Texto - Ingeniería de Métodos

INGENIERÍA DE
MÉTODOS
César Armando Díaz Valladares

Cada autor es responsable del contenido de su propio texto.
De esta edición:
© Universidad Continental 2014
Jr. Junín 355, Miraflores, Lima-18
Teléfono: 213 2760
Derechos reservados
Primera edición: Diciembre 2014
Tiraje: 500 ejemplares
Autor: César Armando Díaz Valladares

Oficina de Producción de Contenidos y Recursos
Impreso en el Perú por Rebelars S.A.C.

Los Bosques 555. El Tambo - Huancayo
Fondo editorial de la Universidad Continental
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ningún medio sea mecánico, fotoquímico, electrónico, magnético, electroóptico, por
fotocopia, o cualquier otro sin el permiso previo por escrito de la Universidad.
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN
PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA 9
COMPETENCIA DE LA ASIGNATURA 9
UNIDADES DIDÁCTICAS 9
TIEMPO MÍNIMO DE ESTUDIO 9
UNIDAD I: PRODUCTIVIDAD Y LA INGENIERÍA DE MÉTODOS 11
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD I 11
ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES 11
TEMA N.º 1: Productividad - Enfoque 13
1.1 Importancia de la productividad 13
1.2 La productividad desde el punto de vista filosófico 14
TEMA N.º 2: Algunas formas de medir la productividad 16

2.1 La productividad desde el punto de vista técnico 16
2.2 Capacidades del individuo para desarrollar una labor determinada 19
LECTURA SELECCIONADA N.º 1 22

Ingeniería de métodos. Premio Universidad Guayaquil. Guayaquil-Ecuador 2007. “Productividad y sociedad: índice
de productividad – proyección social”. Durán, Freddy Alfonso. pp. 41-42-43
TEMA N.º 3: La Ingeniería de métodos 24

3.1 Definición y fases de la ingeniería de métodos 24
3.2 Diagrama de operaciones del proceso 25
3.3 Diagrama de análisis del proceso (DAP) 29
3.4 Diagrama de recorrido de sistemas 32
TEMA N.º 4: Diagrama de Procesos Menores 34

4.1 Diagrama de actividades simultáneas 34
4.2 Diagrama de proceso hombre-máquina 35
4.3 Diagrama bimanual 35

Ingeniería de métodos. Premio Universidad Guayaquil. Guayaquil-Ecuador 2007. “Características y reseña histórica
de la ingeniería de métodos”. Durán, Freddy Alfonso. pp. 22-23-25-26
ACTIVIDAD N.º 1 39
CONTROL DE LECTURA N.° 1 39

GLOSARIO de la unidad i 40
bibliografía de la unidad i 41
AUTOEVALUACIÓN de la unidad i 42
UNIDAD II: MEDICIÓN DEL TRABAJO 45

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD II 45
TEMA N.º 1: Estudio de Tiempos – Cronometraje Industrial 46
1.1 Técnicas a utilizar 46
1.2 Equipos, formas e impresos 46
1.3 Selección y trato con el operario en el cronometraje 48
1.4 Método y registro de información 49
1.5 División de la operación en elementos 49
1.6 Toma de tiempos 51

Taylor y las etapas en estudios de tiempos - funciones. Durán, Freddy Alfonso.Ingeniería de métodos.
Premio Universidad Guayaquil. Guayaquil-Ecuador 2007, pp. 25-26-27
TEMA Nº 2: Calificación de la Actuación – Tiempo Estándar 63

2.1 Calificación de la actuación del operario 63
2.2 Calificación de la actuación 63
2.3 Método de calificación 64
2.4 Aplicación de márgenes o tolerancias 66
2.5 Cálculo del estudio 68
2.6 Tiempo normal 68
2.7 Tiempo estándar 69

Ingeniería de métodos. Premio Universidad Guayaquil. Guayaquil-Ecuador 2007. “Valoración: definicio-
nes - conversión de tiempos observados en tiempos normales”. Durán, Freddy Alfonso. pp.172 - 173
ACTIVIDAD N.º 2 74
TAREA ACADÉMICA N.°1 74
GLOSARIO de la unidad ii 75
bibliografía de la unidad ii 75
AUTOEVALUACIÓN de la unidad ii 76
UNIDAD III: MÉTODO DE LAS OBSERVACIONES INSTANTÁNEAS / DISPOSICIÓN DE PLANTA 79

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD III 79
TEMA N.º 1: Muestreo de Trabajo 81
1.1 Objetivo 81
1.2 Definición 81
1.3 El error de muestreo 81
1.4 Carácter no representativo del muestreo de trabajo 83
1.5 Diseño del estudio de muestreo de trabajo 83
1.6 Procedimiento práctico para el desarrollo del muestreo de trabajo 84
1.7 Ejemplo de muestreo de trabajo 84
TEMA N.º 2: Disposición de Planta: Generalidades 87

2.1 Definición-objetivos 87
2.2 Principios básicos de distribución de planta 87
2.3 Naturaleza de los problemas de distribución de planta 88
2.4 Tipos de disposición 88

Muestreo de trabajo. Niebel, Benjamín & Freivalds, Andris. (2009). Ingeniería industrial. México:
Ed. McGraw-Hill. pág. 441-457
TEMA N.º 3: Disposición de Planta: Planeamiento Sistemático para la Disposición de Planta 97

3.1 Elementos básicos 97
3.2 Fases del planeamiento de distribución de planta 97
3.3 Factores de disposición de planta 98
TEMA Nº 4: Disposición de Planta / Planeamiento Sistemático para la Disposición de Planta 103

4.1 Análisis P-Q 103
4.2 Curva ABC 104
4.3 Método Güerchet para el cálculo de superficies 106
ACTIVIDAD N.º 3 107
CONTROL DE LECTURA N.°2 107

GLOSARIO de la unidad iiI 108
bibliografía de la unidad IiI 108
AUTOEVALUACIÓN de la unidad iii 109
UNIDAD IV: DISPOSICIÓN DE PLANTA – BALANCE DE LÍNEA 111

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD IV 111
TEMA N.º 1: Disposición de Planta: Modelos matemáticos de disposición 112
1.1 Cálculo del número de maquinarias 112
1.2 Diagrama multiproducto 112
1.3 Tabla matricial 113
TEMA N.º 2: Disposición de Planta: Modelos matemáticos de disposición 115

2.1 Disposición en línea 115
2.2 Modelo de disposición por bloques 117
TEMA N.º 3: Disposición de Planta / Modelos matemáticos de disposición 120

3.1 Análisis de proximidad 120
3.2 Modelo de disposición travel charting 121
TEMA N.º 4: Balance de línea 123

4.1 Producción desequilibrada 123
4.2 Balance de línea elemental. Balance de línea por estación de trabajo 123

Células de trabajo en rowe furniture corp., Heizer, Jay & Render, Barry. (2009). Principios de
administración de operaciones. pp. 362 y 365
ACTIVIDAD N.º 4 135
TAREA ACADÉMICA N.° 2 135

GLOSARIO de la unidad IV 136
bibliografía de la unidad IV 136
AUTOEVALUACIÓN de la unidad iv 137
ANEXO: claves de las autoevaluaciones 139
INTRODUCCIÓN
L
a gestión de la producción en la actualidad, tiene por sistema de producción; de allí que esta asignatura constituye la
objetivo aumentar la eficacia y eficiencia de la producción, columna vertebral de la ingeniería industrial.
para ello debe hacer uso de un conjunto de técnicas tales
como el control de calidad, la investigación operativa, el control Al término de la asignatura, el alumno estará capacitado para hacer
de producción, el mantenimiento, la computación y la ingeniería un diagnóstico del proceso productivo de cualquier organización,
de métodos. con el propósito de mejorar los recursos que dispone y elevar la

productividad de la organización.
Es por ello que estas técnicas se pueden aplicar en forma racional
en la empresa, aislada o en forma conjunta. De esto se deduce Esta asignatura se aplica en todos los campos de la ingeniería,
que el estudio de métodos constituye un valioso instrumento en especialmente en la ingeniería industrial, ya que constituye la
este proceso. estructura central de la carrera; porque cualquier mejora por
simple o compleja que sea, siempre está ligada a los diagramas de
El presente manual autoformativo constituye el accionar del procesos, estudios de tiempos, disposición de planta y balanceo
ingeniero industrial y profesionales afines, ya que permitirá de la línea de producción.
al futuro egresado desarrollar programas de racionalización,
en donde hará el mejor uso de los recursos que dispone una Los alumnos podrán crear nuevos y mejores sistemas de
organización. producción, mejorando sus procesos, colaborando con la
productividad con eficiencia, para lograr competitividad en este
Hay que tener presente que la ingeniería industrial tuvo sus inicios mercado de libre competencia.
con la revolución industrial, y las técnicas de estudio de métodos
y estudio de tiempos fueron los inicios de esta gran profesión, Por todo ello, el presente material autoformativo, se pone
afianzado con las técnicas de disposición de planta que permite al alcance de ustedes como una contribución para un mejor
la organización física de los elementos que intervienen en un entendimiento de los conocimientos impartidos.
INGENÍERIA DE MÉTODOS
Desarrollo
de contenidos
Actividades Autoevaluación
MANUAL AUTOFORMATIVO
9
Lecturas Glosario Bibliografía

seleccionadas
PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA
Recordatorio Anotaciones
Diagrama Objetivos Inicio
COMPETENCIA DE LA ASIGNATURA
• Aplica los conceptos fundamentales de competitividad y productividad para el

mejor uso de los recursos de la empresa
Desarrollo Actividades Autoevaluación
de contenidos
• Idea, diseña métodos y sistemas de trabajo más sencillos, apropiados y eficaces
para el hombre en los diferentes tipos de empresa u Organizaciones empresariales,
para lograr reducción de costos.
• Mide adecuadamente los tiempos relevantes de la labor productiva, administra-

tiva y de servicios.
seleccionadas
• Diseña formas de producir de tal manera que el hombre cumpla su trabajo con el
menor esfuerzo posible.
• Determina estándares de producción, lo que permitirá planificar su

procedimiento.
UNIDADES DIDÁCTICAS
UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV
Método de las
Productividad y observaciones Disposición de
Medición del
la ingeniería de Instantáneas - planta – balance de
trabajo
métodos disposición de línea
planta
TIEMPO MÍNIMO DE ESTUDIO
UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV
1.ª y 2.ª semana 3.ª y 4.ª semana 5.ª y 6.ª semana 7.ª y 8.ª semana
16 horas 16 horas 16 horas 16 horas
10
Desarrollo
de contenidos
11
Diagrama Objetivos Inicio Lecturas Glosario Bibliografía

seleccionadas
Desarrollo
UNIDAD I: PRODUCTIVIDAD Y LA INGENIERÍA DE MÉTODOS
de contenidos
Lecturas
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD I
Glosario Bibliografía
Diagrama
seleccionadas Objetivos Inicio
LECTURAS
CONTENIDOS ACTIVIDADES
SELECCIONADAS
Desarrollo
Recordatorio Actividades
Anotaciones Autoevaluación
de contenidos
AUTOEVALUACIÓN BIBLIOGRAFÍA
seleccionadas
Recordatorio ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES

Anotaciones
CONOCIMIENTOS PROCEDIMIENTOS ACTITUDES

Tema
Desarrollo
1: Productividad-
N.°Actividades Autoevaluación
1. Reconoce y determina 1 .
Utiliza los conoci-
enfoque
de contenidos
los diferentes indicado- mientos y habilida-
1.1 Importancia de la produc- res de productividad des en la solución de
tividad las inconveniencias
2. Calcula y determina la diarias de la vida
1.2 La productividad
Lecturas
seleccionadas
Glosario desde el
Bibliografía
productividad total y pro-
punto de vista filosófico ductividades parciales y 2. Demuestra un senti-
Tema N.° 2: Algunas formas el análisis de productivi- do crítico de la infor-
de medir la productividad dad correspondiente de mación relacionada a
los diferentes recursos los factores externos
2.1 La productividad
Recordatorio Anotaciones desde el
e internos que logran
punto de vista técnico
3. Opera, grafica, analiza que la empresa ten-
2.2 Capacidades del individuo y propone mejoras, uti- ga en cuenta en sus
para desarrollar una labor lizando los diversos dia- diferentes planes de
determinada gramas y gráficos para trabajo, tendientes a
Lectura seleccionada N.° 1 efectos de optimizar los hacer un mejor uso
Ingeniería de métodos. Pre- diversos sistemas de tra- de sus recursos
mio Universidad Guayaquil. bajo productivo, adminis-
3. Demuestra interés
Guayaquil-Ecuador 2007. trativo y de servicio
“Productividad y sociedad: por relacionar las di-
índice de productividad – 4. Resuelve problemas rela- ferentes técnicas de
proyección social”. Durán, cionados a la relación rela ingeniería de mé-
Freddy Alfonso, pp. 41-42-43 curso humano y máquina todos en beneficio de
una mejor producti-
Tema N.° 3: La Ingeniería de 5. Plantea dudas o aclara- vidad
métodos ciones a través del foro
3.1 Definición y fases de la in- de consultas
geniería de métodos
3.2 Diagrama de operaciones
de proceso Actividad N.° 1
3.3 Diagrama de análisis de
proceso (DAP)
Control de Lectura N.° 1
3.4 Diagrama de recorrido
Tema N.° 4: Diagrama de pro-
cesos menores
4.1 Diagrama o gráfico de ac-
tividades simultáneas
4.2 Diagrama de proceso
hombre-máquina
4.3 Diagrama bimanual
ollo
nidos 12
as Glosario Bibliografía
nadas

Lectura seleccionada N.° 2
torio Anotaciones
Ingeniería de métodos. Premio
Universidad Guayaquil. Guaya-
quil-Ecuador. 2007. “Caracte-
rísticas y reseña histórica de la
ingeniería de métodos”. Durán,
Freddy Alfonso, pp. 22-23-25-26
Autoevaluación de la unidad I
UNIDAD I: PRODUCTIVIDAD Y LA INGENIERÍA DE MÉTODOSDesarrollo
de contenidos
13

seleccionadas
TEMA N.° 1: PRODUCTIVIDAD – ENFOQUE
En estos tiempos de dura lucha por la supervivencia, donde el objetivo único es
mantenerse en el Mercado, la COMPETITIVIDAD resulta siendo la única y exclusiva Recordatorio Anotaciones
forma de sobrevivir. Se tiene que alcanzar esta meta (Ver Fig.1) si se desea obtener
después utilidades que permitan un posterior desarrollo y crecimiento.
La competitividad está basada en la materialización de tres conceptos fundamentales

que son:
Fig. 1
CALIDAD; para satisfacer cabal y plenamente las especificaciones de los Clientes
OPORTUNIDAD; para brindar siempre una rápida y cumplida entrega de los productos
y servicios
PRODUCTIVIDAD; como única forma de lograr el nivel adecuado de eficiencia y de
eficacia de las operaciones de modo que permitan tener los costos bajo control y poder
así ofrecer un precio justo a los cada vez más exigentes clientes.
Además hay que tener presente que se tiene que tener en cuenta de ciertos factores
exógenos (ver Fig. 2) que inciden siempre en el quehacer del trabajo empresarial y por
lógica en la productividad de la misma.
Figura 1. Fuente: César A. Díaz Valladares
1.1 IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD

El instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la
utilización de métodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios.
Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o
industria -ventas, finanzas, producción, ingeniería, costos, mantenimiento
y administración- son áreas fértiles para la aplicación de métodos, estudio de
tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios.
Las oportunidades que existen en el campo de la producción para los estudiantes

de las carreras de ingeniería según Bryan Salazar López1, dirección industrial,
administración de empresas, psicología industrial y relaciones obrero patronales
son:
Medición del trabajo
Métodos de trabajo
Ingeniería de producción
Análisis y control de fabricación o manufactura
1 Comentario extraido de Bryan Salazar Lopez basada en una obra en http://ingenierosindustriales.jimdo.com/
herramientas-para-el-ingeniero-industrial/ingenier%C3%ADa-de-metodos/
ollo
nidos 14
Actividades Autoevaluación UNIDAD I: PRODUCTIVIDAD Y LA INGENIERÍA DE MÉTODOS
nadas
Planeación y disposición de instalaciones
Administración de salarios
Seguridad
torio Anotaciones
Control de producción y de los inventarios
Control de calidad
La sección de producción de una industria puede considerarse como el corazón

de la misma, y si la actividad de esta sección se interrumpiese, toda la empresa
dejaría de ser productiva. Si se considera al departamento de producción como
el corazón de una empresa industrial, las actividades de métodos, estudio de
tiempos y salarios son el corazón del grupo de fabricación.
El objetivo de un gerente de producción es obtener un producto de calidad,

oportunamente y al menor costo posible, con inversión mínima de capital y con
un máximo de satisfacción de sus empleados.
Para su definición, la productividad tiene dos puntos de vista: Desde el punto de

vista filosófico y desde el punto de vista técnico. Aunque ambas convergen hacia
el deseo de optimizarla.
1.2 LA PRODUCTIVIDAD DESDE EL PUNTO DE VISTA FILOSÓFICO

La productividad es el resultado natural y espontáneo del hombre, que por
propia convicción se esfuerza por ser cada día mejor.
La productividad es la FINALIDAD de la vida humana, tanto en su aspecto

físico como en lo social. Esto se explica cómo pretender ser cada día mejor,
para ser más útiles, produciéndose en uno mismo una gran satisfacción tanto
por lo que puede dar, como por el VALOR que se adquiere ante la sociedad.
Por todo ello toda acción emprendida por el hombre debe tener un objetivo
definido y concreto, es decir todo camino por recorrer debe llevarnos siempre
a un punto final, ya que si caminamos a ciegas, no llegamos a ninguna parte
(ver Fig. 3) y habremos desperdiciado cantidad de recursos y esfuerzos.
a. PRODUCTIVIDAD Y NIVEL DE VIDA

El nivel de vida de un hombre es la medida en que éste puede proporcionarse
así mismo y a su familia, lo necesario para sustentarse y disfrutar de la
existencia.
El nivel de vida del hombre medio o de la familia representativa en los

diferentes países del mundo varía grandemente; se puede apreciar que
por ejemplo, una persona considerada pobre en EE. UU. o en Europa
Occidental, sería tenida por rica en otras regiones del mundo. En general
son todavía muchos los países en que el hombre medio satisface a duras
penas sus necesidades más apremiantes y donde él y su familia raras veces
logran saciar el hambre por completo, vestirse adecuadamente o disfrutar
de una vivienda cómoda y saludable.
Por lo general toda nación o comunidad debe -a la larga- ser capaz de

sostenerse a sí misma y el nivel de vida en general estará representado
por lo que logra el ciudadano medio con su propio esfuerzo y el de sus
conciudadanos. Cuanto mayor sea la producción de bienes y servicios en
cualquier país, más elevado será el nivel de vida medio de su población.
Existen dos medios principales para acrecentar la producción de bienes y
servicios:
•A
umentar el número de trabajadores ocupados (o sea incrementar la
de contenidos
15

seleccionadas
PEA o sea la población económicamente Activa).
• Aumentar la productividad.
b. CÓMO AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

La práctica de algunos hábitos le permitirá desarrollar el potencial de sus
trabajadores y obtener así mejores resultados.
Orientarse al trabajo y los objetivos empresariales no siempre es fácil para
sus trabajadores: la falta de motivación, la existencia de elementos de
distracción o bien la poca competencia puede ir en contra de las metas
trazadas por su empresa. La mayoría de empleados trabajan largas horas,
pero no siempre logran lo esperado.
1. Recuérdele sus metas y objetivos. Ya sea a través de una reunión de
trabajo semanal, en los boletines y murales o a través del contacto diario
con sus trabajadores, es importante que comiencen cada día con un
fin en la mente. Así, podrá priorizar lo importante de lo que puede ser
realizado en forma posterior.
2. Cuide la salud de sus trabajadores. Cada vez hay más evidencias del
impacto de la salud laboral en la productividad de las empresas. Revise
que sus trabajadores cuenten con la infraestructura básica para trabajar
a gusto (por ejemplo, computadores de calidad, buena iluminación y
ventilación, sillas en buen estado, etc.). Equilibre el trabajo y los tiempos
libres para evitar situaciones de stress o sobrecarga laboral.
3. Comunicación constante. Es importante que sus trabajadores conozcan
los logros y pasos emprendidos por su empresa. Esté en contacto
permanente con ellos, así como con sus necesidades y ambiciones.
4. Fomente la sinergia. Una empresa funciona correctamente cuando se
aprovecha el potencial de todos y se valoran las diferencias para trabajar
en equipo. Busque trabajadores que se complementen entre sí y propicie
el intercambio de ideas en un ambiente adecuado.
5. No se olvide de los incentivos. Sus trabajadores pueden dar lo mejor
de sí si los recompensa por las metas cumplidas. Premios en bonos,
reconocimiento público, capacitaciones o participaciones en seminarios
y eventos fuera de la empresa son maneras de incentivar a sus trabajadores
y por lo mismo, de ser más productivos.
6. Sepa delegar. No hay nada peor en contra de la productividad que un
líder que asume todas las funciones. Saber delegar tareas en las personas
adecuadas es esencial para producir mejor.
7. Innove en tecnología. La incorporación de nueva tecnología mejorará
los resultados de su empresa. Preocúpese de involucrar a sus empleados
en el uso de estas nuevas herramientas. La capacitación constante es
fundamental para estar al día con las nuevas demandas del mercado.
8. Incentive la creatividad. Trabajadores carentes de ideas son sinónimo
de baja productividad. Incentive a sus empleados a pensar en nuevos
proyectos o negocios, y entrégueles las herramientas necesarias para
desarrollarlos. Esto hará crecer a su empresa.
9.
Mantenga el contacto permanente con sus clientes. De nada sirve
trabajar si los objetivos de su empresa no están en concordancia con las
necesidades de su clientela. Por ello, esté en constante retroalimentación
con ellos: en la medida en que sepa qué es lo que exactamente necesitan,
evitará millonarias pérdidas para su negocio.
10. Realice balances periódicos. Evaluar constantemente a su empresa y
a sus trabajadores, así como las ventas logradas en ciertos periodos de
tiempo, le permitirá ver si se está trabajando en forma productiva, o de
lo contrario, se está gastando tiempo y recursos en vano. Revise otros
antecedentes importantes, como cumplimiento de metas por parte de
sus trabajadores, ausentismo laboral, etc. Tome las medidas necesarias
para revertir esta situación.
ollo
nidos 16
nadas
TEMA N.° 2: ALGUNAS FORMAS DE MEDIR LA PRODUCTIVIDAD
2.1 LA PRODUCTIVIDAD DESDE EL PUNTO DE VISTA TÉCNICO
torio Anotaciones
Como una aplicación al trabajo, la PRODUCTIVIDAD, es la proporción que
se logra entre el producto fabricado o servicio proporcionado y los insumos
(recursos) que han intervenido en la realización de ese producto o servicio2.
PRODUCTIVIDAD = PRODUCTO
INSUMO
Es una medida para comparar la cantidad de salida de producción con respecto
a la cantidad de sus componentes.
También se define la PRODUCTIVIDAD como la relación entre la producción

obtenida y los recursos utilizados para obtenerla.
Llamamos INSUMO a todo componente tangible o intangible de la producción.

Los insumos tangibles o medibles son los llamados RECURSOS y se pueden
medir en la forma siguiente:
• Los recursos humanos; en horas- hombre.
• Los recursos mecánicos; en horas- máquina.
• Los recursos materiales; en unidades varias, como kilos, metros, libros, etc.
• Los recursos físicos; en tiempo- uso.
• Los recursos económicos; en unidades monetarias.
Los INSUMOS INTANGIBLES, que solamente pueden ser apreciados como

causa de las variaciones en la producción son de diversa naturaleza, como la
armonía de grupo, la simpatía del supervisor, la seguridad en el trabajo, la moral
de los trabajadores, etc. La mayoría de estos insumos intangible se estudian en
la ergonomía, que es la técnica que estudia los problemas del hombre en su
medio de trabajo.
La Productividad no es ESTÁTICA, no es una simple proporción de la

producción y los insumos, es una medida DINÁMICA que busca el incremento
de esta proporción en función del tiempo. De ahí que no es lo mismo conseguir
un incremento en la productividad en una semana que obtener el mismo
incremento en un año.
Generalmente se usa la mano de obra como base de medida de la productividad
y así tenemos que se mide en forma microeconómica:
PRODUCTIVIDAD = PRODUCTO
HORAS - HOMBRE
En forma macroeconómica, para medir la productividad de los países:
PRODUCTIVIDAD = PRODUCTO NACIONAL BRUTO

HORAS – HOMBRE
2.1.1 C
ÁLCULOS DE ALGUNAS FORMAS DE PRODUCTIVIDAD
Dentro de las principales tenemos:
EFICACIA.- es una medida de cantidad que mide la proporción de los
resultados de la producción y las metas establecidas en el periodo.
2 Tomado de MONTAÑO, Agustín. “Administración de la Producción”. Editorial Trillas.

de contenidos
17

seleccionadas
EFICACIA = PRODUCCIÓN LOGRADA
METAS DE PRODUCCIÓN
EFICIENCIA.- que sirve para comparar la cantidad de recursos usados
en la producción sin desperdicios o deficiencias y la cantidad de recursos
utilizados (reales) en su totalidad.
EFICIENCIA = RECURSOS PROGRAMADOS

RECURSOS REALES (UTILIZADOS)
PRODUCTIVIDAD ÓPTIMA.- llamamos así al objetivo que tiene la

empresa en materia de productividad, o sea, la proporción de las metas
de producción entre los recursos programados, que se suponen están
calculados sin desperdicio:
PRODUCTIVIDAD ÓPTIMA = METAS DE PRODUCCIÓN

RECURSOS PROGRAMADOS
PRODUCTIVIDAD OBTENIDA.- Para efectos de su cálculo, la

productividad real u obtenida se determina dividiendo la producción
lograda entre recursos utilizados.
PRODUCTIVIDAD OBTENIDA = PRODUCCIÓN LOGRADA

RECURSOS REALES (UTILIZADOS)
EFECTIVIDAD.- llamamos así a la relación que se obtiene entre la

productividad real y la productividad óptima:
EFECTIVIDAD = PRODUCTIVIDAD OBTENIDA

PRODUCTIVIDAD ÓPTIMA
También se puede calcular la efectividad multiplicando la proporción de

eficiencia por la proporción de eficacia.
A continuación se adjunta el cuadro resumen (ver Cuadro 1) de

resultados, en donde se aprecia el proceso de cálculo en porcentaje de
los primeros indicadores de productividad como es la eficacia, eficiencia,
productividad óptima, productividad obtenida y la efectividad.
PORCENTAJE
PROGRAMADO REAL
(%)
Meta de produc- Producción
Producto Eficacia
ción lograda
Recursos progra- Recursos utiliza-
Horas – hombre Eficiencia
mados dos
Productividad Productividad
Productividad Efectividad
óptima obtenida
Productividad ópti- Productividad
ma= A/C obtenida= B/D
Cuadro 1. Cuadro resumen de resultados. Fuente: Adaptado de diagramado
por César A. Díaz Valladares
ollo
nidos 18
nadas
2.1.2 CONFUSIÓN CON LOS TÉRMINOS: EFICIENCIA Y EFICACIA
Con frecuencia se confunden entre sí los términos de productividad, eficiencia
y eficacia o efectividad. Se consulta al diccionario los términos efectividad y
torio Anotaciones eficacia son sinónimos, también los considera así la teoría administrativa. Al
respecto Peter Drucker, considerado como el padre de la administración
moderna, ha señalado que el desempeño de un gerente puede medirse a través
de dos conceptos: Eficacia y Eficiencia. Dice que eficiencia significa “hacer
correctamente las cosas” y que eficacia significa“hacer las cosas correctas”.La
Eficiencia, es decir la capacidad de hacer correctamente las cosas, es un concepto
de “entrada - salida” (insumo producto).
Relación entre la productividad y el nivel de vida
Desde el punto de vista de sistema, la productividad y el nivel de vida se visualiza

en la siguiente figura que se adjunta:
Figura. 2: Relación productividad y nivel de vida. Fuente: Diagramado por César A. Díaz Valladares
2.1.3 PRODUCTIVIDAD TOTAL

La forma más satisfactoria de analizar la productividad es interrelacionando
todos los factores de la producción de manera global para saber de qué manera
están siendo aprovechados todos los recursos de la empresa.
La expresión matemática para la productividad total será:
Pt = VALOR DE LA PRODUCCIÓN o VENTAS

CONSUMO DE INSUMOS (M.O. + M.P. + K)
Este índice de productividad total, nos indicará los resultados de la marcha de la

empresa.
En la actividad industrial o empresarial en un sentido financiero podemos decir

que este parámetro debe estar por encima de la unidad para asegurar utilidad
para la empresa: Pt: > 1
2.1.4 PRODUCTIVIDAD PARCIAL

Una forma particular de productividad por cada factor de producción, es
utilizada para conocer como está siendo utilizado o aprovechado cada recurso y
su aporte al proceso de producción.
de contenidos
19

seleccionadas
Para el caso del recurso material, tenemos dos expresiones matemáticas:
Productividad de la materia prima (Pmp):

Pmp. = Producción (unidades producidas)

Cantidad usada de materia prima
Pmp. = Valor de la producción (unidades producidas)

Cantidad usada de materia prima
Productividad de la mano de obra (Pmo):

Para el caso del recurso mano de obra también tenemos dos expresiones
matemáticas que son como sigue:
Pmo. = Producción (en unidades)

Cantidad de horas - hombre
Pmo. = Valor de la producción (o ventas)

Cantidad de horas - hombre
Productividad de la maquinaria (Pmq):
Pmq. = Producción (en unidades)

Cantidad de horas - máquina
Pmq. = Valor de la producción o ventas

Cantidad de horas - máquina
2.1.5 ANÁLISIS DE LA PRODUCTIVIDAD

El indicador adquiere importancia cuando se analiza su variación con respecto
al mismo producto, o insumo. Las horas-extras por ejemplo, son síntomas del
desperdicio del tiempo durante el horario normal de trabajo. En el caso de
la productividad global, para hacer el análisis se compara con la del periodo
anterior para ver la relación o porcentaje de incremento.
C/D
% Productividad=Pf – Pi x 100
Pi
2.2 CAPACIDADES DEL INDIVIDUO PARA DESARROLLAR UNA LABOR

DETERMINADA
En cualquier organización o actividad productiva en esencia nace de las personas,
de esa fuerza interior, (fuerza productiva), que los hace “querer su trabajo o
querer lo que hacen”, del orgullo que sienten por su trabajo. Ahora bien, el
grado de despliegue de ésta fuerza interior, o en otros términos, la potencia de
ésta fuerza productiva depende en gran medida de las capacidades del individuo
para desarrollar una labor determinada. Estas tres capacidades se refieren a:
A) L
A CAPACIDAD DE SABER, significa que el trabajador posea los
conocimientos necesarios que requiere el trabajo o una actividad en
particular.
B) LA CAPACIDAD DE PODER, significa que el trabajador tenga la habilidad
para aplicar los conocimientos en ese trabajo particular.
C)
LA CAPACIDAD DE QUERER, quiere decir que el trabajador tenga la
ollo
nidos 20
nadas
suficiente motivación para hacer aquello que sabe y puede.
Por lo expuesto, en ningún modo significa dejar de reconocer que hay una
serie de factores externos a la organización que afectan la productividad de
torio Anotaciones su personal y que dentro de ella también hay factores internos que limitan y
condicionan la obtención de una mayor productividad.
2.2.1 RELACIÓN ENTRE PRODUCCIÓN Y PRODUCTIVIDAD

Comenzaremos diciendo que producción es la actividad de producir bienes y
servicios en un determinado tiempo, ejemplo: producción de 350 carpetas/
semana; producción de 1,320 piezas/mes, etc. En cambio, productividad es la
utilización eficiente de los recursos al producir bienes y/o servicios ; por lo tanto
son diferentes conceptos
Ahora de la relación entre producción y productividad se presente varios casos,

los mismos que muestran a continuación:
CASO 1. Aumento de la producción y la productividad sigue constante.

Para su entendimiento mostraremos un jemplo:
Supongamos que en la primera semana del mes de Agosto, se tiene una
producción de 1,500 polos semanales, para ello se requiere una cantidad de
600 metros de tela, el mismo que se adquiere a un valor de 13 UM (unidades
monetarias) el metro. Como información complementaria se tiene que el precio
de venta de cada unidad es de 12 UM. Pero para la segunda semana del mes de
Agosto la producción se elevó a 1,770 polos, incrementándose la cantidad de
consumo a 708 metros de tela.
Análisis del problema.

La productividad del material de la primera semana será:
Ptela = 1,500 polos/semana = 2.5 polos/metros de tela

600 metros de tela/semana
Luego si calculamos la productividad de la segunda semana tenemos:

CASO 2. Aumento de la producción y una disminución de la productividad

Continuando con el mismo ejemplo, tenemos que al incrementarse la
producción de 1,500 a 1,770 polos, se tiene que el consumo de tela de 600 metros
de tela inicial pasó con el aumento de producción, a 720 metros de tela, por lo
que los indicadores serían:
1,500 polos/semana
Ptela = ---------------------------------- = 2.5 polos/metros de tela
1,770 polos/semana
Ptela = ---------------------------------- = 2.46 polos/metros de tela
Por lo tanto se aumentó la producción pero la productividad disminuyó.
CASO 3. Aumento de la producción y productividad

Para el caso se presentan varias alternativas:
de contenidos
21

seleccionadas
Ejemplo 1.
Para el caso de la producción inicial de 1,500 polos se ha incrementado a 1,770,
pero se tiene que del consumo de 600 metros de tela pasó a un consumo de 694
metro de tela; para el caso se muestran los resultados siguientes: Recordatorio Anotaciones


Por lo que se observa que la productividad se ha incrementado.
Ejemplo 2.
Se puede presentar el caso que se incremente la producción, pero manteniendo
igual consumo del recurso.
Para el caso siguiendo con el mismo marco del ejemplo: Se incrementa la
producción de 1,500 polos/semana a 1,570 polos/semana, pero el consumo se
mantiene gual, es decir los 600metros de tela, a continuación los resultados:


Obserándose la mejora de productividad.
Ejemplo 3.
En este ejemplo se tiene que la producción inicial de 1,500 polos/semana se
mantiene, pero de 600 metros de tela de consumo paso a 570 metros de tela; a
continuación se muestran los resultados:


También en este caso se observa mejora de productividad.

ollo
nidos 22

de contenidos
nadas
LECTURA SELECCIONADA N.° 1

PRODUCTIVIDAD Y SOCIEDAD: ÍNDICE DE PRODUCTIVIDAD –

seleccionadas
torio Anotaciones
PROYECCIÓN SOCIAL
Ingeniería
Recordatorio
de métodos. Premio Universidad Guayaquil. Guayaquil-Ecuador 2007-
Anotaciones
Durán, Freddy Alfonso, pp.41-42-43
Índice de productividad
La productividad es la relación entre la producción obtenida y los recursos utilizados
para obtener dicha producción. Esta definición puede aplicarse por igual a una
empresa, una industria, o a toda una economía. Los recursos utilizados pueden ser
tierra, materiales, mano de obra, instalaciones, etc. o, como ocurre en la realidad,
cualquier combinación de los anteriormente enunciados.
El valor numérico de esta relación entre producción obtenida y recursos utilizados

se lo conoce con la denominación de índice de productividad.
Índice de productividad =Producción/Recursos
Como se ve, pues, el índice de productividad no es más que el valor numérico con
que se designa o denomina a la productividad.
De la relación anterior, resulta evidente que mejor será la situación delobjeto

en análisis, mientras mayor sea el índice de productividad, lo cualse logrará por
cualquiera de los siguientes caminos, productos de unsencillo análisis matemático
de tal relación:
a) Aumentar la producción manteniendo constantes los recursos.

b) Disminuir los recursos manteniendo constante la producción.
c) Aumentar la producción en una proporción tal que sea mayor alcoeficiente de
crecimiento de los recursos.
Como se dijo, estos tres caminos no son más que consecuencia del análisis numérico
de la relación general de productividad, y en la realidad, lo que se consigue, es el
último de los caminos descritos, cual es, al aumentar la producción, controlar que
los recursos aumenten en una proporción menor al aumento de producción.
También se utiliza esta denominación para comparar instituciones u organizaciones,

o períodos operativos antes y después de una acción o decisión importante.
Igualmente útil resulta su expresión para relacionar la cantidad de un resultado
operacional con la magnitud de un recurso cualquiera, aunque ellos no estén
directamente relacionados:
El Hospital A obtiene un superávit de $2,000.0 anuales por cada trabajador enrolado

en su plantilla, mientras que el Hospital B sólo genera $1,500.0 por trabajador.
Supongamos que una empresa tiene una producción equivalente a 20 millones de

dólares, y que el monto de los recursos empleados para obtener esta producción,
es 18 millones de dólares.
Su productividad, y en consecuencia, su índice respectivo, será:

20 Millones /18 Millones = 1.11
Si como consecuencia de un estudio se lograra obtener la situación siguiente:

de contenidos
23

seleccionadas
Producción: 25 millones,
Recursos: 20 millones,
Su productividad ha variado, y es por medio de la variación de su índice que
podemos establecer, por comparación, si es que ha habido mejora:
25 Millones / 20 Millones = 1.25
Este nuevo índice nos indica que ha habido un incremento notable en

laproductividad de dicha empresa:
(1.21-1.11)/1.11X100= 12.6%
Proyección social
Es el aumento de la productividad lo que va a permitir que en el medio social en el
que nos desenvolvamos, se pueda contar con artículos y con servicios en condiciones
de consumo más ventajosas para su adquisición: El aumento de la productividad
implica la reducción del costo unitario, y por consiguiente, se incrementa la
posibilidad de sacar al mercado productos y servicios a precios también inferiores
a los comunes.
Los muebles, adornos, productos eléctricos, ropa, alimentos, sanitarios, materiales

de construcción, educación, seguros, seguridad pública, salud, etc., todos ellos son
productos de consumo o servicios. Puesto que la ingeniería de métodos tiene como
campo de acción precisamente los centros de producción de dichos artículos o
servicios, su correcta aplicación se hará palpable al medio social en el momento en
que se pueda contar con dichos productos a un menor precio de venta.
Son diversos los factores y la importancia relativa que cada uno de ellos tiene en la
productividad de tal o cual industria. Pero ninguno de ellos es independiente de los
demás. El peso con que se deba considerar a cada uno de ellos: tierra, materiales,
mano de obra, etc., dependerá siempre de la empresa en cuestión y del país en el
que se labore.
En aquellos medios en los que el costo de la mano de obra es reducido comparado

con el de los materiales o con el de las instalaciones, será el mejor aprovechamiento
de estos dos últimos recursos los que ofrezcan las mejores oportunidades de
reducción de costos.
En países en vías de desarrollo, el capital y la mano de obra calificada son escasos,

y abunda la mano de obra no calificada y de bajo costo. Aquí será de prioritaria
importancia procurar el mejor aprovechamiento de las máquinas, instalaciones
y de la mano de obra calificada, resultando ventajoso aumentar el número de
trabajadores no calificados si es que con ello se logra aumentar el rendimiento
de los trabajadores mejor pagados. Lógicamente cuando se opte por esta última
solución, deberá demostrarse lo acertado de la misma con un sencillo cálculo
económico.
Se ve, pues la trascendencia de la ingeniería de métodos y de sus ejecutores, en el

desarrollo del medio social: gracias a su gestión se obtienen productos y servicios
en mayor cantidad y a menor costo, haciendo su adquisición menos difícil para la
humanidad, lo cual, en definitiva, es estimular el crecimiento y nivel de vida de una
nación.
ollo
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nadas
TEMA N.° 3: LA INGENIERÍA DE MÉTODOS

torio Anotaciones
El siguiente tema a trabajar tiene por objetivo dar a conocer la importancia que tiene el
curso de ingeniería de métodos I a la hora de realizar el análisis de cualquier proceso
productivo o de un servicio brindado, con el único fin de satisfacer las necesidades del
cliente en el menor tiempo y a menor inversión, con el cual se puedan hacer las cosas
en la forma más sencilla, eficiente y eficaz posible.
3.1 DEFINICIÓN Y FASES DE LA INGENIERÍA DE MÉTODOS
DEFINICIÓN. Los términos análisis de operaciones, simplificación del trabajo

e ingeniería de métodos se utilizan con frecuencia como sinónimos. En la ma-
yor parte de los casos se refieren a una técnica para aumentar la producción por
unidad de tiempo y, en consecuencia, reducir el costo por unidad.
En 1932, el término “ingeniería de métodos” fue desarrollado y utilizado por

H.B. Maynard* y sus asociados, quedando definido con las siguientes palabras:
“Es la técnica que somete cada operación de una determinada parte del trabajo a un
delicado análisis en orden a eliminar toda operación innecesaria y en orden a encontrar
el método más rápido para realizar toda operación necesaria; abarca la normalización del
equipo, métodos y condiciones de trabajo; entrena al operario a seguir el método norma-
lizado; realizado todo lo precedente (y no antes), determina por medio de mediciones muy
precisas, el número de horas tipo en las cuales un operario, trabajando con actividad nor-
mal, puede realizar el trabajo; por último (aunque no necesariamente), establece en general
un plan para compensación del trabajo, que estimule al operario a obtener o sobrepasar
la actividad normal”
Desde este momento, el desarrollo de las técnicas de la ingeniería de métodos

y simplificación del trabajo progresó rápidamente. Hoy en día la ingeniería de
métodos implica trabajo de análisis en dos etapas de la historia de un producto.
Inicialmente, el ingeniero industrial estaba encargado de idear y preparar los
centros de trabajo donde se fabricaría el producto. Otro factor importante en
el mejoramiento de la productividad es el estudio de tiempos el cual está ligado
directamente con la ingeniería de métodos. Un buen analista de estudio de
tiempos es un buen ingeniero de métodos, puesto que su preparación tiene
a la ingeniería de métodos como componente básico. El analista en estudio
de tiempos debe establecer los tiempos permisibles para realizar una tarea de-
terminada, para esto utiliza varias técnicas como: el estudio cronométrico de
tiempos, datos estándares, datos de los movimientos fundamentales, muestreo
del trabajo y estimaciones basadas en datos históricos.
Para desarrollar un centro de trabajo, el ingeniero industrial debe seguir un

procedimiento sistemático, el que comprenderá las siguientes operaciones:
Obtención de los hechos. Reunir todos los hechos importantes en relación al

producto
Presentación de los hechos. Toda la información se registra en orden para su
estudio.
Efectuar un análisis. Para decidir cual alternativa produce el mejor servicio o
producto
Desarrollo del método ideal. Seleccionar el mejor procedimiento para cada
operación.
Presentación del método. A los responsables de su operación y mantenimiento.
Implantación del método. Considerando todos los detalles del centro de traba-
jo.
Desarrollo de un análisis de trabajo. Para asegurar que los operadores están
de contenidos
25

seleccionadas
adecuadamente capacitados, seleccionados y estimulados
Establecimiento de estándares de tiempo. Estos deben ser justos y equitativos
Seguimiento del método. Hacer una revisión o examen del método implantado
a intervalos regulares3. Recordatorio Anotaciones
FASES DEL ESTUDIO DE MÉTODOS

Para analizar cualquier proceso se hace necesario seguir las siguientes etapas
(ver Fig. 3) o fases4.
Figura 3. Etapas del estudio de métodos. Fuente: Diagramado

3.2 DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO

En el diagrama de proceso de operaciones se exponen todas las operaciones,
inspecciones, tolerancias de tiempo y materiales que se van a utilizar en un
proceso de fabricación. Muestra, claramente la secuencia de eventos, en orden
cronológico, desde el material en bruto, hasta el empaque del producto termi-
nado5.
Un diagrama de proceso de operaciones es una representación de los momen-
tos en los que se introducen los materiales al proceso, y de la secuencia de ins-
pecciones y de todas las operaciones, excepto aquellas que tienen que ver con
el manejo del material. Comprende la información que se considera necesaria
para el análisis, tal como el tiempo requerido y lugar de localización.
Antes de que podamos mejorar un proceso de fabricación, es bueno elaborar

un diagrama de proceso de operaciones para poder comprender todo el pro-
blema y para que podamos determinar qué áreas permiten la mejor posibilidad
de ataque para las mejoras. El diagrama de proceso de operaciones establece
con claridad el problema; pero de no ser así, el problema no podrá ser resuelto.
OPERACIÓN
Graficamos una operación, cuando el ma-
terial sufre una transformación durante el
proceso. Cuando se cambia intencional-
mente la característica del material (Ver
Figura 4)6. Ejemplo: Llenar, cortar, taladrar,
3 Tomado de Ingeniería Civil Industrial de la Universidad de Chile de http://admusach.tripod.com/doc/ingmetod.htm
4 ARIAS, José A.; DÍAZ VALLADARES, Cesar. “Ingeniería de Métodos”. Teoría y práctica. Primera edición. Universi-
dad Nacional José Faustino Sánchez Carrión. Huacho. 2003.
5 ARIAS, José; DÍAZ VALLADARES, Cesar. “Ingeniería de Métodos”. Teoría y práctica. Primera edición. Universidad
Nacional José Faustino Sánchez Carrión. Huacho. 2003 .
6 Diagramado por César A. Díaz Valladares
ollo
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nadas
tornear, etc.
INSPECCIÓN
torio Anotaciones
Graficamos una inspección cuando se ve-
rifica con un estándar; sea esta la calidad
y cantidad. Asimismo cuando se somete a
un examen comparándolo con el estándar
para determinar su conformidad.
Por ejemplo: Verificar llenado, verificar la
lectura del termómetro, leer información,
etc. Se representa por un cuadrado ( Ver Fi-
gura 5)7 que tiene 3/8 de pulgada por lado.
UTILIZACIÓN DEL DIAGRAMA DE PROCESO DE OPERACIONES
Las siguientes estrategias se aplican, en especial, cuando se estudia el diagrama

de proceso de operaciones:
• Propósito de la operación.
• Diseño de la parte.
• Tolerancias y especificaciones.
• Proceso de fabricación.
• Preparación y herramientas.
• Condiciones de trabajo.
• Distribución de la planta.
• Materiales.
El procedimiento es para que el análisis se interrogue sobre cada uno de los

criterios enumerados anteriormente, los cuales influyen en el costo y la produc-
ción del producto que se estudia. La pregunta más importante(Ver Fig. 6)8 que
debe hacerse el analista lo observamos lineas abajo, en la cual el analista debe
reunir la información para contestar a todas las preguntas, de modo que, pueda
introducirse una mejor manera de hacer el trabajo.
Figura 6. Pregunta más importante del analista
ELABORACIÓN DEL DIAGRAMA DE OPERACIONES

Existen un conjunto de reglas que se tienen que seguir para elaborar un Diagra-
ma de operaciones de proceso, tal como se muestran en la figura 7 siguiente.
7 Diagramado por César A. Díaz Valladares

8 Fuente: Diagramado por César A. Díaz Valladares
de contenidos
27

seleccionadas
DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO

Figura 7. Hoja de análisis. Fuente: Diagramado por César A. Díaz Valladares
LINEA PRINCIPAL
Se grafica siempre al lado derecho de la
hoja. Se empieza trazando una línea ho-
rizontal y luego una vertical. En la línea
horizontal se coloca el material que está
entrando al proceso.
Luego se hará el primer símbolo que co-
rresponda al proceso(Ver gráfico 4)9.
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDAD Y TIEMPO

Cada actividad o proceso debe identificar-
se con un nombre, el cual se indica a la de-
recha del símbolo.
Este nombre debe estar siempre en infini-
tivo. También han que tener en cuenta que
los tiempos del proceso van al lado izquier-
da del símbolo, tal como se aprecia en el
gráfico 510.
LINEA SECUNDARIA
Las líneas secundarias (Ver gráfico 6)11
se grafican al lado izquierdo de la lí-
nea principal, indicando el nombre en
cada línea.
REPROCESO
El reproceso (Ver gráfico 7)12 de una activi-
dad se indica colocando una línea horizon-
tal de la línea principal a la izquierda, luego
una vertical hacia arriba, hasta la operación
donde se hará el reproceso, tal como se in-

ollo
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nadas
dica a continuación.
REPETICIÓN
torio Anotaciones
En todo proceso siempre existe actividades
repetitivas, por lo tanto se trata dos líneas ho-
rizontales y dentro de ella se escribe las veces
que se repite el proceso. Seguidamente se tra-
za una línea horizontal hasta la actividad en
donde se hará la repetición del proceso, tal
como se indica en el gráfico 1113 .Acontinua-
ción presentamos un ejemplo del diagrama
de operaciones del proceso (Ver Figura 12).
Figura 12: Diagrama de operaciones de proceso (método actual)14

14 Fuente:Monografía:“Mejoras de trabajo en un Proceso de Producción de leche de soya” de Mercedes Huarniz
Rodriguez-Asesor Ing. César A. Díaz Valladares. Biblioteca. Fac.Ingeniería. UNJFSC-Huacho.
de contenidos
29

seleccionadas
3.3 DIAGRAMA DE ANÁLISIS DEL PROCESO (DAP)
Registra la secuencia total de todas las actividades del proceso, señalando la
entrada de todos los componentes, así como los posibles avances y retrocesos
utilizando los simbolos de transporte, demoras, almacenamiento, operación Recordatorio Anotaciones
e inspección. El DAP o diagrama de proceso de flujo debe dar especial
consideración a el manejo de material, distribución del equipo y de la Planta,
tiempo de retrazos y de almacenamientos. Luego se describe estos símbolos:
A. TRANSPORTE
Graficamos un transporte (Ver gráfico 10)
cuando el material se desplaza de un lugar
a otro a mas de 1.10 mt. de distancia. Nos
indica si el proceso avanza o retrocede, si
está subiendo o bajando, mide las distancias
que recorre. Se representa por una flecha.
B. DEMORA
Graficamos una demora, cuando el proceso
no se inicia inmediatamente después de
una operación, aquí se produce un stock
en tránsito, es decir que los productos
en procesos están a la espera de ser
transportados a la siguiente operación.Esto
nos representa los costos ocultos y se le
grafica por una letra D. Ver gráfico 11
C. ALMACENAMIENTO
Graficamos un almacenamiento cuando
se guarda el material o producto en lugar
seguro y necesita de una orden superior
para ser retirado.Normalmente en las
organizaciones se da un almacenamiento
de Materias Primas y Productos Terminados.
Se representa por una triangulo equilátero
invertido.(Ver gráfico 12).
Para hacer el diagrama de análisis de proceso, se sigue un conjunto de reglas,

tal como se presente en la figura 16 siguiente.
Figura 16. Diagrama de análisis de proceso. Fuente: Elaborado por César A. Díaz Valladares
Enseguida se muestran ejemplos de D.A.P (Ver gráfico 14 y gráfico 15).
ollo
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nadas
torio Anotaciones
Figura 17. Diagrama de análisis del proceso actual. Fuente: Monografía:Mejoras de trabajo en
un proceso de producción de leche de soya, de Mercedes Huarniz Rodríguez - Asesor César A. Díaz
Valladares. Biblioteca Fac. Ingeniería.UNJFSC-Huacho.
de contenidos
31

seleccionadas
Figura 18. Diagrama de análisis del proceso actual. Fuente: Arias P., José; Díaz Valladares, César.
Ingeniería de métodos: teoría y práctica. Primera edición. Universidad Nacional José Faustino
Sánchez Carrión. Huacho.
.
ollo
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nadas
3.1.3 Reduccionismo
torio Anotaciones
3.4 DIAGRAMA DE RECORRIDO de sistemas
3.4.1 DEFINICIÓN
El diagrama de recorrido es un croquis de la disposición de los lugares
de trabajo, máquina, edificios, etc., trazado a escala y en el que se
representa todas las actividades que se aprecian en el diagrama de análisis
de proceso, los medios, materiales y equipos que los trabajadores utilizan
para la ejecución; de tal forma que generalmente el número del símbolo
del diagrama de análisis de proceso corresponda a la operación con el
mismo número en el diagrama de recorrido.
Por ello tenemos que este diagrama:

• Registra la secuencia de todas las actividades del proceso pero en el
plano y hace uso del D.A.P. para hacer la representación gráfica.
• Se visualiza los desplazamiento de los materiales, productos en proceso
y productos terminados en las direcciones reales
• Utiliza la vista de planta a escala para representar la secuencia del bien
o servicio.
• Deberán disponerse las estaciones de trabajo y las máquinas de manera
que permitan el procesado más eficiente de un producto con el mínimo
de manipulación.
• Se representa en el plano a escala todos los elementos físicos de la
planta, oficina o taller.
• Este gráfico nos permite lograr una redistribución o disposición dePlanta
óptima.
3.4.2 IMPORTANCIA
Su importancia estará dada en la medida que al observar la disposición del
lugar de trabajo actual y el tratar que los procesos o actividades se realicen
utilizando menor recorrido, ocasionará una disminución en el tiempo del
recorrido y de la manipulación de los materiales, bien sea del producto
o de sus componentes, teniendo por lo tantoun efecto muy significativo
sobre la productividad de la empresa y/o fábrica, especialmente si el
producto es voluminoso y difícil de transportar más de uno a la vez.
3.4.3 IMPORTANCIA
Se expresa en lo siguiente:
1. Indica la secuencia de las actividades en el espacio
2. Determina y de allí elimina o reduce:
a) Los retrocesos
b) Los recorridos excesivos
c) Los puntos de congestión o embotellamiento
3. Mejora la distribución de la planta, en lo concernientes a maquinarias
equipos, hombres, estaciones de trabajo y redes de transporte.
3.4.4 NORMAS PARA EL DIAGRAMADO

Se sigue el procedimiento siguiente:
1. Su identificación es similar al D. O. P.
2. Como no siempre se tiene preparado de antemano un formato para
realizar este gráfico, se recomienda utilizar un papel cuadriculado para
mantener las distancias y áreas de trabajo a escala.
3. El recorrido de los materiales o de los hombres se grafican mediante
líneas llenas
4. Cuando los materiales vuelven por el mismo camino se deben trazar
de contenidos
33

seleccionadas
líneas separadas para cada movimiento a fin de dar más énfasis a esa
actividad.
5. Las actividades que se repiten en una misma área de trabajo no deben
ser colocadas en su totalidad, si no que bastará con graficar el símbolo y
colocar dentro de él el número de veces que se repiten.

Ejemplo:
Número de la operación Número de veces que se
repite la operación
6. Es recomendable usar diferentes colores cuando intervienen diferentes
materiales en el proceso
7. Cada actividad debe ser localizada e identificada con el mismo número
que aparece en el diagrama de análisis de proceso
En el ejemplo del Gráfico N° 16, se puede apreciar el diagrama de

recorrido utilizando los sínbolos ASME (American Society of Mechanical
Engineers).
Figura 19. Diagrama de recorrido. Fuente: Arias P., José; Díaz Valladares, César. Ingeniería de
Métodos:Teoría y práctica. Primera edición. Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión.
Huacho. 2003.
ollo
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nadas
TEMA N.° 4: DIAGRAMA DE PROCESOS MENORES
4.1 DIAGRAMA O GRÁFICO DE ACTIVIDADES MÚLTIPLES

torio Anotaciones
Sirve para describir gráficamente las relaciones de dos o más secuencias
simultáneas de actividades para la misma escala de tiempo.
4.1.1 SÍMBOLO Y CLASIFICACIÓN DE ACTIVIDADES

Generalmente se adopta el modelo siguiente:
ACTIVIDAD
ACTIVIDAD DEL
SÍMBOLO DESCRIPCIÓN DE LA(S)
OPERARIO
MÁQUINA(S)
Trabajo indepen- Trabajo indepen- Trabajo hecho por
diente dientemente de la máquina, con los
otros operarios o servicios del opera-
máquinas rio
Trabajo combinado Trabajos con má- Trabajo hecho por
quina o con otros la máquina, con los
operarios servicios del opera-
rio
Espera Esta clasificación Esta clasificación
incluye las esperas, incluye las esperas,
tanto por parte del tanto por parte del
operario, como de operario, como de la
la máquina máquina
4.1.2 SÍMBOLO Y CLASIFICACIÓN DE ACTIVIDADES

a) Emplear un cronómetro para estudiar el trabajo del grupo coordinado
o la actividad hombre – máquina.
b) Los valores de tiempo no son más que para el análisis y no para
establecer normas o tipos de operación; por consiguiente, no se
requiere una precisión extrema.
c) Cuando se estudia varios hombres y/o máquinas, lo más conveniente
suele ser registrar las actividades, en una película cinematográfica o
video. Esto representa, también la ventaja de registrar y medir tiempos
de elementos más pequeños.
4.1.3 COMPOSICIÓN PASO A PASO DE LAS GRÁFICAS DE ACTIVIDADES

MÚLTIPLES
a) Compóngase el diagrama de análisis del proceso correspondiente a un
solo hombre
b) Añádase al diagrama anterior los correspondientes de los operarios
restantes
c) Añádese al anterior, el diagrama de proceso de la máquina
d) Tomase el estudio de tiempos (registro)
e) Compóngase la gráfica de actividades múltiples contra una escala de
tiempo, trazándolo sobre un formulario o impreso preparado.
4.1.4 U
SOS
a) Se utiliza cuando se desea analizar por medio de una representación
gráfica las actividades de un sujeto con relación a otro. Con la
presentación en columna separadas de las actividades operarios o
máquinas diferentes y su confrontación con una escala común de
tiempos, este diagrama expone muy claramente los periodos de
inactividad de cada uno de los objetos.
Mediante el estudio del diagrama es posible disponer esas actividades
de otra forma y reducir el tiempo improductivo.
b) Es sumamente útil para organizar equipos de trabajadores destinados
de contenidos
35

seleccionadas
a la producción en serie y a trabajos, de conservación, cuando no es
posible dejar que instalaciones costosas permanezcan inactivas, por
más tiempo del que sea absolutamente necesario.
c) Puede utilizar para determinar el número de máquinas que uno varios
operarios deben atender.
4.2 DIAGRAMA DE PROCESO HOMBRE – MÁQUINA

Es la gráfica que describe la actividad de un hombre y de la(s) máquina(s) que
él atiende.Este diagrama se emplea para estudiar, analizar y mejorar una sola
estación de trabajo a la vez. Este diagrama muestra la relación exacta de tiempo,
entre el ciclo de trabajo del hombre y el ciclo de operación de su máquina. Se
permite la oportunidad de utilizar mejor el tiempo del hombre como el de la
máquina, dando un mejor balanceo al ciclo de trabajo.
4.2.1
TÉCNICAS CUANTITATIVAS PARA LAS RELACIONES HOMBRE –
MÁQUINA
Las relaciones entre hombre y máquina suelen ser de uno de estos tres
tipos: a)Servicios sincronizados, b)Servicios completamente al azar y c)
Servicios combinados
a) S
ervicios sincronizados.- El asignar más de una máquina a un operario,
rara vez da como resultado el caso ideal en que tanto el trabajador
como la máquina que atiende estén ocupados durante todo el ciclo.
Los casos ideales como este son llamados de “servicios sincronizados”
y el número de máquinas que deben asignarle al operario puede
calcularse de la forma siguiente:
Donde:
N= l + m N= Número de máquina asignadas al operario.
l l =Tiempo total de atención del operario por máquina
m=Tiempo total de operación de la máquina.
Ejemplo. Si el tiempo total de atención del operario fuera de dos minutos,

mientras el ciclo de máquina fuera de seis minutos, el servicios sincrónico
resultaría con la asignación de cuatro máquinas
N= 2 + 6 =4
2
Si el número de máquinas en el ejemplo anterior se aumentase, ocurriría
interferencia entre máquinas y se tendría una situación en la que una
o más de las máquinas estarían inactivas durante una parte del ciclo de
trabajo.
Si el número de máquinas se reduce a una cantidad menor que cuatro,

entonces el operario estará inactivo durante una parte del ciclo. En
tales casos, el costo total mínimo por pieza usualmente representa el
criterio para la operación óptimo. El mejor método necesitará establecer
considerando el costo de cada máquina ociosa y el salario por hora del
obrero.El procedimiento consiste en estimar, primero, el número de
máquinas que debería ser asignado al operario, determinando el número
entero más bajo a partir de la ecuación:
N1 = l+m donde:
l+d N1 = Número de máquinas a asignar
d=Tiempo normal para ir a la siguiente máquina en horas
4.3 DIAGRAMA BIMANUAL

Este diagrama es diseñado para dar una representación sincronizada y gráfica
de la secuencia de actividad de las manos del trabajador, indicando la relación
entre ellas.
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nadas
4.3.1 D
EFINICIÓN
El diagrama bimanual es representación gráfica sincronizada de las
actividades de las manos derecha e izquierda del operario, mientras éste
torio Anotaciones lleva a cabo la operación y pueda también incluir actividades de otros
miembros del cuerpo.
4.3.2 F
INALIDAD
1. Hace posible el conocimiento íntimo de los detalles de la tarea.
2. Permite el estudio de cada uno de los elementos de la tarea en sí mismo
y en relación con los demás
3. Este diagrama es importante para el registro de las tareas rutinarias,
repetitivas y de ciclos breves realizadas en contextos de producción de
volumen bajo o moderado.
4.3.3 U
SO
Se le utiliza para analizar la labor de una persona en su lugar de trabajo.
Al componer diagramas bimanuales conviene tener presente las
observaciones siguientes:
1. Registrará una mano cada vez
2. El momento de recoger o asir otra pieza al comienzo de un ciclo de
trabajo es apropiado por la mono que coge la pieza primero o por la
que ejecuta la mayor parte del trabajo. No es realmente importante
determinar el punto exacto de partida, ya que al completar el ciclo s
pasará nuevamente por el mismo punto pero este debe ser definido.
3.
Registrar unos pocos símbolos a la vez. Estudiar el ciclo de las
actividades varias veces de comenzar las anotaciones
4. Registrar las acciones en el mismo renglón sólo cuando tienen lugar al
mismo tiempo
5.
Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse en
renglones distintos. Compruébese en el diagrama la relación de
tiempos entre los movimientos de las manos
4.3.4 FORMA DE UTILIZARLOS
Para ello se utilizalos los símbolos de:
a) Operación
Se emplea para los actos de asir, sujetar, utilizar, etc, una
herramienta, pieza o material.
b) Transporte
Se emplea para representar el movimiento de la mano hasta
el trabajo, herramienta o material o desde uno de ellos.
c) Espera
Ocurre cuando se interfiere en el flujo de un objeto o grupo
de ellos. Se emplea para indicar el tiempo en que la mano o
extremidad no trabaja.
d) Sostenimiento
Con los diagramas bimanuales no se emplea el término
almacenamiento, y el símbolo que le correspondía se utiliza
para indicar el acto de sostener alguna pieza, herramienta
o material con la mano cuya actividad se está consignando.
Se recomienda antes de iniciar el diagrama observar varias veces la
ejecución de la tarea, para luego establecer la secuencia lógica de los
movimientos de las extremidades involucradas para un solo ciclo de
trabajo. Ver figura 19.
de contenidos
37

seleccionadas
Figura 20. Diagrama mano izquierda mano derecha. Fuente: Gráfico

ollo
nidos 38
Actividades Autoevaluación UNIDAD I:Objetivos
Diagrama
PRODUCTIVIDAD
Inicio
Y LA INGENIERÍA DE MÉTODOS

as Glosario Bibliografía de contenidos
nadas

CARACTERÍSTICAS Y RESEÑA HISTÓRICA DE LA INGENIERÍA DE

seleccionadas
torio Anotaciones
MÉTODOS
Ingeniería
RecordatorioAnotaciones
de métodos. Premio Universidad Guayaquil. Guayaquil-Ecuador 2007 -
Durán, Freddy Alfonso, pp. 22-23-25-26
CARACTERÍSTICAS
Veamos algunas de las características resultantes de un trabajo de Métodos
profesionalmente bien realizado.
1. Aumenta la productividad de la inversión, requiriendo poco o ningún desembolso

para la implantación de sus recomendaciones.
2. La naturaleza de su ejecución garantiza la consideración de todos los factores que
influyen en la eficacia de la tarea a analizar.
3. Es la manera más exacta para determinar normas de rendimiento, sistemas de
incentivos, cuotas de atención o de servicios.
4. Las economías resultantes de su correcta aplicación son palpables de inmediato, y
se mantienen siempre que las condiciones necesarias para ello subsistan también.
5. Es un instrumento que permite ser utilizado en todas partes en donde se ejecute
un trabajo, en fábricas, oficinas, comercio, laboratorios, hospitales, restaurantes,
etc.
6. Es el instrumento de investigación más penetrante con el que cuenta la Dirección
de las organizaciones.
7. C
onstituye un arma excelente para comprobar la eficacia de cualquier
elemento de la organización, ya que siendo eminentemente investigativo,
pone invariablemente al descubierto una serie de deficiencias que deberán ser
corregidas. Se puede llegar a demostrar, por ejemplo, que el número creciente
de personas esperando servicio en una institución de servicio público, o la
acumulación de las órdenes de trabajo o de operaciones en un hospital, se
deben a fallas imputables a la dirección de tales unidades.
La aplicación de métodos no ha sido toda de color de rosa. Al no considerar
debidamente todas sus repercusiones, la estabilidad del personal principalmente,
por eficiente que sea la operación de cualquier sistema, corre serios riesgos, y los
conflictos no tardarían en presentarse.
A continuación se expone algunos de los peligros más impactantes y comunes en la
aplicación incorrecta de métodos:
• Su carácter revelador hace imperioso que quien tenga que aplicar estos principios
haga uso de mucho tino y habilidad personal, pues si no pudiere sortear la reacción
justa originada por sacar a luz las fallas de los trabajadores, la organización
podría verse envuelta en serios conflictos laborales, echando por tierra cualquier
oportunidad o intento posterior de utilización de esta técnica.
• Las ventajas que podrían obtenerse con su utilización podrían ser mínimas si
inicialmente no se hubiere logrado imbuir en la mentalidad de todas las personas
relacionadas con el estudio, el espíritu básico de las técnicas: el evitar, a todas
luces y en todas las formas, el desperdicio de materiales, de tiempo, de esfuerzo
humano y de recursos en general.
• Deplorable también sería la situación si es que al analizar un trabajo, no se lograre
desterrar el principio tan negativo de que “las cosas se hacen de una cierta manera
porque así se han hecho siempre”.
RESEÑA HISTÓRICA DE LA INGENIERÍA DE MÉTODOS
Han sido muchos y variados los términos con los que desde su iniciación se
conociera y conoce actualmente a la ingeniería de métodos: entre las distintas
denominaciones se tiene: organización de métodos, dirección científica, estudio
del trabajo, simplificación del trabajo, proyecto del trabajo, ergonomía aplicada,
estudio de tiempos y movimientos.
de contenidos
39

seleccionadas
Es a esta última denominación, estudio de tiempos y movimientos, a la que debemos
remitirnos para reseñar brevemente sobre sus orígenes y desarrollo, debiendo
hacer consideraciones separadas para el estudio de tiempos (sinónimo de medida
del trabajo) y el estudio de movimientos (sinónimo de estudio de métodos.)
Es indudable que siempre han habido personas de extraordinaria capacidad que
han tratado de simplificar el trabajo, especialmente cuando se ha necesitado el
concurso humano para ejecutar grandes obras. Ello podría remontarse a mucho
antes de que se construyeran las pirámides en Egipto.
Sin embargo, no existe ningún antecedente documentado de que estos intentos
de simplificación del trabajo hayan sido hechos sobre la base de algún estudio
sistemático.
Las noticias más antiguas que se conocen sobre estudios ejecutados
documentadamente se remontan al año 1760, Perroner, francés, realizó análisis
en las tareas necesarias para la fabricación de alfileres. Hacia el año 1830, el inglés
Charles Babbage realizó un estudio similar también sobre la fabricación de alfileres.
Sin embargo, al analizar las obras de estos precursores, se llega a la conclusión de
que aquellas sólo fueron cronometrajes de series completas de tareas.
Fue en 1883 cuando el ingeniero americano Frederick Taylor creó un sistema
científico y sistemático sobre lo que a partir de entonces se conoció con el nombre
de estudio de tiempos. Taylor comenzó por dividir la tarea en operaciones elementales,
las cuales eran sometidas después a un análisis pormenorizado e independiente
entre sí, asignándoles estadísticamente los tiempos necesarios para su ejecución. Al
considerar varias combinaciones de condiciones para el diseño de toda una tarea,
estableció categorías o cuyas características debían ser observadas a fin de lograr las
expectativas de ejecución diseñadas.
Simultáneamente, aunque en forma independiente al trabajo de Taylor, otro
ingeniero americano, Frank Gilbreth, desarrollaba, junto con su esposa Lillian,
doctora en psicología, una metodología de análisis algo distinta. Subdividía la
tarea en elementos fundamentales, estudiando a cada uno de ellos por separado
y con independencia entre sí, a consecuencia de lo cual eliminaba a aquellos que
resultaban antieconómicos, procediendo luego a combinar a los elementos que
subsistían la eliminación.
Al observar estas combinaciones de elementos fundamentales, se pudo apreciar un
sentido de ritmo y automatización que parece no fue tomado muy en cuenta por
Taylor. Lo fundamental para Gilbreth estaba constituido por los movimientos. Así
nace pues, el estudio de métodos.
En 1912, los Gilbreth expusieron públicamente un perfeccionamiento a su técnica
inicial. Consistía en estudiar los elementos fundamentales de los movimientos,
ayudándose con la cinematografía. Así surgió el estudio de micromovimientos.
El término “ingeniería de métodos” fue utilizado por primera vez en el año 1932
por H. B. Maynard, y a él corresponde la definición analítica que ya hemos trascrito.
Desarrollo Actividades
Diagrama Autoevaluación
Objetivos Inicio
de contenidos
Lecturas Desarrollo
Glosario Actividades
Bibliografía Autoevaluación
seleccionadas de contenidos

Recordatorio seleccionadas
Anotaciones
40
ollo
nidos

nadas
GLOSARIO DE LA UNIDAD I
torio Anotaciones
seleccionadas Estudio de métodos Examen crítico sistemático del modo actual de llevar a cabo un
trabajo, con el propósito de idear y aplicar métodos más sencillos y eficaces, enfocados
en reducir costos.
Recordatorio
Medición
Anotaciones
del trabajo Aplicación de técnicaspara determinar el tiempo que invierte un
trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida, efectuándola según un método
de ejecución preestablecido.
Productividad Relación entre la producción obtenida y los recursos utilizados para ob-
tenerla. Determina el grado de competitividad.
Tiempo obervado Tiempo promedio del ciclo de operación medido con un cronóme-
tro en el puesto de trabajo, consistente en tomar tiempo a la misma operación varias
veces, dependiendo del tamaño de muestra y luego se promedia.
Valoración del trabajo Es un valor subjetivo que refleja el ritmo de trabajo, y se determi-
na de esta manera:
Valoración=(Ritmo Observado)/100
Suplementos Es el tiempo que se concede al trabajador con el objeto de compensar los
retrazos, las demoras y elementos contingentes que se presentan en la tarea.
Diagrama de análisis de proceso Muestra la trayectoria de un producto señalando al
detalle, todos los hechos que se presentan durante su realización. Se usan todos los
símbolos ASME.
Diagrama de recorrido Representación objetiva de la distribución de Planta en un pla-
no a escala o a proporciones, en la que aparece la ubicación de las máquinas y puestos
de trabajo, asi como el movimiento del producto, registrando todas las actividades del
Diagrama de Análisis de Proceso.
Diagrama de actividades múltiples Es un diagrama que registra las actividades simultá-
neas de operario(s), máquina(s) o equipo(s) de estudio, según una escala de tiempo
común para mostrar la correlación de trabajo entre ellas.
Lectura contínua En éste método se deja correr el cronómetro, y se lee en el punto ter-
minal de cada elemento, mientras las manecillas del cronómetro están en movimiento.
Lectura vuelta a cero En éste método el cronómetro se lee a la culminación de cada ele-
mento y luego las manecillas regresan a cero otra vez, durante todo el estudio se sigue
este procedimiento.
Objetivos Inicio
de contenidos
41
s Lecturas Glosario Bibliografía
seleccionadas
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD I
s Arias, J., Díaz, C. (2003). Ingeniería de métodos: teoría y práctica (primera edición). Huacho:
Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión.
Durán, F.(2007). Ingeniería de métodos - Globalización: Técnicas para el manejo eficiente de
recursos en organizaciones fabriles, de servicios y hospitalarias. Ecuador. Premio Universidad
o Anotaciones
Guayaquil. Guayaquil.
García, R.(2005). Estudio del trabajo: Ingeniería de métodos y medición del trabajo. México:
Editorial McGraw-Hill. Biblioteca UCCI: 331.118 G23 2005.
Janania, A. (2008). Manual de tiempos y movimientos: ingeniería de métodos (primera edi-
ción. México: Editorial Limusa.Biblioteca UCCI: 658.542 J21 2008.
Kanawaty, G.( 2008). Introducción al estudio del trabajo (cuarta edición). México: Editorial
Limusa.Biblioteca UCCI:331.118 K21 2008.
Krick, E. (2005) Ingeniería de métodos. México: Editorial Limusa.
Niebel, W., Freivalds, A.(2009). Ingeniería industrial, métodos estándares y diseño del traba-
jo (decimosegunda edición).México: Editorial McGraw-Hill. Biblioteca UCCI: 658.542
N55 2009.
Oficina Internacional del Trabajo. (2006). Introducción al estudio del trabajo (cuarta edi-
ción). México: Editorial Limusa.Biblioteca UCCI: 331.118 O36 2006.
ollo
nidos 42
as Glosario Bibliografía Diagrama Objetivos Inicio

nadas
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD I
de contenidos
torio Anotaciones
INSTRUCCIONES. Lea el enunciado y las alternativas correspondientes, luego

marque la alternativa que estime correcta.
seleccionadas
1. Peter Drucker, considerado como el padre de la administración moderna; dice que

Eficiencia significa:
A) Hacer las cosas correctas.
B) Hacer bien las cosas.
C) Hacer correctamente las cosas.
D) Hacer las cosas bien.
E) Hacer efectivamente las cosas.
2. La competitividad está basada en la materialización de los siguientes conceptos fun-

damentales:
A) Calidad, racionalidad y oportunidad.

B) Calidad, oportunidad y rentabilidad.
C) Racionalidad, oportunidad y productividad.
D) Rentabilidad, Calidad y tiempo.
E) Calidad, oportunidad y productividad.
3. La “capacidad de poder” del hombre en una empresa está relacionado a:
A) Los conocimientos adquiridos.

B) La habilidad que tenga para aplicar sus conocimientos.
C) La voluntad que tenga para aplicar sus conocimientos.
D) El esfuerzo de trabajo físico.
E) Querer aplicar sus conocimientos.
4. La productividad obtenida relaciona:
A) La metas de producción y los recursos programados.

B) Los recursos programados y las metas de producción.
C) La producción lograda y los recursos utilizados.
D) La producción lograda y los recursos programados.
E) Los recursos programados y los recursos obtenidos.
5. Se llama efectividad a la relación entre:
A) La productividad óptima y la productividad obtenida.

B) La metas de producción y la productividad obtenida.
C) La productividad obtenida y los recursos utilizados.
D) La productividad óptima y los recursos programados
E) La productividad obtenida y la productividad óptima
de contenidos
43

seleccionadas
6. Para poder calcular la productividad de la maquinaria en relación al recurso mone-
tario se relaciona:
A) Al valor de la producción entre el gasto de se incurre en las horas hombre. Recordatorio Anotaciones
B) A la producción entre el gasto que se incurre en las horas hombre.

C) A la producción entre el número de horas hombre.
D) Al valor de la producción entre el número de horas máquina.
E) Al el valor de la producción entre la producción conseguida.
7. Es insumo intangible:
A) Las horas - Hombre.

B) Las horas – Máquina.
C) Las toneladas métricas.
D) La moral de los trabajadores
E) Los nuevos soles.
8. La efectividad también se puede calcular multiplicando:
A) La proporción de productividad obtenida por la proporción de eficiencia.

B) La proporción de productividad óptima por la proporción de eficiencia.
C) La proporción de eficacia por la proporción de productividad obtenida.
D) La proporción de eficiencia por la proporción de eficacia.
E) La proporción de eficacia por la proporción de productividad óptima.
9. En el Diagrama de Análisis de Proceso para que la actividad de transporte sea consi-

derado como tal debe ser a una distancias a más de:
A) 1.50mts.
B) 1.20 mts.
C) 1.10 mts.
D) 1.80 mts.
E) 1.30 mts.
10. Uno de los objetivos del estudio de métodos es:
A) Mejorar el control de producción de la línea.

B) Mejorar la inteligencia emocional de los trabajadores
C) Optimizar el sistema de mantenimiento preventivo de la fábrica.
D) Mejorar los procesos y procedimientos de manufactura
E) Obtener la certificación de los procesos productivos de la empresa.
11. Para determinar el número óptimo de máquinas de manera directa se utiliza la

siguiente fórmula:
A) N°= (l + m) / (l + d)
B) N°= (l + m) / (l - d)
C) N°= (l - m) / (l + d)
D) N°= (l + m) / (m+ d)
E) N°= (l + m) / (m - d)
Donde: N°=Número de Máquinas a asignadas al operario; m= Tiempo total de
operación de la máquina; l=Tiempo total de atención del operario por máquina, y
d=Tiempo normal para ir a la siguiente máquina.
ollo
nidos 44
nadas
12. Existen dos medios principales para acrecentar la producción de bienes y servicios
en el País:
A) Aumentar la productividad y la competitividad.
torio Anotaciones B) Aumentar el PBI y la competitividad.
C) Aumentar la PEA y la eficiencia.
D) Aumenta la PEA y la productividad.
F) Aumentar la eficiencia y la eficacia.
13. Los simbolos ASME utilizados en el Diagrama Bimanual son:
A) Inspección, Operación, Transporte y Almacenamiento.

B) Operación, Actividad Combinada, Demora y Transporte.
C) Operación, Transporte, Demora y Almacenamiento.
D) Transporte, Demora, Actividad Combinada y Almacenamiento.
E) Inspección, Actividad Combinada, Transporte y Operación.
14. Para describir un proceso en forma general se utiliza:
A) Diagrama de análisis de proceso.

B) Diagrama bimanual.
C) Diagrama de recorrido.
D) Diagrama de operaciones de proceso.
E) Diagrama de actividades múltiples.
15. La actividad pesar es :
A) Demora.
B) Transporte.
C) Actividad combinada.
D) Inspección.
E) Operación.
Desarrollo
de contenidos
45

seleccionadas
Desarrollo
UNIDAD II: MEDICIÓN DEL TRABAJO
de contenidos
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD II

Diagrama
Lecturas Objetivos
Glosario Inicio
Bibliografía
seleccionadas
LECTURAS
SELECCIONADAS
de contenidos
seleccionadas
ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES

Tema N.° 1: Estudio de tiempos-cro- 1. Determina apropiadamente 1. Utiliza los conoci-
nometraje
Desarrollo industrial
Actividades Autoevaluación los factores de valoración mientos y habilidades
de contenidos
1.1 Técnicas a utilizar 2. Determina y calcula tiempos en la solución de las
1.2 Equipos, formas e impresos normales y tiempos estánda- inconveniencias dia-
para el estudio de tiempos res en los diversos procesos rias de la vida
1.3 Selección y trato con el productivos y actividades em-
Lecturas Glosario Bibliografía 2.
Demuestra un senti-
operario en el cronometraje
seleccionadas presariales, utilizando como do crítico de la infor-
industrial herramienta el cronómetro y mación relacionada a
1.4 Métodos y registro de infor- otros instrumentos de medi- los factores externos
mación ción e internos que hacen
1.5 División
de la operación en 3. Plantea sus dudas a través del que la empresa ten-
elementos foro de consultas ga en cuenta en sus
1.6 Toma de tiempos diferentes planes de
4. Determina adecuadamen-
te los suplementos diversos trabajo, tendientes a
Lectura seleccionada N.°1 hacer un mejor uso
para el cálculo del tiempo
Taylor y las etapas en estudios de tiem- de sus recursos
estándar
pos / funciones, de Durán, Freddy Al-
fonso. Ingeniería de métodos. Premio 5. Visualiza y relaciona los co- 3. Demuestra interés
Universidad Guayaquil. Guayaquil- nocimientos teóricos y el por relacionar las di-
Ecuador 2007, pp. 25, 26 y 27 trabajo operativo a nivel em- ferentes técnicas de
presarial la Ingeniería de mé-
Tema N.° 2: Calificación de la actua- todos en beneficio de
ción – tiempo estándar una mejor producti-
Actividad N.°2 vidad
2.1 Calificación de la actuación
del operario
2.2 Calificación de la actuación
2.3 Métodos de calificación
2.4 Aplicación de márgenes o to- Tarea académica N.°1
lerancias
2.5 Cálculo del estudio
2.6 Tiempo normal
2.7 Tiempo estándar
Lectura seleccionada N.°2

Valoración: Definiciones y conversión
de tiempos observados en tiempos nor-
males, de Durán, Freddy Alfonso. Inge-
niería de métodos. Premio Universidad
Guayaquil. Guayaquil-Ecuador 2007,
pp. 172 -173
Autoevaluación de la unidad II
ollo
nidos 46
Actividades Autoevaluación UNIDAD II: MEDICIÓN DEL TRABAJO
nadas
TEMA N.° 1: ESTUDIO DE TIEMPOS-CRONOMETRAJE INDUSTRIAL
torio Anotaciones 1.1 TÉCNICAS A UTILIZAR

Dentro de las técnicas a utilizar en el estudio de tiempos tenemos el crono-
metraje, el método de las observaciones instáneas o muestreo de trabajo y los
tiempos predeterminados, tl como aparece en el gráfico 8 que se muestra a
continuación.
Figura 21.Técnicas de tiempos. Fuente: Diagramado por César A. Díaz Valladares
1.2 EQUIPOS, FORMAS, IMPRESOS PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS 1

1.2.1 EQUIPOS PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS
El equipo mínimo que se requiere para llevar a cabo un programa de es-

tudio de tiempos comprende un cronometro, un tablero o paleta para
estudio de tiempos, formas impresas para estudios de tiempos y regla de
cálculo calculadora de bolsillo. Además de lo anterior, ciertos instrumen-
tos registradores de tiempo que se emplean con éxito y tienen algunas
ventajas sobre él cronometro, son las maquinas registradoras de tiempos,
las cámaras cinematográficas y el equipo de videocinta.
CRONÓMETROS
Varios tipos de cronómetros están en uso actualmente, la mayoría de los

cuales se hallan comprendidos en algunas de las clasificaciones siguientes,
pero el que es más usado son los cronómetros electrónicos, tal como se
describe a continuación:
A. Cronómetro electrónico
Se dispone actualmente de cronómetros (Ver fig. 20) totalmente electró-
nicos. Estos aparatos proporcionan una resolución de un centésimo de
segundo y una exactitud de 0.003%.
Permiten cronometrar cualquier número de elementos y medir también el

tiempo total transcurrido. Por lo tanto, proporcionan todas las ventajas de
un estudio con cronómetros de regreso rápido y ninguna de sus desventa-
jas. Los cronómetros electrónicos funcionan con pilas recargables.
1 Arias, José A.; Díaz Valladares, Cesar. (2003) “Ingeniería De Métodos”. Teoría Y Práctica. Primera Edición. Universi-
dad Nacional José Faustino Sánchez Carrión. Huacho.
Desarrollo
de contenidos
47

seleccionadas
Figura Nª22. Cronómetro electrónico2
• Los cronómetros que ahora se usan son los que tienen tres líneas. La
primera línea mide el tiempo acumulado hasta la última actividad u
operación elemental.
• La segunda línea mide el tiempo que ha transcurrido entre la última
y penúltima actividad u operación elemental.
• La última línea es el tiempo que va transcurrido y que se medirá en el
momento que se paralice el reloj. Tienen tres botones.
• El Botón A (derecha) es el de inicio o detención. El Botón B (centro)
Se usa para cambiar entre la presentaciones de cronometro y hora. El
Botón C (izquierda) se usa parea iniciar la medición del tiempo de
vuelta o fraccionado.
• El Botón R (rojo parte inferior derecha) visualiza hasta nueve registros
de tiempos de vuelta cero, fraccionado y tiempo transcurrido total.
B. MÁQUINAS REGISTRADORAS DE TIEMPOS
Hay en el mercado varias máquinas para el estudio de tiempos muy versá-

tiles que facilitan la medición exacta de intervalos de tiempo. Estas máqui-
nas pueden ser utilizadas en ausencia del analista para medir el tiempo en
que es productiva una instalación.
EQUIPO CINEMATOGRÁFICO Y DE VIDEOCINTA
Las cámaras de estos equipos son ideales para registrar los procedimientos
del operario y el tiempo transcurrido. Ambos métodos cinematográficos
son especialmente útiles para establecer estándares por medio de una de
las técnicas de tiempo de movimientos sintéticos.
C. TABLERO PORTÁTIL PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS
Cuando se usa el cronómetro es necesario disponer de un tablero conve-

niente (Ver fig. 8) para fijar la forma impresa especial para el estudio de
tiempos y el cronómetro.
Fig. Nª 8: Tablero portátil3
D. FORMAS IMPRESAS PARA ESTUDIO DE TIEMPOS
Todos los detalles se anotarán en la forma impresa especial para estudio de

tiempos (Ver gráfico 9).
2 Tomado De Arias, José A.; Díaz Valladares, (2003) Cesar. “Ingeniería De Métodos”. Teoría Y Práctica.
3 Primera edición. Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión. Huacho.
ollo
nidos 48
nadas
E. EQUIPO AUXILIAR
torio Anotaciones
El más importante de estos instrumentos auxiliares es la calculadora elec-
trónica.
Tabla 1. Impresos para estudios de tiermpo. Fuente: Diagramado por César A. Díaz Valladares
1.3 SELECCIÓN Y TRATO CON EL OPERARIO EN EL CRONOMETRAJE INDUSTRIAL4 .

Como cuestión previa es necesario tener presente que los estándares de tiempo
carecerán de valor y serán fuente de constante inconformidades, disgustos y
conflictos internos, si no se estandarizan todos los detalles del método y las con-
diciones de trabajo. Se debe explicar al operario el por qué del estudio y respon-
der a toda pregunta pertinente que de tiempo en tiempo le haga el operario.
Las responsabilidades del analista de tiempos.
Las responsabilidades del analista de tiempos suelen ser las siguientes:
4 ARIAS, José A.; DÍAZ VALLADARES, Cesar. “Ingeniería de Métodos”. Teoría y práctica. Primera edición. Universi-
dad Nacional José Faustino Sánchez Carrión. Huacho. 2003.
Desarrollo
de contenidos
49

seleccionadas
1. Poner a prueba, cuestionar y examinar el método actual, para asegurarse de
que es correcto en todos aspectos antes de establecer el estándar.
2. Analizar con el supervisor, el equipo, el método y la destreza del operario
antes de estudiar la operación. Recordatorio Anotaciones
3. Contestar las preguntas relacionadas con la técnica de estudio de tiempos o
acerca de algún estudio específico de tiempos que pudieran hacerle el repre-
sentante sindical, el operario o el supervisor.
4. Colaborar siempre con el representante del sindicato y con el trabajador.
5. Abstenerse de toda discusión con el operario que interviene en el estudio o
con otros operarios.
6. Mostrar información completa y exacta en cada estudio de tiempos realizado
para que se identifique específicamente el método que se estudia.
7. Observar siempre una conducta irreprochable con todos, a fin de atraer y
conservar el respeto, de los representantes laborales y de la empresa.
1.3.1 SELECCIÓN DEL OPERARIO
Varias consideraciones deberán ser tomadas en cuenta en la selección del

operario que se usará para el estudio. En general, el operario de tipo me-
dio o el que está algo más arriba del promedio, permitirá obtener un
estudio más satisfactorio que el efectuado con un operario poco experto o
con uno altamente calificado. El operario medio normalmente realizará el
trabajo consistente y sistemáticamente
1.4 MÉTODO Y REGISTRO DE INFORMACIÓN

Debe anotarse toda información acerca de las máquinas, herramientas de
mano, plantillas o dispositivos, condiciones de trabajo, materiales en uso, ope-
ración que se ejecuta, nombre del operador y número de materiales en uso,
operación que se ejecuta, nombre del operador y número de tarjeta del opera-
rio, departamento, fecha de estudio y nombre del tomador de tiempos.
Las materias primas deben ser totalmente identificadas dando información

tal como índice de calor, tamaño, forma, peso, calidad y tratamientos previos.
El operario en estudio debe ser identificado por su nombre y número de tarjeta

de asistencia.
1.4.1 COLOCACIÓN O EMPLAZAMIENTO DEL OBSERVADOR

El observador de tiempos debe colocarse unos cuantos pasos detrás del
operario, de manera que no lo distraiga ni interfiera en su trabajo. Es im-
portante que el analista permanezca de pie mientras hace el estudio. Ade-
más estando de pie el observador tiene más facilidad para moverse y seguir
los movimientos de las manos del operario, conforme se desempeña en su
ciclo de trabajo.
1.5 DIVISIÓN DE LA OPERACIÓN EN ELEMENTOS

Para facilitar la medición, la operación se divide en grupos conocidos por ele-
mentos, a fin de descomponer la operación en sus elementos, el analista debe
observar al trabajador durante varios ciclos. Sin embargo, si el ciclo es relativa-
mente largo (más de 30 min.). El observador debe escribir la descripción de los
elementos mientras realiza el estudio. Los elementos deben dividirse en pares
lo más pequeñas posible, pero no tan finas que se sacrifique la exactitud de las
lecturas. Divisiones elementales de aproximadamente 0.01 min. Son las más pe-
queñas susceptibles de ser leídas consistente mente por un analista de tiempos
experimentado. Sin embargo, se puede registrar con facilidad un elemento tan
corto de 0.02 min.
Para identificar el principio y el final de los elementos y desarrollar consistencia

en las lecturas cronométricas de un ciclo a otro deberá tenerse en considera-
ción tanto el sentido auditivo como el visual. De este modo los puntos termina-
les de los elementos pueden asociarse a los sonidos producidos, como cuando
una pieza terminada cae en su caja o depósito.
ollo
nidos 50
nadas
Las reglas principales para efectuar la división en elementos son:
a) Si se descubre que algunos elementos son innecesarios, el estudio de tiempos
debería interrumpirse y llevar a cabo un estudio de métodos para obtener el
torio Anotaciones
método apropiado.
b) Conservar siempre por separado los tiempos de máquina y los de ejecución
manual.
c) No combinar constantes con variables.
d) Seleccionar elementos de manera que sea posible identificar los puntos ter-
minales por algún sonido característico.
A. REGLAS PARA SELECCIONAR ELEMENTOS

Los elementos deberán ser de fácil identificación, con inicio y termino claramen-
te definido. El comienzo o fin puede ser reconocido por medio de un sonido, por
ejemplo, cuando se enciende la luz, se inicia o termina un movimiento básico.
Se ha de separar los elementos manuales de los de máquina.Durante el trabajo
con los elementos manuales es el operario el que puede reducir el tiempo de
ejecución según el interés y la habilidad que tenga, puesto que dependen de las
velocidades, avances, etc.
B. CLASES DE ELEMENTOS
Elementos regulares y repetitivos Son los que aparecen una vez en cada ciclo de
trabajo. Ejemplo: el poner y quitar piezas en la máquina.
Elementos casuales o irregulares Son los que no aparecen en cada ciclo del
trabajo, sino a intervalos tanto regulares como irregulares. Ejemplo: recibir
instrucciones del supervisor, abastecer piezas en bandejas para alimentar una
máquina.
Elementos extraños Son los elementos ajenos al ciclo de trabajo y en general

indeseables, que se consideran para tratar de eliminarlos. Ejemplo: las averías
en las maquinas.
Elementos manuales Son los que realiza el operario y puede ser:

Manuales sin máquina: Con independencia de toda máquina. Se denomina
también libre, porque su duración depende de la actividad del operario.
Manuales con máquina

a. Con máquina parada, como el quitar o poner una pieza.
b. Con la máquina en marcha, que se efectúa el operario mientras trabaja la
máquina automáticamente. Aunque no intervienen en la duración del ciclo,
interesa considerarlos porque forman parte de la saturación del operario.
Elementos de máquina Son los que realiza la maquina. Pueden ser:

• De máquina con automático y, por lo tanto, sin manipulación del operario.
• De máquina con avance manual, en cuyo caso la máquina trabaja controlada
por el operario.
Elementos constantes Son aquellos cuyo tiempo de ejecución es siempre igual;
ejemplo, encender la luz, verificar la pieza, atornillar y apretar una tuerca; colo-
car la broca en el mandril.
Elementos variables Son los elementos cuyo tiempo depende de una o varias va-
riables como dimensiones, peso, calidad, etc. ejemplo, aserrar madera a mano,
llevar una carretilla con piezas a otro departamento.
La siguiente fase consiste en hacer la medición del tiempo de la operación. A
esta tarea se le llama comúnmente cronometraje. Un ejemplo práctico es cuan-
do cocinamos arroz, seguimos una serie de operaciones para poder prepararlo:
1. Calentar la olla. 5. Mover el arroz.

2. Preparar los ingredientes. 6. Colocar la sal.
3. Poner el aceite. 7. Agregar agua.
4. Agregar los ingredientes. 8. Tapar la olla.
La operación de preparación de ingredientes consta de varios elementos los

cuales podemos dividir en:
Preparar los ingredientes:
Elemento 1: Picar cebolla
Desarrollo
de contenidos
51

seleccionadas
Elemento 2: Picar chile
Elemento 3: Lavar el arroz
1.6 TOMA DE TIEMPOS Recordatorio Anotaciones
Existen dos técnicas para anotar los tiempos elementales durante un estudio.
En el método continuo se deja correr el cronómetro mientras dura el estudio.
En esta técnica, el cronómetro se lee en el punto terminal de cada elemento,
mientras las manecillas están en movimiento. En la técnica de regreso a cero o
vuelta a cero, el cronómetro se lee a la terminación de cada elemento, y luego
las manecillas se regresan a cero de inmediato. Este procedimiento se sigue
durante todo el estudio.
a) EL MÉTODO DE REGRESOS A CERO
Esta técnica tiene ventajas e inconvenientes en comparación con la técnica con-

tinua (ver cuadro 3). Esto debe entenderse claramente antes de estandarizar
una forma de registrar valores. De hecho algunos analistas prefieren usar ambos
métodos considerando que los estudios en que predominan elementos largos,
se adaptan mejor al método de regresos a cero, mientras que estudios de ciclos
cortos se realizan mejor con el procedimiento de lectura continua.
En resumen, la técnica de regresos a cero tiene las siguientes desventajas:

- Se pierde tiempo al regresar a cero la manecilla; por lo tanto, se introduce un
error acumulativo en el estudio.Es difícil tomar el tiempo de elementos cortos
(de 0.06 min.o menos)
- No siempre se obtiene un registro completo de un estudio en el que no se
hayan tenido en cuenta los retrasos y los elementos extraños.
- Se propicia el descuido de parte del analista de tiempos.
- No se puede verificar el tiempo total sumando los tiempos de las lecturas
elementales.
Cuadro 2: Lectura vuelta a cero
b) EL MÉTODO CONTINUO
Esta técnica para registrar valores elementales de tiempo es recomendable por
varios motivos (Ver Cuadro N° 04). La razón más significativa de todas es, pro-
bablemente, la de que este tipo de estudio presenta un registro completo de
todo el periodo de observación y por tanto, resulta del agrado del operario y
sus representantes. El trabajador puede ver que no se ha dejado ningún tiempo
fuera del estudio, y que los retrasos y elementos extraños han sido tomados en
cuenta. Se adaptará este método para registrar elementos muy cortos.
Cuadro 3: Ejemplo de lectura continua

ollo
nidos 52
nadas
1.6.1 REGISTRO DEL TIEMPO DE CADA ELEMENTO
Al anotar las lecturas de cronómetro, el analista registra solamente los
dígitos o cifras necesarios y omite el punto decimal. Teniendo así el mayor
torio Anotaciones tiempo posible para observar la actuación del operario. Es decir, si se usa
un cronómetro con decimales de minutos, y el punto terminal del primer
elemento ocurre a 0.08 min. El analista anotará solamente el digito 8 en la
columna “L” (de lectura) de la forma impresa para estudio de tiempos. Si
se usa un cronómetro con decimales de hora y el punto de terminación del
primer elemento es 0.0052, la lectura registrada sería 52.
1.6.2 PROCEDIMIENTOS DE ESTUDIOS DE TIEMPOS5

El procedimiento del estudio de tiempos se ha reducido a diez pasos. El
formulario respectivo está diseñado para ayudar al especialista a ejecutar
tales pasos en la secuencia adecuada la figura 9, muestra un formulario de
estudios de tiempos en blanco, con números circulados). Esta sección está
organizada de acuerdo con la siguiente secuencia de diez pasos:
Paso 1: Seleccionar el trabajo que se va a estudiar.

Paso 2: Hacer acopio de la información sobre el trabajo.
Paso 3: Dividir el trabajo en elementos.
Paso 4: Efectuar el estudio de tiempos propiamente dicho.
Paso 5: Hacer la extensión del estudio de tiempos.
Paso 6: Determinar el número de ciclos por cronometrar.
Paso 7: Calificar, nivelar y normalizar el desempeño del operador.
Paso 8: Aplicar tolerancias.
Paso 9: Verificar la lógica.
Paso 10: Publicar el estándar de tiempos.
Figura 22. Formulario paso a paso del estudio de tiempos. Fuente: Meyers, Fred E. Estudio de
Tiempos y Movimientos. 2da.edición. Editorial Pearson Educación.2000
5 Meyers, Fred E. (2000) Estudio de Tiempos y Movimientos. 2da. edición. Editorial Pearson-Educación. España
Desarrollo
de contenidos
53

seleccionadas
En cada paso se definen los recuadros adecuados del formulario. El nú-
mero circulado se refiere al recuadro del formulario. El formulario está
diseñado tanto para las técnicas de estudio de tiempos continuos como
de restablecimiento rápido. Todo es exactamente igual a excepción Recordatorio
del Anotaciones
recuadro (16)
PASO 1: SELECCIONE EL TRABAJO QUE SE VA A ESTUDIAR
Las solicitudes de un estudio de tiempos vienen de todas partes:

a. Los sindicatos pueden impugnar los estándares de tiempo y solicitar un
nuevo estudio.
b. Los supervisores, que en parte son evaluados de acuerdo con el desem-
peño de sus subordinados, pueden solicitar un nuevo estudio.
c. Si el trabajo cambia, se necesita un nuevo estándar.
d. Cualquiera puede mejorar los métodos, lo que hace necesario un nuevo
estándar de tiempo.
e. Los programas de reducción de costo pueden requerir nuevos están-
dares: nueva maquinaria, herramientas, materiales, métodos, etcétera.
La persona o personas cuyos tiempos estudiará, deben tener la antigüedad

suficiente en el puesto para haber llegado a ser operadores calificados y
bien capacitados. Por esta razón, en el formulario del estudio de tiempos
se han incluido los puntos (7) y (8):
(7) Nombre del operador.
(8) Meses en el trabajo.
El empleado debe tener en el puesto por lo menos dos semanas.

Una vez seleccionado el trabajo que se va a estudiar, queda determinada la
siguiente información:
(2) Número de parte.

(3) Número de operación.
(4) Número de plano.
(5) Nombre de la máquina: nombre genérico como prensa, soldadora,
torno, taladro, etc.
(6) Número de la máquina: una máquina especifica, con velocidades y
alimentaciones específicas.
(9) Departamento: el lugar donde está localizada la máquina (puede ser
un número o un nombre).
PASO 2: RECABAR INFORMACIÓN SOBRE EL TRABAJO

Una vez identificado el trabajo, el especialista debe reunir información
con el propósito de comprender lo que debe llevarse a cabo. La informa-
ción es la siguiente:
(1) Descripción de la operación: una descripción completa de lo que se

debe hacer.
(4) Numero de plano: remite a un esquema que muestra elementos como
los siguientes:
a. (11) y (37): Descripción del componente y especificación de los materia-
les (de ser necesario,en el reverso del formulario del estudio de tiempos
hay espacio para un esbozo del producto).
b. (10) Número del herramental y tamaño de herramientas como disposi-
tivos, tamaño de broca, etc.
c. (12) Alimentaciones y velocidades del equipo: dependen del tamaño
de los componentes y de las especificaciones de los materiales que se
indican en los planos; deben registrarse.
ollo
nidos 54
nadas
( 13) Al revisar la estación de trabajo y antes de iniciar el estudio de tiem-
pos, el especialista debe verificar lo siguiente:
torio Anotaciones • ¿Está bien la calidad? Control de calidad debe confirmar que la calidad
del producto es elevada. ¿El operador verifica los componentes en el pro-
grama adecuado? Los estándares de tiempo de producción de desperdi-
cio no tienen valor alguno.
• ¿Se ha verificado la seguridad? Si no están todos los dispositivos de segu-
ridad en su lugar, el especialista estaría perdiendo el tiempo al establecer
un estándar para un método incorrecto.
• ¿Es correcta la puesta en marcha? Éste es el momento para ver que el
método apropiado, las herramientas y el equipo están en su sitio. ¿Están
colocados correctamente materiales y herramientas? ¿Hay movimientos
o elementos innecesarios que se están ejecutando?
Si algo está mal, deberá corregirse antes de emprender el estudio de tiem-

pos. Si hay que volver a capacitar al operador, el estudio de tiempos deberá
ser pospuesto hasta entonces.
(36) Una parte importante del acopio de la información es la disposición

física de la estación de trabajo. En el reverso del formulario del estudio
de tiempos hay espacio para la disposición física de la estación de trabajo,
pero quizás no sea necesario si ésta ya se encuentra en algún formulario
anterior (formularios de multiactividad).
PASO 3: DIVIDA EL TRABAJO EN SUS ELEMENTOS

Los elementos de los estudios de tiempos deben ser tan pequeños como
sea posible, pero no menores a .030 min. El elemento debe ser lo más
descriptible posible.
Principios de división elemental
a. Es mejor que haya demasiados elementos que muy pocos.

b. Los elementos deben ser tan breves como sea posible, pero no menores
a .030 minutos. Los elementos que tengan más de .200 minutos deben
ser examinados para ver si aceptan una subdivisión adicional.
c. Los elementos que terminan con algún sonido son más fáciles de cro-
nometrar, puesto que la vista puede fijarse en el cronómetro mientras el
oído está atento al sonido.
d. Hay que separar los elementos constantes de los variables para mostrar
un tiempo más verdadero.
e. Separe los elementos controlados por la máquina de los controlados por
el operador, de manera que se pueda diferenciar el ritmo de trabajo.
f. Lo mejor son los puntos de ruptura naturales. Los puntos de inicio y de
terminación deben ser reconocibles y de fácil descripción. Si la descrip-
ción del elemento no es clara, deberá reconsiderar la descripción o la
división.
g. Los elementos extraños deben listarse en el orden y en el momento en
que ocurren.
Las razones para dividir un trabajo en elementos son las siguientes:

a. Facilita la descripción del trabajo.
b. Las partes del trabajo tienen ritmos diferentes. El técnico de estudios
de tiempos será capaz de calificar o evaluar mejor al operador. Los ele-
mentos controlados por la máquina serán constantes y valorados al 100
%, en tanto que el operador puede ser más o menos eficiente en las
diversas secciones del trabajo.
Desarrollo
de contenidos
55

seleccionadas
c. La división del trabajo en elementos permite trasladar una parte a otro
operador. Esto se conoce como balanceo de la línea.
d. Los datos estándar pueden ser más precisos y de aplicación más univer-
sal con elementos más pequeños. Todo trabajo está conformado Recordatorio
por Anotaciones
elementos comunes.
Los datos estándar son la meta de todos los departamentos de estudios de

tiempos.
En nuestro formulario de estudios de tiempos hay dos columnas para los

elementos:
(14) # de elemento. Se trata de un número en secuencia que resulta útil
cuando se cronometran más de 10 ciclos. En lugar de escribir cada vez to-
dos los elementos, simplemente haga referencia al número del elemento.
(15) Descripción del elemento. Hágala tan completa como sea posible.
Los puntos de terminación deben ser claros.
(27) Elementos extraños. Estos elementos extraños deben ser eliminados
del estudio, pero no deseamos ocultar nada; por lo tanto, es necesaria una
razón para descartar ese tiempo. Los elementos extraños se marcan con un
asterisco (*) en el cuerpo del estudio y se remiten a este recuadro.
PASO 4: EFECTÚE EL ESTUDIO DE TIEMPOS PROPIAMENTE DI-

CHO (16)
Éste es el corazón del estudio de tiempos con cronómetro. El recuadro 16
en el formulario paso a paso sirve para registrar el tiempo de cada uno de
los elementos.
El formulario tiene espacio para ocho elementos (ocho renglones) y 10
ciclos (columnas) para 80 lecturas.
El estudio de tiempo continuo (Ver cuadro 4) es la técnica más deseable

para los estudios de tiempos. El cronómetro se deja en operación durante
la duración del estudio y se registran los tiempos de terminación de los
elementos detrás de la “R” de lectura.
CICLOS 1 2 3 4 5
R 0.16 0.83 1.50 2.17 2.83
Cargar y sujetar
E
R 0.56 1.23 1.90 2.57 3.23
Operar máquina
E
R 0.66 1.33 2.01 2.67 3.32
Descargar y dejar a un lado
E
Cuadro 4. Ejemplos de tiempo continuo. Fuente. Diagramado por César A. Díaz Valladares
Observe que cada tiempo es cada vez mayor y que se ejecutaron cinco
partes en un tiempo total de 3.32 minutos. En el paso 5 calculamos los
tiempo elementales, pero en este instante todavía seguimos en la planta
recolectando datos.
Los estudios de restablecimiento rápido le permiten al técnico leer el

cronómetro y restablecerlo a cero inmediatamente para cronometrar el
siguiente elemento. Exactamente el mismo estudio le muestra a continua-
ción en el cuadro 5, empleando la técnica de restablecimiento rápido.
ollo
nidos 56
nadas
CICLOS 1 2 3 4 5
R
Cargar y Sujetar
torio Anotaciones
E 0.16 0.17 0.17 0.16 0.16
R
Operar máquina
E 0.40 0.40 0.40 0.40 0.40
R
Descargar y dejar a un lado
0.10 0.10 0.11 0.10 0.09
Cuadro 5. Ejemplo de restablecimiento rápido
Observe que el tiempo elemental (E) ya está calculada. Observe el tiempo

de cargar y sujetar; los tiempos parecen coherentes: .16, .17, .17, .16 Y .16.
El tiempo para cargar y sujetar salta a la vista. Esta misma información
aparecerá en un estudio de tiempos continuo, pero primero se requerirá
mucha aritmética. En la técnica de estudios de tiempos de restablecimien-
to rápido, con la hilera “R” se califica al operador en cada uno de los ele-
mentos del trabajo (analizaremos esto con mayor detalle cuando veamos
las secciones de calificación, nivelación y normalización).
PASO 5: EXTENSIÓN DEL ESTUDIO DE TIEMPOS

Ya que se han tomado los tiempos del estudio, empieza el verdadero tra-
bajo. El método continuo tiene un paso de más en comparación con el
de restablecimiento rápido, por lo que nos concentraremos en el método
continuo.
(16) Reste lectura anterior de cada una de las lecturas. La lectura previa
del elemento era su tiempo de terminación y el principio de este elemen-
to. La sustracción del tiempo de inicio del tiempo de terminación nos da
el tiempo del elemento.
(17) Total /ciclos. Este punto se refiere al tiempo total de los ciclos crono-
metrados apropiados. Algunos ciclos pueden ser eliminados, porque inclu-
yen algo que no refleja el tiempo elemental. Estos elementos se circulan.
Los elementos circulados se suprimen para consideraciones futuras. Los
ciclos son el número de tiempos elementales aplicables incluidos en el
tiempo total.
(18) Tiempo promedio. El tiempo promedio es el resultado de dividir el
tiempo total entre el número de ciclos. En nuestro último ejemplo transcu-
rrieron, en promedio, .40 minutos de tiempo de máquina.
(19) % R. La calificación porcentual se refiere en nuestra opinión a la rapi-
dez con que se desenvuelve el operador. La calificación dividida entre 100
y multiplicada por el tiempo promedio es igual al tiempo normal..
Tiempo promedio = % de calificación = Tiempo normal

100
(20) Tiempo normal. El tiempo normal se define como el tiempo que
demora un operador normal trabajando a ritmo cómodo en producir una
parte. El tiempo normal se calcula arriba y se explica también en el paso
(22).
(21) Frecuencia. La frecuencia indica cuántas veces se lleva a cabo una
tarea; por ejemplo: sacar 1,000 partes de la estación de trabajo, trasladar la
tina vacía al otro lado de la estación y traerla llena con 1,000 partes nuevas,
sólo ocurriría una vez en 1,000 ciclos (1/1,000). Si el control de calidad
le pidiera al operador que inspeccionara una pieza de cada 10, en esta co-
lumna se colocaría 1/10. El uso de mayor importancia de esta columna es
cuando el operador hace dos piezas a la vez; entonces se anota l. Si lo que
debe ir en la columna es t, se puede dejar vacía.
(22) Tiempo normal unitario. El tiempo normal unitario se calcula multi-
plicando la frecuencia por el tiempo normal (Ver cuadro 6).
Desarrollo
de contenidos
57

seleccionadas
TIEMPO TIEMPO NORMAL

FRECUENCIA
NORMAL UNITARIO
1.160 * 1/1000 0.001 minutos
0.400 * 1/10 0.040 minutos
0.100 * 1/2 0.050 minutos
0.050 * 1/1 0.050 minutos
0.66 1.33 2.01 2.67
Cuadro 6. Cálculo de tiempo normal unitario
Todos los elementos deben reflejar el tiempo para producir una unidad
de producción.
PASO 6: DETERMINE EL NÚMERO DE CICLOS A CRONOMETRAR6

Dentro de las formas, tenemos el criterio técnico, basado en la utilización
de los conocimientos estadísticos y cuyo procedimientos se enuncia a con-
tinuación :
1° Paso.- Se efectúa un cronometraje previo o inicial, en el que se tomará

un reducido número de tiempos y su actividad correspondiente.
2° Paso.- Se eliminan todos los valores que caigan fuera de una media esti-
mada e incrementada o decrementada en un 30 %.
3° Paso.- Hallar el rango de cada operación elemental

Rango ( R ) = Tiempo Máximo – Tiempo Mínimo
4° Paso.- Hallar el factor “dn” o desviaciones medias de los rangos, que

estará dado en función de la magnitud de la muestra inicial. Para lo cual
se adjunta la siguiente tabla :
TAMAÑO DE LA MUESTRA
(N.° de observaciones)
n dn n dn
4 2,059 13 3,336
5 2.326 14 3,407
6 2,534 15 3,472
7 2,704 16 3,532
8 2,847 17 3.588
9 2.970 18 3,640
10 3,078 19 3.689
11 3,173 20 3,735
12 3,258
Tabla 2. Factor dn
5° Paso.- Calcular la desviación estándar práctica de los rangos (Sp), me-
diante la siguiente relación:
Sp=R/Dn Donde: R=Rango y Dn=Factor Dn de tabla
6° Paso.- Calcular los tiempos medios de cada operación elemental:

TM=T/n Donde: T= tiempo y n= Número de observaciones
7°Paso.- Calcular la media de la desviación estándar de los rangos o disper-

sión media de cada operación elemental, mediante la siguiente relación:
DM= Sp/X Donde: DM=Dispersión media y X= Tiempo medio
6 Paso 6 tomado de ARIAS, José A.; DÍAZ VALLADARES, Cesar. (2003) “Ingeniería de Métodos”. Teoría y práctica.
Primera edición. Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión. Huacho..
ollo
nidos 58
nadas
8° Paso.- Buscar el mayor valor en la columna que muestra mayor tenden-
cia central de rangos; y al elemento que tenga ese mayor valor, se le calcula
su desviación estándar.
torio Anotaciones
9° Paso.- Calcular la desviación estándar (S), para la operación elemental

seleccionada.
S= √((∑FX^2-((∑FX)/n)2)/(n-1))
10° Paso.- Calcular el intervalo de confianza (I), con relación a la precisión

o riesgo asumido.
I=2KX donde: X = TM ; K = precisión adoptada.
11° Paso.- Calcular el número de observaciones, que se han debido de ha-

cer para que el estudio sea válido para el nivel de confianza (generalmente
se asume un 95%) y precisión asumida (generalmente se asume un 5%).
√N = (2.t.S)/I  (√N)^2 = ( (2.t.S)/I )^2  1 ó Coger 6 clavos
NOTA: Para el cálculo de la “t” Student como dato previo a la determina-

ción del número de observaciones teóricas, ésta se obtiene en la tabla de la
distribución “t”, con los valores de (0,05) y v (grados de libertad = n – 1 ).
PASO 7: CALIFIQUE, NIVELE Y NORMALICE EL DESEMPEÑO DEL

OPERADOR
(19) % de calificación o evaluación es la opinión del especialista respecto

al desempeño del operador. Calificación, nivelación y normalización quie-
ren decir lo mismo, y a partir de ese punto utilizaremos el término califica-
ción. La calificación es el aspecto más discutido de los estudios de tiempos.
Tiempo Promedio x calificación/100=Tiempo Normal

2 S P
Para un mejor detalle se profundiza este conocimiento en el tema2.
PASO 8: APLIQUE TOLERANCIAS (29)
Se agregan tolerancias al estudio de tiempos para hacer practico el están-

dar de tiempo.
Tiempo normal total + tolerancias = tiempo estándar

(28) (29) (30)
PASO 9: REVISE LA LÓGICA
Se verifica la lógica de dos maneras:
A. El tiempo promedio (18) debe parecerse a los tiempos elementales. Si

se cometió algún error en las sumas, la prueba de la lógica nos ahorrara
una equivocación
B. La segunda prueba lógica es el tiempo normal total de una unidad.

Durante su estudio, usted cronometró un número específico de compo-
nentes en tiempo determinado; por ejemplo, 10 ciclos en 7.5 minutos
Desarrollo
de contenidos
59

seleccionadas
(7.5 fue la última lectura de la décima columna). El tiempo promedio
debe ser de alrededor de .75 minutos para cada uno. ¿Se acerca al tiem-
po normal total?.
PASO 10: HAGA PÚBLICO EL ESTÁNDAR DE TIEMPO
Se requieren tres cifras para comunicar un estándar de tiempo:

1. Minutos decimales:(30)
2. Horas por unidad: (31)
3. Piezas por hora: (32)
Empezando con los minutos estándar, dividir (30) entre 60 minutos por
hora, nos da horas por unidad (31); las piezas por hora (32) es l/x de (31)
(divida uno entre las horas por unidad).
Quedan por analizar algunos datos en el formulario paso a paso del estu-
dio de tiempos:
(33) Ingeniero. Aquí pone su nombre el especialista del estudio de tiem-
pos.
(34) Fecha. Un estudio de tiempos con la fecha incompleta no tiene nin-
gún valor.
(35)Aprobado por. Aquí firma el jefe de ingenieros. Usted jamás llena este
cuadro.
Figura 23. Problema de estudio de tiempos-Técnica continua. Fuente: Meyers Fred E. Estudio de
tiempos y movimientos
ollo
nidos 60
Actividades Autoevaluación UNIDAD II:
Diagrama
MEDICIÓNInicio
Objetivos
DEL TRABAJO

nadas

seleccionadas
TAYLOR Y LAS ETAPAS EN ESTUDIOS DE TIEMPOS / FUNCIONES

torio Anotaciones
Durán, Freddy Alfonso. Ingeniería de métodos. Premio Universidad Guayaquil. Guaya-

quil - Ecuador 2007, pp. 25, 26 y 27
TAYLOR Y LAS ETAPAS EN ESTUDIOS DE TIEMPOS
F. Taylor define y explica el estudio de tiempos de la siguiente manera: “El estudio de

tiempos es, de los elementos de la organización científica del trabajo, el que hace
posible la transmisión de conocimientos desde la dirección hacia los trabajadores”.
Esta transmisión se hace en dos etapas muy amplias por su contenido. La primera
de ellas tiene un carácter analítico, y la segunda uno constructivo o creativo.
A la etapa analítica corresponde:

• Dividir la tarea en sencillos movimientos elementales.
• Descubrir y eliminar todos los movimientos inútiles.
• Estudiar
la ejecución de cada movimiento elemental por parte de varios trabaja-
dores calificados, y con la ayuda de un cronómetro, seleccionar el método más
rápido para realizar los movimientos analizados.
• Describir,
explicar y especificar cada uno de los movimientos elementales con
sus tiempos correspondientes, de tal manera que puedan ser utilizados rápida-
mente en cualquier combinación futura.
• Estudiar
y registrar el porcentaje de tiempo que debe agregarse para cubrir el
período de adaptación de un trabajador a una tarea que realiza por primera
vez, para cubrir demoras inevitables, pequeños accidentes, descansos necesarios
para combatir la fatiga, imprevistos, etc.
La etapa constructiva comprende:

• Reunir
en grupos las combinaciones de movimientos elementales en el mismo
orden en el que suceden en la práctica, registrando y clasificando estos grupos
de manera que puedan ser utilizados rápidamente y en trabajos futuros.

• Seleccionar de estos registros la serie más apropiada para ejecutar un trabajo.
Ello será relativamente fácil: bastará con sumar los tiempos de estos movimien-
tos con los suplementos adecuados para tener el tiempo de ejecución de cual-
quier actividad. Este es el fundamento de los estudios de tiempos predetermina-
dos.
• Identificar
las causas para le existencia de condiciones defectuosas. La descom-
posición de tareas en elementos revela la existencia de estas condiciones defec-
tuosas, como lo serían el instrumental inadecuado, las condiciones ambientales
inapropiadas, los instructivos dificultosos de entender. La identificación de estas
causas conduce a un trabajo constructivo de categoría, como lo sería el rediseño
de instrumentos, de máquinas, de condiciones de trabajo, de instructivos, de
maneras de ejecución, y así por el estilo.
De lo anterior resulta evidente que Taylor utilizó, aunque de una manera superfi-
cial, la investigación de los movimientos como una parte integral de sus estudios de
tiempos. Su preocupación primordial estuvo centrada en los materiales, los instru-
mentos, y las instalaciones en general, correspondiendo a los Gilbreth la considera-
ción del elemento humano en sus análisis de los sistemas.
Durante su vida profesional, Taylor afrontaba problemas como ¿Cuál es la mejor

manera de ejecutar este trabajo? ¿Cuál debe ser el trabajo de un día? ¿Cuánto tiem-
po debe invertirse en realizar tal tarea? Responder a estas interrogantes impulsaron
a Taylor a realizar los análisis que originaron una manera diferente de:
Desarrollo
de contenidos
61

seleccionadas
• Capacitar a los trabajadores,
• Diseñar
condiciones de trabajo más adecuadas a las metas de mejoramiento
económico y social,
• Diseñar
y pagar bonificaciones o incentivos a aquellos que cumplías las metas
preestablecidas,
• Insistir en la capacitación de quienes no lograban este cumplimiento.
Uno de los muchos críticos que ha tenido Taylor dijo en alguna ocasión de él que
“... trató con espíritu científico los problemas que se creían inexistentes o de fácil
solución por medio del sentido común”.
Resulta indiscutible que los fundamentos científicos de las técnicas de métodos

han sido sólidamente estructurados y se mantienen invariables casi desde su inicia-
ción. Como en toda técnica, las variaciones que se han presentado se remiten a la
terminología, a las formas de aplicación, a los campos de acción, y a la tecnología
disponible para su desarrollo; permanecen inalterables los conceptos y principios
que permitieron que la ingeniería de métodos alcance los niveles de ciencia.
Métodos: funciones
Siempre ha habido directores con cualidades extraordinarias, los mismos que llega-
ron a realizar grandes obras y a alcanzar progresos notables. Pero en las condicio-
nes actuales de competencia, de saturación de oferentes, de adelantos tecnológicos
constantes que complican los sistemas de dirección, no bastan los pocos talentos
que se encuentran en el medio.
De aquí pues la necesidad de la ingeniería de métodos, ya que aplicando sus proce-

dimientos sistemáticos de investigación y ejecución, personas de capacidad normal
logran resultados comparables e incluso superiores a los obtenidos en el pasado por
individuos quizá geniales.
Normalmente, el director de una clínica, el jefe de un almacén o bodega, el di-

rector de una campaña, el gerente de una fábrica, por muy capaces que sean, no
disponen de tiempo suficiente para dedicarlo por completo al estudio de una de-
terminada actividad en su organización. Por lo tanto, es casi imposible que ellos se
encuentren en condiciones de dar toda la información pertinente; y por ello les
sería muy difícil tener la certeza de que las conclusiones a las que pudieren llegar
sean las más acertadas y convenientes, pues se debe tener presente que la eficacia
de estas técnicas es función, entre otros aspectos, de la “dedicación y manera siste-
mática con las que se las aplique”.
En el camino a la mejora de métodos, no se puede aceptar la totalidad de la palabra

de los supervisores y de los trabajadores en general. En la realidad, ellos no siempre
conocen toda la verdad de los hechos, y en consecuencia, el conocimiento pleno
de los mismos debe ser adquirido por la investigación constante y personal en el
escenario mismo de los acontecimientos.
Desde el punto de vista de volúmenes relativos de ejecución, los estudios más fre-
cuentes son aquellos que buscan mejorar los métodos actuales. Es lógico, por tanto,
comenzar por una descripción precisa del mismo, para, trabajando sobre él, dise-
ñar las mejoras que satisfagan los objetivos propuestos. Los trabajos de diseño de
métodos para realizar tareas nuevas no son tan comunes como los de rediseño, si
bien es entonces cuando el analista tiene las mayores libertades para concebir el
método que se aproxime al “método ideal”, es decir, aquel que, sin mayores restric-
ciones, cumple el cometido empresarial.
En cualquier caso, una vez que se diseña el mejor método o que se rediseña el ac-
tual, la fase siguiente es la implantación del mismo. Para ello se torna indispensable
la participación de la Dirección, la instrucción y capacitación al personal a involu-
crarse, la preparación de los documentos, la fijación de los tiempos de ejecución y
el seguimiento del cumplimiento de las metas trazadas.
ollo
nidos 62
nadas
TEMA N.° 2: CALIFICACIÓN DE LA ACTUACIÓN / TIEMPO ESTÁNDAR7
2.1 CALIFICACIÓN DE LA ACTUACIÓN DEL OPERARIO

torio Anotaciones
Antes de que el observador abandone la estación de trabajo, tiene que haber
dado una calificación justa de la actuación del operario
En el sistema de calificación de la actuación, o nivelación, el analista evalúa la

eficiencia del operador en términos de su concepto de un operario “normal” (se
define como u obrero preparado, altamente calificado y con gran experiencia,
que trabaja en las condiciones que suelen prevalecer en la estación de trabajo a
una velocidad o ritmo no muy alto ni muy bajo sino representativo del prome-
dio) que se ejecuta el mismo elemento.
A esta efectividad o eficiencia se le expresa en forma decimal o en porcentaje y

se asigna al elemento observado.
El principio básico de la calificación de la actuación de un operario es el saber

ajustar el tiempo medio para cada elemento aceptable efectuando durante el
estudio, al tiempo que hubiera requerida un operario normal para ejecutar el
mismo trabajo.
Para hacer una buena labor de calificación de actuación el analista de tiempos

debe despojarse de todo prejuicio y apreciación personal, y de cualquier otro
factor variable, y solamente tomar en consideración la cantidad de trabajo que
haría el trabajador normal.
2.2 CALIFICACIÓN DE LA ACTUACIÓN

La calificación de la actuación es probablemente el paso más importante del
procedimiento de medición del trabajo. Ciertamente es el paso más sujeto a
crítica, puesto que se basa enteramente en la experiencia, adiestramiento
y buen juicio del analista de medición del trabajo. Una descripción clara de
las características de un trabajador que se desarrolla una actuación normal, a
continuación.
Se trata de un obrero adaptado a su trabajo y con la suficiente experiencia

para ejecutarlo de manera eficaz, con muy poca o ninguna supervisión. Posee
cualidades físicas y mentales coordinadas que le permiten sin vacilación
ni demora de un elemento al otro, según los principios de la economía de
movimientos.
Utilización y efectos del concepto de actuación normal.

Diferencias en conocimientos inherentes, capacidad corporal, estado de salud,
conocimiento de trabajo, destreza física y grado de entrenamiento, harán que un
operario supere a otra progresiva y consistentemente. Muchas empresas creen
que la selección de la persona apropiada para el trabajo, realizada por medio
de pruebas minuciosas y entrenamiento es el método correcto de actuación,
tendrá por resultado una productividad similar dentro de límites cercanos, con
diferentes operarios asignados al mismo trabajo.
Curva de aprendizaje
Una vez que le operario llega a la sección recta de la curva de aprendizaje se
simplifica el problema de calificar la ejecución del trabajo; no siempre resulta
conveniente esperar tanto tiempo para la elaboración de un estándar. El analista
puede verse obligado a establecer el estándar en un punto de la curva de
aprendizaje donde la pendiente es más pronunciada; el analista debe tener la
habilidad de observación y capacidad para apreciar con buen juicio, productos
de un entrenamiento muy completo, a fin de efectuar el cálculo de tiempos
normales equitativos. La teoría de la curva de aprendizaje expresa que cada
vez que se duplica la cantidad de unidades producidas, el tiempo unitario
7 ARIAS, José A.; DÍAZ VALLADARES, Cesar. (2003)“Ingeniería de Métodos”. Teoría y práctica. Primera edición.
Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión. Huacho.
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63

seleccionadas
decrece en un porcentaje constante; cuanto más pequeño sea el porcentaje de
mejoramiento, tanto mayor será la mejora progresiva con el rendimiento de la
producción.
2.3 MÉTODO DE CALIFICACIÓN
El Sistema Westinghouse se considera cuatro factores al evaluar la actuación
del operario, que son la habilidad (Tabla 3), esfuerzo o empeño (Tabla 4),
condiciones(Tabla 5) y consistencia (Tabla 6).
La habilidad se define como: pericia en seguir un método dado y se puede

explicar mas relacionándola con la calidad artesanal, revelada por la apropiada
coordinación de la mente y las manos.
Según el sistema Westinghouse de calificación o nivelación, existen 6 grados

o clases de habilidad asignables a operarios y que representan una evaluación
de pericia aceptable. tales grados son: deficiente, aceptable, regular, buena,
excelente y extrema. el observador debe evaluar y asignar una de estas seis
categorías, que va desde +15% hasta -22%.
Según el sistema el esfuerzo o empeño se define como una “demostración de la

voluntad para trabajar con eficiencia”. El empeño es representativo de la rapidez
con la que se aplica la habilidad, y puede ser en alto grado por el operario.
Pueden distinguirse seis clases representativas de rapidez aceptable: deficiente,
aceptable, regular, bueno, excelente y excesivo. al excesivo se le asigna valor de
+13% hasta -17%.
Las condiciones a que se ha hecho referencia en este procedimiento de

calificación de la actuación, son aquellas que afectan al operario y no a la
operación. las condiciones serán calificadas como normales o promedio cuando
las condiciones se evalúan en comparación con la forma en la que se hallan
generalmente en la estación de trabajo. Se han enumerado seis clases generales
de condiciones que van desde mas 6% hasta menos 7% estas condiciones de
estado general se denominan ideales, excelentes, buenas, regulares, aceptables
y deficientes.
El último de los cuatro factores es la consistencia del operario. La consistencia del

operario debe evaluarse mientras se realiza el estudio. Los valores elementales
de tiempo que se repiten constantemente indican consistencia perfecta; hay
seis clases de consistencia: perfecta, excelente, buena, regular, aceptable, y
deficiente, asignando el valor más 4% a la consistencia perfecta y de menos 4%
a la deficiente.
SISTEMA WESTINGHOUSE
DESTREZA o HABILIDAD
+ 0.15 A1 Extrema
+ 0.13 A2 Extrema
+ 0.11 B1 Excelente
+ 0.08 B2 Excelente
+ 0.06 C1 Buena
+ 0.03 C2 Buena
+ 0.00 D Regular
- 0.05 E1 Aceptable
- 0.10 E2 Aceptable
- 0.16 F1 Deficiente
SISTEMA WENTINGHOUSE
ESFUERZO o EMPEÑO
+ 0.13 A1 Excesivo
+ 0.12 A2 Excesivo
+ 0.10 B1 Excelente
+ 0.08 B2 Excelente
ollo
nidos 64
nadas
ESFUERZO o EMPEÑO
torio Anotaciones + 0.05 C1 Bueno
+ 0.02 C2 Bueno
+ 0.00 D Regular
- 0.04 E1 Aceptable
- 0.08 E2 Aceptable
SISTEMA WESTINGHOUSE
CONDICIONES
+ 0.06 A Ideales
+ 0.04 B Excelentes
+ 0.02 C Buenas
+ 0.00 D Regulares
- 0.03 E Aceptables
- 0.03 F Deficientes
CONSISTENCIA
0.04 A Perfecta
+
+ 0.03 B Excelente
+ 0.01 C Buena
+ 0.00 D Regular
- 0.02 E Aceptable
- 0.04 F Deficiente
Estudio de tiempos -muestreo del trabajo. Fuente: Tablas diagramadas

Análisis de las calificaciones. Cuatro criterios determinarán si el analista

de tiempos que utiliza la calificación por velocidad, podrá o no establecer
consistentemente valores no mayores de 5% arriba o abajo de lo normal que
sería representativo del promedio de un grupo de analistas de tiempo bien
adiestrados. tales criterios son:
1. Experiencia en la clase de trabajo a estudiar

2. Puntos de referencia de carácter sintético en al menos dos de los elementos
3. Selección de un operario del que se sabe, por experiencias anteriores, que
ha desarrollado actuaciones entre 115% y 85% del normal
4. Utilizar el valor medio de tres o más estudios independientes.
Adiestramiento para la calificación de la actuación.- Uno de los métodos

utilizados más ampliamente para adiestrar analistas en calificación de actuación
es la observación de películas ilustrativas de diversas operaciones, efectuadas a
diferentes niveles de producción.
EJEMPLO8
Se ha realizado un estudio de tiempo en una empresa que se dedica a la
elaboración de conserva de pescado y en el cuadro siguiente muestra los
tiempos: EL puesto de trabajo requiere de una habilidad excelente y teniendo
un esfuerzo bueno, en donde las condiciones son buenas y una consistencia
regular. Se trabaja de pie, levantando peso promedio de 10 kg., es muy fatigoso.
8 Ejemplo tomado de ARIAS, José A.; DÍAZ VALLADARES, Cesar. (2003) “Ingeniería de Métodos”. Teoría y prácti-
ca. Primera edición. Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión. Huacho.
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de contenidos
65

seleccionadas
Ud. debe eliminar los tiempos que están por encima del 15% y por debajo del
15% de la media cocinar, tapar y enlatar lo hace la máquina. El secado lo hace el
hombre y los demás mujeres.
Se pide hallar el número de observaciones y el tiempo estándar para el proceso,
asumiendo un 95% del nivel de confianza y un 8% del nivel de precisión.
Evisce- E t i -
Ciclo Cortar Limpiar Enlatar Cocinar Secar Tapar
rar quetar
1 60 85 18 45 518 60 68 54
2 70 70 21 40 533 70 80 48
3 90 60 27 45 548 90 68 54
4 55 65 17 60 533 55 90 72
5 70 75 21 65 563 70 98 78
6 65 70 20 55 578 65 83 66
7 75 80 23 35 488 75 53 42
8 80 55 24 45 503 80 68 64
9 50 65 15 55 533 50 83 66
10 95 75 19 35 525 95 53 42
11 70 85 21 45 510 70 68 54
12 75 85 23 35 540 75 53 42
13 65 65 20 65 533 65 96 78
14 70 65 21 60 488 70 90 72
15 60 75 18 50 503 60 75 60
∑ To 1050 1075 318 735 7896 1050 1108 882
TM 70 71.67 < 21.20 49 526.4 70 73.87 58.8
F.V. 1.12 1.12 1.12 1.0 1.0 1.12 1.0 1.12
TN 77.38 78.96 23.41 48.57 522.71 77.38 73.29 65.28
Cuadro 7. Tiempos observados
Utilizando las tablas del método Westinghouse, hallaremos el Factor de

Valoración tal como se muestra a continuación.
Hallando la valoración para el trabajador
Habilidad excelente 0.08 FV = An + val
Esfuerzo bueno 0.02 FV = Lote 12
Condición buenas 0.02 FV 1.12
Consistencia Regular 0.00
0.12
El Factor de Valoración es igual:
Fv = Actividad Normal + Valoración
FV = 1.00 + 0.12
FV = 1.12
2.4 APLICACIÓN DE MÁRGENES O TOLERANCIAS

Sería imposible que un operario mantuviese el mismo ritmo en cada minuto de
trabajo del día, para eso se aplica tres clases de interrupciones que se pueden
presentar ocasionalmente, que hay compensar con tiempo adicional, y estas
clases son:
1. La primera clase son las interrupciones personales: como idas al servicio
sanitario o ir a tomar agua
2. La segunda clase es la fatiga: que, como se sabe, afecta al trabajador más
fuerte, aún cuando efectué el trabajo de tipo más ligero
3. La tercera clase algunos retrasos inevitables: para los cuales hay que conocer
ciertas tolerancias, como ruptura de las herramientas, interrupciones por el
capataz y ligeros tropiezos con los útiles de trabajo.
Para llegar a un estándar justo para un operario normal que labore con un
ollo
nidos 66
nadas
esfuerzo de tipo medio, debe incorporarse cierto margen o tolerancia al tiempo
nivelado o tiempo base, ya que el estudio de tiempos se lleva a cabo en un período
relativamente corto y hay que eliminar extraños al determinar el tiempo normal
torio Anotaciones
MÁRGENES O TOLERANCIAS
Consiste en la adición de un margen o tolerancia al tener en cuenta las numerosas
interrupciones, retrasos y movimientos lentos producidos por la fatiga inherente
a todo trabajo. Se debe asignar un margen o tolerancia al trabajador para que
el estándar resultante sea justo y fácilmente mantenible por la actuación del
trabajador medio a un ritmo normal continuo; las tolerancias se aplican para
cubrir tres amplias áreas, que son las demoras personales, la fatiga y los retrasos
inevitables.
Las tolerancias se aplican a tres categorías del estudio que son:

1. Tolerancias aplicables al tiempo total de ciclo
2. Tolerancias aplicables solo al tiempo de empleo de la máquina
3. Tolerancias aplicables al tiempo de esfuerzo
Existen dos métodos utilizados frecuentemente para el desarrollo de datos de

tolerancia estándar. El primero es el que consiste en un estudio de la producción
que requiere que un observador estudie dos o quizá tres operaciones durante un
largo periodo. La segunda técnica para establecer un porcentaje de tolerancia es
mediante estudios de muestreo del trabajo.
El observador debe tener cuidado de no anticipar sus observaciones, y solo

anotará lo que realmente sucede; un estudio dado no debe comprender trabajos
de símbolos, sino que debe limitarse a operaciones semejantes en el mismo tipo
general de equipo.
Retrasos personales
Las condiciones generales en que se trabaja y la clase de trabajo que se
desempeña, influirá en el tiempo correspondiente a retrasos personales. De
ahí que condiciones de trabajo que implica gran esfuerzo en ambientes de alta
temperatura. El tiempo por retrasos personales dependerá naturalmente de la
clase de persona y de la clase de trabajo.
1. Suplementos constan-
H M 2. Suplementos variables H M
tes
Sup. por necesidades per- 5 7 D. Mala iluminación
sonales
Suplemento base por fati- 4 4 Ligeramente por debajo
ga
2. Suplementos variables H M de la potencia calculada 0.0 0.0
A. Por trabajar de pie 2 4 Bastante por debajo 2.0 2.0
B. Por postura anormal Absolutamente insufi-
5.0 5.0
ciente
igeramente incomodo
L 0 1 F. Concentración intensa
Inclinado 2 3 Trabajo de cierta preci-
0.0 0.0
sión
Echado, estirado 7 7 Fatigosos 2.0 2.0
c.
Uso de la fuerza o la Muy fatigosos
5.0 5.0
energía
muscular. Peso en Kg. G. Ruidos
2.5 0 1 Continuo 0.0 0.0
5.0 1 2 Intermitente y fuerte 2.0 2.0
Intermitente y muy fuer-
7.5 2 3 2.0 2.0
te
10.0 3 5 Estridente y fuerte 5.0 5.0
12.5 4 6 2.Suplementos variables H M
Desarrollo
de contenidos
67

seleccionadas
1. Suplementos constan-
H M 2. Suplementos variables H M
tes
15.0 5 8 H. Tensión Mental Recordatorio Anotaciones
Proceso bastante com-

17.5 7 10 1.0 1.0
plejo
20.0 9 13 Proceso complejo 4.0 4.0
22.5 11 16 Muy complejo 8.0 8.0
25.0 13 20 I. Monotonía
30.0 17 Trabajo algo monótono 0.0 0.0
rabajo bastante monó-
T
35.5 22 1.0 1.0
tono
E. C
ondiciones atmosfé- Trabajo muy monótono
4.0 4.0
ricas
(Calor y humedad) J. Tedio
(Milicalorias/cm2/seg) Trabajo algo aburrido 0.0 0.0
16.0 0.0 0.0 Trabajo aburrido 2.0 1.0
14.0 0.0 0.0 Trabajo muy aburrido 5.0 2.0
12.0 0.0 0.0
Estos porcentajes están en función al tiem-
10.0 0.3 0.3
po normal
8.0 1.0 1.0
6.0 2.1 2.1
Las tablas son de la Organización Interna-
5.0 3.1 3.1
cional del Trabajo
4.0 4.5 4.5
3.0 6.4 6.4
2.0 10.0 10.0
Tabla 4. Suplementos de la OIT en % del TN. Fuente. Organización Internacional del

Trabajo OIT. Estudio del Trabajo
2.5 CÁLCULO DEL ESTUDIO

Una vez que el analista ha registrado apropiadamente en la forma para el
estudio de tiempos toda la información necesaria, que ha observado un número
adecuado de ciclos, y ha evaluado o calificado con propiedad la actuación del
operario, deberá agradecer su colaboración al mismo y pasar a la siguiente etapa,
que es el cálculo del estudio.
• El primer paso consiste en la verificación de la última lectura del cronómetro,

con el tiempo total transcurrido. Estos dos valores deben ser casi iguales, con
una diferencia de más o menos medio minuto, y si apareciera una discrepancia
notable, el analista tendría que revisar las lecturas cronométricas en busca de
error.
• Luego los pasos a seguir en el cálculo de un estudio típico, con lecturas
continuas y calificación global de la actuación del operario es:
o Para obtener los tiempos elementales transcurridos, restar las lecturas
consecutivas y anotarlas con lápiz rojo
o Encerrar en un círculo y descartar todos los valores anormales o con
anómalas siempre que pueda atribuírseles una causa evidente.
o Resumir los valores elementales restantes
o Determinar el valor medio de los valores observados para cada elemento
o Calcular el tiempo normal elemental, multiplicando el factor de actuación
(o de eficiencia) por el tiempo medio transcurrido
o Sumar la tolerancia apropiada a los valores normales elementales para
obtener los tiempos elementales permitidos
o Resumir los tiempos elementales admitidos al reverso de la forma de estudio
con objeto de obtener el tiempo estándar
• Si se empleó la técnica de nivelación elemental, entonces los pasos a seguir en
el cálculo de estudio serían:
ollo
nidos 68
nadas
o Restar lecturas consecutivas para obtener los tiempos elementales
transcurridos
o Calcular los tiempos normales de cada elemento individual multiplicando
torio Anotaciones
el factor de actuación o eficiencia por el valor del tiempo transcurrido, y
registrarlos con lápiz rojo en la columna “I”
o Encerrar en círculo y descartar todos los valores anormales, si es posible
asignárseles una causa evidente
o Determinar la media de los tiempos normales elementales
o Sumar a los valores normales elementales los márgenes o tolerancias
apropiadas para obtener los tiempos elementales permitidos
o Resumir los tiempos elementales permitidos al reverso de la forma impresa
para estudio de tiempos a fin de obtener el tiempo estándar.
2.6 TIEMPO NORMAL

Es el tiempo que invierte un trabajador en realizar una tarea, trabajando a
ritmo normal. El TN está influenciado por la calificación de la actuación de un
trabajador.
TN = TO*FV
TN = TM*FV
TO = TIEMPO OBSERVADO
TM = TIEMPO MEDIO
FV = FACTOR DE VALORACION
2.7 TIEMPO estándar

Es el tiempo requerido para que un operario de tiempo medio, plenamente
calificado, adiestrado y trabajando a un ritmo normal lleve a cabo la operación.
TS = TN(1 + %Sup)
Donde él % Sup. Está en función a la Tabla de la OIT explicada en este tema.

En el siguiente esquema presentamos los pasos que se siguen para hallar el
Tiempo Estándar de un proceso.
FASES DEL ESTUDIO DE TIEMPOS
Desarrollo
de contenidos
69

seleccionadas
EJEMPLO9
Se ha realizado un estudio de tiempo en una empresa que se dedica a la
elaboración de conserva de pescado y en el cuadro siguiente muestra los tiempos:
EL puesto de trabajo requiere de una habilidad excelente y teniendo un esfuerzo
bueno, en donde las condiciones son buenas y una consistencia regular. Se
trabaja de pie, levantando peso promedio de 10 kg., es muy fatigoso. Ud. debe
eliminar los tiempos que están por encima del 15% y por debajo del 15% de la
media cocinar, tapar y enlatar lo hace la máquina. El secado lo hace el hombre
y los demás mujeres.
Se pide hallar el número de observaciones y el tiempo estándar para el proceso,

asumiendo un 95% del nivel de confianza y un 8% del nivel de precisión o
curiosidad.
Evisce- E t i -
Ciclo Cortar Limpiar Enlatar Cocinar Secar Tapar
rar quetar
1 60 85 18 45 518 60 68 54
2 70 70 21 40 533 70 80 48
3 90 60 27 45 548 90 68 54
4 55 65 17 60 533 55 90 72
5 70 75 21 65 563 70 98 78
6 65 70 20 55 578 65 83 66
7 75 80 23 35 488 75 53 42
8 80 55 24 45 503 80 68 64
9 50 65 15 55 533 50 83 66
10 95 75 19 35 525 95 53 42
11 70 85 21 45 510 70 68 54
12 75 85 23 35 540 75 53 42
13 65 65 20 65 533 65 96 78
14 70 65 21 60 488 70 90 72
15 60 75 18 50 503 60 75 60
∑ To 1050 1075 318 735 7896 1050 1108 882
TM 70 71.67 < 21.20 49 526.4 70 73.87 58.8
n∑ To 760 705 290 340 7318 760 513 408
Ntm 69.09 70.5 < 20.9 48.57 522.71 69.09 73.29 58.29
S 1.92
T 2.23
N 6 6 6 6 6 6 6 6
F.V. 1.12 1.12 1.12 1.0 1.0 1.12 1.0 1.12
TN 77.38 78.96 23.41 48.57 522.71 77.38 73.29 65.28
% Sup 0.25 0.25 0.25 0 0 0.19 0 0.25
TS 96.73 98.70 29.26 48.57 522.71 92.08 73.29 81.6
Eliminando tiempos al 15% por encima y por debajo

Eviscerar
LS = 70 + 0.15 (70) = 80.5
LI = 70 – 0.15 (70) = 59.5
Ciclo tiempo
3 90
4 55
9 50
10 95
n ∑TM = 1050 – 290 = 760

n ∑TM = 760/11= 69,09
Cortar TM = 71.67
9 ARIAS, José A.; DÍAZ VALLADARES, Cesar.( 2003) “Ingeniería de Métodos”. Teoría y práctica. Primera edición.
Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión. Huacho.
ollo
nidos 70
nadas
Ciclo
Tiempo
LS = 71.67 + 0.15 (71.67) = 82.4 1 85
torio Anotaciones
LI = 71.67 - 0.15 (71.67) = 60.92 3 60
8 55
11 85
12 85
370
nTM = = 70.5
n ∑TO = 1075 – 370 = 705

n ∑ TM = 1075 – 370 = 70.5
n ∑TM = 705/10 = 70.5
Hallando su desviación estándar al menor tiempo
S = √(∑TO2 -((∑TO)2/n)) / n-1
S = √(4846 - 52900/11) / 10
S = 1.92
Hallando “t”
n = 11 gl = 10
NC = 95%
∞= 1 – NC  1 – 0.95 = 0.05
∞= 0.05 ∞/2 = 0.025
Por tabla
T (10 , 0.025) = 2.23
Hallando el N.º de observaciones

N = (S.t/K.TM)2 K = 8% TM = 20.9
N < n
6 < 11 no se hace más observaciones
Hallando la valoración para el trabajador

Habilidad excelente 0.08 FV = An + val
Esfuerzo bueno 0.02 FV = Lote 12
Condición buenas 0.02 FV 1.12
Consistencia. Regular 0.00
0.12
Hallando TN TN = FV x TM
TN = 1.12 (69.09) = 77.38
TN = 1.12 (70.5) = 78.96
TN = 1.12 (20.9) = 23.41
TN = 1.12 (58.29) = 65.28
TN = 1.12 (69.09) = 77.33
Hallando TN para la máquina

TN = 1.00 (48.57) = 48.57
TN = 1.00 (522.71) = 522.71
TN = 1.00 (73.29) = 73.29
Hallando el valor % suplemento

Variable Hombre Mujer
W pie 2 4
Peso Prom. 3 5
Muy Fatigoso 5 5
10 14
Sup. Constant.
Sup. Por MEC per. 5 7
Sup. Bas por porf. 4 4
9 11
Desarrollo
de contenidos
71

seleccionadas
% Sup = Sup Vat + Sup cte.

Hombre Mujer
% Sup = 10 + 9 = 19 % Sup = 14 + 1 = 25 Recordatorio Anotaciones
% Sup = 0.19 % Sup = 0.25
Hallando Ts (Mujer)
TS = TN (1 + % Sup)
MUJER
TS = 77.38 (1 + 0.25)= 96.73
TS = 78.96 (1.25) = 98.70
TS = 23.41 (1.25) = 29.26
TS = 65.28 (1.25) = 81.60
HOMBRE
TS = 77.38 (1 + 0.19)
TS = 92.08
Máquina
TS = 48.57 (1 + 0) = 48.57
TS = 522.71 (1 + 0) = 522.71
TS = 73.29 (1 + 0) = 73.29
Respuesta
TS = 1042.94 céntimos de min – st.
TS = 10.4294 min – st
ollo
nidos 72
Actividades Autoevaluación UNIDAD II:
Diagrama
MEDICIÓNInicio
Objetivos
DEL TRABAJO

nadas

seleccionadas
VALORACIÓN: DEFINICIONES / CONVERSIÓN DE TIEMPOS

torio Anotaciones
OBSERVADOS EN TIEMPOS NORMALES

Durán, Freddy Alfonso. (2007). Ingeniería de métodos. Premio Universidad
Guayaquil. Guayaquil - Ecuador. pp. 172 – 173
VALORACIÓN
La valoración del ritmo de ejecución de una actividad es quizá el problema más
difícil y discutido en la medida del trabajo.
Decimos que un hombre está caminando rápido o despacio. Podríamos decir que
está caminando muy rápido o muy despacio.
Y de similar forma podemos referirnos a un hombre que esté trabajando. Y esto es
subjetividad, condición indeseable en todo proceso cuantitativo de análisis y diseño.
El observador de tiempos deberá juzgar la velocidad con que trabaja el trabajador
y a esto se lo llama “valoración”. Valoración es “la operación mental mediante la
cual el especialista en medida de trabajo compara la actuación del trabajador cuyo
trabajo está midiendo con su propio concepto de ritmo normal de ejecución”.
Los términos velocidad, esfuerzo, marcha, ritmo y actuación, se refieren al grado de
velocidad de los movimientos de los trabajadores.
En ingeniería de métodos estos términos son sinónimos y utilizados muy frecuen-
temente.
DEFINICIONES
Según la definición, valorar es comparar, hacer una confrontación del nivel de la
actuación con un cuadro de rendimiento normal, determinado por el criterio del
observador.
Este cuadro de rendimiento que sirve como patrón para la valoración es lo que
constituye “el ritmo normal”.
Ritmo normal es “la velocidad de trabajo del trabajador medio que actúa bajo una
dirección competente sin el estímulo de un sistema de remuneración por rendi-
miento”. Esta actuación puede mantenerse fácilmente día tras día sin sufrir excesi-
va fatiga debido a que su ejecución requiere de un esfuerzo constante y razonable.
No siempre se puede cronometrar una tarea con un trabajador del tiempo medio,
y aunque se pudiera se debe considerar que estos no siempre trabajan con igual
constancia día tras día ni siguiera minuto tras minuto, y con una mínima variación
de las condiciones que rodean la ejecución del trabajo, variará también la velocidad
de ejecución.
En los países desarrollados, el ritmo normal es obtenido a partir de la velocidad de
movimientos de un hombre de facultades físicas media.
Para la actividad “caminar” el ritmo normal es el de un hombre medio que recorre
sin carga alguna por terreno llano y en línea recta 4.8 Km. por hora. Ese ritmo ha
sido fijado después de larga experiencia y se ha considerado que constituye una
base adecuada cuya utilización permitirá al trabajador medio, mediante la ejecu-
ción de un esfuerzo adicional razonable, ganar primas aceptables sin un esfuerzo
agotador que perjudique a su salud.
Pero esta “marcha normal”, que se aplica a los estadounidenses (que trabajan en
un medio ambiente regulado), no es normal en otras partes del mundo y el ren-
dimiento normal en cualquier condición se reflejará solamente después de varias
horas de observación.
La valoración de la actuación se la hará efectiva por medio del “factor de valora-
ción”, existiendo diferentes sistemas o métodos para llegar a este factor de valora-
ción.
Desarrollo
de contenidos
73

seleccionadas
CONVERSIÓN DE TIEMPOS OBSERVADOS EN TIEMPOS NORMALES
Una vez determinados los factores de valoración, se afecta a los tiempos observados
(cronometrados) con este factor. El resultado constituye el “tiempo normal”, el cual
aún no incluye la proporción del tiempo durante el cual el trabajador estará fuera
de su lugar de trabajo para atender a sus necesidades personales, o para desarrollar
actividades como limpieza del lugar de trabajo y similares.
Así pues, los valores de tiempo observados, después de ser ajustados mediante las
calificaciones de rapidez, reciben la denominación de “Tiempos Normales”.
Las variaciones en el rendimiento de los trabajadores, variaciones que se aprecian
en la variación de los tiempos observados, obedecen a ciertos factores, entre los
cuales tenemos:
• Las variaciones de las características de los materiales usados. Aún cuando sean
dentro de los límites de tolerancia.
• La ineficacia progresiva de las herramientas y equipo debido al tiempo de uso
(deterioro)
• Las variaciones en la concentración mental durante la ejecución.
• Los cambios en las condiciones ambientales: clima, luz temperatura, etc.
• Las variaciones debidas a la pericia del trabajador.
• La actitud particular (satisfacción o resentimiento) que el trabajador pueda tener
para con la empresa.
• El esfuerzo físico que exige la tarea, así como la concentración mental.
El analista debe tomar en cuenta todos estos factores y algún otro que notare du-
rante la ejecución del estudio.
La valoración será mucho más sencilla si previa a la medición del trabajo se efec-
tuará un estudio de métodos reduciendo las actividades que requieren habilidades
o esfuerzos especiales.
Cuanto más se simplifique el método, menores serán los requerimientos de la va-
loración y esta se reducirá, teóricamente, a una simple evaluación de la velocidad.

de contenidos

de contenidos
seleccionadas

seleccionadas
ollo
nidos 74

de contenidos
nadas
GLOSARIO DE LA UNIDAD II
seleccionadas
torio Anotaciones
Calificación Valorar el grado de suficiencia o la insuficiencia de los conocimientos mos-
trados por un alumno u opositor en un examen o ejercicio.
Recordatorio
Cronometraje
Anotaciones
Computar el tiempo con un instrumento llamado cronómetro, especial-
mente en medio de un proceso productivo.
Emplazamiento Colocación o situación en un determinado lugar en el que está situada
una persona o cosa.
Equipo Sistema de elementos de alta fidelidad abastecido por una fuente de energia,
capaz de realizar un trabajo o actividad.
Operación Ejecución de una acción a las que se aplican procedimientos para obtener
un producto.
Operario Persona que se dedica a hacer un trabajo de tipo manual.
Técnica Conjunto de procedimientos o recursos que se usan en una ciencia o en una
actividad determinada.

de contenidos
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD II
seleccionadas
Arias, J., Díaz, C. (2003). Ingeniería de métodos: teoría y práctica (primera edición). Huacho:
Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión.
Meyers, F. (2000). Estudio de tiempos y movimientos (segunda edición). España: Editorial
Pearson-Educación.
Desarrollo
de contenidos
75
Objetivos Inicio Lecturas Glosario Bibliografía

seleccionadas
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD II
s
1. En un estudio de tiempo, la presentación de “averías en las máquinas”, es conside-

s
Glosario
rado:
Bibliografía
a. Un elemento regular y repetitivo.

o Anotaciones b. Un elemento casual o irregular.
c. Un elemento constante.
d. Un elemento variable.
e. Un elemento extraño.
2. En la calificación de la actuación del operario por el sistema Westinghouse, se valora

en función a los siguientes factores:
a. Habilidad, consistencia, constancia y esfuerzo.

b. Esfuerzo, habilidad, consistencia y permeabilidad
c. Habilidad, regularidad, consistencia y variabilidad
d. Destreza, habilidad, empeño y constancia.
e. Habilidad, esfuerzo, condiciones y consistencia.
3. Los tiempos con máquina en marcha son aquellos en que:

a. Participa el hombre conjuntamente con la máquina.
b. Participa el hombre mientras la máquina está parada.
c. Participa el hombre en otra actividad mientras la máquina está funcionando.
d. Participa la máquina y el hombre permanece inactivo.
e. Participa solamente la máquina.
4. El factor EMPEÑO en el sistema Westinghouse, está referido a :

a. La pericia en seguir un método dado.
b. La rapidez con la que se aplica la habilidad.
c. La calidad artesanal, revelada por la apropiada coordinación de la mente y las
manos.
d. Las condiciones de trabajo.
e. Los valores elementales de tiempo que se repiten constantemente.
5. Se entiende por Valoración cuando:

a. Cuando
el analista compara la actuación del operario con relación a la actuación
óptima.
b. Se mide la actividad del operario.
c. Cuando se selecciona al operario como modelo para el estudio de tiempo.
d. Cuando el analista compara la actuación del operario con relación a la actuación
normal.
e. Cuando mide la actividad y el tiempo del operario.
ollo
nidos 76
nadas
6. Los factores que ocasionan las variaciones en el tiempo de ejecución son los siguien-
tes:
torio Anotaciones a. Actitud

del trabajador; voluntad del trabajador; método seguido y características
del trabajo.
b. Método seguido; Aptitud del trabajador; voluntad del trabajador y característica
del trabajo
c. Método seguido; actitud del trabajador; deseo de hacer las cosas y aptitud del
trabajador.
d. Voluntad del trabajador; deseo de hacer las cosas; método seguido y velocidad de
trabajo.
e. Aptitud
del trabajador; velocidad de trabajo; actitud del trabajador; y voluntad
del trabajador.
7. La determinación del tiempo estándar está influenciado por:

a. La actividad normal.
b. La actividad óptima.
c. Los suplementos constantes y variables.
d. La calificación de la actuación del operario.
e. La actividad normal y óptima.
8. La aplicación de margenes y tolerancias suceden en tres casos. Determine el que no

corresponda:
a. Interrupciones personales; como idas al servicio sanitario.
b. La fatiga; que afecta al trabajador más fuerte, aún cuando efectué el trabajo de
tipo más ligero.
c. La calificación de la actuación del operario.
d. Retrasos inevitables; como ruptura de las herramientas.
e. Retrasos inevitables; interrupciones por el capataz.
9. Para determinar el número de ciclos a cronometrar por el método estadístico la des-

viación estándar práctica (Sp) se determina de la siguiente manera:
a. Sp=DM/TM b. Sp=R/Dn c. Sp=TM/R d. Sp=TM/DM e. Sp=R/n
10. La determinación del tiempo normal está influenciado por:

a. Por los suplementos constantes.
b. Por los suplementos variables.
c. Por la calificación de la actuación del operario.
d. Por la productividad óptima.
e. Por la productividad obtenida.
Desarrollo
de contenidos
77

seleccionadas
Desarrollo
UNIDAD III: MÉTODO DE LAS OBSERVACIONES INSTANTÁNEAS /
de contenidos
DISPOSICIÓN DE PLANTA Recordatorio Anotaciones
Lecturas
seleccionadas DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD III
LECTURAS
SELECCIONADAS
de contenidos
seleccionadas


Tema N.° 1: Muestreo de tra- 1. Resolver y calcular tiem- 1 . Demuestra interés
bajo
Desarrollo
de contenidos
Actividades Autoevaluación pos estándares en base por relacionar las di-
1.1 Objetivo al método de las observa- versas técnicas de la
1.2 Definición ciones instantáneas efec- ingeniería de méto-
tuadas al azar dos en beneficio de
1.3 El Error de muestreo
Lecturas
seleccionadas
2. Resolver problemas de una mejor producti-
1.4 C arácter no-representati- vidad
cálculo de muestreo de
vo del muestreo de trabajo
trabajo
1.5 Diseño del estudio de
muestreo de trabajo 3. Resolver y mejorar sis-
Recordatorio Anotaciones temas de trabajo en
1.6 P rocedimiento prácti-
co para el desarrollo del función a la disposición
muestreo de trabajo física de los elementos
que participan en el
1.7 Ejemplo de muestreo de
quehacer productivo y
trabajo
administrativo; teniendo
Tema N.° 2: Disposición de en cuenta su diversidad,
planta/ Generalidades volumen de producción
2.1 Definición-objetivos y distancia recorrida
2.2 Principios básicos de dis- 4. Determinar una disminu-
tribución en planta ción de los retrasos en la
2.3 Naturaleza de los proble- producción producto de
mas de distribución de un buen uso de la dispo-
planta sición de Planta
2.4 Tipos de disposición 5. Efectuar un buen diag-
Lectura seleccionada N.° 1: nóstico de los factores de
Muestreo de Trabajo, Niebel, la disposición de Planta
Benjamin & Freivalds, Andris.
(2009).Ingeniería industrial, 6. Determinar el área física
pp. 441-457. México. Ed. Mc técnica apropiada de las
Graw-Hill máquinas y/o equipos
para una mejor disposi-
Tema N° 3: Disposición de
ción
Planta: Planeamiento sistemá-
tico para la Distribución de
Planta Actividad N.°3
3.1 Elementos básicos.
3.2 Fases del planteamiento
de distribución de planta.
Control de lectura N.° 2
3.3 Factores que afectan la
distribución en Planta
ollo
nidos 78
nadas

Tema N.° 4: Disposición de
planta/ Planeamiento sistemá-
torio Anotaciones
tico
4.1 Análisis P-Q
4.2 Curva ABC
4.3 Áreas a considerar en la
planta método Güerchet
para el cálculo de superfi-
cies
Autoevaluación de la unidad
III
UNIDAD III: MÉTODO DE LAS OBSERVACIONES INSTANTÁNEAS- DISPOSICIÓN DE PLANTA
Desarrollo
de contenidos
79

seleccionadas
TEMA N.° 1: MUESTREO DE TRABAJO
1.1 OBJETIVO Recordatorio Anotaciones
Tiene como propósito fundamental el de identificar las demoras que afectan a

los trabajos, estableciendo el porcentaje que con respecto al periodo total de
tiempo se dedica a ciertas actividades.
El muestreo de trabajo es una técnica que se utiliza para investigar las propor-
ciones del tiempo total dedicada a las diversas actividades que componen una
tarea, actividades o trabajo. Los resultados del muestreo sirven para determi-
nar tolerancias o márgenes aplicables al trabajo, para evaluar la utilizacion de
las maquinas y para establecer estándares de producción.
1.2 DEFINICIÓN
Es una técnica utilizada para investigar las proporciones del tiempo dedicadas
a las diversas actividades que constituyen una tarea o situación de trabajo. Los
resultados del muestreo del trabajo son efectivos para determinar: la utiliza-
ción de máquinas y el personal; los suplementos aplicables a la tarea, y los
estándares de producción. Aunque se puede obtener la misma información
con los procedimientos de estudio de tiempos, el muestreo del trabajo con
frecuencia la proporciona mas rapido y a mucho menor costo.
Al realizar el muestreo se toman un número comparativamente grande de

observaciones de intervalos aleatorios. La razón de las observaciones de una
actividad dada entre el total de observaciones se aproxima al porcentaje de
tiempo que el proceso está ene stado de actividad. La exactitud de los datos
determinados por el muestreo del trabajo depende del número de observa-
ciones y el periodo en el que se realiza el estudio. A menos que el tamaño de
la muestra sea suficientemente grande y el periodo de muestreo represente
condiciones típicas, se pueden obtener resultados inexactos.
El método de muestreo del trabajo tiene varias ventajas en comparación con

el procedimiento convencional de estudio de tiempos:
• No requiere la observación cntinua del analista durante largos periodos.

• Los tiempos de trabajo de oficina disminuyen
• El total de horas/trabajo dedicadas por el analista, en general, son menos.
• El operario no está sujeto a largos periodos cronometrados.
• Un
solo analista puede estudiar con facilidad las operaciones por briga-
das1 .
1.3 EL ERROR DE MUESTREO

El analista debe diseñar una forma de observación para registrar los datos
durante el estudio. Es común que el estándar no sea aceptable, ya que cada es-
tudio de este tipo es único desde el punto de vista de las observaciones totales
necesarias, los tiempos aleatorios en que se realizan y la información que se
busca. La mejor forma se hace a la medida de los objetivos del estudio.
Un analista diseñó una forma con el fin de determinar el tiempo de utilización

para varios estados productivos / no productivos en un taller de mantenimien-
to. La forma acepta 20 observaciones aleatorias durante una jornada. Algunos
analistas prefieren usar tarjetas de diseño especial que facilita la observación
sin llamar la atención, tal como ocurre con la tabla y el cronómetro. La tarjeta
puede ser pequeña, de manera que sea práctica llevarla.
1 NIEBEL, Benjamin & FREIVALDS, Andris. (2009). “Muestreo de Trabajo”. Ingeniería Industrial. Pág. 525-526.
México. Ed. Mc Graw Hill. Onceava edición

ollo
nidos 80
nadas
1.3.1 Uso de gráficas de control
Esta técnica es usada en el control estadístico de la calidad se pueden
aplicar en estudios de muestreo de trabajo. Como estos estudios manejan
torio Anotaciones solo porcentajes o proporciones, la que se usa con más frecuencia es la
gráfica p.
El primer problema al establecer una gráfica de control es la elección

de los límites. En general debe encontrarse un balance entre el costo de
buscar causas atribuibles cuando no existen y el costo de no buscarlas si
las hay. Como arbitraria, se usan límites de control de 3ø en la gráfica p,
Al sustituir 3ø por 1.96ø en la ecuación (1) se obtiene:
ℓ = 3ø = 3√p(1 - p)/n
Suponga que p para una condición dada es 0.10 y que cada día se toman
las 180 observaciones. Al despejar l se tiene:
ℓ = 3 X [0.1 X 0.9/180]½ = 0.067 = 0.07
Entonces se puede construir una grafica de control similar a la figura, y

los valores p para cada día estarían en esa gráfica.
En el trabajo de control de calidad, la gráfica de control indica si el pro-
ceso está o no bajo control. De manera similar, en el muestreo del traba-
jo, el analista considera los puntos fuera de los límites de ±3ø de p como
fuera de control. Asi se supone a una muestra que da valor p´se obtuvo
de una población con un valor esperado de p si p´se encuentra dentro de
los límites ±3ø de p. Dicho de otra manera, si una muestra tiene un valor
p´fuera de los límites, se supone que viene de alguna población diferente
a la población original, o que la población ha cambiado.
Igual que en control de calidad, los puntos distintos a los que están fuera
de control pueden tener alguna significancia estadística. Por ejemplo, es
más probable que un punto esté fuera de los límites ±3ø que el hecho de
que dos puntos sucesivos estén dentro de los límites ±2ø y ±3ø. Por lo tan-
to, dos puntos susesivos entre estos límites indicarían que la población
cambió. Se ha derivado una serie de conjuntos de puntos significativos.
Esta idea se estudia en la mayoría de los libros de control estadístico de
la calidad con el nombre de “corridas”.
Cuadro 7. Fuente: Niebel, Benjamin & Freivalds, Andris. (2009). Diseño de la forma del
muestreo de trabajo. Ingeniería industrial, p. 539
UNIDAD III: MÉTODO DE LAS OBSERVACIONES INSTANTÁNEAS- DISPOSICIÓN DE PLANTADesarrollo
de contenidos
81

seleccionadas
1.4 CARáCTER NO REPRESENTATIVO DEL MUESTREO DE TRABAJO
El riesgo principal de un procedimiento de muestreo es obtener una mues-
tra sesgada que significa que no es representativa de la población. Algunos
miembros de la población tienen una probabilidad más alta que otros deRecordatorio
es- Anotaciones
tar representados en la muestra, por ejemplo, en los conteos rápidos si solo

consideramos para el conteo personas de una sola actividad o determinada
especialización, entonces obtendríamos una muestra sesgada, al igual tendría-
mos una muestra no representativa por respuesta. La solución es diseñar la
muestra con un procedimiento objetivo que garantice la representación de
todos los individuos de la población.
Una vez hechas las estimaciones preliminares, el analista puede determinar

la exactitud de los resultados. Esta se puede expresar como tolerancia o lí-
mite de error dentro del nivel de confianza establecido. Luego debe estimar
el número de observaciones ue tomará y determinar la frecuencia de esas
observaciones. Por último, debe diseñar la forma de muestreo del trabjajo
para el registro de datos, lo mismo que las graficas de control que usará en el
estudio. Antes de tomar las observaciones reales del estudio de muestreo del
trabajo debe realizarse una planeación detallada. Los planes inician con una
estimación preliminar de las actividades para las que se busca información.
Esta estimación puede incluir una o más actividades y a menudo se hace a
partir de datos históricos. Si el analista no puede hacer una estimación razo-
nable, debrá muestrear el área durante uno o dos días y usar esa información
como base de sus estimaciones.
En la imagen debajo observaremos el intervalo de tolerancia del porcentaje

de suplementos por demoras inevitables requeridas en una sección específica
de la planta.
Niebel, Benjamín & Freivalds, Andris. (2009). Planes de estudio del muestreo de trabajo.
Ingeniería industrial, p. 533
1.5 DISEÑO DEL ESTUDIO DE MUESTREO DE TRABAJO

1.5.1 Determinación del número de observaciones necesarias
Para determinar el número de observaciones necesarias, el analista debe
conocer la exactitud deseada en los resultados. Cuantas más observacio-
nes, mayor validez tendrá la respuesta final. Tres mil observaciones da-
rían un resultado mucho más confiable que 300. Sin embargo, debido
al costo de obtener tantas observaciones y la marginal en exactitud, 300
observaciones pueden ser suficientes.
En la actualidad se dispone de paquetes de software para determinar el

número de observaciones requerido para un estudio de muestreo del tra-
bajo. Estos programas realizan todos los cálculos estadísticos que implica
determiar tamaños de muestras e intervalos de confianza. Por ejemplo,
es posible calcular intervalos de confianza de 90,95 y 99% para muestra.
También pueden proporcionar el número de muestras necesarias para
lograr esa confianza de 90,95 y 99% para un grado de exactitud estable-
cido.
1.5.2 Determinación de la frecuencia de las observaciones

La frecuencia de las observaciones depende, en su mayor parte, del nú-
mero de observaciones requerido y el tiempo disponible para desarrollar
los datos. Por ejemplo, para reunir 3600 observaciones en 20 días calen-
dario, sera necesario obtener alrededor de 3600/20 =180 observaciones
ollo
nidos 82
nadas
por día.
Ejemplo.
torio Anotaciones
Un analista desea determinar el tiempo de descomposturas debido a pro-
blemas con herramientas en un área que incluye 10 centros de maqui-
nado CNC, donde se realiza un barrenado muy fino. Un estudio piloto
inicial indicó que de 25 observaciones, solo una CNC se descompuso, lo
que proporcionó una p de 0.04. El analista desea una exactitud mayor en
el estudio con una estimación dentro de ±1% del valor real, con 99% de
confianza. Como Z 0.005 es 2.58, el número de observaciones necesarias
es:
n = 2.58 x 0.04 x (1-0.04) = 2557

0.01²
Observe que el analista haria 256 viajes a la planta y tomaría 10 observa-

ciones simultáneas en cada viaje. Éste es un número grande y el analista
tal vez reconsidere un nivel de confianza menor.
1.6 PROCEDIMIENTO PRÁCTICO PARA EL DESARROLLO DEL MUESTREO DE TRABAJO

1.6.1 Autoobservación
Los administradores concientes realizaban muestreos del trabajo peródi-
cos e su propio trabajo para evaluar la efectividad del uso de su tiempo.
En la mayoría de los casos, los administradores dedican menos tiempo
de lo que creen a los aspectos importantes. También dedican más tiempo
a aspectos sin importancia, como demoras personales e inevitables, de
lo que ellos creen. Una vez que saben cuánto tiempo les toman las fun-
ciones que pueden delegar a sus subordinados y al personal de apoyo,
pueden actuar en forma positiva.
Por ejemplo, un profesor universitario puede decidir llevar a cabo un

muestreo de su trabajo personal para saber cómo utiliza su tiempo. Deci-
de tomar muestras aleatorias durante ocho semanas del año académico.
Este periodo puede proporcionr datos típicos no sujetos a variacciones
estacionales. El profesor establece un recordatorio aleatorio para pro-
porcionar 2.0 muestras por hora en promedio. Así en el periodo de es-
tudio de 8 semanas, el profesor tendrá 640 observaciones (8 semanas
X 40 horas por semana X 2 observaciones por hora). El profesor pudo
haber elegido una tasa más alta de muestreo en días seleccionados al azar
dentro del intervalo de estudio. Por ejemplo, pudo optar por tomar 4
muestras por hora en 20 días aleatorios seleccionados en el período de 8
semanas. Esto también proporcionaría 640 observaciones.
1.7 EJEMPLO DE MUESTREO DE TRABAJO

Cálculo del tiempo estándar para una operación completa.
La tabla proporciona la información necesaria para los cálculos, las fuentes
de información y los datos específicos usados en este ejemplo de un operario
de barrenadora.
TO = T x n1 = 480 X 0.85 = 0.971 min.
pxn 420
El tiempo normal (TN) se encuentra escalando el tiempo observado según la

tasa promedio (R):
TN = TO x R/100 = 0.971 x 110/100 =1.069 min.
Por último, el tiempo estándar se encuentra sumando los suplementos (con el

enfoque del multiplicador) al tiempo normal:
de contenidos
83

seleccionadas
TS = TN x (1+suplemento) = 1.069 (1.15) = 1.229 min.
Información Fuente Datos

Día total de trabajo (activo + inactivo) Tarjeta de tiempo 480 min.Recordatorio Anotaciones
Número de unidades barrenadas Departamento de inspección 420 uni.
Facción trabajada Muestreo de trabajo 85%
Tasa promedio Muestreo de trabajo 110%
Suplementos Muestreo de trabajo 15%
Tabla 4. Información sobre la operación de taladro. Fuente: Niebel, Benjamín & Freivalds,
Andris. (2009). Planes de estudio del muestreo de trabajo. Ingeniería industrial, p. 547
Para registrar los datos, el profesor diseño una forma similar a la que se mues-
tra en la figura. El diseño de la forma contiene una semana de observaciones
aleatorias diarias. Cada vez que el recordatorio aleatorio suena la alarma, el
profesor registra la letra del código que corresponde a la categoría y el tiem-
po. Al final de las 8 semanas de estudio resume las hojas de datos semanales
y encuentra que 80 del total de 640 observaciones tenían código I (participa-
ción en comites), lo que significó alrededor de 12.5% del tiempo de trabajo
dedicado a juntas de comités. El intervalo de confianza de 95% sería de:
±1.96√0.125(1 - 0.125)/640 = ±0.013
Fuente: Niebel, Benjamín & Freivalds, Andris. (2009). Planes de estudio del muestreo de
trabajo. Ingeniería industrial, p. 547
ollo
nidos 84
nadas
El profesor tiene 95% de confianza de que el trabajo de comités ocupa 12.5%
= 1.3% de su tiempo. El profesor siguió el mismo procedimiento para todas las
actividades codificadas. Con base en los resultados de este estudio, alteró su
torio Anotaciones
calendario para realizar su tiempo y energía en forma más positiva.
de contenidos
85

seleccionadas
TEMA N.° 2: DISPOSICIÓN DE PLANTA / GENERALIDADES
2.1 DEFINICIÓN Y OBJETIVOS

Comprende la disposición física de los factores de la producción, considerando
las máquinas, personas, materiales y edificaciones. Sus técnicas pueden aplicar-
se bajo dos situaciones: Disposiciones nuevas en proyectos y mudanzas. Disposi-
ciones existentes, redisposición por mala distribución original o por cambios en
el entorno.
Las decisiones sobre distribución implican la determinación de la localización

de los departamentos, de los grupos de trabajo dentro de los departamentos, de
las estaciones de trabajo, de las máquinas y de los puntos de mantenimiento de
las existencias dentro de las instalaciones de producción.
Objetivo de la distribución en planta.

El objetivo es organizar estos elementos de una manera tal que se garantice un
flujo de trabajo uniforme (en una fábrica) o un patrón de tráfico determinado
(en una organización de servicios). En general, los componentes de la decisión
sobre distribución son los siguientes:
Objetivos generales
• La especificación de los objetivos y criterios correspondientes que se deben
utilizar para evaluar el diseño. La cantidad de espacio requerida y la distancia
que debe ser recorrida entre los elementos de la distribución son criterios bá-
sicos comunes.
• La demanda estimada del producto o del servicio sobre el sistema.
• Los requisitos de procesamiento en términos del número de operaciones y de
la cantidad de flujo entre los elementos de la distribución.
• Los requisitos de espacio para los elementos de la distribución.
• La disponibilidad de espacio dentro de las instalaciones o, si éstas son nuevas,
las posibles configuraciones del edificio.
2.2 PRINCIPIOs BÁSICOs DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
2.2.1 PRINCIPIO DE LA INTEGRACIÓN DE CONJUNTO

La distribución óptima será aquella que integre al hombre, materiales,
máquinas y cualquier otro factor de la manera más racional posible, de
tal manera que funcionen como un equipo único. No es suficiente con-
seguir una distribución adecuada para cada área, sino que debe ser tam-
bién adecuada para otras áreas que tengan que ver indirectamente con
ella.
2.2.2 PRINCIPIO DE LA MÍNIMA DISTANCIA RECORRIDA

En igualdad de circunstancias, será aquella mejor distribución la que per-
mita mover el material a la distancia más corta posible entre operaciones
consecutivas. Al trasladar el material se debe procurar el ahorro, redu-
ciendo las distancias de recorrido; esto significa que se debe tratar de
colocar operaciones sucesivas inmediatamente adyacentes unas a otras.
2.2.3 PRINCIPIO DE LA CIRCULACIÓN O RECORRIDO
En igualdad de circunstancias, será mejor aquella distribución que tenga
ordenadas las áreas de trabajo en la misma secuencia en que se transfor-
man o montan los materiales. Este es un complemento del principio de
la mínima distancia y significa que el material se moverá progresivamente
de cada operación a la siguiente, sin que existan retrocesos o movimien-
tos transversales, buscando un progreso constante hacia su terminación
sin interrupciones e interferencias. Esto no implica que el material tenga
que desplazarse siempre en línea recta, ni limita el movimiento en una
sola dirección.
ollo
nidos 86
nadas
2.2.4 PRINCIPIO DEL ESPACIO CÚBICO
En igualdad de circunstancias, será más económica aquella distribución
que utilice los espacios horizontales y verticales, ya que se obtienen aho-
torio Anotaciones rros de espacio. Una buena distribución es aquella que aprovecha las tres
dimensiones en igual forma.
2.2.5 PRINCIPIO DE SATISFACCIÓN Y SEGURIDAD

Será aquella mejor distribución la que proporcione a los trabajadores
seguridad y confianza para el trabajo satisfactorio de los mismos. La se-
guridad es un factor de gran importancia, una distribución nunca puede
ser efectiva si somete a los trabajadores a riesgos o accidentes.
2.2.6 PRINCIPIO DE FLEXIBILIDAD

La distribución en planta más efectiva, será aquella que pueda ser ajus-
tada o reordenada con el mínimo de inconvenientes y al costo más bajo
posible. Las plantas pierden a menudo dinero al no poder adaptar sus sis-
temas de producción con rapidez a los cambios constantes del entorno,
de ahí que la importancia de este principio es cada vez mayor.
2.3 NATURALEZA DE LOS PROBLEMAS DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

Los problemas que se pueden tener al realizar una distribución en planta son
cuatro, estos son:
• Proyecto de una plata totalmente nueva: Aquí se trata de ordenar todos

los medios de producción e instalación ara que trabajen como conjunto
integrado.
• Expansión o traslado de una planta ya existe: En este caso los edificios ya
están alli, limitando la acción del ingeniero de distribución.
• Reordenación de una planta ya existente: La forma y articularidad del edifi-
cio limitan la acción del ingeniero.
• Ajustes en distribución ya existente: Se presenta principalmente, cuando
varían las condiciones de operación.
2.4 TIPOS DE DISPOSICIÓN

2.4.1 Por posición fija
El material o componente principal permanente en un lugar fijo.

Todas las herramientas, maquinaria, personal, personal y materiales se
llevan de él.
Ventajas.
•S
e reduce la manipulación de la unidad principal de montaje, muy
grande.
•E
s posible hacer cambios en el diseño de los productos y en la secuencia
de las operaciones.
•D
isposición adaptada a variedades de producto y demanda intermiten-
te.
• Presenta un mejor incentivo al trabajador.
• Se mantiene más facil la continuidad en la producción.
• No requiere una ingeniería de distribución costosa.
Desventajas.
•E
scasa flexibilidad en los tiempos de fabricación, el flujo de fabricación
no puede ser más rapido que la actividad más lenta.
• Inversión elevada en equipos específicos.
de contenidos
87

seleccionadas
Figura 24. Diseño de sistemas productivos y logísticos. Fuente: Jose García Sabater.
Diseño de sistemas productivos y logísticos - Cap 4. p.15
• El conjunto depende de cada una de las partes, la parada de alguna

máquina o la falta de personal en algunas de las estaciones de trabajo
puede parar la cadena completa.
• Trabajos muy monótonos que afectan la moral personal.
Figura 25. Administración de operaciones. Fuente : Barry Render y Jay Heizer, p. 355
2.4.2 Por proceso o función

Todas las operaciones similares se agrupan, aplicable a la optimización
del flujo entre secciones.
Ventajas.
• Productos que se fabrican en la planta comparten las mismas máquinas
por lo que la capacidad de cada una de ellas puede emplearse al máxi-
mo reduciendo el número de máquinas necesarias.
• Gran flexibilidad para ejecutar trabajos.
• Adaptada a gran variedad de productos y a cambios en la secuencia de
operaciones.
• Existe mayor facilidad de control.
• Reduce la congestión y el área de suelo ocupado.
ollo
nidos 88
nadas
Desventajas.
• Mayor dificultad para fijar las rutas y los prgramas de trabajo.
•L
a separación de las operaciones y las mayores distancias que tienen
torio Anotaciones que recorrer para el trabajo, dan como resutaldo más manipulación
de materiales y costos maás elevados, empleandose una mayor mano
de obra.
•L
a optimización depende de la producción en grandes lotes, anticipan-
do la entrega a otros departamentos ntes de lo necesario, por lo que
aumentan los inventarios en proceso.
•L
a falta de disposiciones compactas de producción en línea y el mayor
esparcimiento entre las unidades del equipo en departamentos separa-
dos, significa más superficie ocupada.
•S
istema de control de producción mucho más complicado y falta de
control visual.
2.4.3 Por producción en cadena o por producto

Un producto o familia de productos para cuya fabricación se dispone
cada operación inmediatamente adyacente a la siguiente.
Ventajas.
•E
l trabajo se mueve siguiendo rutas definidas y directas, lo que hace
que sean menores los retrasos en la fabricación.
•M
enor manipulación de materiales de materiales debido a que el re-
corrido a la labor es más corto sobre una serie de maquinas sucesivas,
contiguas o puestos de trabajo adyacentes.
•M
enores cantidades de trabajo en curso, poca acumulación de mate-
riales en las diferentes operaciones y por ende, menos inventario en
proceso.
•C
antidad limitada de inspección, quiza solamente una antes de que el
producto entre en la línea, otra después que salga de ella y poca inspec-
ción entre ambos puntos.
•S
e obtiene una mejor utilización de la mano de obra debido a que exis-
te mayor especialización del trabajo.
• Permite operarios altamente capacitados.
Desventajas.
levada inversión en máquinas debido a que algunas líneas de fabrica-
•E
ción no pueden emplearse para realizar otras.
•M
enos flexibilidad en la ejecución del trabajo porque las tareas no pue-
den asignarse a otras máquinas similares, como en la disposición por
proceso.
• Menor pericia en los operarios.
•P
eligro que se pare toda línea de producción si una máquina sufre una
avería.
•E
l ritmo de producción es fijado por la máquina más lenta (cuello de
botella).
2.4.4 Distribuciones híbridas

Los diseños híbridos buscan poder beneficiarse simultáneamente de las
ventajas derivadas de las distribuciones por producto y las distribuciones
por proceso, particularmente de la eficiencia de las primeras y de la fle-
xibilidad de las segundas, permitiendo que un sistema de alto volumen y
uno de bajo volumen coexistan en la misma instalación. Existen dos téc-
nicas para diseños híbridos: célula de un trabajador, múltiples máquinas
y la células de tecnología de grupo.
de contenidos
89

seleccionadas
Ventajas.
• Mejora las relaciones humanas en las células, un equipo de trabajado-
res completa una unidad de trabajo. Recordatorio Anotaciones
• Mejora de la pericia de los operarios, los trabajadores realizan solo un

número limitado de ítems en un ciclo de producción finito.
• Disminución del material en proceso, una misma célula engloba varias
etapas del procesos de producción, por lo que el traslado y manejo de
materiales a través de la planta se ve reducido.
• Disminución de los tiempos de preparación, hay que hacer menos cam-
bios de herramientas puesto que el tipo de ítems a los que se dedican
los equipos está ahora limitado.
• Disminución de los tiempos de fabricación
• Simplificación de la planificación.
• Se facilita la supervición y el control visual.
Desventajas
• Incremento en el costo y desorganización por el cambio de una distri-
bución por proceso a una distribución celular.
• Normalmente, reducción de la flexibilidad del proceso.
• Potencial incremento de los tiempos inactivos de las máquinas, estas
se encuentran ahora dedicadas a la célula y dificilmente podrán ser
utilizados todo el tiempo.
• Riesgo de que las células queden obsoletas a medida que cambian los
productos y/o procesos.
2.4.4.1 Un trabajador/múltiples máquinas

En este tipo de distribución un trabajador maneja varias máquinas
diferentes al mismo tiempo, para producir un flujo de línea.
Esta distribución reduce los niveles de inventario ya que los ma-
teriales pasan directamente a la siguiente operación, en lugar de
apilarse en pilas de espera.
2.4.4.2 Tecnología de grupo

Esta es otra opción para volúmenes de producción pequeños en
los que se quiere obtener las ventajas de una distribución por pro-
ducto.
Entonces, después de ver las diferentes posibilidades para la nueva
distribución, se aplicará un reordenamiento de una distribución ya
existente, con una distribución por células.
ollo
nidos 90
Actividades Autoevaluación Diagrama Objetivos Inicio

nadas

seleccionadas
MUESTREO DE TRABAJO
torio Anotaciones
Niebel, Benjamín & Freivalds, Andris. (2009). Ingeniería industrial. México: Ed. Mc-
Graw-Hill.
Recordatorio pág. 441-457
Anotaciones
El muestreo del trabajo es una técnica que se utiliza para investigar las proporcio-
nes del tiempo total que se dedican a las diferentes actividades que constituyen
una tarea o una situación de trabajo. Los resultados del muestreo del trabajo son
eficaces para determinar la utilización de máquinas y personal, las holguras aplica-
bles al trabajo y los estándares de producción. Aunque se puede obtener la misma
información con procedimientos de estudio de tiempos, el muestreo del trabajo
con frecuencia proporciona estos datos más rápido y a un costo considerablemente
menor. Cuando realizan estudios de muestreo del trabajo, los analistas toman un
número comparativamente grande de observaciones en intervalos aleatorios. La
razón de las observaciones de una actividad dada entre el total de observaciones se
aproxima al porcentaje de tiempo que el proceso está en ese estado de actividad.
Por ejemplo, si 1 000 observaciones tomadas en intervalos al azar durante varias
semanas muestran que una máquina automática de atornillado operaba en 700 de
ellas, y permanecía inactiva por diferentes razones en 300 casos, el tiempo ocioso
de la máquina sería de 30% de la jornada de trabajo.
El muestreo del trabajo se aplicó por primera vez en la industria textil británica.
Más tarde, con el nombre de estudio de la razón de demora, la técnica se llevó a Es-
tados Unidos (Morrow, 1946). La exactitud de los datos que se determinan median-
te muestreo del trabajo depende del número de observaciones y el periodo sobre el
cual se realizan las observaciones aleatorias. A menos que el tamaño de muestra sea
suficientemente grande, y el periodo de muestreo represente condiciones típicas,
se pueden obtener resultados inexactos.
El método de muestreo del trabajo presenta varias ventajas sobre el procedimiento

convencional de estudio de tiempos:
1. No requiere la observación continua del analista durante largos periodos.
2. Se reduce el tiempo de trabajo de oficina.
3. Por lo general, el analista utiliza menos horas de trabajo totales.
4. El operario no está sujeto a largos periodos de observaciones cronometradas.
5. Un solo analista puede estudiar con facilidad las operaciones de una brigada.
14.1 TEORÍA DEL MUESTREO DEL TRABAJO

La teoría del muestreo del trabajo se basa en la ley fundamental de probabilidad:
en un instante dado, un evento puede estar presente o ausente. Los estadísticos han
obtenido la siguiente expresión para mostrar la probabilidad de x ocurrencias de
tal evento en n observaciones:
donde p = probabilidad de una sola ocurrencia

q = 1 – p = probabilidad de una ausencia de ocurrencia
n = número de observaciones
La distribución de estas probabilidades se conoce como distribución binomial con

media igual a np y varianza igual a npq. Cuando n se hace más grande, la distribu-
ción binomial se aproxima a la distribución normal. Como los muestreos del tra-
bajo involucran tamaños de muestras grandes, la distribución normal es una apro-
ximación satisfactoria a la binomial. Esta distribución normal de una proporción
tiene una media igual a p y una desviación estándar igual a
de contenidos
91

seleccionadas
En los estudios de muestreo del trabajo, se toma una muestra de tamaño n en un
intento de estimar p. A partir de la teoría elemental de muestreo se sabe que no
es posible esperar que el valor de ( p ˆ p = la proporción basada en la muestra) de
cada muestra sea el valor verdadero de p. Sin embargo, se espera que la p ˆ de
cualquier muestra esté dentro del intervalo p ± 1.96 desviaciones estándar aproxi-
madamente 95% de las veces. En otras palabras, si p es el porcentaje verdadero de
una condición dada, se puede esperar que la p ˆ de cualquier muestra quede fuera
del intervalo p ± 1.96 desviaciones estándar sólo alrededor de 5 veces de cada 100
debido a las probabilidades.
Esta teoría puede usarse para estimar el tamaño de la muestra total necesario para
lograr cierto grado de precisión. La expresión de la desviación estándar s donde
sp de una proporción muestrales
donde s
∂p = desviación estándar de un porcentaje
p= p
orcentaje verdadero de ocurrencia del elemento que se observa, expresado
como decimal
n = número total de observaciones aleatorias en las que se basa p
Con base en el concepto de intervalo de confianza, considere el término como
el límite aceptable de error O con un error de confianza de (1 – a) 100%,
donde
Elevando al cuadrado ambos lados y despejando n se obtiene
En el caso de una aplicación típica, usando un intervalo de confianza de 95%, z es

1.96 y n se >a/2 es 1.96 y n se convierte en
Aproximación normal a la distribución binomial

Para aclarar la teoría fundamental del muestreo del trabajo, sería útil interpretar
los resultados de un experimento. Suponga las siguientes circunstancias: una má-
quina con descomposturas aleatorias se observó durante un periodo de 100 días. En
este periodo, se tomaron ocho observaciones aleatorias por día.
Sea n = número de observaciones por día
k = número total de días que se tomaron observaciones
x = número de descomposturas observadas en n observaciones aleatorias en el día
i(i = 1, 2, …, k)
N = número total de observaciones aleatorias
Ni = número de días que el experimento mostró un número de descomposturas
igual a x (x = 0, 1, 2, …, n) x
La probabilidad, P(x), de que la máquina esté descompuesta x veces en n observa-
ciones está dada por la distribución binomial
donde
p = Probabilidad de que la máquina esté descompuesta
ollo
nidos 92
nadas
q = Probabilidad de que la máquina esté en funcionamiento
y
p+q=1
torio Anotaciones
En este ejemplo, n = 8 observaciones por día, k = 100 días de observación y N = 800

observaciones totales. Un estudio de tiempos de todo el día, durante varios días,
reveló que p = 0.5. La siguiente tabla muestra el número de días en que se observa-
ron x descomposturas en un estudio de muestreo del trabajo (x = 0, 1, 2, 3, …, n),
y el número esperado de descomposturas dado por el modelo binomial, usando p
= 0.5 a partir del estudio de tiempos de todo el día.
Existe una coincidencia cercana entre los días observados en que ocurrió un núme-
ro específico de descomposturas N y el número esperado calculado teóricamente
como kP(x).
proporción observada de descomposturas en el día i
donde i 1,2,3, , k
proporción estimada de descomposturas de la máquina,

con base en un experimento de muestreo del trabajo
La hipótesis es que la información teórica muestra una concordancia suficiente-

mente cercana con la información observada para aceptar el binomio teórico, lo
cual se puede probar usando la distribución chi-cuadrada (x2). La distribución x
prueba si las frecuencias de la distribución observada difieren en forma significativa
de las frecuencias esperadas.
En el ejemplo, la frecuencia observada es NX y la frecuencia esperada es kP(x), y
se tiene
La cantidad dentro de la sumatoria se distribuye aproximadamente como X2 para

k grados de libertad.
En este ejemplo, x2 = 0.206.
Los analistas deben determinar si el valor calculado de X2 es suficientemente gran-
de para negar la hipótesis nula, es decir, si la diferencia entre las frecuencias ob-
servadas y las frecuencias calculadas se debe sólo a las probabilidades. Este valor
de contenidos
93

seleccionadas
experimental de X2 es tan pequeño que con facilidad pudo haber ocurrido por
azar. Por lo tanto, se acepta la hipótesis de que los datos experimentales se “ajustan”
a la distribución binomial teórica.
En situaciones industriales típicas, el analista desconoce p (que aquí se sabía que te-
nía un valor de 0.5). La mejor estimación de p es , p ˆ, que se puede calcular como
A medida que aumenta el número n de observaciones aleatorias por día o el núme-

ro de días, pˆ se aproxima a p. Sin embargo, con un número limitado de observa-
ciones, el analista se preocupa por la exactitud de pˆ
Si se traza una gráfica de P(x) contra x a partir de los datos del ejemplo, ésta se vería
como en la figura 14.1
Cuando n es sufi cientemente grande, sin que importe el valor real de p, la distri-
bución binomial se aproxima mucho a la distribución normal. Esta tendencia se
puede ver en el ejemplo cuando p es aproximadamente 0.5. Si p está cerca de 0.5,
n puede ser pequeña y la normal puede ser una buena aproximación a la binomial.
Cuando se usa la aproximación normal, se establece
Para aproximar la distribución binomial, se usa la variable z como entrada para la

distribución normal (vea la tabla A3-2, apéndice 3) y toma la siguiente forma:
Aunque en el caso práctico p no se conoce, se puede estimar a partir de y determi-

nar el intervalo dentro del que se encuentra p, usando los límites de confianza. Por
ejemplo, imagine que el intervalo definido por
Contiene a p 95% del tiempo.

En forma gráfica, esto se puede representar como
ollo
nidos 94
nadas
Se deriva la expresión para encontrar un intervalo de confianza para p como se
explica a continuación: suponga que se quiere un intervalo que 95% del tiempo
contenga a p; es decir, un intervalo de confianza de 95%. Para n sufícientemente
torio Anotaciones
grande, la expresión
Al reordenar las desigualdades y recordar que –Z 0.025 – Z0975 = 1.96, el intervalo

con aproximadamente 95% de probabilidad de contener a p es…………...
Estos límites implican que el intervalo defi nido contiene a p con 95% de confi
anza, puesto que z se ha seleccionado con un valor de 1.96.
Los supuestos subyacentes de la binomial son que p, la probabilidad de un éxito

(la ocurrencia de una descompostura) es constante en cada instante aleatorio que
se observa en el proceso. Por lo tanto, siempre es necesario tomar observaciones
aleatorias cuando se realiza un estudio de muestreo del trabajo. Esta precaución re-
duce cualquier sesgo introducido por el trabajador en anticipación de los tiempos
de observación.
de contenidos
95

seleccionadas
TEMA N.° 3: DISPOSICIÓN DE PLANTA: PLANEAMIENTO SISTEMÁTICO PARA la
DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
Planear es el acto de establecer un método para lograr algo. Cuando se aplica a las
instalaciones, la planeación se usa para definir la configuración y los métodos de
operación previstos para los mismos.
Esta técnica, es una forma organizada para realizar la planeación de una distribución
y está constituida por cuatro fases, en una serie de procedimientos y símbolos
convencionales para identificar, evaluar y visualizar los elementos y áreas involucradas
de la mencionada planeación. Puede aplicarse a oficinas, laboratorios, áreas de
servicio, almacén u operaciones manufactureras y es igualmente aplicable a mayores
o menores readaptaciones que existan, nuevos edificios o en el nuevo sitio de planta
planeado. En ciertos tipos de problemas de distribución, el flujo numérico de
artículos que se mueven entre los departamentos es imposible de obtener o no revela
los factores cualitativos que pueden ser cruciales en la decisión de la colocación.
Este método reúne las ventajas de las aproximaciones metodológicas precedentes e

incorpora el flujo de materiales en el estudio de distribución, organizando el proceso
de planificación total de manera racional y estableciendo una serie de fases y técnicas
que permiten identificar, valorar y visualizar todos los elementos involucrados en la
implantación y las relaciones existentes entre ellos2 .
3.1 ELEMENTOS BÁSICOS
Datos básicos para el planeamiento de la instalación

• Principio de la Integración de conjunto. La mejor distribución es la que integra las
actividades auxiliares, así como cualquier otro factor, de modo que resulte el com-
promiso mejor entre todas las partes.
• Principio de la mínima distancia recorrida. A igualdad de condiciones, es siempre
mejor la distribución que permite que la distancia a recorrer por el material entre
operaciones sea más corta.
• Principio de la circulación o flujo de materiales. En igualdad de condiciones, es me-
jor aquella distribución o proceso que este en el mismo orden a secuencia en que se
transforma, tratan o montan los materiales.
• Principio de espacio cúbico. La economía se obtiene utilizando de un modo efectivo
todo el espacio disponible, tanto vertical como horizontal.
• Principio de la satisfacción y de la seguridad. A igual de condiciones, será siempre
más efectiva la distribución que haga el trabajo más satisfactorio y seguro para los
productores.
• Principio de la flexibilidad. A igual de condiciones, siempre será más efectiva la dis-
tribución que pueda ser ajustada o reordenada con menos costo o inconvenientes.
3.2 FASES DEL PLANEAMIENTO DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
Los cuatro pasos de la planeación sistemática de la distribución de planta

Como cualquier proyecto de organización, arranca desde un objetivo inicial ideal y cul-
mina con el proyecto efectivamente instalado.
Paso 1 – Determinación o localización del problema: En este primer momento debe

decidirse la ubicación del área a organizar. Se decide dónde va a estar el área que va a ser
organizada, este no es necesariamente un problema de nuevo físico. Muy comúnmente
es uno de los determinados, si la nueva organización o reorganización es en el mismo
lugar que está ahora, en un área de almacenamiento actual, en un edificio adquirido
recientemente o un área potencialmente disponible.
2 Díaz Bertha - Disposición de planta Págs.107 al 124

ollo
nidos 96
nadas
Paso 2 – Plan general de distribución: Se establece el patrón o patrones básicos de flujo
en la instalación a organizar. También se indica el tamaño, configuración y relación con
el resto de la planta de cada una de las actividades de mayor envergadura, departamen-
torio Anotaciones tos o áreas.
Paso 3 – Plan de preparación y distribución a detalle: Se planifica donde localizar cada

pieza de maquinaria o equipo, materiales, personal, servicios auxiliares.
Paso 4 – Plan de implementación e instalación: Esto envuelve ambas partes, planear

la instalación y hacer físicamente los movimientos necesarios. Indica los detalles de la
distribución y se realizan los ajustes necesarios conforme se van colocando los equipos
Estos pasos deben realizarse siguiendo su secuencia, pero realizando un cierto solapa-
miento de modo que al comenzar los estudios detallados de un determinado paso ter-
minamos de definir el punto anterior.
Figura 26. Disposición de planta. Fuente: Universidad de Piura – Pág. 21
3.3 FACTORES QUE AFECTAN LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

En la distribución en planta se hace necesario conocer la totalidad de los factores im-
plicados en ella y las interrelaciones existentes entre los mismos. La influencia e im-
portancia relativa de estos factores puede variar de acuerdo con cada organización y
situación concreta. Estos factores que influyen en la distribución en planta se dividen
en ocho grupos:
1. Materiales
2. Maquinaria
3. Hombre
4. Movimiento
5. Espera
6. Servicio
7. Edificio
8. Cambio
El examinar cada uno de los factores se establece un medio sistemático y ordenado para
poder estudiarlos, sin descuidar detalles importantes que pueden afectar el proceso de
distribución en planta. Díaz, Bertha., Jarufe, B., Noriega, M. Disposición de planta, pp.
107 al 124
de contenidos
97

seleccionadas
3.3.1 Factor material
El factor más importante en una distribución es el material el cual incluye
los siguientes elementos:
• Materias primas. Recordatorio Anotaciones
• Material entrante.
• Material en proceso.
• Productos acabados.
• Material saliente o embalado.
• Materiales accesorios empleados en el proceso.
• Piezas rechazadas, a recuperar o repetir.
• Material de recuperación.
• Chatarras, viruta, desperdicios, desechos.
• Materiales de embalaje.
• Materiales para mantenimiento, taller de utillaje u otros servicios.
El objetivo de producción es transformar, tratar o montar material de

modo que se logre cambiar su forma o características. Esto es lo que da el
producto. Por esta razón la distribución de los elementos de producción
depende del producto que se desee y el material sobre el que se trabaje.
3.3.2 Factor máquina

La información sobre la maquinaria (incluyendo las herramientas y equi-
po) es fundamental para una ordenación apropiada de la misma. Los ele-
mentos de la maquinaria incluyen los siguientes elementos:
• Máquinas de producción.
• Equipo de proceso o tratamiento.
• Dispositivos especiales.
• Herramientas, Moldes, patrones, plantillas, montajes.
• Aparatos y galgas de medición y de comprobación, unidades de prueba.
• Herramientas manuales y eléctricas manejadas por el operario.
• Controles o cuadros de control.
• Maquinaria de repuesto o inactiva.
• Maquinaria para mantenimiento.
• Taller de utilaje u otros servicios.
3.3.3 Factor hombre

Como factor de producción, el hombre es mucho más flexible que cual-
quier material o maquinaria. Se le puede trasladar, se puede dividir o re-
partir su trabajo, entrenarle para nuevas operaciones y, generalmente, en-
cajarle en cualquier distribución que sea apropiada para las operaciones
deseadas.
El trabajador debe ser tenido tan en consideración, como la fría economía

de la reducción de costos.
Elementos y particularidades
Los elementos y particularidades del factor hombre, abarcan:
• Mano de obra directa
• Jefes de equipo
• Jefes de sección y encargados
• Jefes de servicio
• Personal indirecto o de actividades auxiliares
• Consideraciones Sobre el factor hombre
ollo
nidos 98
nadas
• Condiciones de trabajo y seguridad
En cualquier distribución debe considerarse la seguridad de los trabajado-

torio Anotaciones res y empleados.
3.3.4 Factor movimiento

El movimiento de uno, al menos, de los tres elementos básicos de la pro-
ducción (material, hombres y maquinaria) es esencial. Generalmente se
trata del material (materia prima, material en proceso o productos aca-
bados).
Muchos ingenieros creen que el material que se maneje menos, es el mejor
manejado. Este es un concepto equivocado por no decir falso. Fundamen-
talmente, el movimiento de material es una ayuda efectiva para conseguir
rebajar los costes de producción, así como un más alto nivel de vida. El
movimiento de material permite que los trabajadores se especialicen y que
las operaciones se puedan dividir o fraccionar.
Elementos y particularidades físicas del factor movimiento

• Rampas, conductos, tuberías, raíles guía.
• Transportadores (de rodillos, ruedas, rastrillos, tableros articulados, de
cinta, etc.).
• Grúas, monorraíles.
• Ascensores, montacargas, cabrias, etc.
• Equipo de estibado, afianzamiento y colocación.
• Vehículos industriales.
• Vehículos de carretera.
• Vagones de ferrocarril, locomotoras.
• Transportadores sobre el agua.
• Transporte aéreo.
• Animales
• Correo.
3.3.5 Factor espera

El material puede esperar en un área determinada, dispuesta aparte
y destinada a contener los materiales en espera; esto se llama almace-
namiento.
Los materiales también pueden esperar en la misma área de produc-
ción, aguardando ser trasladados a la operación siguiente; a esto se le
llama demora o espera.
Los costes de espera, incluyen los siguientes:
a) Costes del manejo efectuado hacia el punto de espera y del mismo
hacia la producción.
b) Coste del manejo en el área de espera.
c) Coste de los registros necesarios para no perder la pista del mate-
rial en espera.
d) Costes de espacio y gastos generales.
e) Intereses del dinero representado por el material ocioso.
f) Coste de protección del material en espera.
g) Coste de los contenedores o equipo de retención involucrados.
3.3.6 Factor servicio

Los servicios de una planta son las actividades, elementos y personal
que sirven y auxilian a la producción. Los servicios mantienen y con-
servan en actividad a los trabajadores, materiales y maquinaria. Estos
servicios comprenden:
de contenidos
99

seleccionadas
1. Servicios relativos al personal
2. Acceso
3. Instalaciones para uso del personal
4. Protección contra el fuego
5. Iluminación
6. Calefacción y ventilación
7. Oficinas
8. Servicios relativos a los materiales
9. Control de la calidad
10. Control de producción
11. Control de rechazos, mermas y desperdicios
12. Servicios relativos a la maquinaria
13. Mantenimiento
14. Distribución de líneas de servicios auxiliares
3.3.7 Factor edificio

Algunas industrias pueden operar en casi cualquier edificio industrial
que tenga el número usual de paredes, techos, pisos y líneas de utiliza-
ción. Unas pocas funcionan realmente sin ningún edificio. Otras, en
cambio, requieren estructuras industriales expresamente diseñadas
para albergar sus operaciones específicas.
El Edificio es el caparazón que cubre a los operarios, materiales, ma-

quinaria y actividades auxiliares, siendo también una parte integran-
te de la distribución en planta. El edificio influirá en la distribución
sobre todo si ya existe en el momento de proyectarla, razón por la
cual las características del edificio llegan a ser en muchas ocasiones
limitaciones a la libertad de distribución. Debido a la cualidad de per-
manencia, el edificio crea cierta rigidez en la distribución.
Los elementos o particularidades del factor edificio son:

1. Edificio especial o de uso general
2. Edificio de uno o varios pisos
3. Forma del edificio
4. Sótanos o altillos
5. Ventanas
6. Suelos
7. Cubiertas y techos
8. Paredes y columnas
9. Elementos o particularidades del emplazamiento
3.3.8 Factor cambio

Las condiciones de trabajo siempre estarán cambiando y esos cambios
afectarán a la distribución en mayor o menor grado. El cambio es una
parte básica de todo concepto de mejora y su frecuencia y rapidez se
va haciendo cada día mayor. Los cambios envuelven modificaciones
en los elementos básicos de la producción como hombres, materiales
y maquinaria, en las actividades auxiliares y en condiciones externas
y uno de los cambios más serios es el de la demanda del producto,
puesto que requiere un reajuste de la producción y por lo tanto, de
un modo indudable, de la distribución.
Flexibilidad de la distribución
La flexibilidad de una distribución significa su facilidad de adaptarse
a los cambios, razón por la cual se hace necesario poseer en la planta:
ollo
nidos 100
nadas
•M
aquinaria y equipo desplazable: es básicamente el principal ele-
mento en la flexibilidad de una distribución. Se consigue por medio
de maquinaria libre de cualquier emplazamiento fijo.
torio Anotaciones • E quipo autónomo: un equipo autónomo, independiente de los ser-
vicios de la planta general, hace mucho en pro de la flexibilidad
de una distribución. Ello implica maquinaria que posea sus propios
motores y aparatos de arrastre.
• L íneas de servicio fácilmente accesibles: la accesibilidad a éstas y
a la distribución de servicios permite la flexibilidad. Pueden ser
proyectados por adelantado con frecuentes tomas que ofrezcan la
posibilidad de conexión y desconexión rápida o bien que sean tan
fáciles de cambiar de sitio que puedan ser redistribuidos en forma
tan ágil como lo es la maquinaria.
• E quipo normalizado: los estantes de almacenamiento, las secciones
de transportador, los motores, las conexiones, etc., si se encuentran
normalizados son elementos que conducen todos a la economía tan-
to en el proyecto de una redistribución como en la ejecución del
cambio.
• Técnicas de movimiento bien concebidas y previamente planeadas:
son la base de movimientos casi diarios en multitud de plantas. La
existencia de técnicos y personal de entretenimiento bien entrena-
do, capaz de mantener en servicio, con efectividad, el equipo móvil,
da lugar a un incremento de la flexibilidad de la planta. Al mismo
tiempo que se deben tener preparadas dos o más distribuciones para
su rápida instalación.
• L a construcción del edificio: el edificio puede ayudar o estorbar el
logro de la flexibilidad. Se requiere de espacios amplios y despeja-
dos, con pocas separaciones y un mínimo de obstrucciones.
Básicamente la flexibilidad de una distribución se consigue mante-

niendo la distribución original tan libre como sea posible de toda
característica fija, permanente o especial.
de contenidos
101

seleccionadas
TEMA N.° 4: D ISPOSICIÓN DE PLANTA / PLANEAMIENTO SISTEMÁTICO PARA LA
DISPOSICIÓN DE PLANTA
RECOGIDA Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN SOBRE EL VOLUMEN DE
PRODUCCIÓN
Logicamente, el primer paso en el proceso de distribución de planta es conocer
qué se ha de producir y en qué cantidades. Puesto que una distribución en planta
no es efímera y cambiarla o ampliarla es costoso -especialmente si la modificación
no ha sido prevista en el diseño inicial- se ha de disponer de previsiones para cier-
to horizonte temporal.
No cabe entrar aquí, ni siquiera someramente, en un estudio de los métodos y

técnicas de previsión, pero hay que señalar que los procedimientos basados en la
proyección de datos históricos, que se emplean, por ejemplo, en las previsiones de
ventas a corto plazo, serán insuficientes, e incluso francamente inadecuadas, en
muchos casos seran especialmente en distribución de planta de gran envergadura,
planteadas a plazo largo, en las que la previsión deberá basarse, sobre todo en las
tendencias económicas y tecnológicas y en la estratégia de la propia empresa para
el horionte que se contemple.
En cuanto al volumen de información, pueden presentarse situaciones muy varia-

das porque el número de productos puede ir desde uno solo hasta varios miles.
Si la gama es muy amplia convendrá formar grupos de productos similares, no
solo para facilitar el tratamiento de la información y la formulación de previsio-
nes, sino también porque las previsiones para un solo producto pueden ser poco
significativas (incluso puede darse el caso de substituídos por otros dentro de un
mismo grupo).
De todos modos la mayor o menor agregación de los productos ha de ser función
de su peso relativo en el conjunto, tanto por lo que se refiere a la cantidad como
valor por lo que para empezar deberá establecerse una relación de productos con
alguna indicación sobre su importancia. Una vez agrupados se procederá a reali-
zar previsiones para el horizonte considerando cada grupo. El esfuerzo dedicado
a efectuar dichas previsiones no tiene que ser homogéneo; es más lógico por el
contrario prestar mayor atención a los grupos de productos más importantes.
Finalmente se procederá a ordenar los grupos de productos según su importancia

de acuerdo con las previsiones efectuadas. Esta ordenación sirve de base para una
clasificacion de los grupos que determinará un tratamiento diferenciado en etapas
posteriores del método.
Todo esto es lo que Muther denomina análisis P-Q (producto-cantidad), cuyo ele-
mento principal es el gráfico P-Q. En él las ordenadas corresponden a las canti-
dades de cada producto o grupo de productos y estos figuran en abcisas según el
orden decreciente en dichas cantidades.
4.1 ANÁLISIS P-Q

El análisis de la información referente a los productos y cantidades a producir
es el punto de partida del método. A partir de este análisis es posible determi-
nar el tipo de distribución adecuado para el proceso objeto de estudio. Muther
recomienda la elaboración de una gráfica en forma de histograma de frecuen-
cias, en la que se representen en abcisas los diferentes productos a elaborar y
en diferentes productos a elaborar y en ordenadas las cantidades de cada uno.
Los productos deben ser presentados en la gráfica en orden decreciente de la
cantidad producida.
ollo
nidos 102
nadas
torio Anotaciones
Figura 27. Análisis P-Q. Fuente: (Muther, 1968) - Trabajo final de máster en organización
industrial y gestión de empresas - Antonio Segura Marín – pág 33
En función del tipo de histograma resultante es recomendable la implantación

de un tipo u otro de distribución. En el caso (a) (véase figura) en el que se
produce una única unidad de un único producto, la distribución adecuada (e
inevitable) es de posición fija, suponiendo que se trata de un proyecto de gran
envergadura. La gráfica (b) hace recomendable una distribución en cadena.
Este tipo de gráficas en las que pocos productos ocupan la mayor parte de la
producción (principio de Pareto), indican series largas de producción homo-
génea, lo que hace recomendable distribuciones orientadas al producto.
La existencia de gran diversidad de productos con nivees de producción si-

milares (c), aconsejarían una distribución de mayor flexibilidad orientada al
proceso. Por último, situaciones como la señalada en la gráfica (d), pueden
afrontarse con distribuciones mixtas, buscando la máxima flexibilidad y efi-
ciencia, por ejemplo con células de fabricación flexible.(Cuatrecasas-Arbos).
4.2 CURVA ABC

Es un método de administración de inventarios el análisis ABC es una manera
de clasificar artículos de acuerdo a criterios preestablecido con el fin de mejo-
rar la administración de recursos de inventario y permitiendo conocer a fondo
el comportamiento de rotación de artículos para una toma de decisiones más
eficiente.
Esta herramienta importante examina los elementos que merecen atención

en cuanto su administración, comprobando en un determinado espacio de
tiempo (generalmente 6 meses a un año) los artículos de consumo en valor
monetario. Esta se utiliza en particular para la planeación de ventas y la priori-
dad de programación de producción o tasa de servicio.
4.2.1 Definición
El principio de la aplicación del análisis ABC es la clasificación de todos
los artículos en cada una de las clases. Las letras A, B, C representan
diferente importancia descendente a las distintas clasificaciones, con el
de contenidos
103

seleccionadas
grado de control apropiado a la importancia otorgada.
Artículos A: Los más importantes para efectos de control. Evaluación

contante de pronóstico y revisión del método utilizado, registro estricto
de entradas y salidas, estudio frecuente de los requerimientos de la de-

manda.
Artículos B: Artículos de importancia secundaria. Llevan la misma revi-
sión que los artículos A pero a menor frecuencia.
Artículos C: Los de importancia reducida. Se llevan con registro muy sen-
cillos por lo general no hay un conteo estricto en ocasiones solo se pesa,
lo primordial es tenerlos y se surten en grandes cantidades.
4.2.2 El análisis ABC

A continuación se muestra el procedimiento para la realización del aná-
lisis ABC respecto a los artículos, costo y tiempo.
i. Disponer de la utilización anual de cada artículo en el inventario.
ii. Multiplicar la utilización anual de cada artículo por el costo del mismo
para obtener el empleo monetario anual de cada artículo.
iii. Sumar la utilización monetaria anual total de todos los artículos para
determinar los gastos agregados monetarios anuales del inventario.
iv. Dividir la utilización monetaria anual total de cada artículo entre los
gastos anuales agregados para todos los artículos a fin de obtener el
porcentaje de utilización total para cada artículo.
v. D
etallar los artículos en rango ordenado sobre la base del porcentaje
de utilización agregada.
vi. Examinar la distribución de la utilización anual y de los artículos de

los grupos sobre la basa del porcentaje de utilización anual3.
En la figura se da una visión de la clasificación ABC, no se utilizaron

porcentajes en forma explícita, para no caer en la afirmación sobre un
valor en particular.
3 Narasimhan, Seetharama L., (1996), Planeación y Control de Inventarios, México, 205pp

ollo
nidos 104
nadas
torio Anotaciones
Tabla 5. Fuente : Disposición de Planta – Universidad de Piura – Pág. 24 y 25
•L
os artículos A podrían recibir una amplia distribución geográfica a
través de muchos almacenes con altos niveles de disponibilidad de exis-
tencias.
•E
n tanto que los C podrían distribuirse desde un punto de venta único
y central y con niveles de surtido más bajo que A.
• Los artículos clase B tendrían una estrategia de distribución intermedia.
•O
tro uso del ABC es agrupar productos en un almacén o punto de ven-
ta con diferentes niveles de disponibilidad.
4.3 MÉTODO GÜERCHET - PARA EL CÁLCULO DE SUPERFICIES

Este método es una fórmula para calcular los requerimientos de espacio me-
diante el llamado cálculo de superficie de Guerchet que proporciona el espa-
cio total requerido en base a la suma de tres superficies parciales que son, la
superficie estática, gravitacional y evolutiva. Para cada elemento a distribuir la
superficie total necesaria se calcula como la suma de tres superficies parciales:
• Superficie estática:
Ss = Largo x ancho
• Superficie de gravitación: Es la superficie usada por el operador y por los
materiales.
Sg = Ss x N
N = # de lados laterales a partir de los cuales la máquina o mueble deben ser
utilizados.
de contenidos
105

seleccionadas
• Superficie de evolución: Es la superficie usada para el movimiento del perso-

nal y los medios móviles de acarreo.
Se= (Ss + Sg) x K Recordatorio Anotaciones
K = Coeficiente que depende de la altura promedio ponderada de los elemen-

tos móviles y estáticos.
K = hEM/ (2 x hEE)
hEM = ∑ (Ss*n*h)
∑ (Ss*n)
hEE = ∑ (Ss*n*h)
∑ (Ss*n)
Ss: Superficie estática del elemento móvil o estático.
H: Altura del elemento móvil o estático.
N: Número de elementos móviles o estáticos.
Figura 28. Fuente: Disposición de planta – Universidad de Piura – Pág. 32
La superficie estática representa el área física que ocupa una máquina o un

mueble y esta se determina mediante el producto de largo (L), por ancho(A)
de cada una de las máquinas
Para realizar el análisis de espacio para el área de producción se tiene en cuen-

ta lo siguiente: Características físicas de la maquinaria, equipo y mobiliario y
capacidad máxima de la planta
El cálculo de la superficie se hace mediante el método de Guerchet, que se ca-

racteriza porque calcula las áreas por partes en función a los elementos que se
han de distribuir. Superficie estática(Se) es el espacio que ocupa la maquinaria
Diagrama Objetivos en un
Inicio plano horizontal.

de contenidos

de contenidos

seleccionadas

seleccionadas
ollo
nidos 106
Actividades Autoevaluación Diagrama Objetivos Inicio

nadas
GLOSARIO DE LA UNIDAD III

seleccionadas
torio Anotaciones
Análisis Estudiar algo en sus partes para conocerlo y explicarlo de manera exhaustiva.
Distribución División o reparto de una cosa en varias partes dando a cada una de ellas
Recordatorio
un destino o una posición.
Anotaciones
Factor Elemento o circunstancia que contribuye, junto con otras cosas, a producir un
resultado.
Frecuencia Repetición de un acto o suceso de manera habitual. Número de veces que
se repite un suceso determinado en un intervalo de tiempo o en una muestra de una
población.
Híbrido Objeto o individuo con naturaleza distintiva que procede de la unión de espe-
cies diferentes.
Muestreo Es la técnica pararecoger una muestraa partir de una población o unsub-
grupo de esta el objetivo esestimar parámetros por ejemplo,medidas, prevalecías etc.
Permiteinferir sobre la población basándoseen la información de la muestra.
Planeamiento Pensar o preparar una acción para realizarla en el futuro. Organizar de
forma preventiva la forma de llevar a cabo una obra o idea.
Representativo Se aplica a la función de algo en la que debido a sus caracteristicas seña-
lar un hecho objetivo, sin dejar traslucir los detalles explicativos.

de contenidos
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD III

seleccionadas
Díaz, B., Jarufe, B., Noriega, M. (sin fecha). Disposición de planta.

García, J. (sin fecha). Diseño de sistemas productivos y logísticos . Cap 4
Recordatorio Anotaciones Narasimhan, S.(sin fecha). Planeación y control de inventarios.
Render, B. y Heizer, J. (sin fecha). Principios de administración de operaciones.
Segura, A. (sin fecha).Trabajo final de máster en organización industrial y gestión de empresas.
Disposición de planta. Universidad de Piura.
de contenidos
107

seleccionadas
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD III

s
1. Seleccione el principio básico incongruente con el planeamiento de instalación en

una planta:
s
Glosario a) Principio de la desintegración de conjunto.
Bibliografía
b) Principio del promedio de distancia recorrida.

c) Principio de la circulación o flujo de materiales.
o Anotaciones
d) Principio de espacio cúbico.
2. Para justificar cuál de los siguientes tipos de distribución es necesario hacer un su-
puesto importante sobre la estabilidad de la demanda:
a) Distribución del producto
b) Distribución del proceso
c) Distribución de posición fija
d) a, b y c
3. Para que un centro de trabajo enfocado o una fábrica enfocada sean adecuados se
necesita:
a) Clasificar todos los artículos en cada una de las clases (A, B, C)
b) La existencia de gran diversidad de productos con niveles de producción similares
c) Determinar las áreas requeridas por los diferentes factores de la disposición de
planta.
d) Un método de administración de inventarios (curva ABC).
4. En las distribuciones orientadas al proceso y de posición fija, es importante minimizar

los costos de:
a) Las materias primas
b) El manejo de material
c) La maquinaria de propósito especial
d) La mano de obra especializada
5. Una distribución de posición fija:

a) Agrupa trabajadores para propiciar el movimiento de la información
b) Aborda los requerimientos de distribución de proyectos grandes y voluminosos
como barcos y edificios
c) Busca la mejor utilización de la maquinaria en la producción continua
d) Asigna espacio de anaquel con base en el comportamiento del cliente
6. Una distribución orientada al proceso:

a) Agrupa trabajadores para propiciar el movimiento de la información
b) Busca la mejor utilización de la maquinaria en la producción continua
c) Asigna espacio de anaquel con base en el comportamiento del cliente
d) Trata con la producción de bajo volumen y alta variedad
7. Una ventaja de una distribución orientada al proceso es:

a) Su bajo costo
b) Su flexibilidad en equipo y asignación de mano de obra
c) El problema simplificado de programación que presenta su estrategia de distri-
bución
d) La capacidad de emplear mano de obra poco calificada
ollo
nidos 108
nadas
8. El objetivo y proposito fundamental del muestreo del trabajo es de identificar las
……………. que afectan a los trabajos, estableciendo el ………………….. que con
respecto al periodo total de tiempo se dedica a ciertas actividades.
torio Anotaciones a) Máquinas - tiempo
b) Frecuencia - muestreo
c) Exactitudes- estándar
d) Demoras - porcentaje
9. Dadas las variables productos (P), cantidades (Q), recorrido, servicios (S) y tiempo
(T). ¿ Cual de estos análisis NO es realizado en el sistema SPL?
a) P-Q-R; Diagrama de recorridos.
b) P-Q-S; Diagrama relacional de actividades.
c) P-Q; Análisis de gama de productos y volumen de producción.
d) P-Q-T: Diagrama relacional de productos, cantidades y tiempos.
10. El metodo Güerchet es una fórmula para calcular los requerimientos de …………..
mediante el llamado cálculo de superficie proporciona el espacio total requerido en
base a la suma de tres superficies parciales: estática, ……………………. y evolutiva.
a) Equipos - circular
b) Elementos – metros cuadrados
c) Superficie – dinámica
d) Espacio - gravitacional
Desarrollo
de contenidos
109

seleccionadas
Desarrollo
UNIDAD IV: DISPOSICIÓN DE PLANTA-BALANCE DE LÍNEA
de contenidos
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD IV

Diagrama
Lecturas Objetivos
Glosario Inicio
Bibliografía
seleccionadas
CONTENIDOS LECTURAS ACTIVIDADES

SELECCIONADAS
de contenidos
seleccionadas


Tema N.° 1: Disposición de plan- 1. Elaborar una visión conjunta 1. Respeta la opinión de
ta: modelos
Desarrollo matemáticos
Actividades de dispo-
Autoevaluación de los procesos correspon- los demás, demostrando
de contenidos
sición dientes a diversos productos tolerancia frente a las di-
1.1 Cálculo del número de ma- 2. Elaborar un cuadro de doble versas opiniones y punto
quinarias entrada, en donde la idea de vista ante los diversos
fundamental es determinar problemas planteados,
1.2 Diagrama
Lecturas multiproducto
demostrando adecuarse
seleccionadas la cantidad de movimientos
1.3 Tabla matricial entre cada combinación de a un verdadero trabajo de
dos equipo
Tema N.° 2: Disposición de plan-
ta: modelos matemáticos de dispo- 3. Aplicar adecuadamente la
Recordatorio
sición Anotaciones tabla universal de grados de
2.1 Disposición en línea importancia para el análisis
de proximidad entre dos es-
2.2 Modelo de disposición por taciones de trabajo
bloques 4.
Diagnosticar y proponer
Tema N.° 3: Disposición de plan- alternativas para un mejor
ta: modelos matemáticos de dis- balance de línea, superando
posición la problemática de las áreas
3.1 Análisis de proximidad críticas
5. Analizar y resolver operacio-
3.2 Modelo de disposición travel nes cuello de botella en las
charting líneas de trabajo
Tema N.° 4: Balance de línea
4.1 Producción desequilibrada
4.2
Balance de línea elemental-
Balance de línea por estación Actividad N.°4
de trabajo
Lectura seleccionada N.°1
Células de trabajo en rowe furni-
ture / De las líneas de ensamble Tarea académica N.° 2
a las líneas de desensamble, Hei-
zer, Jay & Render, Barry. (2009).
Principios de administración de
operaciones, pp. 362 y 365
Autoevaluación de la unidad IV
ollo
nidos 110
Actividades Autoevaluación UNIDAD IV: DISPOSICIÓN DE PLANTA-BALANCE DE LÍNEA
nadas
TEMA N.° 1: DISPOSICIÓN DE PLANTA: MODELOS MATEMÁTICOS DE DISPOSICIÓN
torio Anotaciones
1.1 Cálculo del Número de Maquinarias
El escoger un proceso y la selección de maquinaria no es generalmente una
parte del trabajo de distribución. Usualmente, los ingenieros del proceso se-
leccionan la maquinaria cuando escogen el proceso que mejor se adapta al
producto. Esta selección de la maquinaria y del utilaje óptimos, puede ser el
resultado de un balance económico que puede afectar por entero a la econo-
mía de la operación industrial.
Siempre que se tenga un elemento importante de equipo se debe centrar la

máxima atención en el mismo, determinando cuál debe ser su capacidad,
cómo encajará en las condiciones ya existentes, y cómo cambiar el que ya se
tiene por el nuevo.
Los puntos ha tener en cuenta en la selección del proceso, maquinaria y equi-

po son los siguientes:
• Volumen o capacidad
• Calidad de la producción.
• Costo inicial (instalado).
• Costo de mantenimiento o de servicio.
• Costo de operación.
• Espacio requerido.
• Garantía y disponibilidad,
• Cantidad y clase de operarios requeridos.
• Riesgo para los hombres, material y otros elementos.
• Facilidad de reemplazamiento.
• Incomodidades inherentes (ruidos, olores, etc)
• Restricciones legislativas.
• Enlace con maquinaria y equipo ya existente.
• Necesidad de servicios auxiliares.
Los tiempos de operación de las diversas máquinas se obtienen de los inge-

nieros de venta de la maquinaria, del estudio de tiempos y de los cálculos de
velocidades de corte, avances, golpes por minuto, etc.
Piezas por hora para cubrir Tiempo de operación

las necesidades de produc- por hora y máquina
ción
N.°de Maq´s = ------------------------------------------------ = --------------------------------------------
Piezas por hora y máquina Tiempo por pieza para
cubrir las necesidades de
producción
Al seleccionar la maquinaria adecuada se debe asegurar el poder disponer de

la cantidad de máquinas necesarias del tipo adecuado, cuando se necesiten. En
el siguiente ejemplo se especificaran los detalles y bases para la determinación
del número de máquinas.
1.2 Diagrama Multiproducto

Establece una visión conjunta de los procesos correspondientes a diversos pro-
ductos; resulta especialmente interesante cuando se trata de grupos de produc-
tos con procesos similares, ya que resulta conveniente realizar un planeamien-
to conjunto de la distribución para todo el grupo.
UNIDAD IV: DISPOSICIÓN DE PLANTA-BALANCE DE LÍNEADesarrollo
de contenidos
111

seleccionadas
Cuando existen más de seis o siete productos se utilizan el diagrama multipro-
ducto, que tiene por objetivo la obtención de un recorrido progresivo con un
mínimo de retrocesos, además de situar las actividades con mayor intensidad
de circulación entre ellos. Indicando para casos más complejos que el diagra-
ma de recorrido sencillo, cuando se esté analizando más de seis o siete familias
de productos diferentes. En este análisis de lo que se trata es de obtener un
recorrido con el mínimo de retrocesos necesarios y reunir las operaciones con
mayor circulación entre ellas para buscar la economía de movimientos. Al tra-
bajar con mayor variedad de productos lo iindicado es el uso de un diagrama
multiproductos1 .
Figura 28. Diagrama multiproducto de tráfico d ematerias primas. Fuente: Manual de

distribución en Planta – Centro europeo de empresas innovadoras, p. 23
1.3 Tabla Matricial

Es el sistema de análisis recomendable cuando exista una amplia variedad de
productos diferentes que comparten algunos proceso, pero que por su natu-
raleza no pueden ser agrupados en series. Consiste en una tabla en la que se
indican todas las operaciones disponibles en vertical y horizontal, para luego
recoger en cada casilla la intensidad de tráfico por origen y destino.
Hay que notar que los valores por encima de la diagonal principal correspon-
den a avance en el flujo del proceso, mientras que por debajo son retrocesos
que deben ser reducidos siempre que se pueda. También debe observarse que
los totales en vertical y horizontal coinciden por el equiibrio en el flujo de ma-
teriales, lo que sirve para comprobar la exactitud de la información.
1 Manual de distribución en Planta – Centro europeo de empresas innovadoras Pág. 21

ollo
nidos 112
nadas
torio Anotaciones
Figura 29. Tabla matricial. Fuente:Manual de distribución en Planta –

Centro europeo de empresas innovadoras. Pág. 25
Se emplea en el caso de producir gran cantidad de productos. Esta representa-

ción es una matriz cuadrada en la que tanto en filas como en columnas figuran
las diferentes operaciones del proceso productivo. En las casillas se indica el
número de veces que un producto circula desde la operación fila a la opera-
ción columna.
Implica una agrupación previa de actividades, cada par de actividades están

relacionadas de forma que en el recuadro correspondiente se indica la inten-
sidad de recorrido de una a otra, mostrándose el movimiento o tráfico. Los
totales parciales sirven de comprobación, ya que la intensidad de entrada de
una actividad u operación debe ser igual a la salidad, si no existe ningún tipo
de accon o sustracción en la misma.
Normalmente se incluyen los siguientes datos:

• Flujo de actividades
• Distancias (si se conocen)
• Numero de productos que efectúan el movimiento
Calculando la suma de los productos que entran o salen de una actividad se

obtienen los valores totales de productos por actividad, los valores totales de la
derecha corresponden a los productos que salen y los totales de abajo indican
los productos que entran por actividad.
de contenidos
113

seleccionadas
TEMA N.° 2: DISPOSICIÓN DE PLANTA: MODELOS MATEMÁTICOS DE DISPOSICIÓN
2.1 Disposición en Línea (por producto)
Consiste en reducir al mínimo, en cuanto a distancia y volumen por manejarse,Recordatorio Anotaciones
la totalidad de producto y mercancía que atraviesan en área de fabricación.

Si lo departamentos de disponen de forma tal que cada producto o grupo de
producto que circulan por los departamentos puedan moverse en línea recta
desde el comienzo hasta el fin de las operaciones, la distancia total del manejo
se acerca al mínimo. Para planificar la disposición según el método de línea
recta es posible seguir algunos pasos.
Además de los datos secuenciales en los cuales se basa el método espiral, se
determina el volumen relativo de cada uno de los productos o clases de pro-
ductos que pasan a través del área. Se determina el área requerida para cada
uno del departamento de procesamiento que ha de incluirse en el análisis.
En función del área total requerida, se establecen los contornos y las dimen-
siones provisionales del edificio, indicando el espacio para las columnas si es
necesario y las direcciones de las partes. Esa dirección del movimiento a lo
largo de una línea recta, puede representarse por una serie de líneas paralelas,
cada una de las cuales significa uno de los grupos de productos que fluye de
izquierda a derecha a través del edificio previsto o el área de producción.
Se establecen en forma progresiva las posiciones relativas de las líneas a través

del área, desde la línea del volumen máximo a la del mínimo. Esto no asegura
que las posiciones resulten adecuadas. Se superpone una representación en
forma e gráfico de barra de los departamentos de fabricación.
Conocida originalmente como cadena de montaje, organiza los elementos en

una línea de acuerdo con la secuencia de operaciones que hay que realizar
para llevar a cabo la elaboración de un producto concreto.
Este sistema permite reducir tiempos de fabricación, minimizar el trabajo en

curso y el manejo de materiales. Como contrapartidas se pueden citar la falta
de flexibilidad, la gran inversión requerida, la poca tolerancia a fallos del sis-
tema (la parada de una máquina puede parar toda la cadena) y la monotonía
del trabajo para los operarios2 .
Ejemplos : El embotellado de gaseosas, el montaje de automóviles y el enlatado

de conservas.
Figura 30. Distribución por producto o en línea

Fuente: Antonio Segura Marín – Layout Aplicación a un despacho de administración de fincas
- pág 16
2 ANTONIO SEGURA MARÍN – Layout Aplicación a un Despacho de Administración de Fincas - pág 16

ollo
nidos 114
nadas
2.1.1 Características
a. Toda la maquinaria y equipos necesarios para fabricar determinado
producto se agrupan en una misma zona y se ordenan de acuerdo con
torio Anotaciones el proceso de fabricación.
b. Se emplea principalmente en los casos en que exista una elevada de-
manda de uno ó varios productos más o menos normalizados.
2.1.2 Ventajas.
a. El trabajo se mueve siguiendo rutas mecánicas directas, lo que hace
que sean menores los retrasos en la fabricación.
b. Menos manipulación de materiales debido a que el recorrido a la labor
es más corto sobre una serie de máquinas sucesivas, contiguas ó pues-
tos de trabajo adyacentes.
c. Estrecha coordinación de la fabricación debido al orden definido de
las operaciones sobre máquinas contiguas. Menos probabilidades de
que se pierdan materiales o que se produzcan retrasos de fabricación.
d. Tiempo total de producción menor. Se evitan las demoras entre má-
quinas.
e. Menores cantidades de trabajo en curso, poca acumulación de mate-
riales en las diferentes operaciones y en el tránsito entre éstas.
f. Menor superficie de suelo ocupado por unidad de producto debido a
la concentración de la fabricación.
g. Cantidad limitada de inspección, quizá solamente una antes de que
el producto entre en la línea, otra después que salga de ella y poca
inspección entre ambos puntos.
h. Control de producción muy simplificado. El control visual reemplaza
a gran parte del trabajo de papeleo. Menos impresos y registros utili-
zados. La labor se comprueba a la entrada a la línea de producción y a
su salida. Pocas órdenes de trabajo, pocos boletos de inspección, pocas
órdenes de movimiento, etc. menos contabilidad y costos administra-
tivos más bajos.
i. Se obtiene una mejor utilización de la mano de obra debido a: que exis-
te mayor especialización del trabajo. Que es más fácil adiestrarlo. Que
se tiene mayor afluencia de mano de obra ya que se pueden emplear
trabajadores especializados y no especializados.
2.1.3 Desventajas.
a. Elevada inversión en máquinas debido a sus duplicidades en diversas
líneas de producción.
b. Menos flexibilidad en la ejecución del trabajo porque las tareas no
pueden asignarse a otras máquinas similares, como en la disposición
por proceso.
c. Menor pericia en los operarios. Cada uno aprende un trabajo en una
máquina determinada o en un puesto que a menudo consiste en má-
quinas automáticas que el operario sólo tiene que alimentar.
d. La inspección no es muy eficiente. Los inspectores regulan el trabajo
en una serie de máquinas diferentes y no se hacen muy expertos en la
labor de ninguna clase de ellas; que implica conocer su preparación,
las velocidades, las alimentaciones, los límites posibles de su trabajo,
etc. Sin embargo, puesto que las máquinas son preparadas para traba-
jar con operarios expertos en ésta labor, la inspección, aunque abarca
una serie de máquinas diferentes puede esperarse razonablemente
que sea tan eficiente como si abarcara solo una clase.
e. Los costos de fabricación pueden mostrar tendencia a ser más altos,
aunque los de mano de obra por unidad, quizás sean más bajos debido
a los gastos generales elevados en la línea de producción. Gastos espe-
cialmente altos por unidad cuando las líneas trabajan con poca carga
ó están ocasionalmente ociosas.
f. Peligro que se pare toda la línea de producción si una máquina sufre
de contenidos
115

seleccionadas
una avería. A menos de que haya varias máquinas de una misma clase:
son necesarias reservas de máquina de reemplazo o que se hagan re-
paraciones urgentes inmediatas para que el trabajo no se interrumpa.
2.2 Modelo de Disposición por Bloques

Consiste en que cada operación unitaria ejercida sobre la materia prima se en-
cierra en un rectángulo; cada rectángulo o bloque se coloca en forma continua
y se une con el anterior y el posterior por medio de flechas que indican tanto
la secuencia de las operaciones con la dirección de flujo.
La mayoría de las distribuciones de planta comprenden dos niveles, la distri-

bución por bloques; que hace referencia a la localización, forma y tamaño de
cada departamento y la distribución detallada; que se ocupa de la localización
de los equipos, estaciones de trabajo y áreas de almacenamiento dentro de
cada uno de los departamentos.
La distribución por bloques se relaciona con los macro flujos y la distribución

detallada con los micro flujos, para que la distribución de la instalación sea
completa y efectiva ambas deben ser evaluadas y desarrolladas cuidadosamen-
te3 .
2.2.1 Diagrama de bloques

Ahora que sabemos cómo deben localizarse los centros de trabajo en
nuestra distribución ideal, se puede utilizar el diagrama esquemático
ideal como una base para la elaboración de un diagrama de bloques don-
de las áreas físicas que requieren los centros de trabajo ocupan las mis-
mas localizaciones relativas.
Se pueden elaborar estimaciones de las áreas que requiere cada uno de

los centros de trabajo en base al número de máquinas que requiere cada
centro y el área de piso que requiere cada máquina. Es común que se
multipliquen las áreas de máquinas por un factor de 3 o 4 para obtener
una estimación o primera aproximación del área total requerida, inclu-
yendo espacio razonable para el operario, el almacenamiento de mate-
rias primas y los pasillos comunes.
El diagrama de bloques se elabora colocando las áreas estimadas en vez

de los pequeños círculos de la distribución esquemática ideal. Esto se
puede hacer al principio con formas de bloques (cuadros o rectángulos)
que representan el área requerida por cada centro de trabajo, para en-
contrar un arreglo que sea compatible con el patrón de flujos del diagra-
ma esquemático ideal y con los diversos requerimientos de tamaño de los
centros de trabajo.
Abajo vemos que los diagramas de flujo por bloques presentan gráfica-
mente un proceso o sistema utilizando cuadros y líneas interconectadas.
Son sencillos, pero excelentes cuando se busca explicar un proceso o se
pretende que tenga sentido.
Figura 31. Fuente: Administración de operaciones - Barry Render y Jay Heizer – pág. 207
3 Tompkins et al; 2010, Layout planning models and layout algorithms, cap 6; pág. 292.
ollo
nidos 116
nadas
2.2.2 Desarrollar un plano de bloques
Consiste en desarrollar el plano de bloques que satisfaga mejor los cri-
terios de rendimiento y los requisitos del área. La forma más elemental
torio Anotaciones de hacer esto es mediante el método de tanteos (ensayo-error). Como el
éxito depende de la habilidad del diseñador para detectar los patrones
contenidos en los datos, en este enfoque no garantiza la selección de la
mejor solución, o siquiera de una que se le aproxime. Sin embargo, si se
contempla con el uso de una computadora para evaluar las soluciones,
este enfoque se compara a menudo muy favorablemente con otras técni-
cas computarizadas más sofisticadas.
Solución. Un buen punto de partida son las clasificaciones de proximi-

dad de mayor valor numérico en la matriz de recorridos (digamos de 70
o más). Comenzando con el mayor número de recorridos y avanzando
en la lista hacia abajo, se podrá planear la localización de los departa-
mentos en la siguiente forma:
a. Departamento 3 y 6 cercanos entre sí.

b. Departamento 1 y 5 cercanos entre sí.
c. Departamento 1 y 6 cercanos entre sí.
d. Departamento 4 y 5 cercanos entre sí.
e. Los Departamentos 3 y 4 deberán quedarse en sus localizaciones
actuales, en virtud de las otras consideraciones.
Si al cabo de varios intentos no se logra satisfacer los cinco requisitos con

facilidad, agregar otros como por ejemplo los correpondientes a las inte-
racciones clasificadas por debajo de 70.
Figura 32. Fuente: Administración de las operaciones – Roberto Carro Paz

y Daniel Gonzalez Gomez – pág.18
El plano de bloques muestra una solución por tanteos (ensayos error).

Que satisface los cinco requisitos. Comenzamos manteniendo los depar-
tamentos 3 y 4 en sus localizaciones originales. Puesto que el primer re-
quisito es que los departamentos 1 y 6 estén juntos, para lo cual coloca-
mos el 1 en el espacio en que están inmediatamente a la izquierda del 6,
y así sucesivamente.
Cuando las localizaciones relativas ( posición que ocupa un centro de

relación con otros) constituye una preocupación primordial, como se
requiere para el manejo de materiales, manipulación de inventarios y
la comunicación resulten eficaces, pueden usarse el método de carga-
descarga para comparar distintos planos de bloques.
El puntaje total carga /descarga, o ld, lo calculamos multiplicando cada

carga por la distancia recorrida y sumando después los resultados de to-
das las cargas. En este caso, las cargas son tan sólo los números de la
matriz de recorrido. Cada carga transita entre dos centros (cada uno de
los cuales está representado por una fila y una columna de la matriz).
de contenidos
117

seleccionadas
La distancia (real euclidiana o rectilínea) entre ellas se calcula a partir
del plano de bloques sometido a evaluación. Por supuesto, no es nece-
sario que las cargas sean recorridos; cualquier medición numérica de la
proximidad relaciona con la distancia servirá para este propósito.
ollo
nidos 118
nadas
TEMA N.° 3: DISPOSICIÓN DE PLANTA / MODELOS MATEMÁTICOS DE DISPOSICIÓN
torio Anotaciones
3.1 Análisis de Proximidad
• Se refiere al recorrido del producto (pero no siempre el recorrido determina
la planta).
• El análisis de proximidad es un análisis sistémico que nos permite resolver e
integrar los servicios al recorrido de los productos.
• Para hacer esta integración se utiliza el diagrama de interrelaciones que es un
cuadro diagonal donde aparece las relaciones entre cada actividad.
3.1.1 Diagrama de relaciones entre departamentos

Con los datos obtenidos se elabora uno de los diagramas más importantes
del método SLP, por su capacidad para representar las relaciones entre
actividades; como el que se aprecia en la ilustración.
Figura 32. Estudio de planta procesadora de alimentos. Fuente : Cesar Julio Collazos Valencia/
Tesis maestria, Pag 42
Cuadro 10. Fuente: Capacidad y distribución física – Roberto Carro – p. 19

3.1.2 Diagrama de relaciones espaciales
En la figura 32, se representan estas relaciones en un diagrama espacial
que une los departamentos con líneas diferenciadas que simbolizan la
importancia del flujo entre ellos, según la evaluación de proximidad an-
teriormente realizada.
de contenidos
119

seleccionadas
Figura 33. Diagrama de relaciones espaciales. Fuente: Cesar Julio Collazos Valencia/ Tesis
maestria Estudio planta procesadora de alimentos. Pag. 43
En el cuadro 11 se presenta el cuadro-resumen para la evaluación de

proximidad, en concordancia con las convenciones utilizadas para el dia-
grama de relaciones espaciales.
Cuadro 11. Evaluación de proximidad. Fuente : Cesar Julio Collazos Valencia/ Tesis maestria
Estudio planta procesadora de alimentos. Pag 44
3.2 Modelo de Disposición Travel Charting

Da una visión inmediata de las trayectorias que se realizan durante un proceso
productivo. Aporta ideas sobre cómo mejorar métodos de trabajo y funciona-
miento de las operaciones; centrándose en repeticiones de trayectorias, trans-
portes de larga distancia, excesivo tiempo dedicado a ciertas operaciones, ins-
pecciones etc. Asociado al organigrama para demostrar proceso.
Este método puede utilizarse para toda disposición de planta en la cual las ca-
ollo
nidos 120
nadas
racterísticas del producto no admiten el establecimiento de línea de produc-
ción para productos individuales o tipos de productos. El procedimiento es el
siguiente:
torio Anotaciones
a. Se juntan datos concernientes a la magnitud y secuencia de las operaciones de

manejo, según clases o grupos de productos, de la misma manera que para el
método de línea recta.
b. Se prepara un disposición provisional, eligiendo un curso grama general apli-
cable a la extensión y contornos de la superficie disponible.
c. Se prepara una matriz distancia volumen en función de la disposición provi-
sional del producto.
d. Se determinan los movimientos críticos de la disposición provisional en la
matriz distancia volumen.
e. Puntos críticos suelen ser aquellos movimientos de un elevado valor distancia
volumen situados a una leve distancia de la diagonal de la planilla.
f. Se evalúan los movimientos críticos, esto implica una apreciación del efecto de
cambiar la ubicación de los departamentos que intervienen en los movimien-
tos críticos. Se trata de reducir el total de las sumas de renglones de la matriz
distancia volumen.
g. Se revisa la matriz distancia volumen y la disposición de la planta hasta que
toda corrección ulterior resulte insignificante e indeterminable, esas revisio-
nes pueden ser de dos tipos: corrección del curso grama básico intercambian-
do posiciones de áreas departamentales o nuevo diseño de los contornos de
la superficie.
Este método es una técnica de distribución donde el orden de las estaciones de

trabajo debemos considerar no sólo el proceso sino también el producto, para
de esa manera disponer las áreas individuales para obtener movimientos más
directos de materiales de un paso a otro.
El travel chart permite lograr:

• Probabilidad que un mismo operario maneje varias máquinas
• Prever corredores y/o salidas suficientemente anchos
• Prever la posibilidad de ampliación
• Reducir al mínimo el flujo de materiales
• Evitar los cuellos de botella
Este método se utiliza cuando las características del producto a elaborarse no

permite el establecimiento de líneas de producción.
de contenidos
121

seleccionadas
TEMA N.° 4: BALANCE DE LÍNEA
4.1 Producción Desequilibrada

Cuando la cantidad de trabajo en cada estación no es igual. Es un problema de
organización porque al realizar el trabajo de forma cruzada no todos se esfuer-
zan de la misma forma, si se los requiere en otra actividad los operarios pre-
fieren estar estacionados produciendo la falta de continuidad en el proceso.
Es un problema de proceso por que se generan paras innecesarias que afectan
a la continuidad del proceso.
Distribución de planta desequilibrada

Las características de una equívoca distribución de cargas se puede atribuir a
que la red de tuberías de servicio circula por la parte norte de la planta y para
abastecer a equipos de la parte sur se necesitan extensiones de tubería. Obser-
vándose lo siguiente:
• La mayoría de los equipos se concentran en la hilera de columnas norte de
la planta y parte de la presión se ejerce en la parte nororiental de la planta
cerca del área al vacío (área sin piso).
• El microfiltrador tangencial se encuentra en una mala ubicación, justo en el
centro de cuatro columnas, un área más indicada para un pasillo que para
soportar equipos pesados.
• Existen equipos muy pesados como las cámaras ambientales y los refrigerado-
res ubicados cerca al área vacía donde solían estar las escaleras de emergen-
cia, esto se presenta en la hilera sur de columnas al centro del plano.
• En la parte suroriental se ubica un mesón con 8 equipos cuya distancia entre
ellos es mínima, además el área se restringe por la pared que limita con el
área vacía dejando un reducido espacio de 80cm para maniobrar.
• Las mesas ocupan el área central entre columnas que, de acuerdo a las reglas
de ingeniería, debe disponerse para el pasillo central.
4.2 Balance de línea Elemental. Balance de Línea por estación de trabajo

4.2.1 Balanceo de la línea de ensamble
4.2.1.1 TABLA DE PRECEDENCIAS

Una vez determinados los elementos de trabajos y los tiempos de
desempeño para cada uno, se procederá a ordenarlos en forma
secuencial, para establecer la relación de precedencias, con el
objeto de definir que elementos deben ejecutarse antes de que
el siguiente pueda comenzar, los cuales se muestran a continua-
ción.
- Fábrica de papel absorbente/ tabla de precedencia del balance

de línea de producción
ollo
nidos 122
nadas
torio Anotaciones
Cuadro 12. Balance de línea de producción en fábrica de papel absorbente. Fuente: Keila Suzel -
Balance de línea de producción en una fábrica de papel absorbente. pag 78
4.2.1.2 MATRIZ DE SECUENCIAS

La clasificación anterior de los elementos de trabajo quedará
ordenada en la siguiente matriz de secuencias.
Cuadro Nº 13. Matriz de secuencias del balance de línea de producción- fábrica de papel absor-
bente. Fuente : Keila Suzel - Balance de línea de producción en una fábrica de papel absorbente
.pag 83
4.2.1.3 RED DE SECUENCIAS

La gráfica 13 muestra los 18 elementos de trabajo y refleja los
requerimientos de secuencia que se han determinado en base a
la importancia del procedimiento lógico-sistemático. Esto con el
fin de agrupar los elementos de trabajo para balancear adecua-
damente el proceso de producción.
de contenidos
123

seleccionadas
Figura 34. Red de secuencias del balance de línea de producción. Fuente : Keila Suzel - Balance
de línea de producción en una fábrica de papel absorbente, p.84
4.2.1.4 PONDERACIÓN DE TIEMPOS
Deben ordenarse los elementos de trabajo en forma decrecien-

te, considerando los tiempos de ejecución obtenidos en la red
de secuencias, como se muestra en el cuadro.
Cuadro 14. Ponderación de tiempos del balance de línea de producción. Fuente : Keila Suzel -
Balance de línea de producción en una fábrica de papel absorbente, p. 85
4.2.1.5 T
ÉCNICA ORDENADORA DE POSICIONES PONDERADAS
(TOPP)
El orden descendente de las ponderaciones obtenidas en el cua-

dro anterior, permitirá determinar el número de operaciones y
personas que requiere el proceso de producción como se mues-
tra en siguiente cuadro.
ollo
nidos 124
nadas
torio Anotaciones
Cuadro 15. Técnica ordenadora de posiciones ponderadas. Fuente : Keila Suzel - Balance de línea
de producción en una fábrica de papel absorbente, p.86
4.2.1.6 DETERMINACIÓN DE LAS ACTIVIDADES

El cuadro 11, agrupa los elementos de trabajo para cubrir el
tiempo de ciclo que es el elemento de trabajo con mayor tiempo
de ejecución, y que además permite determinar la eficiencia de
producción y el tiempo ocioso que se considera pérdida para la
empresa.
Cuadro 16. Determinación de operaciones y tiempo ocioso. Fuente: Keila Suzel -

Balance de línea de producción en una fábrica de papel absorbente, pag. 87
4.2.1.7 TIEMPO OCIOSO

Es el tiempo que se determina de la diferencia del tiempo de
ciclo y de la sumatoria del tiempo de los elementos de trabajo
que intervienen en una estación de trabajo.
Tiempo total del ciclo (4 x 32.83) 131.32

Tiempo de las operaciones 128.68
Tiempo de ocio 2.64
Luego de realizados los cálculos para determinar el tiempo de

ocio de la línea de producción 3, dio como resultado un total de
2.64 minutos.
4.2.1.8 EFICIENCIA DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN

La eficiencia de la producción se determina de la sumatoria de
los elementos de trabajo entre la multiplicación del número de
estaciones y el tiempo de ciclo, como se muestra a continuación.
La eficiencia de producción calculada para la línea 3 con un
total de 4 estaciones de trabajo y un tiempo de ciclo de 32.83
minutos, (dado en función
de contenidos
125

seleccionadas
Eficiencia de la línea = ∑ ti
(n) (tc)
Eficiencia de la línea = 128.68

(4) (32.83)
Eficiencia de la línea = 0.979 = 98% de eficiencia del elemento

de trabajo de mayor duración), es de 98%, lo que indica que
solamente existe un tiempo de ocio del 2%.
4.2.1.9 NÚMERO DE OPERARIOS

Generalmente el número de operarios necesarios para una línea
de producción se determina en base a la cantidad de estaciones
de trabajo, ( 1 por estación de trabajo), pero realmente eso de-
penderá de la clase de actividad que se ejecute siendo necesario
en algunos casos más de un trabajador.
Por lo que para el balance de línea de producción elaborado,

se ha determinado tomando en consideración las observaciones
realizadas en el estudio de tiempos, que es necesario más de un
trabajador en algunas estaciones de trabajo calculadas, debido al
número de elementos de trabajo que la integran y que en algu-
nos casos éstos deben de realizarse de manera simultánea, con-
siderándose necesario el siguiente número de operarios para las
cuatro estaciones de trabajo en cada grupo de trabajo.
• Estación de trabajo A 3 trabajadores

• Estación de trabajo B 2 trabajadores
• Estación de trabajo C y D 2 trabajadores
TOTAL : 7 trabajadores
4.2.2 Balance de línea por estación de trabajo

El balanceo de líneas se realiza comúnmente para minimizar el desequi-
librio entre máquinas y personal al mismo tiempo que se cumple con la
producción requerida de la línea.
Con el fin de producir a una tasa especificada, la administración debe
conocer las herramientas, el equipo y los métodos de trabajo empleados.
Después debe determinar los requerimientos de tiempo para cada tarea
de ensamble (por ejemplo, taladrar un agujero, apretar una tuerca o pin-
tar con aerosol una parte).
La administración también necesita conocer la relación de precedencia
entre las actividades es decir, la secuencia en que deben realizarse las
diferentes tareas.
En el ejemplo se muestra cómo convertir estos datos de las tareas en un
diagrama de precedencia.
ollo
nidos 126
nadas
torio Anotaciones
Figura 35. Línea de ensamblaje de hamburguesas de Mc Donalds. Fuente: Administración de

operaciones - Barry Render y Jay Heizer – pág. 366
Desarrollo de un diagrama de precedencia para una línea de ensamble

Boeing desea desarrollar un diagrama de precedencia para un compo-
nente del ala electrostática que el ejemplo requiere un tiempo de ensam-
ble total de 66 minutos.
Método: El personal resume las tareas, los tiempos de ensamble, y los
requerimientos de secuencia para el componente en la tabla 07.
Tabla 7. Datos de procedencia para un componente de ala. Fuente: Administración de operacio-

nes - Barry Render y Jay Heizer – pág. 369
Solución: En la figura se muestra el diagrama de precedencia.

de contenidos
127

seleccionadas
Figura 36. Diagrama de precedencia. Fuente: Administración de operaciones -

Barry Render y Jay Heizer – pág. 369
Razonamiento. El diagrama ayuda a estructurar una línea de ensamble

y las estaciones de trabajo y facilita la visualización de la secuencia de
tareas.
Ejercicio de aprendizaje. Si la tarea D tiene una segunda tarea preceden-

te (C), ¿cómo cambiaría la figura 9.13? [Respuesta: También habría una
flecha apuntando de C a D].
Problemas relacionados. 9.12a, 9.14a, 9.15a, 9.16a, 9.19a
Una vez construida la gráfica de precedencia que resume las secuencias

y los tiempos de ejecución, pasamos a la etapa de agrupar las tareas en
estaciones de trabajo para lograr la tasa de producción especificada. Este
proceso implica tres pasos:
a. Tomar las unidades requeridas (demanda o tasa de producción) por

día y dividir entre el tiempo productivo disponible por día (en minu-
tos o segundos). Esta operación nos proporciona lo que se denomina
tiempo del ciclo4, a saber, el tiempo máximo permitido en cada esta-
ción de trabajo si debe lograrse la tasa de producción:
Tiempo del ciclo = Tiempo de producción disponible por día

Unidades requeridas por día
Tiempo del ciclo

Tiempo máximo que está disponible un producto en cada estación de
trabajo.
Tiempo más largo para De las tareas disponibles, elegir la que tenga
1
una tarea (operación) el tiempo más grande (más largo).
Más tareas subsecuentes De las tareas disponibles, elegir la que tenga
2
el mayor número de tareas subsecuentes.
4 El tiempo del ciclo es el tiempo real que se invierte para completar un paso de la tarea o del proceso. Algunos pasos
del proceso pueden ser necesarios para completar el producto. El tiempo takt, que se analizó anteriormente, está deter-
minado por el cliente y es la velocidad a la cual deben producirse las unidades terminadas para satisfacer la demanda
del cliente.
ollo
nidos 128
nadas
Ponderación de la posi- De las tareas disponibles, elegir la tarea cuya

ción suma de tiempos para las tareas subsecuen-
tes sea la mayor. (En el ejemplo 4 veremos
torio Anotaciones que la ponderación de la posición de la ta-
3
rea C = 5(C) + 3(F) + 7(G) + 3(I) = 18, mien-
tras que la ponderación de la posición de la
tarea D = 4(D) + 3(F) + 7(G) + 3(I) = 17; por
lo tanto, C debe elegirse primero).
Tiempo más corto para De las tareas disponibles, elegir la que tenga
4
una tarea (operaciones) el tiempo más corto.
Menor número de tareas De las tareas disponibles, elegir la que tenga
5
subsecuentes el menor número de subsecuentes tareas.
Tiempo del ciclo. Fuente: - Barry Render y Jay Heizer – Principios de
administración de operaciones - pág. 368
b. Calcular el número mínimo teórico de estaciones de trabajo. Éste es

el tiempo total de duración de las tareas (el tiempo que lleva hacer el
producto) dividido entre el tiempo del ciclo. Las fracciones se redon-
dean hacia arriba al siguiente número entero:
n
Número mínimo de estaciones de trabajo ∑ Tiempo para la tarea i
i=1 Tiempo del ciclo
donde n es el número de tareas de ensamble.
c. Balancear la línea asignando tareas de ensamble específicas a cada esta-

ción de trabajo. Un balanceo eficiente permite completar el ensamble
requerido, seguir la secuencia especificada, y mantener al mínimo el
tiempo muerto en cada estación de trabajo. Un procedimiento formal
para hacer esto es el siguiente:
• Identificar una lista maestra de tareas.

• Eliminar las tareas que se han asignado.
• Eliminar las tareas cuya relación de precedencia no ha sido satisfecha.
• Eliminar las tareas para las que el tiempo disponible en la estación de
trabajo es inadecuado.
• Usar una de las técnicas “heurísticas” de balanceo de líneas descritas
en la tabla 9.4.
Las cinco posibilidades son
(1) tiempo más largo para una tarea;
(2) más tareas subsecuentes;
(3) ponderación de la posición;
(4) tiempo más corto para una tarea, y
(5) menor número de tareas subsecuentes.
Quizá el lector desee probar algunas de estas técnicas heurísticas para ver
cuál genera la “mejor” solución es decir, el menor número de estaciones
de trabajo y la mayor eficiencia. Sin embargo, recuerde que aunque las
técnicas heurísticas proporcionan soluciones, no garantizan una solución
óptima.
Heurística
Resolución de problemas usando procedimientos y reglas en vez de opti-
mización matemática.
de contenidos
129

seleccionadas
Asignación de personal y balanceo de células de trabajo
Una vez que la célula de trabajo tiene el equipo apropiado en la secuen-
cia adecuada, la tarea siguiente es asignar personal y balancear la célula.
En una célula de trabajo, la producción eficiente requiere una asigna- Recordatorio Anotaciones
ción apropiada de personal.
Observe tanto en (a) como en (b) que la célula de trabajo en forma de

U puede reducir el movimiento de materiales y personal. La forma de U
también puede disminuir los requerimientos de espacio, mejorar la co-
municación, reducir el número de trabajadores, y facilitar la inspección.
Distribución actual trabajadores en pe- Distribución mejorada los trabajadores

queñas áreas cerradas. La producción no con capacitación cruzada pueden ayudar-
aumentará sin un tercer trabajador. se entre sí. Es posible agregar un tercer
trabajador cuando se requiera aumentar
la producción.
Distribución actual las líneas rectas difi- Distribución mejorada en forma de U, los
cultan el balanceo de las tareas porque trabajadores tienen mejor acceso.
quizá el trabajo no se pueda dividir equi- Los cuatro trabajadores con capacitación
tativamente. cruzada se redujeron a tres.
Figura 37. Administración de operaciones. Fuente: - Barry Render y Jay Heizer – Principios de
administración de operaciones - pág. 362
La célula de trabajo en forma de U puede reducir el movimiento de ma-

teriales y personal. La forma de U también puede disminuir los reque-
rimientos de espacio, mejorar la comunicación, reducir el número de
trabajadores y facilitar la inspección.
Lo anterior implica dos pasos. Primero, determinar el tiempo takt,5 que

es el paso (frecuencia) de unidades de producción necesario para satisfa-
cer los pedidos del cliente:
Tiempo takt = Tiempo de trabajo disponible total / Unidades requeridas.
Segundo, determinar el número de operadores requeridos. Esto implica

dividir el tiempo de operación total necesario en la célula de trabajo en-
tre el tiempo takt:
Trabajadores requeridos = Tiempo de operación total requerido / Tiem-
po takt
ollo
nidos 130
nadas
El ejemplo 1. considera estos dos pasos cuando se asigna personal a las
células de trabajo.
torio Anotaciones Ejemplo 2. La compañía de Stephen Hall, en Dayton, fabrica espejos para
automóvil. Su cliente más importante es la planta cercana de Honda, que
espera la entrega de 600 espejos diarios y la célula de trabajo que produ-
ce los espejos está programada para 8 horas. Hall quiere determinar el
tiempo takt y el número de trabajadores requeridos.
Método. Hall utiliza las ecuaciones (9-2) y (9-3) y desarrolla una gráfica
de balance del trabajo para ayudar a determinar el tiempo de cada opera-
ción realizada en la célula de trabajo, así como el tiempo total.
Solución. Tiempo takt = (8 horas _ 60 minutos)/600 unidades = 480/600

= .8 minutos = 48 segundos Por lo tanto, el requerimiento del cliente es
de un espejo cada 48 segundos.
La gráfica de balance del trabajo de la figura 9.11 muestra que se nece-
sitan cinco operaciones, para totalizar un tiempo de operación de 140
segundos:
Trabajador es requeridos = Tiempo de operación tota l requerido/Tiem-
po takt
= (50+ 4 5 +1 0+ 2 0 1 5 4 8
=140 48 2 91
Operaciones. Fuente: - Barry Render y Jay Heizer – Principios de administración

de operaciones - pág. 363
Razonamiento. Para producir una unidad cada 48 segundos se requerirá
de 2.91 personas. Con tres operadores esta célula de trabajo estará pro-
duciendo una unidad cada 46.47 segundos (140 segundos/ 3 empleados
= 46.67) y 617 unidades por día (480 minutos disponibles _ 60 segun-
dos)/46.67 segundos por cada unidad = 617).
Ejercicio de aprendizaje. Si el tiempo de pruebas se amplía a 20 segundos,
¿cuál es el requerimiento de personal? [Respuesta: 3.125 empleados].
Problema relacionado.
Una gráfica de balance del trabajo (como la del ejemplo 2) también es va-
liosa para evaluar los tiempos de operación en células de trabajo. Se debe
dar cierta consideración para determinar la operación cuello de botella.
Las operaciones cuello de botella pueden restringir el flujo a través de la
célula. El desequilibrio en una célula de trabajo casi nunca es un proble-
ma si la operación se realiza manualmente, ya que los miembros de las
células son, por definición, parte de un equipo con capacitación cruzada.
En consecuencia, las muchas ventajas de las células de trabajo suelen su-
perar los modestos problemas de desequilibrio que se presentan dentro
de una célula. Sin embargo, si el desequilibrio representa una restricción
a la maquinaria, entonces puede ser necesario efectuar un ajuste en la
maquinaria, el proceso o las operaciones. En tales situaciones, puede ser-
de contenidos
131

seleccionadas
nos útil el análisis tradicional para el balanceo de líneas de ensamble, que
es el tema central de la próxima sección.
En muchos arreglos, sin células y sin capacitación cruzada, si una ope-
ración se detiene por cualquier razón (lectura de un esquema, tomar Recordatorio Anotaciones
una herramienta, mantenimiento de la maquinaria, etc.), todo el flujo

se detiene. En tales casos se prefiere las células de operadores múltiples.
El éxito de las células de trabajo no se limita a la manufactura. Hallmark
de Kansas City, que cuenta con más de la mitad del mercado de las tar-
jetas de felicitación en Estados Unidos, y produce unas 40,000 tarjetas
diferentes, ha modificado sus oficinas dentro de un diseño celular. En
el pasado, sus 700 profesionales creativos se tomarían hasta 2 años para
desarrollar una nueva tarjeta. La decisión de Hallmark de crear células
de trabajo compuestas por artistas, escritores, litógrafos, mercadólogos y
contadores, todos ubicados en la misma área, ha dado como resultado la
preparación de tarjetas en una fracción del tiempo que se requería con
la distribución antigua. Las células de trabajo también han generado un
desempeño más alto y un mejor servicio en el proceso de donación de
sangre de la Cruz Roja de Estados Unidos. Existen programas de cóm-
puto comerciales, como ProPlanner y Factory Flow, para ayudar a los ad-
ministradores en su cambio a las células de trabajo. Comúnmente, estos
programas requieren información que incluye dibujos de la distribución
en AutoCAD; datos de las rutas de las partes; y costos, tiempos y velocida-
des de los sistemas implementados para el manejo de materiales.
Centro de trabajo
Célula de trabajo Fábrica enfocada
enfocado
Una célula de traba- Un centro de trabajo Una fábrica enfocada
jo es un arreglo tem- enfocado es un arreglo es una instalación per-
poral de máquinas y permanente de máqui- manente para fabricar
personal orientado al nas y personal orien- un producto o un com-
producto en una insta- tado al producto en ponente en una insta-
lación ordinariamente una instalación ordina- lación orientada al pro-
orientada al proceso. riamente orientada al ducto. Muchas fábricas
proceso. enfocadas actuales se
construyeron original-
mente como parte de
una instalación orien-
tada al proceso.
Ejemplo: Un taller de Ejemplo: La manufac- Ejemplo: Una planta
trabajo con maquina- tura de ménsulas para productora de meca-
ria y personal reorde- tuberías en un astille- nismos para ventanillas
nados para producir ro. de automóviles. 300
paneles de control úni-
cos.
Fuente: - Barry Render y Jay Heizer – Principios de administración
de operaciones - pág. 364
También han generado un desempeño más alto y un mejor servicio en el
proceso de donación de sangre de la Cruz Roja de Estados Unidos.
Existen programas de cómputo comerciales, como ProPlanner y Factory
Flow, para ayudar a los administradores en su cambio a las células de tra-
bajo. Comúnmente, estos programas requieren información que incluye
dibujos de la distribución en Autocad; datos de las rutas de las partes;
y costos, tiempos y velocidades de los sistemas implementados para el
manejo de materiales.
ollo
nidos 132
Actividades Autoevaluación UNIDAD IV:
Diagrama
DISPOSICIÓN
Objetivos Inicio
DE PLANTA-BALANCE DE LÍNEA

nadas

seleccionadas
CÉLULAS DE TRABAJO EN ROWE FURNITURE CORP.

torio Anotaciones
Heizer, Jay & Render, Barry. (2009). Principios de administración de operaciones,

pp.362
Recordatorio y 365
Anotaciones
Por lo general, los consumidores de muebles desean una selección mucho más am-
plia de la que las salas de exposición pueden exhibir. Pero lo que en realidad quie-
ren es personalización estilos, telas y colores únicos. Y les molesta esperar meses
para obtenerlos. Con importaciones que llegan hasta el 50% del mercado estadou-
nidense de comedores y salas, la personalización de muebles es una oportunidad
para los fabricantes norteamericanos.
Rowe Furniture Corp., de Salem, Virginia, tomó ventaja de su oportunidad al crear

una red de cómputo en la cual los clientes pueden ordenar combinaciones per-
sonalizadas de estilos, fábricas y colores. Esta estrategia proporcionó los pedidos
para la personalización, pero el desafío real fue la forma en que el personal de
operaciones pudo construir rápidamente los muebles ordenados (en 10 días desde
el pedido hasta la entrega) sin aumentar el costo.
Primero, Rowe canceló su vieja línea de ensamble. Después formó células de trabajo
únicas, llamadas “fábricas enfocadas”, cada una de las cuales alberga equipos de tra-
bajadores con las habilidades necesarias engomadores, costureros, engrapadores y
rellenadores. En lugar de estar dispersos en la línea de ensamble, alrededor de tres
docenas de miembros de equipo se integraron en células de trabajo. Estas células
mejoraron la comunicación entre los miembros del equipo y con la administración.
Después siguió la capacitación cruzada; los engomadores comenzaron a entender

lo que necesitaban los engrapadores, y los rellenadores comprendieron las necesi-
dades de los costureros. Pronto, los miembros del equipo se dieron cuenta de que
podían resolver exitosamente los problemas diarios y comenzaron a desarrollar mé-
todos mejorados. Aún más, tanto los miembros del equipo como la administración
comenzaron a trabajar juntos para resolver problemas.
Las células de trabajo dieron como resultado una productividad récord. La planta
produce ahora un 5% más con el 10% menos de trabajadores, y el ausentismo se ha
reducido a la mitad. Además, la retroalimentación inmediata en la célula de trabajo
ha reducido la tasa de error hasta una décima del uno por ciento.
DE LAS LÍNEAS DE ENSAMBLE A LAS LÍNEAS DE DESENSAMBLE

Heizer, Jay & Render, Barry. (2009).” Principios de Administración de Operaciones.
Pág. 365
Han pasado casi 100 años desde que se desarrollaron las líneas de ensamble para
fabricar automóviles y ahora estamos desarrollando líneas de desensamble para
desarmarlos. La proliferación de cementerios para automóviles oxidados rinde tes-
timonio de la necesidad del desensamble automotriz. Pero esos cementerios han
comenzado a reducirse lentamente a medida que aprendemos el arte del desensam-
ble de automóviles. Las nuevas líneas de desensamble desarman tantas unidades
que el reciclaje constituye la industria número 16 en Estados Unidos. La motivación
para realizar el desensamble proviene de muchas fuentes, incluyendo las normas de
reciclaje a las que está sujeta la industria y un creciente interés del consumidor en
de contenidos
133

seleccionadas
comprar automóviles de acuerdo con qué tan “verdes”. Los nuevos diseños de au-
tomóviles han sido tradicionalmentepoco amigables con los recicladores, con poca
atención en el desensamble. Sin embargo, los fabricantes ahora diseñan de modo
que los materiales puedan reutilizarse en la siguiente generación de automóviles.
El Mercedes S-class de 2007 es un 95% reciclable y ya cumple con la norma estadou-

nidense para 2015. BMW tiene plantas de desensamble en Europa y Japón así como
centros de recuperación en Nueva York, Los Ángeles y Orlando. Una instalación
gigantesca de 200,000 pies cuadrados en Baltimore (llamada CARS) puede desen-
samblar hasta 30,000 vehículos al año.
En la “estación verde” inicial de CARS, herramientas especiales perforan los tan-
ques y drenan los fluidos, y la batería y el tanque de gasolina se retiran. Después,
sobre una banda semiautomatizada que incluye un sujetador de acero capaz de
volcar de un tirón un automóvil de 7,500 libras, se retiran las llantas, las puertas,
la cubierta y el cofre; luego siguen los elementos interiores; enseguida se quitan
las partes plásticas y se separan para su reciclaje; al final se recuperan los cristales y
los materiales interiores y del cofre. En cierto momento el chasis se prensa y vende
como material para minifundidoras que usan acero de desecho. Las líneas de des-
ensamble no son sencillas.
Algunos componentes, como las bolsas de aire, son peligrosas y difíciles de manejar.
A las partes reutilizables se les agregan códigos de barras y se registran en una base
de datos.
Diversos plásticos con códigos de color se pueden reciclar de distintas maneras para
volverlos a fundir y convertirlos en partes nuevas, como los colectores de admisión.
Después de haber retirado los motores, las transmisiones, radios y escapes, las par-
tes metálicas restantes de la línea de desensamble son más sencillas de manejar:
con trituradoras e imanes, se separan piezas de metal del tamaño de una pelota de
béisbol. Las líneas de ensamble arman automóviles, y las líneas de desensamble los
desarman.

de contenidos

seleccionadas
de contenidos
seleccionadas
ollo
nidos 134
Actividades Autoevaluación Diagrama
UNIDAD IV:Inicio
Objetivos
DISPOSICIÓN DE PLANTA-BALANCE DE LÍNEA

nadas
GLOSARIO DE LA UNIDAD IV
seleccionadas
torio Anotaciones
Diagrama de flujo O diagrama de procesos es la representación gráfica del algoritmo o

proceso. Se utiliza en disciplinas como programación, economía, procesos industriales
Recordatorio
yAnotaciones
psicología cognitiva.
Distribución Se refiere a la disposición física de los componentes y accesorios de un
sistema de procesos para que fluyan de mejor manera.
Estándar Que es lo más habitual o corriente, o que reúne las características comunes a la
mayoría: medida estándar. Se aplica al producto que ha sido fabricado en serie.
Método SLP (Planeacion Sistemática de la Distribucion en Planta) Este método fue de-
sarrollado por un especialista reconocido internacionalmente en materia de planeación
de fábricas, quién ha recopilado los distintos elementos utilizados por los Ingenieros
Industriales para preparar y sistematizar los proyectos de distribución.
Muestreo La técnica para la selección de una muestra a partir de una población. Al ele-
gir una muestra aleatoria se espera conseguir que sus propiedades sean extrapolables
a la población.
Operario Persona que se dedica a hacer un trabajo de tipo manual.
Planeamiento Es el proceso metódico diseñado para obtener un objetivo determinado.
En el sentido más universal, implica tener uno o varios objetivos a realizar junto con las
acciones requeridas para concluirse exitosamente.
Proceso Es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que, al interactuar,
transforman elementos de entrada y los convierten en resultados.

de contenidos
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD IV
seleccionadas
Carro, R. y González, D. (sin fecha). Administración de las operaciones.

Centro europeo de empresas innovadoras. (sin fecha). Manual de distribución en planta.
Collazos, C.(sin fecha). Estudio de planta procesadora de alimentos. Tesis de maestría.
Render, B. y Heizer, J. (sin fecha). Administración de operaciones.
Segura, A. (sin fecha). Layout aplicación a un despacho de administración de fincas.
Suzel, K. (sin fecha). Balance de línea de producción en una fábrica de papel absorbente.
Tompkins et al. (sin fecha). Layout planning models and layout algorithms. Cap. 6
de contenidos
135

seleccionadas
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD IV
s
1. El modelo de disposición Travel Chart proporciona lo siguiente:

a) La probabilidad que un mismo operario maneje varias máquinas
s b) Una visión tardia de la trayectoria de un producto.
c) Permite reducir al mínimo el flujo de materiales.
d) Un gráfico de coordenadas para disponer de los equipos de producción.
o Anotaciones
2. Establece una visión conjunta de los procesos correspondientes a diversos productos

corresponde a:
a) Cálculo de número de maquinarias
b) Tabla matricial
c) Diagrama de bloques
d) Diagrama multiproducto
3. ¿Qué determinan los valores recogidos por la tabla matricial a través de la intersec-
ción vertical y horizontal de operaciones?
a) La suma de los productos de operación.
b) La intensidad de tráfico por origen y destino.
c) La variedad de productos.
d) El equilibrio de flujo de materiales.
4. Las ventajas de una distribución en línea u orientada al producto, serían:

a) Tiempo total de producción menor. Se evitan las demoras entre máquinas.
b) La intensidad de tráfico por origen y destino.
c) Menos pericia en los operarios.
d) El trabajo se mueve siguiendo rutas mecánicas directas, lo que hace que sean me-
nores los retrasos en la fabricación.
5. La distribución en línea (por producto), consiste en reducir al mínimo, en cuanto

a …………… y …………... por manejarse, la totalidad de producto y mercancía que
atraviesan en área de fabricación.
a) Equipos - obreros
b) Distancia - volumen
c) Presupuesto - tiempo
d) Maquinas - superficie
6. El modelo de disposición por bloques consiste en que cada ……………….. unita-
ria se encierra en un rectángulo; uniendolos por medio de flechas que indican la
………………. de las operaciones.
a) Máquina - frecuencia
b) Materia - estación
c) Disposición - continuidad
d) Operación - secuencia
7. La producción desequilibrada es un problema de ………………….. porque al realizar

el trabajo de forma …………….. no todos los trabajadores se esfuerzan de la misma
forma.
a) Cultura – independiente
b) Organización – Cruzada
c) Equipos – automatizada
ollo
nidos 136
nadas
d) Equilibrio – planificada
8. Se realiza comúnmente para minimizar el desequilibrio entre máquinas y personal al

torio Anotaciones
mismo tiempo que se cumple con la producción requerida de la línea.
a) Producción equilibrada
b) Balance en línea por estación de trabajo
c) Ponderación de tiempos
d) Modelo Travel Charting
9. Una de las distribuciones por células de trabajo que se caracteriza por tener forma de
U, se explica porque:
a) Los cuatro trabajadores con capacitación cruzada se redujeron a tres.
b) La producción no aumentará sin un tercer trabajador.
c) Es posible agregar un tercer trabajador cuando se requiera aumentar la produc-
ción.
d) El trabajo no se pueda dividir entre los trabajadores equitativamente.
10. Según las caracteristicas del modelo Travel Chart, marque la alternativa incorrecta.
a) Se prepara un disposición provisional, eligiendo un curso grama general aplicable
a la extensión y contornos de la superficie disponible.
b) Se prepara una matriz distancia-volumen en función de la disposición provisional
del producto.
c) El trabajo se mueve siguiendo rutas mecánicas directas, lo que hace que sean me-
nores los retrasos en la fabricación.
d) Se determinan los movimientos críticos de la disposición provisional en la matriz
distancia-volumen.
ANEXODesarrollo
de contenidos
137

seleccionadas
ANEXO: CLAVES DE LAS AUTOEVALUACIONES

s
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD I AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD II

s
N.° Rpta. N.° Rpta.
1 C 1 E
2 E 2 E
o Anotaciones 3 B 3 A
4 C 4 B
5 E 5 E
6 E 6 E
7 D 7 A
8 D 8 C
9 C 9 B
10 D 10 C
11 A
12 D
13 C
14 A
15 E
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD III AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD IV
N.° Rpta. N.° Rpta.

1 A 1 C
2 D 2 D
3 D 3 D
4 C 4 A
5 B 5 B
6 D 6 D
7 C 7 B
8 B 8 B
9 A 9 A
10 D 10 C

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INGENIERÍA DE

César Armando Díaz Valladares

Autor: César Armando Díaz Valladares

Impreso en el Perú por Rebelars S.A.C.

Fondo editorial de la Universidad Continental

Todos los derechos reservados.

Esta publicación no puede ser reproducida, en todo ni en parte, ni registrada en o

TEMA N.º 2: Algunas formas de medir la productividad 16

LECTURA SELECCIONADA N.º 1 22

TEMA N.º 3: La Ingeniería de métodos 24

TEMA N.º 4: Diagrama de Procesos Menores 34

LECTURA SELECCIONADA N.º 2 38

CONTROL DE LECTURA N.° 1 39

UNIDAD II: MEDICIÓN DEL TRABAJO 45

LECTURA SELECCIONADA N.º 1 60

TEMA Nº 2: Calificación de la Actuación – Tiempo Estándar 63

LECTURA SELECCIONADA N.º 2 73

TAREA ACADÉMICA N.°1 74

UNIDAD III: MÉTODO DE LAS OBSERVACIONES INSTANTÁNEAS / DISPOSICIÓN DE PLANTA 79

TEMA N.º 2: Disposición de Planta: Generalidades 87

LECTURA SELECCIONADA N.º 1 92

TEMA N.º 3: Disposición de Planta: Planeamiento Sistemático para la Disposición de Planta 97

TEMA Nº 4: Disposición de Planta / Planeamiento Sistemático para la Disposición de Planta 103

ACTIVIDAD N.º 3 107

CONTROL DE LECTURA N.°2 107

UNIDAD IV: DISPOSICIÓN DE PLANTA – BALANCE DE LÍNEA 111

TEMA N.º 2: Disposición de Planta: Modelos matemáticos de disposición 115

TEMA N.º 3: Disposición de Planta / Modelos matemáticos de disposición 120

TEMA N.º 4: Balance de línea 123

LECTURA SELECCIONADA N.º 1 134

TAREA ACADÉMICA N.° 2 135

de métodos. con el propósito de mejorar los recursos que dispone y elevar la

Lecturas Glosario Bibliografía

• Aplica los conceptos fundamentales de competitividad y productividad para el

• Mide adecuadamente los tiempos relevantes de la labor productiva, administra-

• Determina estándares de producción, lo que permitirá planificar su

UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV

TIEMPO MÍNIMO DE ESTUDIO

UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV

Diagrama Objetivos Inicio Lecturas Glosario Bibliografía

Recordatorio ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES

CONOCIMIENTOS PROCEDIMIENTOS ACTITUDES

CONOCIMIENTOS PROCEDIMIENTOS ACTITUDES

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1.1 IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD

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1.2 LA PRODUCTIVIDAD DESDE EL PUNTO DE VISTA FILOSÓFICO

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• Aplica los conceptos fundamentales de competitividad y productividad para el

• Mide adecuadamente los tiempos relevantes de la labor productiva, administra-

• Determina estándares de producción, lo que permitirá planificar su

2.1.3 PRODUCTIVIDAD TOTAL

2.1.4 PRODUCTIVIDAD PARCIAL

2.1.5 ANÁLISIS DE LA PRODUCTIVIDAD

2.2.1 RELACIÓN ENTRE PRODUCCIÓN Y PRODUCTIVIDAD