Definición de sistemas

Guillermo Gómez Ceja lo define como: “Un conjunto de componentes destinados a lograr un objetivo
particular de acuerdo con un plan”.

Tipos de sistemas administrativos.

Dentro de la empresa existen diversos tipos de sistemas administrativos, a saber:

 Operacionales: Captan, procesan y reportan información de carácter repetitivo, con

pasos lógicos y periódicos; por ejemplo. En primera instancia se debe cortar la piel
para la fabricación de calzado, y posteriormente se la puede unir o pespuntar.
 Directivos: La información no sigue un procedimiento establecido de procesamiento o
selección; por ejemplo, optar por diferentes alternativas de información para llegar a la
mejor toma de decisiones.
 De control: Mecanismos utilizados para que un sistema funcione de acuerdo con los
objetivos deseados: por ejemplo, el presupuesto maestro que los contadores emplean
para establecer periódicamente comparaciones entre la erogación real y la
presupuestada.
 Informativos: Manejan datos y elaboran reportes que permiten tomar una decisión de
acuerdo con los objetivos establecidos; por ejemplo, las actividades que desarrolla el
departamento de sistemas como el control del sistema "red computacional - de una
empresa
 Características De Los Sistemas
Según Parsons, deben poseer los sistemas para poder ser llamados así: a saber:

1. Conseguir los fines y objetivos perseguidos.

2. Adaptarse al medio y a la situación dentro de la que han de desenvolverse.
3. Conservar su equilibrio interno.
4. Mantener su cohesión interna (permanecer integrados).

Por su parte, el concepto de sistema abierto implica que:

Existe un intercambio de energía e información entre el sistema y su entorno, lo cual significa

que se encuentran en permanente interacción con el medio.
Ese intercambio o interacción es de tal naturaleza que logra mantener alguna forma de
equilibrio continuo.
Las relaciones con el entorno son tales que admiten cambios y adaptaciones.

Representación de un sistema abierto

En principio es necesario considerar tres aspectos: entradas (inputs), operaciones y salidas
(outputs).

Materia prima Información Energía Producto terminado o servicios/ ideas.

Personas

Inputs Operaciones Outputs

 Entradas: Se consideran como tales el factor humano u otros recursos tales como ma-
teria prima, energía, etcétera.
 Operación: Involucra el proceso productivo o de transformación de la materia prima,
luego de lo cual comienza la tercera fase.
 Salidas: Son los resultados de lo que es transformado por el sistema. Asimismo, es
importante que este proceso cuente con "retroalimentación" o feedback, es decir,
monitorear si se efectúan correctamente todas las fases del proceso.
Diagnostico del sistema Organizacional

Según el enfoque de los sistemas abiertos, la organización puede ser diagnosticada desde tres
enfoques:

1. El nivel más alto abarca la organización como un todo e incluye el diseño de la com pañía y
los diversos mecanismos para reestructurar recursos tales como sistemas de
recompensas y medición y cultura organizacional.
2. El nivel siguiente, que involucra al grupo o departamento, incluye el diseño del gru po y
los diversos mecanismos para reestructurar las interacciones entre los miem bros, tales
como normas y estrategias de trabajo.
3. El nivel inferior considera el trabajo individual o el puesto en sí. Esto incluye las
maneras mediante las cuales se diseñan las tareas de acuerdo con los requerimien tos
del trabajo. Realmente se considera que la clave para realizar un buen diagnós tico
implica conocer cada nivel, y cómo cada uno de éstos afecta al otro.

Los valores del Desarrollo organizacional

 Brindar oportunidades para que las personas se desempeñen como seres humanos y no
como elemento de la producción.
 Brindar oportunidades para que cada miembro de la organización, así como esta, desarrollo
todo su potencial.
 Aumentar la eficiencia del organismo en función de todas sus metas.
 Crear un ambiente en el que sea posible encontrar trabajo estimulante que signifique un
reto.
 Proporcionar oportunidades a miembros de los organismos que influyen en la forma de
desempeñar el trabajo en la organización y en el medio.
 Tratar a cada ser humano como persona que tiene diversas necesidades, todas las cuales son
importantes para su trabajo y su vida.

Requisitos para alcanzar los objetivos del Desarrollo Organizacional:

1. Que sea un proceso dinámico, continuo y dialéctico.

2. Que sea un proceso de cambios planeados con base en los diagnósticos de la organización.
3. Se deben usar estrategias, instrumentos y métodos para optimizar la interacción en tre
personas y grupos.
4. Su objetivo es el constante mejoramiento y renovación de los sistemas abiertos de
comportamiento, para incrementar la salud, eficiencia y desarrollo tanto de la orga -
nización como de sus integrantes.

Modelo de Sistemas De Rensis Likert

Likert desarrolló un modelo de sistemas internos, en el cual se agrupan las dimensiones de la
organización humana de una empresa en tres amplias categorías de variables: causales, interventoras y
de resultado final, cuyas principales características son:

 Variables causales (VC): Estas variables determinan el curso del desarrollo de una
organización y los resultados logrados por ella. Consideran aspectos tales como la
estructura de la organización (organigrama), las políticas, decisiones, estrategias de
dirección y comercialización, así como las habilidades y comportamiento administrativos.
 Variables interventoras (VI): Estas variables reflejan el estado interno y la salud de la
organización. Incluyen la lealtad del personal, las motivaciones, actitudes, metas y
percepciones de éstos, así como su capacidad para establecer una adecuada comu -
nicación y toma de decisiones.
 Variables de resultado final (VRF): Éstas son variables dependientes que reflejan los
logros de la organización, tales como productividad, costos, pérdidas por desperdicio,
utilidades.

Se puede representar de la siguiente manera:

VRF=F (VC;VI)

Desarrollo Organizacional: Es el resultado de la evolución de una serie de técnicas de las

ciencias sociales, para facilitar que los miembros de la organización se adecuen a la
empresa, y al mismo tiempo, sus objetivos individuales sean tomados en cuenta por esta.
 Ciclo continúo de David Nadler; permite organizar mejor la información obtenida:

ón de la recolección de los datos entre consultor y alta dirección.

Recolección de la Análisis de la Retroalimentación Seguimiento

información información de los datos.

Planeación de la información recopilada.

Recopilación de la información:

En esta etapa se utilizan los siguientes instrumentos:

Cuestionarios.
Entrevistas.
Observación
Información documental (archivo)

Cuestionarios

Su contenido tiene por objeto descubrir hechos u opiniones y reunir datos objetivos y cuantificables.
Por ello, deben estar compuestos por preguntas que tienden a aclarar el objetivo que persigue el
diagnóstico.

Toda la información obtenida a través de cuestionarios debe ser complementada y verificada por
medio de otros instrumentos, tales como la entrevista directa. Los cuestionarios son un recurso
clásico que permite detectar los sentimientos, es decir aquello que está ubicado "debajo de la
superficie" y que no es fácil de descubrir.

Entrevista
Es común aplicar la entrevista a los participantes antes de un desarrollo de equipo o de reuniones
similares. El entrevistador es generalmente un consultor. El propósito de la entrevista es explorar las
maneras en que el grupo puede involucrar su eficiencia.
Las entrevistas descubren las opiniones y los sentimientos positivos y negativos sobre muchos
aspectos: claridad de las metas individuales y grupales, efecto del estilo adminis trativo y asuntos
personales jamás manifestados.
Las preguntas deben ayudar al entrevistado a expresar todo lo que existe en su mente sobre la
vida en la organización.

Observación

Esta herramienta sirve de base para corroborar la información recopilada.

Beneficios.

 No cuesta nada llevarla a cabo y se puede efectuar en el momento preciso y las oca-
siones que se requiera.
 Proporciona información del comportamiento "real", ya que no se circunscribe a reportes
portes de terceras personas sobre él.

Limitaciones
 Es costoso
 Es difícil codificar e interpretar la información recopilada.
 La mayoría de las veces, el tamaño de la muestra que se quiere observar es consi derada
inconsistente, ya que su tamaño varía.

Información documental (archivo)

Este es un apoyo inmediato para el consultor, ya que antes de emprender cualquier acción en la
empresa puede obtener información de manera rápida acerca de estadísticas (rotación, ausentismo,
índice de accidentes, estudios anteriores), organigramas y cuadros de procesos, lo que permite evitar
la duplicación de esfuerzos.

Análisis y retroalimentación

El análisis de la información obtenida mediante los cuatro métodos ya mencionados en es te

capítulo (entrevistas, cuestionarios, observación y documentación de archivo) se puede llevar a
cabo mediante dos grandes enfoques:
 Análisis cualitativo.
Análisis cuantitativo.

El primero es fácil de realizar, pero la ponderación de los datos es muy dificultosa. El segundo
provee información más segura, ya que puede ser medido y ponderado.

Entre las herramientas cualitativas se pueden considerar:

 Análisis de contenido: se utiliza para sumarizar datos u opiniones dentro de categorías

 significativas o relevantes. Permite ahorrar cientos de respuestas agrupándolas en temas o
tópicos relevantes que sintetizan las actitudes de un grupo, con respecto a un tema
determinado.
 Análisis de campo fuerza de Kurt Lewin: Dos fuerzas (+) y (-).
 Aquellas que propician o ayudan al proceso de cambio, conocidas como 'fuerzas
impulsoras (+).
 Aquellas que bloquean o impiden que el proceso de cambio se lleve a cabo, deno minadas
"fuerzas restrictivas" ya que restringen el proceso de cambio (-).

Fuerza para el cambio Fuerzas para mantener el

status quo
Necesidad sentida por la
organización. Burocracia (rigidez)

Crisis organizacional Teoría Z

Rotación Inercia organizacional

Obsolescencia de productos No sienten necesidad al cambio

Cambio en leyes Temor al cambio

Baja calidad y productividad

Cambio en materia prima

Impulsoras Restrictivas

Las fuerzas impulsoras son aquellos síntomas de salud que se presentan en la empre sa,
mientras que las fuerzas restrictivas son síntomas de enfermedad.

 Diagramas.

Se pueden elaborar diagramas para representar diversos comportamientos organizacionales. Ello es

especialmente útil cuando se desea trasladar información obtenida mediante observación a un
esquema más representativo, de manera que pueda ser fácilmente comprendida.
Ejemplo: es el "Sociograma o diagrama de Moreno", el cual no pierde actualidad, utilizado para
esquematizar la conformación sociológica de grupos informales

Por su parte, entre las populares herramientas cuantitativas se incluyen las siguientes:

Medias, desviaciones estándar v distribuciones de frecuencia:

Una manera económica de sumar los datos cuantitativos obtenidos en la investigación es

calcular una media y desviación estándar de cada concepto o variables medida, lo cual
representa el “score” promedio de personas que respondieron, así como la dispersión o
variabilidad de las respuestas, respectivamente.

Coeficientes de correlación: Se pueden considerar como tales las siguientes:

 Media
 Desviaciones estándar
 Distribuciones de frecuencia
 Histogramas