pequeño grupo hospitalario que se convertiría en la empresa
líder de los hoteles boutique de California. Su empresa, Joie de Vivre, ahora define lo que significa “estilo
de vida Californiano” en su experiencia de hotel. En francés, el termino significa “la alegría de vivir”. Chip
eligió ese nombre porque quería que le recordara todos los días porque inicio ese negocio, para crear
felicidad en su vida y en la vida que su negocio tocara.

El concepto inspiro a Chip a crear más de 40 hoteles únicos con sus respectivos restaurants y spas afiliados.
La alegría es la semilla a partir de la cual cada aspecto de la marca Joie de Vivre ha crecido. Como resultado
directo de este compromiso irreductible a una idea germinal, Joie de Vivre se ha convertido en un líder de
la industria. Y, sin sorprender, Chip se ha vuelto un autor best-seller y autor de artículos en Time, Fast
Company, Fortune, People y The Wall Street Journal en los cuales despliega sus visiones sobre innovación y
filosofía de negocios.

Cuando visitas un hotel o restaurant Joie de Vivre, más allá del punto de vista dl precio o del concepto, las
chances son que experimentes la alegría que Chip Conley originalmente soñó cuando comenzó. Eso sucede
porque cada hotel hace todo lo posible por tratar a su staff de la misma manera que trata a sus clientes e
inversores. Como ejemplo, Joie de Vivre ofrece a los miembros de su staff educación gratuita, desde
entrenamiento en computación a clases de yoga y poesía. En sus operaciones diarias, la empresa

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sinceramente promueve que las personas sean ellas mismas y que logren la alegría en sus vidas, lo cual
hace tándem delicadamente con la cultura de la empresa: “el servicio es nuestro corazón”.

De manera similar, chip trata a sus inversores y vendedores de la misma manera comprensiva, honesta y
abierta, entregando una experiencia de marca consistente que no está solo reservada para los clientes y el
staff. Con semejante filosofía expansiva, respaldada por la acción y la sinceridad, Joie de Vivre entrega una
marca consistente en cada una de sus propiedades.

La semilla de Union Square Hospitality Group

Finalmente, déjame darte un gran ejemplo del mundo de los restaurants. La primera vez que conocí a
Danny Meyer, fundador de Union Square Hospitality Group, en 2007, estábamos en un panel de discusión
acerca de branding de restaurants.

Hacía mucho tiempo que era fan de los restaurants de Danny, y pasar un rato con el me dio un claro
panorama de como su pasión se trasladaba a su éxito.

Nacido y criado en Saint Louis, Danny aprendió a amar la comida mientras viajaba por Europa como parte
de la empresa de turismo de su padre. Paso un tiempo aprendiendo cocina en Italia y Francia, y a los 27
aterrizo en New York con una visión para una nueva clase de restaurant.

En ese momento, se entregaba excelente comida y vino fabuloso, pero lo que Danny sentía que faltaba era
verdadera hospitalidad. Podías esperar un servicio completo de arrogancia en la mayoría de los restaurants
de alta gama de la ciudad, pero Danny creía que no necesitabas ser una estrella para ser tratado como tal.
Desde esta creencia, abrió Union Square Café en 1985. Y si bien no lo vas a encontrar hoy en día
recibiéndote en la entrada, la presencia de Danny aún se siente en la calidad del servicio, y más. Danny
cree que el servicio es meramente el método por el cual los consumidores consiguen su comida. El defina
“hospitalidad” como una experiencia que hace sentir a los consumidores una conexión vivida con un
restaurant y que los hace querer volver.

La gran pasión de Danny ha sido esparcir su concepto de hospitalidad a través de su imperio de restaurants
constantemente creciente. Desde Shake Shack (hamburguesas y batidos) hasta Blue Smoke (barbacoa),
hasta Union Square Café (cocina contemporánea americana), los locales de Danny comparten el
compromiso de “hospitalidad iluminada”. Es una filosofía que el aplica a sus empleados, invitados,
comunidad, proveedores e inversores, en ese orden. No es necesario decirlo, el da vuelta el típico modelo,
demasiados emprendimientos gastronómicos, cree Danny, consideran primero a los inversores y ultimo a
los empleados. Redefinir la hospitalidad es el “ADN de la marca” de Danny.

Cuando el llego a New York y abrió Union Square Café, Danny inmediatamente comenzó a cambiar como la
gente en su restaurant entendía y entregaba el servicio. En cada uno de sus maravillosos restaurant, la
semilla original sobrevive y define su marca.

Tú idea - semilla

¿Qué significan esas ideas y ejemplos para vos y para tu sueño de construir una marca de restaurant
exitosa? Los ejemplos demuestran cómo cada fundador se engancha sobre una idea central y la hace
definir y guiar sus negocios. Podemos imaginarlos fácilmente, tomar cada decisión de negocios basados en
su integridad personal y en su visión, las cuales se convierte en el ADN de la marca. Sam quería traerles a

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sus consumidores precios bajos. Chip quería que la gente sintiera felicidad en sus vidas. Danny quería
revolucionar el servicio con la hospitalidad iluminada. Sus objetivos eran claros e inflexibles, las creencias
de la marca han trascendido al fundador individual para convertirse en la fuerza impulsora de estas
grandes marcas.

Ahora que comprendes como las semillas afectan al éxito del mundo real, vamos a considerar las ideas que
vos probablemente tenés en este momento dando vueltas en tu cabeza.

¿Cuál de tus ideas tienen potencial para convertirse en una gran marca de restaurant? Pensá en Sam, Chip
y Danny, y como sus semillas se esparcen sobre sus organizaciones. Ahora, tratá de imaginar cómo tu idea
central va a resistir al paso del tiempo. ¿La semilla de tu marca establece una fuerte fundación para tus
negocios?

Revisa las preguntas al final de este capítulo, pensá tus respuestas cuidadosamente. Usa tus respuestas
para determinar si tu semilla está en el target. Si tus respuestas parecen no llevar a la clase de claridad
alcanzada por Sam, Chip y Danny, fijate con cuidado y ajusta hasta que sientas que has encontrado la
verdadera semilla de tu marca.

Ya sea que estás buscando inversores, o ya estas operando un lugar propio, quizás necesitas repetir el
mismo proceso de cuestionamiento y retar tu situación actual muchas veces a efectos de arribar a una
visión clara de tu semilla.

La semilla: P&R del lector

La “semilla” se refiere a la inspiración original de tu empresa, es la gran idea o solución que lanza tu
empresa y que define su ADN.

o ¿Cómo describirías la semilla o inspiración para tu marca?


o Contame tu historia. ¿Qué te inspiro a desarrollar tu empresa? ¿Cómo tu negocio mejora el servicio
a un grupo específico de consumidores? ¿Estas basando el negocio en un valor particular, filosofía,
producto, servicio, o pasión? ¿Hay un problema en el mercado que estas intentando resolver? ¿Un
servicio o producto que estas intentando mejorar?
o ¿Tu semilla es eterna? ¿Los principios centrales de tu marca van a resistir el paso del tiempo, o
están basadas en modas de corta vida que se van a desvanecer rápidamente?
o ¿La semilla es global? Eso es, ¿se aplica a cada aspecto de tu negocio? La semilla es tu idea de más
alto nivel; no la límites al incluir demasiados detalles.
o ¿Te inspira? De no ser así, no va a inspirar a otros.

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CAPÍTULO 2
LA RAÍZ CULTURAL (la cultura está enraizada en el liderazgo)

Ahora que comprendes la importancia de la semilla, podes empezar a moldear tu inspiración como un
punto de partida firme para tu emprendimiento naciente de restaurant. Tenés una imagen bien definida
del ADN de tu marca. Podes imaginarte como tus primeros chispazos van a iluminar cada rincón de tu
incipiente inversión. Estas confiado de que tu semilla le va a dar a tus negocios la fuerza para resistir las
fluctuaciones del mercado y hacer realidad tus sueños.

Me encantaría poder decirte que lo más difícil ya paso, y que en poco tiempo tu nuevo lugar va a ser el
punto de reunión del pueblo. Pero no te voy a mentir. Si bien la semilla es la fundación de tu inversión,
también es solo el principio.

Tenés que convertir esas creencias en estructuras verdaderas, del mundo real, para que cuiden de la
organización y su marca. Las bases del mundo real crecen a partir de la semilla conceptual, fuera de la vista
del público en general. Y si bien son invisibles, juegan un rol fundamental en determinar si tu negocio va a
prosperar o fallar. Eso es porque ellas informan cada decisión que crea la experiencia de marca.

Las tres raíces principales que anclan a cada marca son:

o Cultura
o Concepto
o Capital

Vamos a ir viendo uno a la vez, comenzando con la cultura. La cultura de un negocio es algo que vos, al
ignorarla, te estas arriesgando. Incluso aunque la palabra “cultura” pueda sonar muy abstracta y elusiva,

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tiene tremendas reverberaciones en el mundo real, porque define como la gente interactúa en tu entorno,
incluyendo, primero que nada, a tu staff y a tus invitados.

¿Te fijaste como los regulares de Starbucks ordenan sus cafés personalizados? Ellos obviamente están
culturizados a la manera Starbucks (conocen el lenguaje, el producto, y como debe ser tratado). En
definitiva, ellos abrazan y se vuelven un miembro de la cultura Starbucks. A mí siempre me gusta probar a
los empleados de esta empresa pidiéndoles un pequeño café. Casi siempre, el barista me repite mi orden
pero como un café “grande”. En efecto, ellos están enseñando y reforzando la cultura y el lenguaje
Starbucks.

La pregunta no es si tu empresa tiene una cultura (¡podes estar seguro que sí!). Lo que cuenta es la
naturaleza de la cultura y como vos la manejas. Los líderes de negocios, sean propietarios, gerentes, o
CEO’s, son responsables de definir las acciones, atmosfera y estilo de gerencia que permea cada aspecto
de los negocios.

Cómo interactúan los lideres con todos (colegas, staff, invitados e inversores) es lo que le da el “sabor” a
las políticas y procedimientos de la empresa. Como educan al personal, y como rechazan o recompensan
distintos comportamientos, también ayudan a formar la cultura. Todos esos factores van, a su vez, a
determinar cómo tanto empleados como invitados experimenten el negocio.

Yo pienso a veces en mi trabajo como mozo para la cadena de hoteles, y en la mala experiencia que fue
para mí. Una cultura poco saludable, donde los empleados estaban mal formados, llevaba a experiencias
negativas de los invitados que eran infinitas y que claramente impactaban en las ganancias del negocio. El
entrenamiento inadecuado dispuso que el personal fallara y creo una cultura de “mano dura”. La
preparación pobre de los empleados llevo a muchos invitados infelices, que llevaron sus negocios a
cualquier otro lugar y a nuevos empleados talentosos a fallar. Fue una clásica situación lose-lose.

Los restaurants tienden a ser un esfuerzo muy humano, lleno de individuos apasionados, desde los dueños
hasta los chefs, desde los productores de alimentos, a los representantes de vinos. Como líder, tu reto
incluye dirigir a esta interesante compañía de actores.

¿El punto? La identidad cultural de tu empresa comienza a nivel de los líderes e irradia a través de la
gerencia hacia todos los involucrados con tu inversión. A medida que la cultura crece, puede tomar vida
propia rápidamente. Una vez que estableciste una cultura, se transfiere a tus empleados, y desde ellos
hacia tus invitados. Sin importar cuanto quieras dominar una cultura creciente, una vez que comienza,
puede salirse de control. El secreto para crear y manejar una cultura saludable se basa en su consistencia.
Asegurate de alinear tus políticas organizativas, procedimientos y acciones con tu raíz cultural. Los líderes
deben ser conscientes de las actitudes de sus equipos y de sus comportamientos entre pares, dado que
esto influye en la cultura. Los líderes evalúan a los miembros del staff y a los nuevos contratados,
basándose tanto en su capacidad técnica o de satisfacción al cliente, como en la forma en la que encajan
en la cultura. Si sos cuidadoso al construir y mantener tu cultura de forma deliberada mediante:
contratación consistente, entrenamiento y estándares operativos, vas a ser capaz de ofrecer una
experiencia positiva y confiable para tus líderes, gerentes, staff e invitados.

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Cultura de Lettuce Entertain You Enterprises (LEYE)

Hace varios años, tuve la fortuna de trabajar en un nuevo lanzamiento con el legendario restaurador Rich
Melman de Lettuce Entertain You Enterprises (LEYE) en Chicago.

LEYE ahora es dueño, tiene licencia o gerencia más de 75 propiedades en todo el país. La pasión de Rich es
crear restaurants, desde cadenas de “comida casual” como “Maggiano’s Little Italy”, hasta lugares de alta
gama como “Tru” y “Laurent Gras”. Y él tiene mucho para enseñarnos. Mientras estudiaba su éxito, lo
entreviste a él y a una docena de sus empleados, y aprendí que lo que hace especial a LEYE no es solo su
alcance ambicioso y la creatividad de sus proyectos, sino la influencia personal de Rich, la cual se siente en
los rincones más lejanos de la organización. Rich creo una cultura que permeo a más de 35 “conceptos”. El
staff de LEYE y sus compañeros frecuentemente citan a su líder, repitiendo lo que ellos llaman
“Melmanismos”, que hacen eco de sus ideas y delimitan los valores de organización.

LEYE: valorando a los compañeros de trabajo

La historia de Rich comienza en 1971 cuando él y su primer socio, Jerry Orzoff, un amigo cercano y mentor,
unieron fuerzas para apalancar los sueños de Rich y la sabiduría de negocios de Orzoff para abrir su primer
concepto, “RJ Grunts”.

Rich describe su relación con Orzoff como un punto de quiebre en su vida. Tristemente, Orzoff murió solo
10 años después de abrir “RJ Grunts”. Pero aun así, la sociedad fijo las bases para el éxito de LEYE y define
su cultura hoy en día.

En la sección “socios” del site de LEYE, hay un comentario de Rich que dice muchísimo sobre cómo valora a
sus 55 socios en la organización: “podes decir un montón de una persona por el tipo de gente que elige
para que lo rodeen”. Según el, esto revela una importante porción de las raíces de valores de LEYE.

Desde su sociedad inicial con Orzoff, Rich aprendió a valorar a sus compañeros. El subsecuentemente
desarrollo una cultura que hace honor a ello y que consistentemente les permite compartir los éxitos de la
empresa. Cuando le pedí a Rich que describa a uno de sus socios seniors y vicepresidente de LEYE, Gerard
Centioli, me dijo que su relación era exitosa porque eran como “dos caras de una misma moneda”,
reflejando su convicción de que las habilidades complementarias son la clave de cualquier equipo exitoso.
Si bien Rich es incuestionablemente el líder, los empleados de LEYE a cualquier nivel me dijeron que se
sienten incluidos, valorados, y empoderados de la cultura de la compañía y de su creencia en las
sociedades.

LEYE: las historias entregan mensajes culturales

Otra creencia cultural que es central al sistema de raíces de LEYE es una dedicación a la excelencia y a los
procedimientos precisos de negocios. Quizás podes creer que LEYE sobresale por su creatividad, dado que
tienen más de 35 conceptos, desde los más locos a los más sofisticados. Pero cuando investigas a fondo,
encontrás que, si bien la creatividad es fundamental, su cultura también está enraizada en prácticas de
negocios disciplinadas y un compromiso por ser los mejores.

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Rich ama enseñar con historias y frases favoritas. Muchas de ellas se anidaron en mi mente:

o “En búsqueda de la excelencia, no de la perfección”.


o “No podes ser 100% mejor que tu competencia, pero si podes ser 1% mejor 100 veces”.
o “¿Cómo ganas en el beisbol? Ganando las entradas”.
o “Haces dinero de día y amigos de noche”.

Rich siempre continúa sus frases con tiempo para la discusión. Cuando dice “haces dinero de día y amigos
de noche”, el comienza una discusión acerca de cómo es el trabajo del gerente enfocarse en la
administración y las finanzas durante el día, y salir al salón para saludar a los invitados y hacer amigos
durante la noche. Sus historias son un magnifico método de esparcir su cultura, porque hablan la verdad y
son fáciles de repetir. Rich se las cuenta a sus socios, los socios se las cuentan a los gerentes, quienes se las
cuentan a los empleados y las historias influyen como tratan a los clientes y hacen su trabajo. El impacto es
siempre creciente.
En el site de LEYE, Rich hace una declaración que define la marca:

“Somos una organización disciplinada. Manejamos bien los restaurants. La gente piensa que somos
creativos (y yo creo que poseemos creatividad) pero más importante, hacemos bien las cosas. Nuestros
costos son buenos. Nos rodeamos con buena gente y los entrenamos bien… no con un montón de cosas
elegantes, solo lo básico, y, trabajamos duro, muy duro”.

Melman agrega sobre el éxito de LEYE: “nosotros tenemos la habilidad de darle a la gente lo que quiere casi
incluso antes de que ellas sepan que lo quieren. Podes llamarlo generación de tendencia. Yo prefiero
llamarlo, capacidad de escuchar a las personas”.

Rich Melman ha creado un imperio basado en la búsqueda de la excelencia, un ojo por compañeros de
trabajo sobresalientes, y un compromiso por recompensar a los empleados por sus habilidades
complementarias y valor para la empresa. Ya sea entrevistando a un socio del “Café Ba Ba Reeba”, o
disfrutando una hamburguesas en el concepto original de LEYE, “RJ Grunts”, encuentro sus valores
palpablemente presentes adonde fuera que vaya. La cultura que creo ha trascendido las oficinas
corporativas, encontrando su camino hasta las oficinas de los gerentes y finalmente hasta las mesas, donde
los consumidores disfrutan consistentemente de una experiencia excelente.

Cultura de Whole Foods Market

Anteriormente, dije que el modelo del Árbol del Branding se aplica a cualquier negocio de servicios al
cliente, y no solo a los restaurants. Whole Foods Market, la cadena de supermercados orgánicos de alta
gama, es otro gran ejemplo de una fuerte y duradera cultura.

En 1978, el co-fundador John Mackey tomo prestados $45,000 para abrir su primera tienda de comida
orgánica en Austin, Texas. Con los años, y a través de una serie de fusiones y adquisiciones, Mackey creo
un imperio de más de 300 tiendas. La cultura jugo un rol muy importante en el éxito de Whole Foods
Market. Y John Mackey cultivo desde el primer momento una cultura claramente definida. Desde el
momento en que entras a uno de sus locales, sentís esa cultura reflejada en cada uno de sus empleados. Si
Whole Foods es un lugar placentero para comprar, es porque los empleados no están mirando la hora,
esperando que su turno termine. Ellos quieren estar ahí, porque la cultura les da algo en que creer.

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Esa cultura es tan importante para su inversión como la calidad de los muffins orgánicos de su panadería.
Bien simple, la empresa está dedicada a su staff. Los empleados trabajan en un entorno enérgico y que los
apoya, donde los tratan como “miembros del equipo”, no “personal”; “coordinadores” no “corporativos”; y
“líderes de equipo” no “gerentes”.

Pase una buena cantidad de tiempo con varios miembros del equipo cuando ayude a Whole Foods a
preparar su estrategia de comidas y organice varios workshops con líderes de equipo regionales. Recuerdo
exactamente lo que paso cuando, en uno de nuestros primeros encuentros, deslice sin querer las palabras
“empleado” y “gerente”. Los líderes de equipo me miraron como si era de otro planeta. Había demostrado
mi ignorancia sobre la cultura igualitaria del empoderamiento. Aquellos que trabajan allí sienten que es un
lugar especial y están orgullosos de su inteligencia y energía colectivas. Ellos florecen en una cultura de
auto-empoderamiento y en la libertad de tomar decisiones, pararse y defender los valores de la empresa, y
de su impacto en los negocios. En muchos casos, los miembros del equipo votan sobre quién debe ser
promovido como su líder. Ellos responden con un fuerte compromiso y empoderamiento, y cuando el
equipo entiende y abraza esa cultura, los líderes confían en que los miembros del equipo van a tomar
decisiones alineadas con los ideales de la marca.

Whole Foods valora a los miembros de su equipo, y a cambio sus miembros valoran a la empresa, lo que
resulta en una experiencia positiva para empleados, consumidores y comunidad. Los inversores tampoco lo
hicieron tan mal…

Visita wholefoodsmarket.com y busca en “valores”. Vas a encontrar que los valores centrales incluyen:
“apoyar la felicidad y la excelencia de los miembros del equipo”, y que los valores son una parte
predominante de su presencia en la Web. Valores igualitarios son, claramente, una raíz cultural de la marca
Whole Foods Market: respetar e incluir a los empleados… ups, ”miembros del equipo”.

Cultura de Virgin America

Quizás conoces a Richard Branson, el salvaje billonario británico cuya marca Virgin incluye de todo, desde
discos hasta aviones. Una de sus últimas inversiones, Virgin America Airlines, es un gran ejemplo de como
una cultura puede afectar una empresa y la experiencia de sus invitados.

Cuando pensas en el estilo de vida de Branson y sus productos, palabras como “divertido”, “aventurero”,
“sexy”, “cool” y “moderno” se te vienen a la cabeza. Este es el tipo que intento ser el primero en
circunnavegar el mundo arriba de un globo aerostático. Pero, a pesar de sus éxitos en la música, los
hoteles, los deportes de aventura y demás, yo creo que en Virgin America Airlines es donde su marca
verdaderamente brilla.

Yo viajo regularmente con Virgin, no solo porque soy un nene al que le gustan los toques relajantes e
innovadores de sus vuelos, como las luces tenues y la librería gratuita de MP3. No, no son los mimos que
recibo en las alturas los que me hacen volver, es como me trata la empresa cuando estoy en tierra. Un día,
cuando estaba a punto de abordar un vuelo desde Las Vegas a San Francisco, comunicaron que teníamos
que quedarnos en tierra por un par de horas.

No hace falta decir que 150 viajeros enojados, yo incluido, quisimos respuestas de inmediato, las cuales los
empleados de Virgin no podían entregarnos. Pensamos que los empleados de Branson habrán sentido
ganas de escaparse a su zona de descanso en lugar de tratar con la muchedumbre enojada. Como
cualquier viajero con experiencia sabe, esa sería la respuesta de cualquiera de las aerolíneas más grandes,
e impersonales. Recuerdo que estábamos en Las Vegas, donde un montón de tipos se estaban yendo

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después de noches largas y agotadoras. En lugar de esto, el staff, amable y con mucha energía, comenzó a
jugar a los dados con los pasajeros, entregando distintos premios e intercambiando sonrisas hasta con los
más molestos de nosotros. El staff de Virgin es su marca, ellos son atractivos, pacientes y divertidos. Ellos
desafiaron las probabilidades al calmar mágicamente un mar de viajeros molestos y frustrados.

Esta experiencia resalta la cultura que Richard Branson ha creado. En el corazón de Virgin America está una
cultura en donde la interacción personal entre el staff y los consumidores es capaz de mitigar lo que podría
haber sido una experiencia muy frustrante. De maneras como esa, Branson ha elevado el servicio de su
empresa a un nivel sobresaliente. Después de que le personal de tierra “nos ganó”, nuestro pacifico grupo
de pasajeros abordó nuestro avión tardío, enchufo sus auriculares y se relajó bajo el destello de la luz
morada de la marca.

Tu raíz cultural

Hemos visto algunos verdaderos maestros de la creación de marcas diseñar su raíz cultural y usarla para
informar y guiar sus negocios. Ahora, tomate un momento para pensar sobre tu cultura. ¿Qué trae tu
liderazgo a la organización? ¿O que te imaginas que trae? ¿Cómo podes asegurar que la cultura que
creaste se vuelva una raíz viva, fuerte y duradera para tu restaurant? Mastica bien las siguientes preguntas,
que están diseñadas para ayudarte a identificar que es importante para vos y para tus negocios futuros o
actuales, a medida que estableces su cultura.

La raíz cultural: P&R del lector

La cultura representa la forma en que las personas (staff, dueños, gerentes, etc.) tratan a las demás en una
organización.

o ¿Cómo describirías la cultura de tu organización? ¿De qué manera estas dispuesto a tratar a los
demás?
o ¿Cómo impacta la cultura de tu organización sobre la experiencia de tus empleados en el día a día?
¿Revisa tus políticas de Relaciones Humanas para ver si ellas apoyan estas ideas?
o ¿Cómo esta cultura se traslada a las acciones diarias del staff de tu organización? ¿Qué
comportamientos específicos son recompensados o castigados en tu cultura?
o Pensá como actúa la gente en tu organización. ¿En qué tienen que creer para poder actuar así?
o Como líder, ¿Cómo vas a “manejar la cultura” en tu organización? ¿Qué acciones vas a tomar para
informar y permear la cultura a los que están a tu alrededor?
o ¿Cómo van a impactar estas acciones en la experiencia de los clientes y en su relación con tu marca?
o ¿Las creencias culturales de tu marca están hechas para perdurar? ¿Se destacan por algo
inspiracional, como LEYE o Whole Foods? ¿Son duraderas y verdaderas?

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CAPÍTULO 3
LA RAÍZ CONCEPTUAL (el concepto esta enraizado en tus clientes)

Como mencione anteriormente, cuando estudie la vida de muchos de los restauradores más celebrados
del país, aprendí que toda marca de restaurant exitoso tenía su único y propio punto de partida, su idea
semilla.

La idea para un gran restaurant puede comenzar casi en cualquier lado: con una idea de menú, con un
perfil de invitado, con una vieja tradición familiar, con una pieza de arte evocadora, con una ubicación
fantástica. Donde sea que empiece, la idea debe evolucionar desde la inspiración hacia lo tangible, hacia el
concepto vendible que va a servir a su audiencia mejor que la competencia. La capacidad de cuidar la
semilla y cultivar hasta un concepto exitoso es lo que diferencia al “entusiasta con una buena idea” al
restaurador exitoso. Definir tu raíz conceptual es esencial para comprender el quien, el cómo, el donde, el
cuándo y el que de tu marca.

Desarrollando tu concepto

En la última década, trabaje con algunos de los mejores en el negocio para diseñar un proceso exitoso en la
creación de una semilla que crezca en un concepto y que ese concepto se convierte luego en una marca.
Algunos pocos genios, dan con el proceso correcto inmediatamente y con intuición, pero en mi
experiencia, la mayoría de las personas fallan un par de veces antes de encontrar el éxito. Yo quiero
ayudarte a acortar esa curva de aprendizaje y a construir ese concepto exitoso desde el primer momento.
Acompáñame en mi proceso probado para desarrollar tu concepto único.

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Antes de compartir el proceso en detalle, déjame darte un rápido resumen. Brevemente, el proceso
involucra identificar a tus consumidores y estudiarlos para conocer sus necesidades, explorar la
localización o definir tus necesidades de Real Estate, examinar a la competencia, aislar las tendencias que
impactan en tus consumidores, y finalmente, encontrar marcas que se correlacionen o alineen con la tuya.

Una vez que esta investigación básica está hecha, podes comenzar el proceso creativo de darle a tu
concepto una identidad usando palabras claves evocativas, definiendo un posicionamiento, y escribiendo
una historia que describa como los invitados van a interactuar con tu restaurant.

A lo largo de esta sección, voy a ejemplificar el proceso de desarrollo de marca mostrándote cómo
podemos desarrollar un concepto para un restaurant japonés. Yo desarrolle este ejemplo simplificado en
asociación con David Shea, Tanya Spaulding y su equipo del grupo Shea Link, especializado en diseño de
restaurants/retails basado en marketing, para que sirva como herramienta practica y ejemplo del proceso.

Ahora, vamos a fijar algunos criterios y bases para este nuevo restaurant japonés. El cliente es un operador
de shopping que quiere actualizar su patio de comidas. Está en la búsqueda de un concepto nuevo y
excitante. Quiere apalancarse en la popularidad de la cocina japonesa en un mercado secundario del
Medio Oeste, donde la comida japonesa recién está comenzando a prender.

Develar tu propio comportamiento como consumidor

Una raíz conceptual está enfocada en servir principalmente a las necesidades de los consumidores.
Entonces el primer lugar para comenzar es comprender tu propio comportamiento como consumidor.
Tomate un momento para considerar tu elección de marcas y hace un perfil de vos mismo como
consumidor. ¿Qué le estas comunicando a la gente a tu alrededor mediante tu elección de marcas? ¿Qué
te impulsa a tomar esas decisiones? ¿Ego? ¿Frugalidad? ¿Miedo? ¿Aspiraciones? ¿Culpa? ¿Pasión?
¿Preferís la comida saludable o la comida rápida? ¿Manejas un hibrido o un Hummer? ¿Usas ropa de
diseño, o preferís marcas genéricas? ¿Qué te situación te molesta en un restaurants? ¿Cuándo sentís que
estas recibiendo valor? ¿Cuándo sentís que te están metiendo la mano en el bolsillo? ¿Priorizas los
productos sustentables y haces todo lo posible por frecuentar lugares que hacen publica su preocupación
al respecto, o simplemente consideras que el mayor precio asociado a la palabra “orgánico” es un gasto
innecesario? Todas tus elecciones de marca como consumidor comunican tu estilo de vida personal. Y si
vos primero que nada, comprendes tu propio comportamiento como consumidor, vas a estar mejor
preparado para comprender a tus invitados y la lógica irracional que va junto a sus decisiones de comprar o
no, comer esto y no aquello, y sentirse satisfechos o engañados por sus experiencias.

Identificar tu target de clientes y sus necesidades

Para desarrollar un concepto exitoso, es fundamental primero entender tu target de audiencia y sus
necesidades. Así es como podes enraizar un concepto en la experiencia de tus invitados. ¿Entonces,
quiénes son? ¿Cómo viven sus vidas? ¿Qué valor… les gusta… no les gusta? ¿Son profesionales jóvenes
urbanos? ¿Familias con chicos? ¿Jubilados con nido vacío? ¿Doctores y abogados? ¿O profesionales de las
ventas y el marketing?

Hacemos un perfil de nuestros invitados para poder comprender que necesitan y determinar cómo ese
concepto debe responder con productos, servicios, y diseños que este perfil de cliente va a valorar más. Si
vas a cumplir las necesidades de tus invitados mejor que tus competidores y a ganarte su lealtad, tenés
que entender a quien le estas sirviendo, y responderles de manera que resuene en ellos.

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Ahora, exploremos el target de invitados y sus necesidades para nuestro concepto japonés ubicado en un
shopping del Medio Oeste. Para este ejemplo, hemos identificado a los tres principales tipos de
consumidores para este patio de comidas: mujeres, jóvenes adultos y trabajadores del shopping.
Analicemos brevemente cada uno de estos consumidores y sus características.

o Mujer en el shopping: este consumidor tiende a ser consciente de las calorías y lo saludable, sigue
a las modas y tendencias, buscador de estatus, y en busca de una experiencia de comida fácil y
confortable.
o Joven adulto: este consumidor tiende a ser social, altamente consciente de la marca, en busca de
un lugar divertido y una experiencia de comida accesible.
o Trabajador del shopping: este consumidor tiende a buscar conveniencia, valor, variedad, velocidad
y rutina diaria.

¿Cómo puede tu concepto responder a las necesidades de cada uno de estos consumidores target?

o Mujer en el shopping: crear un lugar de encuentro saludable con diseño atractivo; ofrecer
productos fáciles de comer en un ambiente a la moda pero confortable. Ofrecer lugares de asiento
para el descanso en un entorno social.
o Joven adulto: crear un ambiente divertido, con una onda moderna, música vibrante, y referencias a
la cultura pop; ofrecer comida que está a la moda para aquellos que saben. Proveer un ambiente
que está un paso más arriba de los fast-food, así el consumidor siente que realmente esta
“saliendo”, no tomando una experiencia de delivery.
o Trabajador del shopping: crear un ambiente que ofrezca buen valor y servicio rápido; ofrecer un
menú fácil de navegar en los cuales los ítems cocinados estén claramente identificados, dado que
nuestra investigación encontró que muchos consumidores en este mercado se “apagan” por el
hecho de pensar en comer pescado crudo. Los trabajadores de retail tienden a ser seguidores de las
modas y conscientes de las tendencias, así que un diseño más arriesgado, al límite puede resonar
en ellos.

Explorar tus requerimientos de ubicación

La ubicación es un componente fundamental para el éxito de un restaurant, y esencial para tu concepto.


Tu ubicación es una decisión de marketing clave que va a tener impacto en tu proposición de valor en la
raíz de capital (ya hablaremos de eso).

Para nuestro restaurant japonés, estamos comenzando con una ubicación que es central para nuestro
negocio: está en el shopping. Desde allí, podemos determinar quienes son nuestros consumidores. Pero a
veces, las cosas funcionan en sentido opuesto, y la ubicación se elige después que el concepto ha sido
desarrollado.

En general, los emprendedores o empiezan con un gran trato de Real Estate y construyen un concepto que
calce, o comienzan con un concepto en mente y salen en busca de una ubicación ideal. Cada concepto
tiene una estrategia de Real Estate que es central a la forma en que va a atraer consumidores y entregar
valor. Necesitas evaluar la ubicación e identificar los identificadores de demanda que van a alimentar al
restaurant. Los generadores de demanda incluyen los clientes de hoteles (si el restaurant está en un hotel),

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edificios de oficinas cercanos o centros de convenciones, barrios residenciales, distritos teatrales, estadios,
y demás.

Una vez que identificaste de donde van a provenir con mayor probabilidad tus consumidores, vas a poder
comprender mejor sus necesidades. Si elegís una ubicación entre las oficinas del centro, tu audiencia será
probablemente los empleados de oficina buscando un desayuno rápido y un almuerzo. En una ubicación
suburbana, tus clientes pueden ser madres que buscan a sus hijos y familias almorzando.

¿Es tu restaurant un destino que los consumidores van a buscar, o un lugar conveniente que debe estar
accesible en una vía principal o en un shopping o aeropuerto?

“Trader Joe Market” (TJ’s) es un ejemplo de estrategia de destino. TJ’s es una cadena de pequeñas tiendas
(700 m2) que se inició en California y actualmente tiene presencia nacional. Dado que tiene una suerte de
seguidores de culto, TJ’s puede elegir ubicaciones extrañas, contando que sus patrones los van a buscar.
Por lo general están en lugares de bajos alquileres, lo cual los ayuda a mantener los precios bajos, lo cual a
su vez, hace a su fuerza de seguidores.

En el otro extremo, una tiene “7-eleven” no es un destino, es una conveniencia, y requiere una localización
visible. Una buena parte de sus gastos de marketing se gasta en altos pagos por ubicaciones en esquinas
frecuentadas, que son fácilmente visibles y accesibles para el tráfico que pasa.

Si vos estas comenzando con una ubicación, necesitas evaluar de forma realista como podes atraer a tu
audiencia target.

Si estas empezando desde cero, elegí una ubicación que se alinee con tu concepto. Por supuesto, siempre
es un acto de equilibrio entre lo que pagas de alquiler versus el valor de la visibilidad o conveniencia de la
ubicación. Este siempre es un factor principal en el éxito o falla de un restaurant. A veces, pagar un
premium por una ubicación ideal es la decisión correcta, pero otras, tiene más sentido pagar menos y crear
un destino.

Básicamente, si tenés un concepto basado en la conveniencia, tales como un fast-food o un mercado


rápido, lo más probable es que necesites una ubicación buena con un alquiler premium que te pueda
generar volumen. Pero si es un concepto destino, donde la gente tiene que hacer planes para llegar, lo
mejor quizás es que te ubiques en un lugar menos principal y un precio de alquiler menor.

Estas son preguntas que te recomiendo que explores con tu asesor en Real Estate, dado que son
componentes claves de tu estrategia financiera.

También, necesitas considerar el tamaño ideal de tu propuesta, porque el tamaño va a determinar


parcialmente tu potencial volumen de ventas, así como el costo de operar y desarrollar el
emprendimiento.

Más grande no siempre es mejor. En su lugar, deberías apuntar a la eficiencia. Necesitas una operación que
sea lo suficientemente grande como para maximizar las oportunidades, pero lo suficientemente pequeña
como para mantener tu desarrollo y costos fijos lo más bajo posible. Una forma de tener una idea del
tamaño es evaluando a tu competencia. ¿Qué tan grande son sus unidades y que clase de alquiler están
pagando?

El Real Estate para nuestro concepto de restaurant japonés es altamente visible. Es una ubicación de 140
m2 “a caballo” entre el patio de comidas y los comercios, con asientos internos, un mostrador y un área de

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auto servicio. La ubicación está bien posicionada para crear un look y sentido independiente que va a
ayudar a superar el estigma negativo tradicionalmente asociado con los patios de comida.

Examinar a la competencia

El próximo paso es evaluar a la competencia, los otros restaurants que tu audiencia target frecuenta
habitualmente. Tomate el tiempo de visitar esos restaurants y toma nota de esos encuentros. Sopesa tu
experiencia con respecto a los precios cobrados. ¿Es el precio ideal para la experiencia que se intenta
entregar? ¿Cómo fue la calidad total de la experiencia? ¿El diseño y el ambiente? ¿La comida y el servicio?
¿Había alguna oferta o característica que creara algún punto único de diferenciación?

La guía Zagat y Yelp son dos grandes fuentes de rankings de restaurants en tu mercado. Identifica los
atributos claves tales como la calidad de la comida, el servicio, el nivel de diseño, las vistas notables, mesas
al exterior, cocina única, y servicio ejemplar. Cuando vos visitas los restaurants, hace tus propias
evaluaciones e identifica las razones de sus puntuaciones. De esta manera, vas a comenzar a entender
porque tus competidores están teniendo éxito o están fracasando, y podes utilizar esta información para
afinar tus ideas acerca de tu propio emprendimiento.

Una vez que miraste a una docena de competidores, podes comenzar a determinar qué tipo de cocina,
precio y diseño te van a permitir entregar el nivel de calidad deseada a un precio competitivo. Vas a tener
ideas de lo que tenés que ofrecer a la experiencia de tus clientes para poder competir. Quizá más
importante, vas a comenzar a generar ideas acerca de lo que falta en el mercado que vos podes proveer
para diferenciar a tu restaurant y experiencia de marca de tus competidores.

¿Quién podría estar compitiendo con nuestro concepto japonés del ejemplo? Dado que estamos ubicados
en un shopping muy concurrido, los otros vendedores de comida en el patio y cualquier otra
emprendimiento casual en el shopping van a ofrecer competencia. Necesitamos avaluar nuestra
competencia directa en el patio de comidas: hamburguesas, pizzas, sandwiches, ensaladas, comida
mexicana y otras asiáticas. También tenemos que analizar los otros restaurants del shopping que
compiten, si bien a un precio y punto de servicio más altos, tales como “TGI Friday’s”, “Red Robin”, “Ruby
Tuesday” y “Applebee’s”. También, tenemos que mirar afuera del shopping por cualquier restaurant
japonés local que compita por consumidores a los que les guste la comida japonesa. Después necesitamos
examinar como esas experiencias equilibran calidad y valor. ¿Qué clase de ofertas cumplen con las
necesidades de nuestros clientes target? ¡Atesora a tu competencia! Respetalos como una gran fuente de
aprendizaje.

Aislar tendencias culinarias

Más allá de explorar la competencia, ayuda también mirar las tendencias culinarias nacionales que
impacten sobre tu target. Analizar cómo cada tendencia influye en la psique del consumidor y definir como
tu restaurant debe responder para poder alinearse con esas tendencias. Por ejemplo, una tendencia actual
significativa que se está desarrollando son los productos naturales y locales. Los consumidores quieren
saber de dónde viene su carne, como fue criado y así. Incluso los establecimientos de comida rápida como
Chipotle han respondido a esta tendencia al ofrecer comidas naturales. Si la comida natural es importante
para tu target, vas a tener que incluir esta tendencia en tu menú y estrategia de marketing. Si bien esta
tendencia en particular puede no afectar a tu concepto, en general, tenés que estar atento a las tendencias

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contemporáneas de manera que puedas responder estratégicamente. Tu perfil de consumidor puede estar
dirigido por lo saludable y dispuesto a pagar precios más altos por el bienestar que supone comer carne de
hamburguesa engordada a pastura. Pero tu audiencia también puede ser más indulgente con el valor,
pedir más sabor, comidas altas en grasas, entonces platos más convencionales podrían ser tu mejor
opción.

Estudia las tendencias culinarias y de hospitalidad. Lee revistas y mire shows. Pero más que nada, observa.
Escucha de que habla la gente, estudia el mercado y visita a tus competidores. Mientras mejor puedas
apuntar y responder a las tendencias que les importan a tus clientes target, vas a ser más capaz de
mantener relevante tu experiencia de marca y tu concepto viable.

¿Cómo van a impactar las últimas tendencias culinarias sobre nuestro restaurant japonés del shopping? La
globalización probablemente significa que los patrones van a estar dispuestos a probar una experiencia de
comida asiática, quizás con un menú que ofrezca buenas opciones con caracteres en japonés y castellano al
lado. El restaurant quizá se alinee bien con la tendencia de la comida saludable, dado que la cocina
japonesa es naturalmente saludable. Podes dar un paso más adelante al ofrecer arroz integral, y promover
activamente los atributos saludables de elementos claves del menú, tales como el jengibre y las algas
marinas. Finalmente, también se puede alinear con respecto a la tendencia de la comida de alta calidad al
ofrecer servicio instantáneo, listo para llevar, desde el mostrador.

Entender la asociación de marcas

Además de aislar las tendencias de mercado, podes pulir tu concepto al identificar marcas que resuenan
entre sí. Mirando entre los restaurants, ¿Qué marcas frecuentan tus consumidores target? ¿Qué ideas
similares o valores comparten estas marcas? ¿Tus clientes compran en Whole Foods, o comen en
McDonalds? ¿Leen Wine Spectator u Outdoor Adventure? ¿Compran un Lexus o una camioneta usada?
¿Aman u odian IKEA?

Estas revelaciones te van a ayudar a determinar si tu restaurant debe ser una Casa de Playa “Ralph
Laurent” o una parrilla “GAP”. Conocer con que otras marcas te podes alinear te va a informar cómo
desarrollar tu concepto en términos de diseño, cocina, estándar de servicios, e incluso el estándar de ética
de tus ingredientes.

¿Cuáles son las marcas que podemos asociar a nuestro restaurant japonés? ¿Y cuáles son algunas de las
ideas y valores que representan? Nosotros identificamos a IKEA, Starbucks y Yo Sushi, como marcas
asociadas que valen la pena explorar.

o IKEA: igualitaria, divertida, ecléctica, atractiva, ampliamente atrayente con valor sobresaliente. Un
modelo de negocio enfocado que demuestra eficiencia y entrega valor, con productos de calidad
modesta a precios súper bajos.
o Starbucks: casual, confortable, cálida, un gran punto de reunión, el café italiano transformado en
una tradición americana.
o Yo Sushi: fashion, bares sushi cools y divertidos, con menú ingenioso. Hacen comida auténticamente
japonesa que no intimida y captura un amplio mercado.

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Definir personalidades con palabras claves

Una vez que terminaste la investigación que sugerí hasta este punto, vas a ser capaz de definir una
personalidad para tu concepto.

A mí me gusta comenzar el proceso con palabras claves. Miremos por ejemplo a P.F. Chang, la cadena de
restaurant chinos más grande del país. Una palabra clave que la definiría seria “descubrir”. Esta palabra se
vuelve la piedra basal a lo largo de todo el emprendimiento, guiando decisiones acerca de todo, desde el
diseño hasta la cocina, pasando por el servicio. Las palabras claves son un reto para el diseñador, para
crear detalles intrincados que les den a los invitados mucho para explorar y descubrir. Ellas también retan a
los chefs para crear menús en donde los invitados descubren algo nuevo cada vez que visitan el local. Las
palabras clave solidas influyen en todos los aspectos del desarrollo a medida que vos manifestas tu
concepto.

Yo generalmente trato de identificar cinco o seis palabras que capturen la esencia de la marca, y que
ayuden a identificar la personalidad del concepto.

Estudia la siguiente lista de palabras claves. ¿Cuáles son las cinco o seis que mejor describen la
personalidad de tu concepto?

Divertido Autentico Familia Elite


Natural Vibrante Flexible Saludable
limpio Cómodo Internacional Sofisticado
Brillante Accesible Local Acogedor
Tradicional Tendencia Económico Verde
Elegante Nacional Conveniente Confiable
Juventud Placer Buen valor Innovador
Glamoroso Suave Picante Familiar
Fashion Relajante Deportivo Orgánico

Las cuatro ideas que se nos vienen a la mente cuando pensamos en nuestro restaurant japonés son:

o Accesible: el personal de servicio es tranquilo y conocedor del menú, sin ser condescendiente. El
menú es claro y muy sencillo, es genial para un recién iniciado en la comida japonesa, y ofrece
puntos de entrada económicos.
o Fashion: diseño contemporáneo de la decoración, menú y uniforme del staff. Elecciones del menú
muy a la moda, todo es muy “ahora”.
o Divertido: un entorno estimulante, un menú intrigante y fresco, un lugar excitante para reunirse con
amigos. Aun así, no se toma a si mismo muy en serio, un poco cómico.
o Familiar: la interpretación americana perfecta de un restaurant japonés de moda, comida asiática
con valores americanos de velocidad de servicio, atmosfera casual y cocina familiar.
o Saludable: ítems del menú diseñados para ser saludables así como también deliciosos.

Examinar diferenciadores

Con el perfil de tu cliente target, un local ideal identificado, una examinación exhaustiva de la
competencia, de las tendencias de mercado, de las marcas asociadas, y de las palabras claves, comienza a
surgir una imagen clara de tu concepto.

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El próximo paso es definir como tu concepto difiere de otras marcas. Para destacarte en un mercado
agresivo, tenés que encontrar un nicho y entregar algo distintivo que satisfaga las demandas de los
consumidores. ¿Qué pensas hacer para diferenciar tu concepto del de la competencia?

Podemos ir un poco más a fondo al examinar nuestro concepto de restaurant japonés saludable, divertido,
familiar, accesible y fashion. Primero revisemos la competencia y veamos como nuestro concepto es único
y diferente a los demás.

o Locales del patio de comidas: nuestra comida es de más alta calidad, más saludable, y más
interesante. Nuestro local es relevante, excitante y mucho más cómodo.
o Restaurants casual del shopping: nuestra comida es única, nuestro establecimiento es fresco y cool.
Es el lugar para estar, para romper con la rutina del modelo genérico de comida y para elevar su
reputación. En conjunto, nuestra experiencia es de mayor valor.
o Restaurants japoneses locales: nuestra comida es más familiar para muchos patrones, nuestro local
es nuevo y excitante y nuestra experiencia general es de mayor valor.

Ahora, vayamos un poco más lejos. Vamos a imaginar algunas cualidades específicas que nos separan del
resto. Nuestra comida es de inspiración japonesa no tradicional, con platos tales como salmón grillado con
mayonesa yuzu y papas wasabi. Nosotros hacemos una yuxtaposición de ingredientes tradicionales
americanos con japoneses, tales como rols de ananá con rols de camarón a la tempura con palta, jalapeño
y jengibre. Usamos nombres conocidos, graciosos como “chili dog” para un rol de atún picante, o “hot dog”
para un rol de calamar frito. Servimos bebidas americanas y japonesas, al igual que vinos de California y
sake. Nuestro ambiente es casual pero vibrante, con música contemporánea, asiática y americana y con
referencias a la cultura pop formando parte del decorado. La acústica amortigua los ruidos, pero aun así, la
sensación del interior es de energía y bienvenida. Un foso central alrededor del sushi bar trayendo los
platos preparados ofrece un acceso instantáneo a un flujo continuo de sushi, así como un memorable
elemento de diseño. El staff ha sido entrenado y empoderado para ser amistoso, voluntarioso y accesible.
Los invitados se sienten bienvenidos y les cuentan a sus amigos que ofrecemos una gran comida y mucha
diversión a precio razonable. Y voila, ¡nació una estrella!

Diseño de la experiencia = contar la historia del cliente

La historia de los invitados es una herramienta poderosa para el éxito. Yo a menudo me refiero a esto
como “diseño de la experiencia” dado que creo un plan para comunicar tu visión a diseñadores de
interiores, chefs y gerentes. Es particularmente útil cuando estas juntando capital para una nueva inversión
que aún no tiene un prototipo. La historia entrega un retrato visceral que puede ayudar a los inversores a
conectarse con la experiencia que la marca intenta entregar. Incluso quizás tenés a tu equipo separado en
grupos y cada uno desarrolla un perfil y una historia. Esto te va a mostrar que tan bien alineadas están tus
visiones y te va ofrecer una gran herramienta para expresar y discutir tus distintas perspectivas. Incluso si
ya has abierto tu restaurant, vas a encontrar esclarecedor reflejar y observar lo que es la experiencia de un
cliente satisfecho.

El proceso de desarrollar la historia del cliente es simple. Cerrá tus ojos y visualiza uno de tus clientes
target. Observa interiormente a esta persona. ¿Cómo se ve? ¿Qué clase de expresión tiene? Ahora describí
esa visión de su experiencia de principio a fin.

A medida que contás su historia, imagina como ese invitado llego a tu restaurant. ¿Qué ve cuando arriba?
¿Cuál es su experiencia sensorial completa de tacto, sabor, y olfato? ¿Cómo lo hace sentir esa experiencia?

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Ayuda escribir una historia para cada tipo de cliente al que estas apuntando. No hay una forma perfecta de
hacer esto, no hay fórmulas especiales. La historia del cliente necesita venir de tu corazón y de la visión de
tu equipo. Podes basarla en algún individuo que de verdad conozcas. Incluso podes poner algún aviso
online e ir expandiéndola a medida que van contándote cosas. Podes entrevistar a alguien que sientas que
personifica a tu consumidor ideal y conducir focus groups para crear un perfil, o simplemente crear un
personaje ficticio con nombre, edad, foto y estilo de vida. Se creativo y hacelo lo más real posible. Incluí
cualquier detalle de la experiencia que sea distintivo de tu visión.

Ejemplo: historia de un cliente

Aquí hay un ejemplo simplificado de un consumidor target para el concepto sushi que hemos discutido a lo
largo del capítulo.

Jarrod Wellesley tiene 26 años. Es sub-gerente de una tienda GAP en el Moneta Mall de Cincinnatti, Ohio.
El gana $36,000 al año y trata de comer bien pero no se considera a sí mismo como un fanático de lo
saludable ni como un gourmet. Esta dispuesto a escatimar muchas cosas, pero gasta mucho en mantener
su estilo e imagen pública.

La primera vez que Jarrod descubrió Sushi Love (nuestro título de trabajo) se sorprendió y deleito de ver un
restaurant de moda en un patio de comidas dominado por Hot dogs, McDonalds y otros lugares en los que
no le gusta cenar.

Él pensó, “finalmente, un restaurant de moda que puedo pagar”. Jarrod nunca salió de Ohio pero lee todas
las publicaciones online sobre cultura pop y sigue a las celebridades en NYC y LA. Él sabe que el sushi está
de moda, pero aun así nunca pudo darse el lujo de ir a algún restaurant japonés como Nobu, incluso
aunque este en Ohio.

Se sintió capturado por la sensación de estilo de Sushi Love: una versión moderna, allá Andy Warhol de un
restaurant japonés, con un pop art masivo en colores fuertes y un diseño simple pero vibrante. La música
acompaña, con un beat muy urbano, más un Bar Buddha que un shopping suburbano. ¡Y ahora están
hablando el idioma de Jarrod! En su primera visita, estaba emocionado por su hallazgo, si bien solo tuvo
tiempo para un aperitivo para llevar. Así que se acercó a la línea de servicio para llevar donde fue recibido
por dos grandes menús con iconos bien claros que identificaban las características de cada ítem del menú.
Él pensó que esto era particularmente lindo, porque podía saber inmediatamente que ítem era cocinado
en lugar de crudo, así que pudo ordenar sin exponerse al hecho de que comer pescado crudo aun lo
asustaba un poco, ciertamente no quería parecer ignorante o fóbico. Ordeno el “hot dog” frito, una versión
americanizada de un rol de atún picante, con una botella de té helado japonés.

Al día siguiente, Jarrod tenía una cita en el cine. Dado que salió del trabajo una hora antes de que la
película comience, necesitaba una comida rápida, pero quería comer en un lugar cool, donde pudiera
mostrar su sentido del estilo y aun así poder pagarlo y llegar a tiempo a su cita. Sushi Love le ofreció la
alternativa perfecta a los restaurants clásicos que consumen tanto tiempo y a las comidas baratas del
patio, al combinar rapidez con una verdadera experiencia de restaurant.

Jarrod y su cita se dirigieron a Sushi Love antes de la película. Pero en lugar de ordenar comida para llevar y
sentarse en el patio con la masa, fueron deleitados con mesas ratonas en el bar. Jarrod pensó: “Ok, estas
mesitas no deben ser lo más in en NYC pero están bastante bien para Ohio”. Y estas no eran mesitas
antiguas, eran diseños modernos que estaban en línea con el entorno cool y moderno.

Las dos docenas de asientos en el foso del sushi bar daban la sensación de estar en un restaurant, aun
cuando estaban en el medio de un patio de comidas. Incluso mejor, podían tener cerveza y sake de calidad

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durante su cena de 45 minutos. Disfrutaron de una variedad de sake tradicional y de los ítems de firma de
Sushi Love, como el “maki taki” y el “maui wowi”.

Jarrod se convirtió en un regular de Sushi Love en los almuerzos y en las salidas nocturnas. La comida era
genial ya sea que necesitaba algo rápido para el almuerzo o sentarse y tomar algo con la cena. Jarrod
valoro Sushi Love porque ofrecía un entorno fashion, el precio era razonable de acuerdo a sus expectativas
para un patio de comidas, y aun así ofrecía una experiencia de comida de calidad y se movía a su velocidad,
para un almuerzo rápido o una salida a cenar interesante y accesible.

Contá la historia de tu cliente promoviendo tu espíritu creativo. No te compliques con la gramática,


siempre podes encontrar un buen editor. En su lugar, descarga toda tu energía y enfócala en la
comunicación de la experiencia de tus clientes. ¿Podes ver como esto puede ayudarte a alinear a tu
diseñador, chef, staff y gerentes alrededor de alcanzar una experiencia de invitados consistente?

La raíz conceptual: P&R del lector

El concepto esta enraizado en las necesidades de tus clientes. Tu trabajo es diseñar tu concepto para
anticipar y satisfacer esas necesidades y deseos. El concepto entonces se convierte en la fundación de tus
esfuerzos de marketing.

o ¿Quiénes son tus consumidores? ¿Los observaste, conversaste con ellos, estudiaste como viven y
cuáles son sus valores?
o ¿Qué valoran tus consumidores? ¿Velocidad? ¿Sabor? ¿Conveniencia? ¿Salud? ¿Precios bajos? ¿A
que responden? ¿Qué creen que es importante? ¿De qué se preocupan?
o ¿Tenés claro cuáles son tus necesidades de Real Estate? ¿Cuál es el tamaño óptimo? ¿Número de
asientos? ¿Comprendes que tipo de negocios, servicios o actividades necesita tu restaurant a su
alrededor? (Pista: ¿Tu target paseo por allí, o visita las tiendas cercanas?)
o ¿Sabes porque tus competidores están teniendo éxito o fracasan? ¿Qué restaurants están sirviendo
la misma cocina? ¿Cuáles cobran precios similares? ¿Qué barrios pueden ahuyentar a tu audiencia?
¿Cuáles la pueden atraer?
o ¿Identificaste las tendencias relevantes? ¿Qué tendencias culturales y culinarias crees que son
relevantes para tu concepto específico?
o ¿Qué marcas son similares a la tuya, o la complementan? ¿Qué negocio o marca resuena o le habla
a tu audiencia target? ¿Cómo podes alinear a tu marca con esas marcas? ¿Tenés que ubicarte cerca
de ellas? ¿Adoptar estrategias de marketing similares? ¿Asociarte con ellas?
o ¿Identificaste la personalidad de tu marca? ¿Cuáles son las cinco o seis palabras claves que resuena
con todo lo que tu marca representa? Explora como estas palabras pueden formar a los tomadores
de decisión en todos los niveles de tu organización.
o ¿Validaste tu concepto? ¿Lo comparaste y contrastaste con tus competidores, comprendes que es lo
que los distingue de la competencia?
o ¿Te imaginaste la experiencia de tu marca, al describir la experiencia de tus clientes, contando la
historia de tus clientes y trayendo tu concepto a la vida?

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CAPÍTULO 4
LA RAÍZ CAPITAL (el capital esta enraizado en los inversores)

Este libro es sobre desarrollo de restaurants, y si lo leíste hasta acá, probablemente los restaurants son tu
pasión. Sin embargo, la pasión sola no mantiene las luces encendidas. Al final del día, son las implicaciones
financieras de tu nuevo restaurant lo que lo convierten en un negocio más que en un hobby. Es fácil perder
de vista las limitaciones financieras que limitan nuestros sueños, particularmente cuando la pasión
personal es la fuerza impulsora detrás de un nuevo negocio.

La industria de los restaurants está repleta de historias de gente que se metió en el negocio por las razones
equivocadas:

o “Quería un lugar para mostrar la baklava de mi abuela… es la mejor que hay”.


o “A mí me encana la joda, así que dije: ¿porque no construir mi propio lugar?”.
o “Yo soy italiano… entonces, ¡por supuesto que puedo abrir una pizzería!”.

No hace falta decir, que estas ideas están a media cocinar, tal como suenan. Muy a menudo, los
restaurants están con suerte, energizados por grandes sueños, y con una severa falta de diligencia. En
búsqueda de sus sueños, a menudo gastan sus ahorros y después comienzan a pedir, rogar y robar de sus
amigos y familiares para mantener el negocio con vida.

Estos proyectos fallan a menudo antes de arrancar, porque los sueños dl fundador estaban enfocados en
las cosas divertidas que van junto al proyecto del restaurant, en lugar de una sólida fundación: la raíz de
capital.

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Como vamos a ver en esta sección, el Capital esta enraizado en tus inversores y sirve como el sostén
financiero del negocio.

La proposición de valor

Desde una perspectiva financiera, el éxito de un restaurant depende de su proposición de valor, la cual es
la relación entre el valor que los consumidores asignan a su experiencia versus el precio que vos cobras por
ella. Todos los negocios exitosos tienen una proposición de valor superior. Una hamburguesa de $5 puede
sentirse como un robo, mientras que una de $20 puede verse como de gran valor, dependiendo de que tan
bien se alinee la experiencia con las expectativas, necesidades o deseos de los consumidores.

Para dominar la relación precio – valor, tenés que saber qué es lo que valoran tus consumidores. ¿Valoran
una hamburguesa “todo natural”, o prefieren un perfil alto en grasas y con sabor resaltado? Mientras
desarrollas o evalúas el concepto, tenés que preguntarte continuamente como cada decisión va a mejorar
la experiencia del cliente, o bien bajar su costo, y por ende impactar en el precio que necesitas cobrar por
ella. Es una línea muy estrecha por la que hay que caminar, tenés que hacer sentir siempre bien a tus
invitados acerca del valor de su experiencia, y al mismo tiempo mantener el flujo continuo de ingresos para
hacer que la operación florezca.

Un chef, dos proposiciones de valor

Miremos dos conceptos muy diferentes que fueron desarrollados por un mismo chef. Cada oferta tiene
una proposición de valor única, la cual a su vez, afecta cada aspecto del negocio.

El chef Hubert Keller es propietario de Fleur de Lys, en San Francisco, donde se sirven sublimes comidas
francesas por $100 o más y de Burger Bar, también en el centro de SF, donde una comida te sale unos $20.

Ambos restaurants utilizan ingredientes de alta calidad, y ambos tienen el sello y la distinción de Keller,
pero cada establecimiento esta construido según una estructura de costos radicalmente diferentes.

Para las entradas, construir un restaurant de clase mundial como Fleur de Lys demanda un nivel de
artesanía en todos los niveles. Hubert invirtió en platos, cubiertos y copas personalizadas. Insistió con el
uso de ingredientes únicos y singulares, que incluyen frutas y verduras exóticas, producidas especialmente
para el chef, una lista de vinos única, una inversión sin precedentes en la preparación del personal y arte
único en las paredes. Y la lista sigue y sigue. Cada una de esas decisiones determinó, tanto la necesidad de
capital como el costo de operación del establecimiento.

Cuando Hubert construyo Burger Bar después de décadas de dirigir restaurants elegantes, comenzó con el
mismo compromiso con la calidad, pero sabiendo que tenía que tomar un camino totalmente diferente.
Sin importar cuanto intentara innovar, un local de hamburguesas sigue siendo un local de hamburguesas,
no una casa elegante de filetes. Obviamente, Burger Bar tenía que tener un punto de precios más
moderado que Fleur de Lys para poder manejar volúmenes más grandes a un menor precio.

A medida que desarrollaba el concepto, seleccionó vasos atractivos que funcionaban con Burger, pero
fueron ordenados de un catálogo en lugar de ser soplados. Este acercamiento se mantuvo para todas sus
decisiones: el café tenía que ser genial, pero no era necesario un blend esotérico que estaba tostado a
mano solo para el restaurant, podía ser un tostado de buena calidad a mitad de precio. La misma

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evaluación tuvo que hacerse para la estructura operativa, optando por un gerente de cocina a mitad de
precio de un chef entrenado en Europa.

Cientos de decisiones como esas llevaron a otro éxito. Pero sin un concepto claro y un punto de precios
target, incluso un gran chef como Hubert no habría sido capaz de enfocar su toma de decisiones. El
simplemente no fue en busca de lo que le gustaba; tuvo que prestar especial atención a la estructura de
costos de cada paso para poder alcanzar el punto de precios más bajo y lograr el nivel especifico de intriga
y calidad que sus invitados podrían demandar.

Planificación del capital

Como analizas tu proposición de valor tiene un gran impacto en como hace dinero, particularmente en
cuanto dinero necesitas para abrir tu negocio (a menudo referido como “capital de inversión”). La simple
lógica indica que mientras más ingresos se esperan que genere tu negocio, mayor será el costo de su
puesta en marcha. Tendrá que ser más grande, más elegante, y en una ubicación más cara para generar
mayores volúmenes.

Uno de los factores claves para el éxito es la relación entre capital invertido e ingresos generados. ¿Cómo
puede tu negocio generar los mayores ingresos y ganancias, con la menor inversión posible para abrirlo?

Vamos a analizar un restaurant que genera ventas anuales de $2 millones y requiere una inversión de
capital de $1 millón (la cantidad requerida para lanzar el restaurant).

Para nuestro hipotético nuevo restaurant, la relación de ventas – capital es de 2:1. Entonces, si el negocio
genera 10% de ganancias al año, tus inversores reciben un retorno del 20% de su dinero, dado que por
cada peso invertido, el negocio genera el doble en ingresos anuales.

En otras palabras, el dinero que los inversores colocan se multiplica por dos, dada la relación de ventas a
capital. Si el mismo restaurant generara 10% de ganancias en ventas anuales de 2 millones, pero su costo
fuera el doble ($2 millones en lugar de $1 millón), entonces la relación ventas a capital seria d 1:1, y el
retorno a los inversores seria solo del 10%.

Podes ver como la relación capital invertido respecto de las ventas es vitalmente importante para tu
estructura de raíz de capital. Un elemento clave para crear mayor valor para los inversores es tu capacidad
para minimizar la inversión de capital y maximizar las ventas, de manera de mejorar el retorno a los
inversores.

Tenés que entender estos dos números: cuanto cash puede generar el negocio, y cuanto capital de
inversión se necesita para abrirlo. Entonces, tu estrategia para la construcción de valor considera que:
cada elemento de tu edificio y los costos de desarrollo van a impactar ampliamente en el éxito a largo
plazo de tu negocio. La rentabilidad exitosa de un restaurant está determinada incluso antes de que abra.
Todos conocemos de proyectos de construcción plagados de sobrecostos que terminan costando el doble
de lo estimado. Incluso si tal negocio es muy exitoso operativamente, el retorno solo será la mitad de lo
que podría haber sido, si los constructores eran capaces de cumplir con el presupuesto.

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Planificación financiera

El próximo paso es desarrollar tu “declaración de ingresos proyectados”, a menudo llamada “declaración


de ganancias y pérdidas” (P&L statement). Esto detalla los ingresos, gastos y ganancias que se espera que
genere tu negocio. Para simplificarlo, la declaración valida la oportunidad de negocios al cuantificar tus
asunciones bien razonadas.

¿Tu concepto tiene buenas chances de hacer dinero? Desarrollas tu declaración de ingresos basándote en
asunciones de valor, tales como el “promedio de cuenta” (la cantidad promedio que cada invitado gasta),
el tamaño del establecimiento (número de asientos), el tráfico proyectado, los costos de ocupación
(alquiler), costos de materia prima, etc. todos estos factores impactan en el potencial de venta, la
estructura de costos, y en definitiva en la rentabilidad.
Este ejercicio te va a ayudar a asegurarte de que tu concepto no solo es una buena idea en tu cabeza, sino
también una proposición de negocios viable. Quizás necesitas consultar a un consejero en finanzas, o
simplemente ármate una planilla de declaración financiera o proyecciones y empezá a analizar cada ítem
de las ventas y los gastos para ver que te dicen acerca de tu oportunidad de negocios.

Tú estructura de inversión

Ahora que cubriste tus proyecciones de ingresos y el gerenciamiento de tu capital de inversión, hablemos
un poco sobre la siguiente pieza importante en tu rompecabezas financiero: tú estructura d inversión.

¿De dónde vas a sacar el dinero para lanzar tu negocio o expandir el existente? ¿Y cómo ese dinero va a
afectar tu estrategia financiera a futuro? Tenés que ser muy cuidadoso de como juntas tus fondos, dado
que va a impactar indudablemente en cómo se desempeña tu negocio y en la ganancia que podes lograr.
Trabaja con tu abogado para comprender los roles, derechos y responsabilidades del desarrollador y del
inversor. Comprende cómo, tanto lo bueno como lo malo se va a manejar. Estos contratos esenciales son a
menudo olvidados hasta que algo sale mal.

Estructura de inversión: In-N-Out Burgers vs. McDonalds

Para ilustrar, vamos a mirar a dos conceptos muy diferentes, pero aun así relacionados: In-N-Out Burgers y
McDonalds. Ambos son locales de hamburguesas fundados en el Sur de California a fines de los 40’s.
Ambos alcanzaron tremendo éxito a su manera. Sin embargo, sus caminos no podrían haber sido más
diferentes.

In-N-Out fue fundada en 1948 por Harry y Esther Snyder y construyo una base leal, casi fanática de fans con
base en California y el Oeste. La compañía es familiar y ha sido operada así desde el primer día. Lo que no
significa que en 60 años no hubo socios no-familiares y muertes y reemplazos de socios de la familia. Pero
para todos los propósitos e intenciones, el negocio ha permanecido bajo el control de la familia y se adhirió
a su modelo original, financiera y conceptualmente.

Con hamburguesas, papas, gaseosas y batidos como únicos ítems del menú, In-N-Out permanece limitado
en sus ofertas pero consistente en sus valores. Desde 1948 a 1970 cuando falleció Harry Snyder, la cadena
permaneció muy pequeña, con solo 18 locales en el Sur de California. Cuando el hijo mayor de Harry, Rich,
tomo el control, expandió In-N-Out a 90 locales en 20 años. Para los estándares de la empresa, esa fue un
crecimiento enorme, comparado con los estándares de McDonalds, fue un crecimiento lento.

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Lo que es importante de destacar es que el crecimiento de In-N-Out sucede por diseño. Cada unidad es
propiedad de la familia, y el crecimiento de la cadena proviene del cash flow, no de ofertas públicas o
franquicias (otorgar los derechos a alguien que opera el negocio bajo tu nombre). Como resultado, In-N-
Out se ha convertido en un icono del estilo de vida del Sur de California y cambio muy poco desde que
Harry abrió el primer local en Baldwin Park.

¿Vos crees que la cadena habría crecido lentamente si la familia hubiera renunciado al control cercano y
solicitado inversores para sus franquicias? ¿O si se convertía en una empresa pública, iba a satisfacer a sus
accionistas creciendo lentamente?

Lo más probable es que no. La familia mantiene a In-N-Out con un crecimiento constante, controlado y una
adherencia a la posición original de la marca con una orquestación muy cuidadosa de una estructura
financiera sumamente ajustada.

Ahora veamos el otro lado de la historia, los Arcos Dorados. Al igual que In-N-Out, McDonalds comenzó
vendiendo hamburguesas, papas y batidos. Pero además de eso, no hay ninguna otra similitud con In-N-
Out. Antes de seguir, quiero decir que no hay un “correcto” o “incorrecto” en estos ejemplos. Ambos son
muy exitosos en su forma única. Lo que estamos tratando de entender es porque cada uno es exitoso, y
como sus modelos financieros totalmente diferentes impactan en el desarrollo, la cultura y los resultados
de sus empresas.

Cuando los hermanos Dick y Mack McDonald abrieron su primer restaurant en San Bernardino en 1940, su
idea era similar a la de Harry y Esther Snyder, iban a ofrecer hamburguesa, papas y malteadas. El punto de
diferenciación de los McDonalds era su innovador “sistema de servicio speedy”, el cual se convirtió en el
modelo de producción para la industria moderna del fast-food.

Quince años y nueve locales después, Ray Kroc, un vendedor intrépido, abrió la primera franquicia
McDonalds en Illinois. Y ahí es cuando la verdadera historia de McDonalds comienza. Kroc no estaba
interesado en el crecimiento privado restrictivo, porque el rápidamente vio que el sistema que McDonalds
utilizaba para servir la comida podría ser replicado infinitamente, y que las personas estarían dispuestas a
pagar por el derecho de operar bajo el sistema McDonalds.

Al poco tiempo de abrir su primer local, Kroc compro la compañía a los hermanos McDonalds, y a través de
un sistema de franquicias sumamente agresivo, reescribió las reglas de expansión de los restaurants. En
1965, Kroc coloco en bolsa su empresa y la abrió a un modelo financiero totalmente nuevo que la
convertiría en la cadena de restaurants más grande del mundo. Hoy en día, hay alrededor de 31,000
locales en 119 países, y la cadena continua creciendo. La corporación McDonalds es dueña de solo el 15%
de ellos, mientras el resto son propiedad y están bajo la dirección de franquiciados y afiliados.

McDonalds hace dinero de las tasas que cobra a los franquiciados, de los alquileres cobrados a los
franquiciados en los locales que son propiedad de la empresa y por las ventas de los locales de la empresa.
El crecimiento de McDonalds está impulsado por el mercado de capitales y para mantener a sus inversores
contentos, la empresa tiene que crecer rápidamente y a niveles sin precedentes. En el camino, McDonalds
ha desarrollado locales de diversas formas y tamaños, con distintos menús que satisfacen a su clientela
alrededor del mundo.

Entonces, mientras In-N-Out se convirtió en un icono del estilo de vida californiano, McDonalds se convirtió
en icono de la globalización y de la americanización. Dos marcas que provienen del mismo lugar y tiempo,
generaron historias muy diferentes, dictadas por raíces de capital diametralmente opuestas.

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Pensando en tu propia raíz capital

¿Qué significa todo esto para vos, y como podes hacer para que tu concepto arranque? Significa que tenés
que tener previsión de saber cómo querés que tu concepto crezca… o no.

Quizás un solo restaurant o bar es lo que querés. O quizás ya tenés uno y querés multiplicar tus sitios, lo
cual va a requerir una estrategia diferente. El punto es que cuando estás viendo como juntar el dinero para
hacer realidad tu sueño, necesitas anticipar como tus inversores van a reaccionar a tus planes cuando todo
esté en marcha. Incluso si tu restaurant lo está haciendo bien y disfruta del éxito, estas ligado a
encontrarte con dificultades si tus inversores quieren retirar su dinero, mientras vos estas planeando usar
tus ganancias para crecimientos futuros. Esta es la clase de dificultades que mato varios sueños.

Si esta es tu primera inversión, tu objetivo principal es abrir un solo establecimiento exitoso, antes siquiera
de pensar en el próximo. Todas las grandes marcas comienzan con un gran restaurant. Entonces, tenés que
juntarte con tus asesores financieros o legales y desarrollar una estructura de negocios que te de la
flexibilidad para hacer crecer la empresa, basado en tus objetivos personales.

Inversores y la recolección del dinero

Ahora nos preguntamos: “¿de dónde saco la plata para abrir el restaurant?” Y acá es donde te tenés que
enfrentar cara a cara con lo que estás haciendo. ¿Vas a poner vos la plata y firmar el alquiler o necesitas
capital externo?

Acordate de los Snyder y de In-N-Out. La familia Snyder se apegó a sus armas conceptualmente hablando y
en su mayor parte fue cuidadosa de financiar sus nuevos restaurants con capital propio para evitar tener
que lidiar con opiniones externas. La marca In-N-Out tiene una fuerte raíz capital. Los hermanos
McDonalds tenían una fuerte raíz capital, pero Ray Kroc la elevo un nivel más, al utilizar el modelo de
franquicias que revoluciono como hacemos negocios hoy en día.

Los inversores y las estrategias de financiamiento con las que te comprometes hoy, en cualquier nivel,
pueden ayudarte o fundirte. Un flujo interminable de marcas han quebrado porque han elegido el dinero
“malo”, de inversores cuyas ideas sobre el futuro no se llevaban bien con las suyas.

¿Cómo podes mejorar las probabilidades de encontrar a los inversores adecuados? La respuesta no puede
ser más simple: compartiendo tu pasión, con un plan de negocios inteligente, y las raíces de creencias de tu
marca. Esto va a servir de nuevo como filtro para atraer al inversor adecuado, uno que crea en tu plan y en
tu visión. No te olvides que los inversores también quieren ser parte de algo más grande que ellos mismos.

Si no podes juntar el dinero, quizá simplemente no te estas relacionando con las personas adecuadas. Sin
embargo, se estas frente a inversores calificados y aun así no podes juntar el dinero, es probable que tu
estrategia de negocios no sea lo suficientemente fuerte y atractiva como para convencerlos de invertir. Los
inversores sofisticados son buenas fuentes de feedback. Te pueden ayudar a perfeccionar tu plan de
negocios y evitarte un “mundo de dolor”, al apartarte de una inversión que está condenada al fracaso.

Estudio de la raíz capital: Lark Creek Restaurant Group

Para traer algo de perspectiva sobre la raíz capital, vamos a explorar la evolución financiera de un grupo de
restaurants independientes de San Francisco.

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En 1989, el restaurador de la bahía de San Francisco, Michael Dellar tuvo la visión de construir un
restaurant suburbano en Larkspur, al norte de la ciudad, en Marin County. Ubicado a 35 minutos en auto
de SF, Larkspur tenía un aspecto rural que Dellar sentía que era perfecto para su concepto, The Lark Creek
Inn.

Michael unió inmediatamente a un chef de renombre de SF, Bradley Ogden, para que se uniera a él en su
restaurant “country” y le diera algo de lustre citadino. Dellar sentía que había hallado en Ogden al socio
correcto para su aventura culinaria.

La primera prioridad del equipo Ogden/Dellar fue establecer con precisión su visión para The Lark Creek
Inn y su expansión futura. Los socios buscaban crear primero un solo restaurant, y luego una familia de
restaurants, que se suscribieran a la siguiente filosofía:

“Comida americana fresca de granja y vinos nacionales”.

Dellar y Ogden buscaron juntar aproximadamente $850,000 para abrir The Lark Creek Inn, y fijaron una
sociedad limitada para aceptar fondos de inversores y servir como marco para retornos y ganancias.
Debido a que los socios tenían buenas reputaciones establecidas en la escena gastronómica de San
Francisco, fueron capaces de alcanzar a un grupo de inversores potenciales en un rango etario de madurez
(entre 40 y 60’s) y atraerlos con su concepto, visión y pasión que iban más allá de una simple oportunidad
de inversión.

En su mayoría, los 35 inversores iniciales “compraron” el historial de operaciones de Dellar/Ogden, y lo que


es más importante, la ética y visión de la marca propuesta.

Como señala Dellar: “parte de ser un inversor tiene que ver con disfrutar lo que estás haciendo y tener una
buena recompensa”. Tan simple como suena, fue muy importante atraer a personas que creyeran en lo
que estaban proponiendo como concepto, y no únicamente buscando ganancias.

The Lark Creek Inn abrió con una gran fanfarria en 1989 y se convirtió en uno de los establecimientos de
comida de alta categoría más laureados del país, ganando numerosos premios. El éxito le trajo nuevas
oportunidades a Dellar y Ogden, quienes rápidamente comenzaron a expandir el negocio.

Con su restaurant “country” firmemente establecido, regresaron con sus inversores por ayuda, para poder
llevar el concepto “de vuelta a la ciudad”. En San Francisco, su nuevo restaurant One Market, se convirtió
en la “versión ciudad” de The Lark Creek Inn, con un nuevo nombre, una nueva marca, pero la misma
visión:

“Comida americana fresca de granja y vinos nacionales”.

25 de los 35 inversores originales (un porcentaje muy alto en el mundo de los restaurants) renovaron su
apuesta. Y una vez más, One Market fue un éxito inmediato.

Con el éxito vienen las oportunidades de crecimiento, pero como Dellar rápidamente apunta: “somos una
tortuga en un negocio en expansión”. Aun así, su marca está firmemente enraizada y están disfrutando de
un desempeño fuerte. Sin embargo, Dellar se imaginó un nuevo vehículo de financiamiento para
estructurar su crecimiento, uno que no solo le va a permitir su expansión, sino también eliminar la
necesidad de tener que regresar al grupo de inversores. Los socios crearon una corporación C, para que
sirva como verdadero vehículo de inversión, en el cual los inversores adquieren equity de la corporación, y
a medida que las ganancias del restaurant crezcan, el valor de su equity aumenta, en lugar de que
simplemente se le devuelva su capital una vez terminada la inversión. Con respecto al financiamiento de
nuevas inversiones, Dellar decidió “esperar hasta que sea el momento adecuado y usar el cash flow para
crecer”.

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Para 2010, la corporación era propietaria de 11 exitosos restaurants, sin considerar One Market. Y todo
comenzó con una inversión de menos de un millón.

La raíz capital: P&R del lector

Para construir tu marca, necesitas diseñar tu raíz capital de forma que equilibre el valor máximo para tus
clientes con el retorno óptimo para tus inversores. A medida que pulís tu raíz capital, hacete las siguientes
preguntas:

o ¿Cuál es tu proposición de valor? ¿Está claro para vos que es lo que valoran más tus clientes? ¿Está
claro que es lo que no valoran, o en qué punto podes llegar a impactar negativamente en su
experiencia?
o ¿Cómo podes alinear mejor el proyecto con los valores de los clientes? ¿Podes mejorar tu
proposición de valor al reducir costos en cosas que los clientes no valoren e invertir esos ahorros en
precios más bajos o productos y servicios de mejor calidad?
o Explora tu declaración financiera, línea por línea, para comprender como hace dinero tu negocio, e
igual de importante, como lo gasta. ¿Pensaste en cómo mejorar tu modelo y en como replicarlo en
el tiempo? ¿Podes ver como tu decisión de alquiler, diseño del menú, estrategia de producción, etc.
impactan en los resultados de tu inversión?
o ¿Conoces cuáles son tus requerimientos de capital? Para un restaurant existente, explora cuanto
puede costar cualquier nueva construcción y como podrías rediseñar para reducir tus costos de
construcción y aun así poder generar ganancias iguales o superiores.
o ¿Te queda claro la importancia de la relación ventas-capital? ¿Exploraste la relación entre la
inversión de capital requerido para abrir el negocio y las ganancias proyectadas del negocio? ser
claro respecto a esto te va a ayudar a decidir si tu concepto es una buena inversión y no
simplemente un hobby.
o ¿Armaste un equipo de asesores legales y financieros que te ayude con las diligencias del negocio? si
no podes pagar un equipo, hay libros que te pueden ayudar a realizar este análisis detallado y a
diseñar una buena raíz capital.

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CAPÍTULO 5
EL TRONCO (de tu negocio)

Tu sistema de raíces (cultura, concepto, capital) crece de las semillas y establece la fundación para el
crecimiento de tu marca. El tronco es donde las raíces unen sus fuerzas para formar sistema operativo
central de tu negocio, incluyendo los presupuestos financieros, la planificación operativa, el desarrollo de
productos, las política de recursos humanos, los planes de marketing, los estándares de servicio, los
protocolos de reunión, etc… acá es donde las raíces de creencias se trasladan a la acción de la marca, lo
cual a su vez crea la experiencia de la marca. Este es el momento de la verdad, en donde podes
transformar tu estilo d gerencia de simplemente, manejar objetivos a comenzar a manejar tu negocio
desde las creencias centrales de la marca.

El concepto central del Árbol del Branding es ayudar a las empresas a romper el pensamiento de silo que es
tan común en las empresas de la actualidad. Cuando todo tú equipo ejecutivo, desde finanzas y compras
hasta marketing y operaciones, trabajan según el mismo conjunto de raíces de creencias, tu empresa
puede empezar a pensar y a actuar como una marca cohesiva. Vas a saber que estas teniendo éxito cuanto
tu staff “del frente” comprenda y encarne las creencias centrales de la marca y las traslade a la acción,
creando la experiencia cuidadosamente diseñada que vos imaginaste para tus clientes.

Cumpliendo protocolos

Una de las herramientas claves para manejar tu marca desde sus creencias es a través de la estructura y
contenido de las reuniones de tu empresa. Cada empresa toma decisiones según su manera particular de
actuar y es fundamental comprender como se comparte esa información y como se toman esas decisiones.
En un mundo ideal, tu equipo entero de liderazgo (operaciones, finanzas, marketing, culinario, servicios,

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ventas, etc.) se reúne regularmente para tomar decisiones críticas respecto del negocio. Pero, en el mundo
real, esta es la excepción, no la regla.

Las creencias de la marca se trasladan a la práctica de los negocios en las operaciones diarias del tronco.
Para alcanzar una mejor comprensión de tu tronco, examina tu protocolo de reuniones. Vos tenés
protocolos de reunión, incluso aunque todavía no sepas lo que son. Como se dan las reuniones en tu
empresa revela cómo se toman las decisiones. Examina la autoridad, el poder e influencia de cada líder y
analiza sus roles para comprender si una toma de decisiones es una actividad compartida o si está aislada
en ciertos departamentos. Este análisis puede develar cuales son las raíces favorecidas en tu empresa.

Vamos a explorar como se toman las decisiones críticas. ¿Las toma una sola persona? Si es así, ¿esta
persona consulta con cada miembro del equipo o actúa autónomamente? ¿Los líderes toman decisiones
para su propio departamento o área d control? ¿O son decisiones consensuadas, con los líderes de equipo
escuchando lo que tienen para decir los otros departamentos?

Este análisis puede revelar si las raíces de creencia de tu marca están guiando la toma de decisión y
formando el tronco de tu organización. Tené en cuenta que cualquier acercamiento puede ser exitoso, si
todos comprenden y comparten las creencias centrales que dirigen el proceso de toma de decisión.

Vamos a enfocarnos en cuatro elementos principales de la vida diaria de tu restaurant: operaciones,


finanza, recursos humanos y marketing. Estos cuatro elementos forman el tronco de tu organización.
Miremos algunos ejemplos de cómo estos roles pueden traducir estas raíces de creencia a estrategias
exitosas.

Diferencia de raíz: In-N-Out Burgers vs. McDonalds

El éxito de In-N-Out es un ejemplo poderoso de como las operaciones y el marketing pueden unir fuerzas
para crear un éxito prolongado.

El acercamiento de In-N-Out al negocio gastronómico, y a los negocios en general, puede resumirse en una
sola palabra: calidad. Cuando los Snyder abrieron las puertas en 1948, la comida de buena calidad era
importante para las personas. Nada iba a cambiar eso (ni planes elegantes de crecimiento, ni
consideraciones del costo de la comida, ni cambios en el staff) nada. Por 60 años, una estricta adherencia
al precepto original de los fundadores de hamburguesas, papas y malteadas de alta calidad han creado un
estándar de operaciones que es bastante único, especialmente en la comida rápida: ¿podes nombrar algún
otro local de fast-food que prepara su propia carne, en su propia planta, para poder entregarla fresca,
cocinada a la orden y servida con papas cortadas a mano?

Cada paso en el proceso ayuda a formar el tronco. Para empezar, In-N-Out no tiene freezers, ¡ni uno! Y con
toda esa comida fresca siendo transportada por todo el país, enfrenta considerables problemas d logística
para prevenir el desperdicio. Entonces ellos eligen crecer solo una salida de autopista a la vez, evitando la
expansión nacional para mantener la economía de su sistema y permanecer firmes en su compromiso con
el control de calidad.

Si comparamos In-N-Out con McDonalds, vas a ver porque estos dos restaurants que sirven ambos
hamburguesas y papas han seguido camino totalmente distintos. McDonalds no tiene el mismo
compromiso con la calidad insertado en su ADN. Esto no quiere decir que no sirven comida de calidad, sino
que su sistema está enfocado en la velocidad, limpieza, sistematización y replicación, obteniendo
productos consistentes y rápidos, de forma que se puede replicar por las franquicias. ¿Desperdicio?

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¡Compramos un freezer! ¿Tener tu propia planta de procesamiento es muy caro? ¡Compra la carne! En
suma, ahorrar dinero y construir una estructura para la expansión global. En todos estos años, tanto
McDonalds como In-N-Out han sido exitosos, porque ambos se mantienen verdaderos a su sistema de
raíces que aun dictan la operación de sus troncos y resultaron dos organizaciones totalmente diferentes.

Diferencia de raíz: Outback Steakhouse

Vamos a ver ahora uno de los ejemplos más interesantes de como las creencias centrales de un sistema de
raíces de una empresa forman su tronco.

Cunado Chris Sullivan y Bob Basham crearon Outback Steakhouse, tenían ideas bastante claras de cómo sus
empleados, particularmente los gerentes, podían hacer un gran impacto en las ganancias. A medida que
construían una cadena de casas de filetes a lo largo del país, decidieron que encontrar talento para sus
posiciones de gerencia era clave. “Los propietarios hacen o deshacen el negocio”, dice Sullivan. “Ellos
contratan todos los empleados. Crean una cultura que puede ser positiva o no”. Inherente en la raíz cultural
de Outback está la idea de que necesitan que los gerentes sean los propietarios, entonces ellos buscan una
forma de darles a sus gerentes un interés establecido en el éxito del restaurant.

Actuando según esta creencia, los directivos de finanzas y recursos humanos crearon una política única de
contratación y de estructura financiera que produjo una inversión exitosa que excedió los sueños de sus
fundadores. En 1988, Sullivan y Basham crearon un programa de asociación que les ofrecía a los gerentes
una “tajada de la carne”, al invertir $25,000 y convertirse en socios. A cambio, los gerentes recibirían una
garantía del 10% de las ganancias operativas del restaurant así como un salario base razonable. Ese
incentivo del 10% extra pago mejores dividendos de lo que esperaban. Como los gerentes recibieron
poder, los márgenes operativos crecieron dramáticamente. A mediados de los 90’s, algunos gerentes
estaban logrando $120,000 - $140,000 (digamos, dos o tres veces lo que cobraban gerentes de otras
cadenas en ese momento). Los gerentes – socios fueron motivados, entusiasmados, y en última medida
recompensados por su trabajo duro, y los resultados globales fueron directamente a las ganancias de la
empresa, a la organización Outback y a los socios gerentes individuales.

Algún analista financiero podrá analizar este caso y sugerir que el éxito de Outback se basó en la fortaleza
del concepto y en la calidad de la comida. Incluso podría argumentar que las ganancias podrían ser aún
mejores si no entregaban ese 10% de bonificación. Pero Sullivan y Basham van a estar totalmente en
desacuerdo. Los socios saben que sus raíces de creencias, una vez que están en su lugar, dan forma al
tronco de la organización, lo cual continúa produciendo ganancias altamente favorables.

Yo considero que este es uno de los mejores ejemplos de empoderamiento en el negocio gastronómico.
Sullivan y Basham tienen ideas muy fuertes de lo que se necesita para construir un equipo exitoso y
desarrollaron un plan financiero que traslado esas ideas a la acción. Fueron capaces de reclutar a personas
muy talentosas en gerencia y en posiciones directivas secundarias, a medida que los empleados vieron
posible subir a través de la jerarquía. Una vez que un socio gerente era contratado, vieron subir la
productividad, mayores retornos, menor cambio de personal y muy poca necesidad de micro-gerenciar a
los nuevos socios gerentes. Fue una estrategia ganadora. A medida que el árbol de Outback creció y la
marca prolifero, Sullivan y Basham siguieron cosechando los frutos.

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El tronco de tu organización

El tronco es donde tus ideas excitantes florecen y se vuelven parte de la experiencia de marca o se
esfuman para siempre. Esta es la recompensa de este libro, ayudarte a definir las creencias de la marca y a
activarlas mediante un gerenciamiento consciente de la cultura, un gerenciamiento del concepto, y un
gerenciamiento del capital. Tomate un momento para explorar las preguntas presentadas en este capítulo.
Tus respuestas van a aumentar tu comprensión de cómo el proceso de toma de decisión, así como las
políticas, procedimientos, y protocolos de reunión, impactan en el tronco de tu organización.

El tronco de tu organización: P&R del lector

El tronco de tu organización define como las raíces de tu Árbol del Branding se encarnan en las políticas de
tu marca, en sus procedimientos, elecciones de diseño y protocolos de negocios.

o ¿Tu empresa da la cara por lo que cree? ¿Son creencias abiertas o cubiertas? ¿Están publicadas en
sus paredes e incorporadas en las evaluaciones de tus gerentes? ¿Tu equipo entiende claramente las
raíces de creencia y como se trasladan a la cultura, el concepto y capital de la marca? ¿Discutís
abiertamente las creencias de la marca durante el proceso de toma de decisión? ¿Calificarías a tu
proceso de toma de decisión como autónomo, controlado centralmente o consensuado?
o ¿Cómo gerencias las creencias de la marca? ¿Analizaste tus políticas corporativas y procedimientos
para entender mejor como ellas informan y guían la cultura de tu empresa? Lee el manual de tus
empleados, políticas y manuales de entrenamiento. Pregúntate a vos mismo como expresa ese
material las creencias de tu marca. ¿Si no están alineadas con tus raíces, como pueden informar
mejor y guiar como se implementas tus creencias? Presta especial atención al entrenamiento, las
recompensas y el reconocimiento, el manejo de la performance y la disciplina.
o ¿Cuáles son tus protocolos de reunión? ¿Cómo se realizan las reuniones? ¿Están formalizadas y
estructuradas? ¿Suceden al azar? ¿Son creativas y divertidas? Pensá como podes aprovecharlas
para informar y educar a los miembros del equipo acerca de las creencias de la empresa, incluso
cuando estas desarrollando el tópico especifico de la reunión.

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CAPÍTULO 6
LAS HOJAS Y LAS FRUTAS

Toda la energía que pusiste en tu negocio se hace camino desde la profundidad de la tierra, sube por el
tronco, pasa por las distintas ramas, y finalmente, se convierte en ese delicioso bocado de éxito que
estabas esperando, la fruta.

Los arboles crecen de arriba para abajo, al igual que tu negocio. Una vez que las raíces arrancan y tu
negocio se inicia, vas a comenzar a ver como el tiempo que invertiste en dar forma a tu sistema de raíces
se manifiesta en el éxito diario de tu restaurant. La vida de tu árbol comienza a mostrarse en sus
florecientes ramas y en las frutas.

A medida que vez a tu árbol tomar forma, podes comenzar a evaluar qué hiciste bien y que tenés que
revisar para mantenerlo sano y fuerte.

El Árbol del Branding tiene cuatro ramas: sus empleados, sus clientes, su comunidad y sus inversores. Las
ramas crecen fuertes al implementar tus estrategias del tronco. Las ramas representan la experiencia única
de cada uno de estos accionistas.

La satisfacción y salud de cada una de estas ramas están directamente relacionadas con tus raíces de
creencias. Si una rama individual está débil, significa que el tronco no está abrazando cada raíz de creencia
igualmente. Si el árbol no está saludable, necesitas rastrear los resultados de vuelta hasta el tronco para
ver si las rices de creencias están siendo actualizadas a través de la operación.

Si bien cada negocio tiene sus objetivos propios y su forma de medir el éxito, la mayoría de los hombres de
negocios exitosos parecen compartir cuatro resultados claves, o frutas:

1. El compromiso del personal


2. La lealtad de sus clientes
3. El bienestar de la comunidad
4. Las ganancias de los inversores

Te recomiendo a que examines tus reacciones ideales y resultados para estos cuatro accionistas.

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Compromiso del personal

Danny Meyer, fundador de Union Square Hospitality Group, a quien vimos en el capítulo de la semilla de
nuestra marca, cree que una cuestión clave del negocio de la hospitalidad es que los empleados vienen
primero, incluso antes que los invitados. Te podes preguntar cómo se puede poner al cliente segundo de
cualquiera y esperar tener éxito. Pero si lo pensas, tienen mucho sentido. Si hiciste un buen trabajo
cultivando tu marca, significa que les comunicaste tu creencia a tus empleados de una forma que los
persuadió de “comprarla”. Ellos la “agarraron” y se comprometieron con tu marca. Cuando el staff está
comprometido y cree en lo que está haciendo, es mucho más probable que se sienten satisfechos con su
trabajo. Y un staff contento se vuelve tu mejor embajador. A medida que tu staff brilla, también lo hace tu
negocio. Por eso es que, como tu primera línea de comunicación con tus invitados, un staff comprometido
es el catalizador más importante para auto-sostener tu éxito. Es la prueba última de que tu marca tiene
raíces profundas y es una póliza de seguro de que tú marca no solo va a sobrevivir, sino florecer. Los frutos
de un staff comprometido son sentidos por cada invitado, y muy generalmente, llevan a grandes éxitos.

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Lealtad de los clientes

Si la primera fruta de tu árbol es el compromiso de tu personal, la segunda indudablemente es la lealtad de


tus clientes. Podes hablar de estrategias de marketing y la alegría de tus empleados todo el día, pero sin
clientes entusiastas, podes ir a… bueno. Y necesitas que los clientes vengan por una primer comida, y que
después regresen con sus amigos.

Al igual que tu staff, tus invitados se identifican a sí mismos con valores y servicios de tu negocio y se
sienten conectados con tu marca. Cuando tus raíces resuenan en ellos, ellos recompensan a tu marca con
su patronazgo. Junto con tus empleados, tus invitados son la savia de tu árbol. Escuchalos siempre y
ajústate a los cambios en sus necesidades. Mantenete pegado a tus raíces, pero presta especial atención a
tus negocios y a su entorno siempre cambiante. Anticípate y entrega a tus invitados lo que necesiten y
ellos te van a recompensar una y otra vez con su lealtad.

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Bienestar de la comunidad

Si tus empleados están felices, es mucho más probable que ellos inspiren lealtad en tus clientes. Pero esa
buena sensación se debe extender más allá de las paredes de tu local, más allá de la experiencia inmediata
de tus invitados, hacia la tercera fruta de tu árbol: el bienestar de la comunidad. Una cualidad
característica de las marcas exitosas es su capacidad para trascender, para significar más, para representar
un bien mayor. En el caso de la marca de tu restaurant, la hospitalidad que vos demostras a tus invitados
resulta en una reputación como negocio que es importante para la comunidad. Estas participando en la
vida de tus vecinos al dar trabajo, ofreciendo ayuda cuando sea posible, estas ahí para sus primeras citas,
sus cumpleaños, sus eventos especiales y compartiendo tus bienes con la comunidad que te rodea.

Tu marca ahora es reconocida en la comunidad más allá de tu dirección física, y el bienestar que creas es
una de las frutas de su éxito. Esta clase de bienestar dentro de tu comunidad va a dar aliento constante a
tu negocio, a medida que la palabra sobre tu buen trabajo se esparce hacia potenciales nuevos clientes.

Cuando vienen a un negocio que ellos patrocinan, las personas quieren sentir que están haciendo algo
bueno. Ya sea que apoyas una causa humanitaria local, o porque promoves un fuerte programa de
reciclaje, va a hacer que tus clientes se sientan bien acerca de su decisión de venir a comer con vos. Y vos,
a cambio, podes sentirte bien por el impacto que estas generando sobre tus invitados y tu comunidad. El
bienestar de la comunidad te dice si estás haciendo bien tu trabajo, y tu marca va a ser impactada de
acuerdo a eso de manera positiva.

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Ganancias de los inversores

Las ganancias de los inversores son la fruta que completa el círculo y dictaminan si tu negocio es
sustentable. Podes decir que las ganancias son lo que hacen que tu marca de restaurant sea un negocio y
no un hobby. La pasión hace un largo camino, igual que la perseverancia. Pero si no estás haciendo dinero,
el sueño no puede sobrevivir. Ya sea que tus accionistas sean tu familia y amigos, tu tarjeta de crédito o
inversores públicos o privados, tenés la responsabilidad de pagarles su inversión antes de que te ganes el
derecho a considerar a tu negocio saludable. Las ganancias, tuyas y de tus inversores, van a dictaminar en
última medida, el éxito actual del negocio. Sin esta clase de éxito, las oportunidades de crecimiento o el
equity futuro de la marca están en peligro. Tu mejor fuente de recursos para tu futuro restaurant serán las
billeteras gordas de tu equipo original de inversores.

Las hojas y las frutas: P&R del lector

Las ramas son donde las experiencias únicas son creadas y sentidas por el personal, los invitados, la
comunidad y los inversores. La fruta representa los beneficios que tu árbol saludable produce para estos
accionistas clave. Tomate un momento para explorar las siguientes preguntas. Tus respuestas van a
ayudarte a desarrollar tu marca.

o ¿Ves una correlación directa entre una raíz de creencias de tu organización y el impacto benéfico
sobre los invitados, staff, inversores o comunidad?
o ¿Tu compromiso con los valores centrales, creencias y marketing se combinan para generar
ganancias para los inversores? De no ser así, ¿Qué necesitas para re-balancear la organización de
forma que alcance resultados óptimos y permanezca verdadera a tus valores de marca?
o Encontrá un equilibrio respetando todas tus raíces de creencias. En tu organización, ¿Cómo
equilibras los roles de la cultura (liderazgo operativo), concepto (branding y marketing) y capital
(finanzas)? ¿O existe una raíz que lidera a las otras? ¿Por qué crees que esta estrategia funciona
mejor?

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CONCLUSIÓN

Si ves que tus ramas están produciendo frutas, tu Árbol del Branding es fuerte. Te felicito, lo hiciste. Pero
no te equivoques pensando que tu trabajo termino con el primer signo de éxito. Al igual que un árbol, tu
marca y tu negocio pueden sufrir fatalmente de incluso un pequeño ataque de negligencia o abuso.
Recordá lo que aprendiste, y re-examina continuamente cada parte de tu árbol para asegurarte de que
permaneces verdadero a las creencias de tu marca.

Demás está decir que este modelo es solo una guía, un plan, para el que es, en definitiva, un negocio muy
complicado y a veces místico. Hay un montón de cosas que pueden salir mal en un cualquier momento
dado. Los mozos pueden renunciar. Se rompe el lavavajillas. El pescado se pone feo. Se rompe una copa en
la hielera. Los clientes se tropiezan y se golpean. Las velas inician un incendio. Gerentes que se encaman
con las mozas.

Cualquier cosa y todas las que pueden salir mal, probablemente van a ocurrir en algún punto en la vida de
tu restaurant. Pero así es el negocio. Está vivo y eso es parte de lo que lo hace tan emocionante. Si seguís
las guías que te presente y tú negocio tiene raíces fuertes, vos y tu marca van a estar bien. Vientos fuertes,
tormentas y ramas rotas no matan un árbol. Pero olvidarse de regar y cuidar sus semillas, sí. Así que
siempre cultiva tu árbol.

Yo atesoro cada momento de mi vida que pase dentro de un restaurant, incluso aquellos primeros
impersonales días. Espero que mi pasión por el mundo de la hospitalidad y por las marcas de restaurants te
hayan dado visiones de lo que se necesita para ser un gran líder y que estas nuevas visiones tuyas se dirijan
a hacer crecer un árbol fuerte, una marca fuerte y un restaurant fuerte.

Antes dije que cada uno de nosotros quiere ser parte de algo más grande que uno mismo. Si vos sos como
yo, crear un negocio apasionante y exitoso es esa cosa más grande. Podes descubrir que manejar el bistro
de la esquina es lo más grande que te pudo pasar, o quizás tenés visiones de ser el próximo Richard
Melman o Ray Kroc. Espero que tengas éxito en encontrarte con el trabajo de tu vida y espero que este
libro te ayude a realizar tus sueños. ¡Salud!

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