MATERIAL DIDÁCTICO DE APOYO AL TRABAJO AUTÓNOMO

Asignatura: Gestión de la Calidad.

Unidad I: Calidad, productividad y TEMA: Calidad, productividad y

competitividad. Filosofías de la Gestión competitividad.
de Calidad Sub tema: Medición del desempeño de
una organización

EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL: MEDIDA DE PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD EN

LA ORGANIZACIÓN

El empleo de medidas de desempeño de los individuos tiene una larga historia. A

principios del siglo pasado eran comunes las métricas de desempeño basadas en el
cálculo de tiempos y movimientos y su comparación con medidas estandarizas, cuyos
valores obedecían a un flujo de procedimientos dentro de un proceso predeterminado o
modelo. Con el decursar del tiempo, en la década de los 50s, se descubre el concepto de
institucionalización, en el que las organizaciones adquieren vida propia y se reconoce
que, al igual que los individuos, las mismas tiene también su “personalidad propia”, a ello
se le integran descubrimientos científicos acerca del enfoque de sistema de las
organizaciones y, en la década del 60 se confirma la existencia de una nueva área del
conocimiento denominada Comportamiento Organizacional. Por todo lo anterior, las
instituciones, también son cada vez más suceptibles de ser evaluadas en su desempeño
global y por procesos.
El ambiente de negocios, el clima organizacional interno y la competencia,
fundamentalmente, alentaron a teóricos y gestores a indagar sobre medidas de
desempeño que fueran más allá de lo estático de las medidas convencionales.
Las nuevas métricas de desempeño fueron progresivamente evolucionando hacia
sistemas enteramente articulados tanto a los resultados operativos como a las metas de
nivel estratégico que proyectaran una imagen aproximada del desempeño futuro de la
organización. Con igual razonamiento aumentó el interés por medir la contribución de los
actores individuales (áreas y personal) al valor generado por la organización.
Primero a través de ratios contables y financieros y métricas, pasando por el empleo de
presupuestos y el costeo basado en actividades (ABC), hasta indicadores que miden el
valor agregado (VA) asociado a la labor gerencial y la eficiencia operativa. Esta
progresión conjunta condujo a complementar los sistemas de gestión con criterios de
evaluación del desempeño, bajo la noción que actualmente se conoce como «control
estratégico y medición del desempeño» (Aldana, L; 2010)

Esta evolución, lejos de haberse estabilizado, ha continuado a un ritmo acelerado; tanto

en el surgimiento en nuevas aproximaciones teórico-prácticas como en su difusión entre
las organizaciones más dinámicas. Los supuestos sobre que el desempeño de los
individuos y las personas al interior de la organización es un insumo clave para medir el
desempeño de la organización ya han sido confirmados, pero también se ha comprobado
la influencia descendente que tienen las políticas de mayor nivel y la labor gerencial
sobre el desempeño y el logro de metas de las áreas operativas y el personal que labora
en esas áreas.

La evolución desde lo que se ha denominado estrategia y estructura conduce, por tanto,

a ratificar que la gestión es un gran proceso de transformación de información, insumos,
roles interdependientes y propósitos
que atraviesa la organización, cuya marcha armónica o ciclo depende estrictamente de
las interacciones entre
sus componentes (procesos específicos) y, particularmente, de lo acertado que resulte su
proceso estratégico.

El objetivo de toda esta lógica es maximizar la eficiencia y la eficacia de las decisiones y

las acciones que realiza una organización; lo que puede conducir, por ejemplo, a
simplificar o estandarizar acciones, procedimientos y operaciones rutinarios o
estructurados, aquellos donde un mismo tipo de decisiones, acciones y conductas
predefinidos tienen el mismo o muy similar efecto, o a crear condiciones para que los
gestores consigan una respuesta efectiva ante situaciones que no han sido previstas o no
han sido consideradas en las políticas o los reglamentos, lo que cae dentro de las
nociones de discrecionalidad de los gestores, la teoría de agencia de Coase (1937) y la
flexibilidad o la adaptabilidad de la
organización ante su entorno.

Figura 1.- El desempeño organizacional en

función de procesos y decisiones óptimos.

Fuente: Gutiérrez, 2010

Competitividad y mejora de la calidad

La competitividad se entiende como la capacidad de una empresa para generar un

producto o servicio de mejor manera que sus competidores. Esta capacidad resulta
fundamental en un mundo de mercados globalizados, en los que el cliente por lo general
puede elegir lo que necesita de entre varias opciones.
Así, cada vez más las organizaciones, ya sea un fabricante, un hotel, una escuela, un
banco, un gobierno local o un partido político, compiten por los clientes, por los
estudiantes, por los recursos de apoyo, etc. Esto lleva a que las compañías busquen
mejorar la integración e interrelación de sus diversas actividades.

Un punto de partida básico es saber que los elementos significativos para la satisfacción
del cliente, y con ello para la competitividad de una empresa, están determinados por la
calidad y los atributos del producto, el precio y la calidad del servicio (que incluye el
tiempo de entrega de los productos o servicios), como se muestra en la figura 2.

Figura 2.- Los factores críticos de la competitividad (Gutiérrez, 2010).

Se es más competitivo cuando se ofrece mejor calidad a bajo precio y con un buen
servicio. La calidad está dada por las características, los atributos y la tecnología del
producto mismo; en tanto, el precio es lo que el consumidor final paga por el bien, y la
calidad del servicio la determina la forma en que el cliente es atendido por la empresa.
Un asunto cada vez más crítico en relación con la calidad del servicio es la rapidez con la
que se hacen las cosas, lo cual influye en el tiempo de entrega (lapso que transcurre
desde que el cliente pide el producto hasta que se le entrega). La rapidez con la que se
hacen las cosas resulta fuertemente influida por la eficacia y coordinación de las
diferentes tareas, y por dejar de hacer actividades que no agregan valor al producto

Por su parte, un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las
cuales transforman elementos de entrada en resultados. Algunos ejemplos de procesos son: la
facturación, las compras, las etapas de la manufactura de un producto, etcétera.
De manera tradicional, se creía que la calidad, el precio y el tiempo de entrega eran objetivos antagónicos
en el sentido de que se podía mejorar cualquiera de los tres sólo en detrimento de los otros dos. De
hecho, algunas organizaciones siguen actuando a partir de la creencia de que mejorar la calidad implica
necesariamente un precio más alto y un mayor tiempo de producción del bien o servicio. Sin embargo,
cada día hay más empresas en las que se sabe que la calidad y la mejora de los diversos procesos
influyen positivamente en los tres factores. Es decir, cada vez hay más compañías que actúan sabiendo
que el productor de mejor calidad tiene costos totales más bajos, mientras que el productor de más mala
calidad tiene costos totales más altos, ya que cuando se tiene mala calidad en las diferentes actividades y
procesos, hay equivocaciones y fallas de todo tipo, por ejemplo:

Figura 3. Fallas y deficiencias Vs competitividad (Gutiérrez, 2010).

En resumen, la competitividad se define como la capacidad de una empresa de generar

valor para el cliente, los proveedores y los accionistas, de mejor manera que sus
competidores.
Figura 4. La mejora genera mejora (Gutiérrez, 2010).

Figura 5. Ejemplo de evaluación competitiva en la que el competidor A tiene mejor posición competitiva y
el B la peor posición. (Gutiérrez, 2010).
Calidad y productividad

Respecto a la calidad existen varias definiciones; por ejemplo, para Juran (1990): “Calidad es que un
producto sea adecuado para su uso. Así, la calidad consiste en ausencia de deficiencias en aquellas
características que satisfacen al cliente”. Por su parte, la American Society for Quality (ASQ) señala:
“Calidad es un término subjetivo para el que cada persona o sector tiene su propia definición.
En un sentido técnico, la calidad puede tener dos significados:
1) son las características de un producto o de un servicio que influyen en su capacidad de satisfacer
necesidades implícitas o específicas;
2) Es un producto o un servicio libre de deficiencias”.
Por su parte, la norma ISO-9000:2005 define calidad como
“el grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”, entendiendo
requisito como una necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria.
En términos menos formales, la calidad la define el cliente, ya que es el juicio que éste tiene sobre un
producto o servicio que por lo general es la aprobación o rechazo. Un cliente queda satisfecho si se le
ofrece todo lo que él esperaba encontrar y más. Así, la calidad es ante todo la satisfacción del cliente, la
cual está ligada a las expectativas que éste tiene sobre el producto o servicio. Tales expectativas son
generadas de acuerdo con las necesidades, los antecedentes, el precio, la publicidad, la tecnología, la
imagen de la empresa, etc. Se dice que hay satisfacción si el cliente percibió en el producto o servicio al
menos lo que esperaba.

Figura 6. La calidad como forma de creación de valor para el cliente (Gutiérrez, 2010).

De lo anterior se desprende la necesidad de enfocar la empresa hacia el cliente, de tal forma que el
negocio se vea desde su perspectiva. Cada actividad y todos los procesos deben justificar su razón de ser
en función del valor que agrega para el cliente, de lo contrario no tiene razón de ser. Así, crear valor es
generar aquello que es valioso para el cliente o, en otras palabras, maximizar la ecuación del valor. Lo
deseable es que el valor sea mayor que uno, lo que indicará que el cliente recibe más de lo que paga por
el producto. Hay cuatro formas de maximizar el valor para el cliente: reducir el precio del producto,
incrementar los atributos de calidad y funcionalidad del producto o servicio, mejorar la imagen de la
empresa y trabajar por una mejor atención y en general por relaciones más adecuadas con el mundo que
interactúa con la empresa. Estas cuatro formas o líneas de acción para crear valor para el cliente deben
atenderse simultáneamente, ya que si una de ellas se descuida, el comprador percibirá que el producto no
tiene el valor suficiente y, por consiguiente, se sentirá insatisfecho, con las respectivas consecuencias.
Para atender las cuatro líneas de acción se deben seguir las tres actividades centrales de un sistema de
calidad: diseñar y desarrollar nuevos productos y procesos, monitorear y controlar los procesos, y mejorar
los procesos.

Productividad
La productividad tiene que ver con los resultados que se obtienen en un proceso o un sistema, por lo que
incrementar la productividad es lograr mejores resultados considerando los recursos empleados para
generarlos. En general, la productividad se mide por el cociente formado por los resultados logrados y los
recursos empleados. Los resultados logrados pueden medirse en unidades producidas, en piezas
vendidas o en utilidades, mientras que los recursos empleados pueden cuantificarse por número de
trabajadores, tiempo total empleado, horas máquina, entre otros. En otras palabras, la medición de la
productividad resulta de valorar adecuadamente los recursos empleados para producir o generar ciertos
resultados.
Es usual ver la productividad a través de dos componentes: efi ciencia y eficacia. La primera es
simplemente la relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados, mientras que la eficacia es
el grado en que se realizan las actividades planeadas y se alcanzan los resultados planeados. Así, buscar
eficiencia es tratar de optimizar los recursos y procurar que no haya desperdicio de recursos; mientras que
la eficacia implica utilizar los recursos para el logro de los objetivos trazados (hacer lo planeado). Se puede
ser eficiente y no generar desperdicio, pero al no ser eficaz no se están alcanzando los objetivos
planeados. Adicionalmente, por efectividad se entiende que los objetivos planteados son trascendentes y
éstos se deben alcanzar.
La figura 7 muestra los componentes de la productividad y se ejemplifica la definición de eficiencia y
eficacia midiendo los recursos empleados a través del tiempo total y los resultados mediante la cantidad
de productos generados en buenas condiciones. Esta figura sugiere dos programas para incrementar la
productividad: mejorar la eficiencia reduciendo los tiempos desperdiciados por paros de equipos, falta de
materiales, desbalanceo de capacidades, mantenimiento no programado, reparaciones y retrasos en los
suministros y en las órdenes de compra.
Según una encuesta aplicada en los sectores metal-mecánico, calzado, muebles, textil y confección en
México (Giral et.al. 1998), la eficiencia promedio detectada fue de 50%, es decir, en estos sectores se
desperdiciaba la mitad del tiempo, en promedio, en aspectos inherentes a fallas de planeación y
organización de la producción, principalmente. De aquí que tome sentido la afirmación de la figura 7, que
dice que más que producir más rápido es mejor hacerlo reduciendo los tiempos desperdiciados a lo largo
de los procesos.
Por otro lado, está la mejora de la eficacia, cuyo propósito es optimizar la productividad del equipo, los
materiales y los procesos, así como capacitar a la gente para alcanzar los objetivos planteados, mediante
la disminución de productos con defectos, fallas en arranques y en operación de procesos, y deficiencias
en materiales, en diseños y en equipos. Además, la eficacia debe buscar incrementar y mejorar las
habilidades de los empleados y generar programas que les ayuden a hacer mejor su trabajo.
Para terminar esta sección cabe preguntar: ¿Quién causa la mala calidad y la baja productividad en una
organización? Porque si en una empresa existe una lista enorme de problemas como desorganización,
falta de calidad, falta de información clara y oportuna, costos altos, retrasos, devoluciones y reclamos de
clientes, al preguntar ¿cuál es la causa de esas fallas y retrasos?, no sería raro escuchar respuestas que
afirmaran que el problema son los trabajadores, que lo que se necesita es apretar a la gente, que no
habría problemas si todos cumplieran con su responsabilidad.
En consecuencia, la conducta típica de quienes piensan así sería buscar las soluciones en la gente,
mediante la administración por reacción (regaños, reclamos, juntas, avisos de advertencia, despidos,
presión).

La administración por reacción centra la atención en los efectos y en los hechos puntuales, lo que suele
desembocar en explicaciones ficticias e impide ver los patrones más importantes y las causas de éstos.
Sin embargo, la historia de la calidad y la mejora ha demostrado ampliamente que la calidad y la
productividad la dan los procesos y los sistemas, por lo que es necesario trabajar en éstos capacitando,
rediseñando, mejorando métodos de organización, de solución de problemas, de toma de decisiones y de
comunicación. El personal se adapta al sistema y no es la causa básica de la mala calidad.
Más de 90% de las fallas está fuera del alcance de la gente de labor directa. La causas deben buscarse a
lo largo del proceso, desde los insumos, y preguntando si éstos cumplen con los requerimientos y si se
reciben a tiempo.
Asimismo, hay que inspeccionar los procesos de transformación y ver dónde se originan los
incumplimientos, cuáles son las causas de éstos y cómo pueden remediarse
y evitarse. También hay que investigar si los productos y servicios satisfacen las necesidades, si son los
que demanda el cliente y si se entregan a tiempo.

Medición del desempeño de una organización

Ya se conoce que la competitividad de una organización tiene que ver con la calidad del producto, el
precio y la calidad en el servicio, pero más allá de esto, está la idea de cómo medir la salud o el
desempeño de una organización. En efecto, un aspecto fundamental en una organización
Es decidir qué y cómo se va a medir su salud o desempeño, ya que la elección de lo que un negocio o un
área mide y analiza, comunica valor, encauza el pensamiento de los empleados y fija las prioridades.
Las medidas son un medio sistemático para convertir las ideas en acción. En la búsqueda de mejorar la
competitividad de una organización, es necesario medir lo que es importante y clave en los procesos, en
la gente y en los resultados que se quieren mejorar.
La siguiente frase resume lo que se quiere comunicar en esta sección: dime qué mides y cómo lo
analizas, y te diré qué es importante para tu área y para tu organización. En palabras de H. J. Harrington
(1997): “Medir es comprender, comprender es obtener conocimiento, tener conocimiento es tener poder.
Desde el principio de su existencia, la peculiaridad que diferencia a los seres humanos de los otros seres
vivos es su capacidad de observar, medir, analizar y utilizar la información para generar el cambio”.
En este mundo todo se mide: la vida se mide en años, días, horas y minutos; asimismo, un médico mide
el peso, la estatura, la frecuencia respiratoria, la presión sanguínea, etc., para evaluar el estado de salud.
En las escuelas, los profesores miden el desempeño de sus alumnos para ayudarles a mejorar. La
diferencia entre practicar un deporte y hacerlo dentro de una competencia es que en esta última hay
reglas claras que miden el desempeño. Muchas organizaciones han aprendido a medir aquello que es
fundamental para mejorar.
Una tarea vital del líder y su equipo es establecer el sistema de medición del desempeño de la
organización (sistema de información), de tal forma que se tenga claro cuáles son los signos vitales de
salud de la organización, y con base en ellos se encaucen el pensamiento y la acción a lo largo del ciclo
de negocio en los diferentes procesos. En este sentido, hoy se sabe que los reportes de los resultados
financieros no son suficientes para medir la salud actual y futura de la organización.
La Figura 7 muestra un esquema de cómo ha evolucionado lo que se mide y cómo se administra una
organización. Se ve por qué ya no es suficiente con analizar los reportes financieros
mensual, trimestral o anual, para saber la salud de una organización, ya que también
debe verificarse que las diferentes operaciones cumplan con sus especificaciones.
Muy pronto esto dejó de ser suficiente y fue necesario preguntar al cliente cómo evaluaba
el desempeño de la organización. La última etapa que refleja la figura 1.10 se refiere a la
importancia de enfocar la empresa u organización al mercado, esto quiere decir que,
además de basarse en el reporte financiero, en los criterios de conformidad y en los
resultados de evaluación a los propios clientes, ahora también hay que preguntar a los
clientes de los competidores y en general cuestionar al mercado cómo ve la empresa.

Sin embargo, en años recientes se han ampliado las guías para el negocio, ya que hoy se
sabe que la satisfacción del cliente externo está relacionada en forma directa con la
satisfacción y crecimiento del empleado. Además, no se puede sustentar el éxito de una
empresa si no se cuenta con los proveedores adecuados.

Las guías clave para evaluar el desempeño de una organización se muestran en forma esquemática en
la Figura 8, a partir de la cual se aprecia la relación entre diferentes guías para el negocio.

Figura 8. La medición del desempeño de la organización.

El éxito de una organización se debe procurar desde la selección y el seguimiento de los proveedores
(que es la primera parte del proceso de la empresa), pasando por el bienestar de los empleados (ningún
éxito duradero se puede sostener en estos tiempos con trabajadores insatisfechos, atemorizados y que no
están creciendo como personas), hasta llegar a la calidad de los resultados operacionales (evaluaciones
de calidad, productividad, entre otros.). Estas tres guías se reflejan y retroalimentan con lo que aporta la
cuarta guía: la satisfacción del cliente.
Por último, la quinta guía son los resultados para el accionista, que en parte es la consecuencia del resto
de las guías.
Una observación que se puede hacer a partir de la Figura 8 es que el reporte financiero llega demasiado
tarde como para fundamentar sólo en tal guía hacia dónde dirigir una empresa.
Es necesario ir hacia atrás y tener indicadores que reflejen en forma más preventiva la salud de la
compañía.
La Figura 9 presenta algunos de los indicadores específicos para conformar cada una de las guías clave
del negocio, conocidas también como variables críticas para la calidad. Es importante que los datos de
cualquier indicador clave para el negocio sean para conformar cada una de las guías clave del negocio,
conocidas también como variables críticas para la calidad. Es importante que los datos de cualquier
indicador clave para el negocio sean realistas, mensurables, procesables, fiables, rápidamente
actualizados y de fácil acceso a quienes los requieren.

Figura 9. Variables críticas para la calidad (Indicadores para las guías claves del negocio).

El sistema de medición del desempeño debe proporcionar una orientación clara para las diferentes áreas
y para los individuos en todos los niveles, de tal forma que sepan si su desempeño es satisfactorio y qué
aspectos es necesario mejorar. Un sistema de medición con los indicadores que se muestran en la
Figura 9 es balanceado y refleja en buena medida los diferentes intereses en la empresa (gerencia,
empleados, accionistas, clientes externos, proveedores).
A la par de la necesidad de medir los aspectos clave de una organización, está la exigencia de que estos
indicadores se analicen adecuadamente: sus tendencias, sus variaciones, etc. Sin embargo, para esto se
requieren métodos adecuados. Ésta es la labor del pensamiento y herramientas Estadísticas. El Cuadro
Integral de Mando, Integral es una herramienta que ayuda a entender e interrelacionar los indicadores de
cumplimiento de los diferentes objetivos estratégicos en la organización.

Figura 10. Relación entre la calidad, la eficacia, la eficiencia y la efectividad

.

Beneficios de la gestión de la calidad

Son varios los beneficios que puede propiciar la gestión de la calidad, pero los mismos
deben exigirse siempre a mediano y largo plazo (Figura 2). Pretender los beneficios a
corto plazo ha sido la causa fundamental de muchos programas de mejora, ya que la
gestión de la calidad es una estrategia que permite alcanzar niveles superiores y
sostenidos, de desempeño empresarial que se inician con la reducción gradual de
los costos de no conformidad (costo de: retrabado, reproceso, reinspección, desperdicios,
reclamaciones, de atención de quejas y reclamaciones, entre otros) que conllevan a un
incremento de la productividad, hasta llegar la entrega de los productos de
mayor valor para los clientes que lógicamente incrementarán las ventas y consolidarán
la imagen de la organización a mediano y largo plazo.
 Figura 11.- Importancia de la Gestión de la Calidad

El tema competitividad es amplio y cada autor lo define de forma distinta, por ejemplo:
 La secretaría internacional de turismo (1998) define la competitividad como" la capacidad
de obtener beneficios y de mantenerlos en circunstancias cambiantes".
 Brito Vinas (2001): Capacidad de producir bienes o servicios, en entornos cada vez más
abiertos, exigentes,….
 Tompkins (1989), Drucker (1999): Éxito es ser el número uno, ser el líder del cambio.
Como estas hay muchas otras definiciones que se atribuye al término competitividad, y lo
cierto es que se asemeja mucho a efectividad.
La efectividad ha estado asociada a las siguientes expresiones:
 Elevación de la productividad.
 Disminución de los Costos.
 Cultura empresarial implementada.
 Estrategia de marketing.
 Uso adecuado de la Información.
 Enfoque logístico.
 Calidad.
PREGUNTAS DE CONFIRMACIÓN DE CONOCIMIENTOS

1. Enuncie y explique los factores que condicionan la competitividad corporativa.

2. ¿Qué relación guarda ésta con la mejora de la calidad?

3. Analice la relación existente entre productividad y calidad.

4. Exponga por qué, en condiciones de la filosofía TQM, se hace imprescindible

establecer un buen sistema de medición del desempeño de la organización.

BIBLIOGRAFÍA:

Aldana, Luzángela et.al. Administración por calidad. Alfaomega Colombiana S.A. Bogotá.
2010.
Gutiérrez Pulido, Humberto. Calidad Total y Productividad. 3ra Ed. McGraw Hill, México,
2010.
Harrington, J. Mejoramiento de los procesos de la empresa. Mc Graw-Hill / Interamericana
de Colombia. Bogotá, 1997.
Juran, JM & Gryna, FM. Análisis y Planeación de la Calidad. Mc Graw Hill. México 1995
Zúñiga, S & Pérez, María. Un Cuadro de Mando Integral para una Empresa del Sector
Minero Chileno. Revista Panorama Socioeconómico. Año 29. No.42, pp 44-51 (Julio 2011)
TRABAJO AUTÓNOMO COLABORATIVO

Estudio de Caso
La misión de la empresa EMAE, es brindar servicios de almacenaje,
custodia, mantenimiento y conservación de equipos, así como
la comercialización mayorista de equipos, con personal técnicamente calificado,
ofreciendo máxima eficiencia en los servicios con elevada profesionalidad en la atención
oportuna y especial al cliente.
Definición de los procesos de la empresa
Los servicios que brinda están organizados en los procesos claves que en ella se
desarrollan: proceso de desarme, venta de equipos y almacenamiento. Los mismos están
liderados por los estratégicos: Dirección por objetivos y planeación estratégica, gestión
tecnológica, gestión de la calidad, gestión comercial, descansando en los procesos de
apoyo: servicios informáticos, gestión de recursos humanos, gestión económica
financiera, seguridad y protección.
El criterio que establece la prioridad en la selección del proceso venta de equipos es
infundido por interés de la gerencia de realizar análisis de mejoras estructurales y
funcionales a los procesos claves de la instalación, a partir del interés de la proyección a
la mejora de su gestión a la cual está pre-asignada cada empresa que Actualmente
quiera triunfar y mantenerse en el entorno competitivo. La mejora continua es su
aspiración más urgente, por lo cual se solventa empezar el estudio en todos los procesos
claves y empresariales.

Análisis del ciclo del servicio del proceso.

Ciclo de servicio de venta de equipos:
 1) Cliente llega a la EMAE.
 2) Es acogido (Bienvenida y traslado al área Comercial)
 3) Espera en la fila.
 4) Es saludado por el director comercial
 5) Entrega el contrato y autorizo de venta.
 6) Pasa al almacén con un especialista comercial
 7) Es recibido y saludado por el almacenero
 8) Revisa los equipos del almacén y selecciona.
  9) Prueba el equipo seleccionado
 10) Da la aprobación del equipo a comprar y ratifica.
 11) Pasa a facturación a facturar el equipo.

MOMENTO CRÍTICO DEFICIENCIAS

Cliente espera al especialista comercial
Cliente es atendido por el especialista
comercial
Cliente revisa y selecciona el equipo a comprar
Cliente prueba el equipo seleccionado
Cliente factura el equipo
 Aunque se realiza rápido, es una actividad que
depende de la magnitud del grupo de clientes.
 Afecta la falta de amabilidad y poco dominio de la
actividad del especialista
 El cliente tiene que esperar para revisar su equipo,
de tener más de dos clientes tienen que esperar
más de 1 hora
 En ocasiones no hay mecánicos para todos los
clientes
 De no estar el gerente debe esperarse por su firma
para completar la compraventa.

En la tabla se muestran los recursos que se emplean para asegurar el proceso de ventas.
MOMENTOS DE LA VERDAD ASEGURAMIENTO (recursos)
 Un guarda
Cliente llega a la EMAE.  Un jefe de turno
 Un equipo móvil de comunicación
Es acogido (bienvenida y traslado al área
 Un guarda
Comercial)
 Un especialista
Espera en la cola.
 Mobiliario del departamento (un banco)
Es saludado por el director comercial  El director comercial
 El especialista comercial.
 Un teléfono.
Entrega el contrato y autorizo de venta REU.  Documentos de identificación.
 Ficha del cliente.
 Bolígrafos o plumas.
 Dos especialistas comerciales.
Pasa al almacén con un especialista comercial
 Dos almaceneros.
Es recibido y saludado por el almacenero  Dos almaceneros.
 Dos almaceneros
Revisa los equipos del almacén y selecciona.  Existencia de equipos.
 Inventario de los equipos.
 Dos almaceneros
Prueba el equipo seleccionado  Inventario de equipos.
 Dos mecánicos
 Datos del equipo.
Da la aprobación del equipo a comprar y  Datos de cliente.
ratifica  Combustible
 Batería
Pasa a facturación a facturar el equipo.  Dos especialistas comerciales.
  Datos personales del cliente.
 Firma del gerente.
 Firma del cliente.
 Bolígrafo.
 Computadora.
 Impresora.
 Papel.

Análisis de los Indicadores que gestiona la Empresa

Se analizan los indicadores utilizados para evaluar la gestión a través de la revisión de
la documentación, el Informe que emite a la división nacional aporta los indicadores que
se tramitan.
A continuación se clasifican estos indicadores teniendo en cuenta su naturaleza y su
alcance:

INDICADORES EFICIENCIA EFICACIA EFECTIVIDAD PROCESO RESULTADO

Ingresos
Costos y Gastos
Salario Devengado
Promedio de Trabajadores
Ventas de Equipos
Ventas de servicios
Ventas de producción
Cuentas por Pagar
Cuentas por Cobrar
Inventarios Totales
Total
Porcentaje
X X
X X
X X
X X
X X
X X
X X
X X
X X
X X
10 0 0 0 10
100% 0 0 0 100%

Se visualiza que el 100% de los indicadores son de resultados y el 100 % de eficiencia lo

cual demuestra que la gestión está orientada hacia la eficiencia. Por otra parte no se
gestionan indicadores de procesos, sino de resultados, esto evidencia que el alcance de
la gestión se realiza de forma reactiva.
Lo anterior afecta la eficacia del proceso, su control y regulación lo cual denota
dificultades con el enfoque al cliente y el enfoque de proceso en que debe orientarse una
empresa competitiva.
Para una orientación hacia la eficacia es necesario gestionar indicadores que velen por la
satisfacción del cliente y que permitan tomar medidas proactivas, por lo cual se
recomienda la gestión de indicadores de eficacia y proceso en la venta de equipos
incorporando los siguientes:
Análisis de la satisfacción del cliente externo e interno
Externos
La Empresa en estos momentos aplica la encuesta de satisfacción del cliente mediante la
diferencia 5 del modelo SERVQUAL, se toman los resultados de la última aplicación para
realizar una valoración.

Atributos Valor de la diferencia Ponderación

Tangibilidad -0,11 24
Fiabilidad 0,05 20
Capacidad de Respuesta -0,07 22
Seguridad 0,21 19
Empatía 0,18 15
Total 0,19 100
El valor promedio total de la diferencia 5 es de 0.19, valor positivo el cual denota que las
percepciones de los clientes externos de manera general son ligeramente superiores a
sus expectativas. Los atributos más bajos son la tangibilidad y la capacidad de respuesta,
y la fiabilidad; siendo la tangibilidad la de menor valor y la de mayor ponderación (más
importante para el cliente); la baja puntuación en la capacidad de respuesta y la fiabilidad
se deben en cierta medida a la alta importancia que le otorga el cliente a este atributo, ya
que poseen ponderaciones mayores que la tangibilidad.
Internos
En la Empresa se aplica la diferencia 6 del modelo SERVQUAL para determinar la
satisfacción del cliente interno, se toman los resultados para hacer la valoración de dichos
resultados.

Atributos Valor
Trabajo 0,0312
Condiciones Laborales -0,1041
Salario -0,2416
Trato y relaciones personales 0,0225
Participación en la toma de decisiones 0,0133
Comunicación -0,0312
Liderazgo 0,0625
Promedio de satisfacción -0,0205
Se puede apreciar que los trabajadores se encuentran insatisfechos en casi todos los
atributos. Los que más insatisfacción provocan son los relacionados con: Condiciones
Laborales (-0,1041), salario (-0,2416) y comunicación (-0,0312) respectivamente. Esta
situación de descontento se reafirma con la pregunta de comprobación que también
arroja valores negativos.
En este análisis se demuestra que pese a que se detectaron problemas de eficacia en el
aseguramiento, los trabajadores tienen buenas relaciones con el gerente. Mostrándose
una alto nivel de liderazgo.
Análisis de las causas que inciden en la insatisfacción del cliente.
Para el análisis de las causas que afectan la satisfacción del cliente se propone
un diagrama causa efecto. (Anexo 1)
Se escogen 7 expertos en la actividad de venta de equipos automotores (3 especialistas,
2 técnicos y 2 Directivos) se desarrollan sesiones de trabajo aplicando algunas
herramientas, tales como Tormenta de Ideas para obtener los problemas que inciden en
la Satisfacción del Cliente que se brinda, obteniéndose como resultado 11 ideas:
 1. Insuficiente información sobre el parque de equipos.
 2. Falta de presencia de personal Técnico (Uniforme).
 3. No está establecido en la División Matanzas un modelo de Calidad para evaluar
los servicios prestados.
 4. Inestabilidad en el sistema de informatización de la documentación necesaria
para la venta.
  5. Falta de Piezas de repuesto que con lleva a demoras en el Servicio, provocando
bajas Técnicas a los equipos y la no disponibilidad para la venta.
 6. Capacitación insuficiente del personal técnico.
 7. Irregularidades en la entrega y cuota de asignación del combustible.
 8. Escasez de útiles y herramientas para utilizar por los técnicos.
 9. Ausencia de certificado de calidad de las piezas que se compran.
 10. Documentación Técnica Insuficiente.
 11. Insuficiente parque de transporte

Se procede al filtrado y reducción del listado obteniéndose 9 Ideas:

 1. Insuficiente información sobre el parque de equipos

 2. No está establecido en la División Matanzas un modelo de Calidad para evaluar
los servicios prestados.
 3. Inestabilidad en el sistema de informatización de la documentación necesaria
para la venta.
 4. Falta de Piezas de repuesto que con lleva a demoras en el Servicio, provocando
bajas Técnicas a los equipos y la no disponibilidad para la venta.
 5. Capacitación insuficiente del personal técnico.
 6. Escasez de útiles y herramientas para utilizar por los técnicos.
 7. Ausencia de certificado de calidad de las piezas que se compran.
 8. Documentación Técnica Insuficiente.
 9. Insuficiente parque de transporte

Se aplica la prueba estadística de Kendall, obteniendo un coeficiente de concordancia de

0.75 indicando que el estudio realizado fue válido, es decir los expertos concuerdan,
quedando 5 causas fundamentales que son las que afectan la satisfacción de cliente:
 1. Falta de Piezas de repuesto que con lleva a demoras en el Servicio, provocando
bajas Técnicas a los equipos de los clientes, manifestando estos su inconformidad.
 2. Escasez de útiles y herramientas para los técnicos.
 3. Documentación técnica insuficiente
 4. Insuficiente información sobre el parque de equipos.
 5. Capacitación del personal técnico insuficiente.
Propuesta de acciones correctivas
 Agilizar el proceso de contratación con los proveedores.
 Utilizar modelos de previsión de la demanda para el pedido de piezas de repuesto.
 Adquirir herramientas con certificados de calidad para los técnicos.
 Adquirir un equipo de revisión técnica automatizada.
 Realizar una correcta planificación del presupuesto para la adquisición de útiles y
herramientas.
 Modernizar el parque de equipos automotores.
 Proponer cursos de capacitación para el personal encargado de la venta de
equipos.
 Desarrollar un estudio de organización del trabajo.
Conclusiones

A modo de conclusión se puede decir:

En un análisis se identificaron y clasificaron los procesos que gestiona la Entidad.
Se visualiza que el 100% de los indicadores son de resultados, el 100% de eficiencia, lo
cual demuestra que la gestión está orientada hacia la eficiencia. Por otra parte no
gestiona indicadores de proceso sino de resultados, esto evidencia que el alcance de la
gestión se realiza de forma reactiva.
Se desarrolló el ciclo de los servicios de venta de equipos y se identificaron los momentos
de la verdad.
Con la aplicación del diagrama causa efecto se determinaron las causas que provocan la
insatisfacción del cliente, base de la propuesta de medidas correctivas.
Recomendaciones

Aplicar la propuesta de acciones correctivas para incrementar la satisfacción del cliente.

Implementar los indicadores propuestos para la gestión de la organización.
 Anexos

Anexo 1. Diagrama causa-efecto

Anexo 2. Resultados de la ponderación de los expertos

PREGUNTAS:

En la medición del desempeño organizacional que realizó la empresa EMAE, se aprecian

logros y desaciertos en la investigación y sus resultados, según los requerimientos para la
implementación de Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC). En correspondencia con lo
anteriormente expresado, realice un análisis objetivo a través de las respuestas a las
preguntas siguientes:

1.- ¿Cómo valora usted la composición de los indicadores definidos por EMAE en cuanto
a:

 Medición de las diversas variables organizacionales (carácter estrecho o amplio

del sistema de indicadores). Argumente su respuesta.
 Representación del enfoque al cliente y hacia los procesos. Argumente su
respuesta.

2.- Teniendo en cuenta los conocimientos que ya usted posee de asignaturas precedentes
acerca de la gestión empresarial y de procesos, entre otras, ¿qué afectaciones considera
usted puede traer a la empresa, el enfoque de los indicadores para medir resultados y no
procesos?

3.- Exponga la situación que usted considera presente el cliente interno, como resultado
de la medición del desempeño organizacional. Explique:

 Principales oportunidades de mejora (problemas)

 Causas de primer orden en cada caso.

4.- Teniendo en cuenta los conocimientos y habilidades que usted posee acerca de
herramientas y técnicas para la solución de problemas y mejora de la calidad, realice un
análisis de las técnicas y herramientas utilizadas en este caso. Sugiera qué otras pudieron
haber sido utilizadas en el caso analizado.

5.- Entiende usted que las recomendaciones expuestas al final del estudio de caso
representan los resultados del trabajo y su continuidad, tratándose de evaluación del
desempeño en el marco de la mejora continua?

6.- Qué recomendaciones usted agregaría a las que se muestran en el presente caso de
estudio.