Gestão de Projetos

em Marketing
 Gestão de Projetos em Marketing

Introdução à Gestão de Projetos

Responsável pelo Conteúdo:

Prof. Dr. João Elias Nery.

Revisão Textual:
Profa. Ms. Luciene Oliveira da Costa Santos.
Unidade Introdução à Gestão de Projetos

Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:

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• introdução ao tema

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• Planejamento Estratégico e Planejamento

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de Marketing

es
• A necessidade de um projeto em Marketing

Nesta unidade, estudaremos dois tipos de planejamento – estratégico e de

marketing. Esses temas são desenvolvidos em diferentes segmentos da sociedade
e amplamente utilizados por empresas que atuam no Brasil.

Você pode obter informações relevantes sobre o tema na bibliografia citada no conteúdo teórico,
bem como em sites especializados ou, por exemplo, no site do Sebrae:

»» http://www.sebrae.com.br/

É importante, também, que você participe dos fóruns propostos e se prepare para as avaliações
planejadas. Nesta unidade, haverá um fórum de discussão e questões de múltipla escolha na
atividade de sistematização. Ao realizá-las, você poderá avaliar seus conhecimentos e identificar
dificuldades, que poderão ser solucionadas com auxílio do tutor da disciplina.

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 Unidade: Introdução à Gestão de Projetos

Contextualização

O contexto empresarial e social brasileiro é marcado pelo “jeitinho brasileiro”, criticado por
alguns, incentivado por outros, que veem positivamente a criatividade como elemento relevante
e característico de nossa cultura e que deve ser assimilado nas diversas instâncias da vida.
Em nossa abordagem, na disciplina Gestão de Projetos em Marketing, procuramos,
inclusive com exemplos atuais do mundo empresarial, demonstrar que planejamento e
criatividade não são excludentes e que devemos desenvolver nossa capacidade de pensar e agir
estrategicamente sem deixar de lado nossa criatividade.
O mesmo ocorre em relação aos dois temas tratados na unidade: planejamento estratégico
e de marketing. Procuramos definir cada um deles e contextualizar seus papéis no ambiente
organizacional, bem como estabelecer relações entre ambos.
Um exemplo que apresentamos é o do setor automotivo brasileiro, que passou por
reformulações significativas a partir dos anos 1990, quando a abertura econômica do país exigiu
das montadoras aqui instaladas desde os anos 1960 novos posicionamentos e estratégias para
enfrentar a concorrência que se estabeleceu desde então.

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 Introdução

Iniciamos com uma pergunta: qual é o significado de planejamento para empresas, instituições
e para a sociedade brasileira?

Responder a esta pergunta requer nos situarmos nos ambientes nos quais atuamos, observar
a realidade da qual fazemos parte. Fazendo isso encontramos uma primeira dificuldade: a
mentalidade brasileira é desde sempre avessa ao planejamento, ou, dito de outra maneira, o
“jeitinho brasileiro” se sobrepõe ao planejamento sistemático, à elaboração de planos realizados
criteriosamente e à disciplina necessária para colocá-los em prática.

Exemplos disso podem ser encontrados nos diversos segmentos da sociedade, das famílias,
das pequenas empresas, das grandes corporações e dos órgãos do Estado. Uma montadora
de origem alemã que atua no Brasil apresenta em sua comunicação com o público o que
ela entende ser uma vantagem competitiva: a criatividade brasileira aliada à tecnologia e à
disciplina dos alemães. Em outra propaganda, uma empresa japonesa informa fazer pneus com
a tecnologia daquele país, mas com o jeitinho brasileiro.

No Brasil, a criatividade é valorizada e o planejamento desvalorizado, como se a criatividade

fosse incompatível com o planejamento, o que não corresponde à verdade, uma vez que a
criatividade faz parte da essência humana, e planejar é uma necessidade para sobrevivência de
grupos humanos, empresas e países.

Vamos mais uma vez utilizar um exemplo para demonstrar o que afirmamos. Na área
esportiva, há um campeonato de futebol denominado “Copa Libertadores da América”
que envolve equipes de diversos países da América do Sul. Para as equipes brasileiras, esse
campeonato é um desafio, não só pela capacidade dos adversários, mas pelas condições em
que os jogos ocorrem – distância, meios de transporte, clima, altitude, entre outros – que exigem
Planejamento, desde a escolha de como adaptar os jogadores às condições climáticas, até
as questões relacionadas ao transporte, que muitas vezes envolve a modalidade aérea com
conexões e depois parte terrestre, o que exige uma logística complexa. Pois bem, o planejamento
oferece os meios para melhor realizar o que antecede as partidas, sem interferir nas estratégias
que serão utilizadas pela equipe, ou seja, planejar significa, também, orientar sobre os meios
que temos para atingir os fins desejados.

Outro aspecto relevante quanto ao planejamento é sua efetiva inclusão na cultura e no cotidiano
dos envolvidos. Mesmo que o planejamento estratégico seja tarefa da alta administração, é
necessário que os níveis envolvidos em sua execução participem e contribuam para seu sucesso,
do contrário, criamos planos “milagrosos”, destinados a corroborarem a opinião de que não
servem para nada, pois sequer foram implantadas suas orientações.

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 Unidade: Introdução à Gestão de Projetos

Planejamento Estratégico e Planejamento de Marketing

Iniciamos nossa análise citando McCarthy e Perreault (1997, p.43). Para estes autores
planejamento estratégico é:

[...] um trabalho da alta administração que inclui não apenas o planejamento das
atividades do marketing, mas também produção pesquisa e desenvolvimento e
outras áreas funcionais. [...] os planos do departamento de marketing não são
os planos de toda a empresa, por outro lado, os planos da empresa devem ser
orientados para marketing. Os planos do gerente de marketing podem dar o
tom e a direção para toda a empresa. Assim usaremos planejamento estratégico
e planejamento estratégico de marketing com o mesmo significado.

No contexto brasileiro, uma primeira diferenciação ocorre quanto à formulação e à gestão

do planejamento estratégico e do planejamento de marketing, sendo que o primeiro, de
responsabilidade em geral da alta administração, em muitos casos, é formulado por equipes
externas às empresas, constituídas por consultores especializados; já o segundo, geralmente é
desenvolvido por profissionais internos à empresa, atuantes na área de marketing.

Como o planejamento estratégico visa orientar toda a empresa em suas diferentes áreas de
atuação e o conjunto dos departamentos e o planejamento de marketing têm objetivos que
devem estar incluídos no nível estratégico, havendo duas instâncias elaborando planos que
interagem, podem ocorrer conflitos na empresa.

O primeiro desafio seria, então, compatibilizar tais planejamentos, buscando obter sinergia
por meio da eficaz implantação das ações existentes no planejamento estratégico, que deve ser
orientado para o marketing.

Têm-se inicialmente um elemento que tende a trazer dificuldades ao processo, porém, há no

desenvolvimento da área de marketing no Brasil um aspecto de relevante contribuição para o
processo: o marketing foi identificado por muito tempo como força de vendas, mas, de maneira
eficaz, ultrapassou essa visão inicial e posicionou-se como área estratégica nos diferentes
segmentos empresariais, além de ter ido além destes, incluindo a política, o planejamento
urbano, entre outros.

Essa expansão da atividade de marketing na sociedade brasileira favorece a intersecção entre

o planejamento estratégico e o de marketing, visto que o primeiro deve ser orientado para o
segundo, ou seja, em uma empresa ou instituição de qualquer segmento há que se considerar
seu posicionamento e objetivos de marketing para definir seu posicionamento estratégico.

O planejamento estratégico, responsabilidade da alta administração, vem sendo estudado e

implantado a partir de diferentes modelos, havendo convergência quanto a diversos aspectos,
sobretudo na necessidade de definição de missão, visão, valores e objetivos e, a partir destes,
realizar análises dos ambientes – interno, externo e de negócios – o que daria suporte às análises
e orientações formuladas no planejamento.

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 É preciso considerar que a empresa tem seus objetivos empresariais e atua em um mercado
competitivo. Então, o que ela faz para se “manter” (gestão tradicional), para “crescer e se
destacar” (princípios da inovação e do empreendedorismo) e o que ela faz para ser soberana
(princípio da sustentabilidade)? É justamente o Planejamento Estratégico, que ela desenvolve
e que permitirá dizer se ela vai pelo primeiro caminho (manter-se) ou se buscará percorrer os
outros dois (crescer, destacar-se e ser sustentável).
Utilizemos o segmento automotivo no Brasil para nossa análise. Montadoras que atuam no
Brasil desde os anos 1950 adaptaram-se às condições de mercado do país e reinaram absolutas
por três décadas. A abertura do mercado brasileiro, no início dos anos 1990, representou para
essas empresas uma ameaça, já que outras empresas poderiam comercializar veículos em nosso
mercado. Muitos identificaram um processo de acomodação das empresas que aqui estavam em
virtude da reserva de mercado que tinham. Elas praticaram uma gestão tradicional e, mesmo
assim, houve crescimento em suas participações no mercado.
Tal posicionamento não pode ser mantido em virtude de mudanças praticadas a partir do
ambiente político. Um setor estratégico para o país precisou adaptar-se aos novos tempos
para permanecer no mercado. O princípio da inovação, tanto na gestão quanto nos produtos,
possibilitou a essas empresas permanecer no mercado, mesmo havendo forte concorrência de
montadoras que se instalaram no Brasil e de produtos importados.
Com esse exemplo queremos demonstrar que muitas empresas recorrem ao planejamento
estratégico em situações de crise ou de mudanças que se anunciam. Porém, essa não deveria ser
a situação dominante, pois, como vimos, a visão estratégica aliada à visão de marketing podem
produzir melhores resultados às empresas.
Pensamos, na verdade, na interdependência de um planejamento e de outro, pois o marketing,
como área específica, não tem condições de liderar todos os processos estratégicos. Tem, no
entanto, as competências que o credenciam a estruturar um relacionamento entre as áreas,
buscando sinergia nas ações. Assim, o monitoramento feito sobre o ambiente externo ou curva
de vendas de um produto ou serviço podem ser utilizados como parâmetro para tomadas de
decisão existentes em um planejamento estratégico, orientando ações que minimizem perdas ou
criem oportunidades de crescimento.
O mercado brasileiro tem sido laboratório para empresas de diferentes portes e segmentos,
principalmente para as de origem estrangeira, que precisam adaptar-se à cultura empresarial,
política e social do país, o que contribui para o desenvolvimento de estratégias inovadoras
também no campo do marketing.
Considerando, de um lado, os diferentes estágios de implantação da sociedade de consumo
no Brasil, tanto via industrialização, quanto de importação de produtos, e, de outro lado,
questões como dimensão do país e da população, oscilações econômicas, diferenças regionais,
hibridismo cultural e enorme desigualdade econômica, o país apresenta desafios ao planejamento
estratégico e de marketing.
O pensamento estratégico e de marketing ganhou impulso nos anos 1970 com a crescente
participação de empresas e conglomerados em decisões envolvendo políticas públicas em
âmbito nacional ou transnacional. Tais agentes precisavam analisar os ambientes de tal modo a
compreender suas trajetórias para projetar o futuro.

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 Unidade: Introdução à Gestão de Projetos

Em um mundo marcado pela aceleração nas mudanças, ficar parado poderia significar
perdas irrecuperáveis. Aprendemos que em marketing não se aplica a máxima futebolística “em
time que está ganhando não se mexe” e, pelo contrário, pensamos que devemos “mexer no
time, para continuar ganhando”. O olhar para o passado visa tirarmos dele lições para o futuro.
Por fim, mas não menos importante, é preciso afirmar que não há um modelo de planejamento
estratégico a ser aplicado, mas diversas possibilidades a serem adaptadas de acordo com o porte
da empresa, sua cultura e história. O modelo do Sebrae que reproduzimos exemplifica uma
possibilidade de organização dos elementos essenciais de um planejamento estratégico:

2 Ambiente Externo:
Oportunidades e
1 Ameaças
Declaração 4 Situação 5 Metas e
6
de Missão e Estratégia
Visão 3 Atual Objetivos
Ambiente Interno:
Forças e Fraquezas

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Feedback e Controle
As Sete Etapas do Planejamento Estratégico. Fonte: SEBRAE (2013)

A necessidade de um projeto em Marketing

A estratégia vitoriosa do ano anterior pode ser hoje o caminho mais certo para
o fracasso. Como alguém observou, há dois tipos de empresas: aquelas que
mudam e aquelas que desaparecem. (KOTLER, 1999, p. 15).

Para abordar o tema “projeto em marketing” recorremos, mais uma vez, a um exemplo do
mercado de produtos no Brasil.
Como afirmamos anteriormente, mesmo em empresas bem sucedidas, a miopia de marketing
pode configurar uma barreira ao desenvolvimento dos negócios. Por isso, um projeto de
marketing é essencial, para formulação de objetivos e estratégias e, talvez, tão relevante quanto
esses aspectos seja a definição de instrumentos de mensuração dos resultados e de correção de
objetivos e estratégias em função do que foi apurado durante a implantação do projeto.
Nosso exemplo tem como foco a empresa Alpargatas, detentora de marcas líderes desde os
anos 1960 nos segmentos de calçados e vestuário. Parte significativa dessas marcas deixou de
fazer parte do portfólio da empresa nas décadas seguintes, restando daquele período apenas as
Sandálias Havaianas.

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 Mesmo esse produto passou por dificuldades, em parte pela ausência de um projeto
de marketing que possibilitasse um acompanhamento eficaz do desempenho do produto
no mercado. Em meados dos anos 1990, um estudo da área de marketing da empresa
finalmente indicou que o produto, seguindo o curso de vendas decrescente apresentado
naquele momento, teria menor rentabilidade ano a ano, até tornar-se inviável em 2006.
Visto como sucesso de marketing, o reposicionamento das Havaianas realizado a partir da
constatação de seu declínio deveria ter sido realizado antes, evitando que o produto iniciasse
o declínio. O sucesso do produto e sua aparente estabilização, aliados à acomodação da
empresa e de seus setores estratégicos levou a perdas, posteriormente recuperadas com
um eficaz planejamento de marketing e reposicionamento em todos os aspectos – produto,
preço, praça e promoção.
O planejamento estratégico de marketing é um instrumento eficaz para orientar a empresa
quanto aos cenários dos ambientes interno e externo. Deve definir claramente objetivos e
estratégias e evitar generalizações ou subjetividades. Deve ser assertivo e funcional, além de ter
como referência o planejamento estratégico da empresa.

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 Unidade: Introdução à Gestão de Projetos

Material Complementar

Para estudo dos temas desta unidade na disciplina Gestão de Projetos em Marketing,
sugerimos acessar: http://www1.folha.uol.com.br/mercado/2008/10/461559-trajetoria-de-
sucesso-brasileirinhas-nos-pes.shtml
Trata-se de matéria jornalística que analisa o reposicionamento das Sandálias Havaianas.
Citamos o case das Havaianas no conteúdo teórico da disciplina, por isso acreditamos ser
importante a leitura da matéria jornalística que esclarece os conceitos expostos.

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 Referências

ASSEF, R. Gerência e Preço como Ferramenta de Marketing. São Paulo: Campus, 2006.

KOTLER, P. Marketing para o século XXI: como criar, conquistar e dominar mercados. São
Paulo, Futura, 1999.

MAXIMIANO, A. C. A. Administração de Projetos: Como Transformar Ideias em Resultados.

São Paulo: Atlas, 2007.

MCCARTHY, E. J. e PERREAULT, W. D. Marketing Essencial: Uma abordagem gerencial e

global. São Paulo: Atlas, 1997.

MENEZES, L. C. de M . Gestão de Projetos. São Paulo, Atlas, 2007.

SEBRAE. Disponível em: http://www.sebraepr.com.br/PortalInternet/Destaques/Melhorando-

minha-empresa/Planejamento-estrat%C3%A9gico.

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 Unidade: Introdução à Gestão de Projetos

Anotações

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www.cruzeirodosulvirtual.com.br
Campus Liberdade
Rua Galvão Bueno, 868
CEP 01506-000
São Paulo SP Brasil
Tel: (55 11) 3385-3000